Gestão de Empregados Públicos Federais: Motivação no Exercício do Emprego Público na Petrobras Distribuidora S.A.

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TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – RELATÓRIO TÉCNICO

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Gestão de Empregados Públicos Federais: Motivação no Exercício

do Emprego Público na Petrobras Distribuidora S.A.

Paulo José Ribeiro de Paula – Pólo Volta Redonda

depaula.paulo@gmail.com – UFF/ICHS

Resumo

Este Relatório Técnico tem por objetivo identificar aspectos motivacionais de empregados públicos que atuam em empresa estatal mista do ramo de petróleo e gás, e ações para melhoria do ambiente organizacional. O relatório tem como base dados de relatórios institucionais da companhia e pesquisa bibliográfica existente sobre o tema. O estudo bibliográfico estrutura conceitos sobre motivação necessários à elaboração de um plano de ação para tratamento do problema organizacional central. No estudo verifica-se a necessidade de mudanças comportamentais nos empregados e na cultura da organização, além da necessidade de alterações em estilos de liderança para possibilitar a implementação do plano de ação proposto.

Palavras - chave : Motivação, Liderança, Empregado Público. 1 – Introdução

A Administração Pública atende a estrutura governamental através do Serviço Público, e a Gestão de Pessoas é um tema de constantes estudos para o seu desenvolvimento. "As práticas de gestão de pessoas criam capacidades organizacionais que levam à competitividade da organização" (OLIVEIRA, 2011, p.163). A sociedade exige das organizações públicas uma modernização nas suas estruturas de forma que estas exerçam com eficiência e transparência a sua função. Neste contexto, todos que estão inseridos nas funções públicas devem desenvolver seu trabalho buscando o seu melhor aproveitamento e em todo ambiente laboral deve haver uma motivação para a execução de tarefas e objetivos de uma empresa. Segundo Ulrich (2003, p.280) "Gestores de pessoas podem, devem e precisam descobrir formas de realizar os trâmites necessários e ao mesmo tempo se concentrar agressivamente no trabalho que aumenta a contribuição dos funcionários e transforma as organizações".

Este relatório apresenta uma abordagem voltada para a motivação de empregados públicos em uma empresa mista do ramo de petróleo e gás. O estudo busca identificar aspectos de motivação relacionadas às relações de trabalho, às políticas de gestão da companhia e aos estilos de liderança existentes na empresa, bem como possíveis abordagens motivadoras para atuação dos administradores públicos.

Observa-se numa visão generalista e do senso comum, que há na sociedade uma desconfiança sobre a produtividade dos servidores e empregados da estrutura pública. Desta forma é necessário ao administrador público aprofundar-se no tema sobre gestão

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2 de pessoas e entender as teorias de motivação para implementar mudanças comportamentais e culturais quando necessárias, para que o serviço público seja eficiente e altere este cenário de desconfiança. "Quem valoriza pessoas (cidadãos) são pessoas (servidores públicos) que deverão ser valorizadas também" (OLIVEIRA, 2011, p.37).

Através do uso da literatura, é realizada uma revisão sobre motivação e estilos de liderança que possibilite a proposição de um plano de ação para desenvolver uma maior valorização destes empregados públicos e proporcionar uma visualização de ações possíveis para a resolução dos problemas organizacionais da empresa.

2 – Apresentação do Caso

A Gestão de Pessoas tem se desenvolvido ao longo da história da Administração e as relações interpessoais e de trabalho se tornado cada vez mais complexas. No campo da Administração Pública, as particularidades relacionadas à motivação dos servidores e empregados públicos fazem com que haja uma diferenciação em relação ao setor privado, tornando a missão dos gestores nestas organizações uma tarefa muito desafiadora.

A Petrobras Distribuidora S.A., empresa de sociedade de economia mista, é caracterizada como uma das maiores empresas do ramo de distribuição de combustíveis. Caracteriza-se como uma empresa de grande porte, cujo lucro líquido anual resulta em torno de 1 bilhão de reais. (Relatório Anual RH 2014 da Petrobras Distribuidora S.A., p.5).

Em relação aos recursos humanos, possui como seu efetivo 4080 empregados próprios, com 77% destes do sexo masculino e 23% do sexo feminino, 38% com escolaridade de nível superior e 62% com escolaridade de nível médio. Em relação ao tempo de companhia, 1270 empregados possuem de 0 a 5 anos na empresa, porém a faixa etária com maior número de empregados é a de 51 a 55 anos, 617 empregados. (Relatório Anual RH 2014 da Petrobras Distribuidora S.A., p.7).

Destacam-se algumasações de redução de custeio, efetuadas pela GRH (Gerência de Recursos Humanos), realizadas recentemente e que farão parte do escopo deste estudo: Em 2014, a companhia realizou um PIDV – Programa de Incentivo ao Desligamento Voluntário, cuja a adesão foi de 644 empregados que possuíam elegibilidade por tempo de serviço e por idade (mínimo de 55 anos). Através desta ação, a companhia realizou uma reposição em seus quadros, com a admissão de 344 novos empregados, permitindo assim que a empresa conseguisse um resultado de economia em torno de 80 milhões de reais neste ano. (Relatório Anual RH 2014 da Petrobras Distribuidora S.A., p.14).

Em relação às Lideranças, seu quadro gerencial a companhia realizou programas de T&D (Treinamento e Desenvolvimento) com foco em gestão de pessoas, gestão de negócios e gestão de processos. Para a Força de Trabalho também foram disponibilizados treinamentos em EAD (Ensino a Distância) para aperfeiçoamento das equipes, minimizando custos com treinamentos presenciais e padronizando conteúdos de aprendizagem.

No ano de 2014, a companhia concedeu benefícios educacionais a 2.530 dependentes de 1.717 empregados, além de aperfeiçoar programas de auxílio farmácia, auxilio alimentação, auxílio acompanhante e assistência médica. (Relatório Anual RH 2014 da Petrobras Distribuidora S.A., p.28).

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3 Na tabela 1 e gráfico 1, pode-se verificar informações sobre a evolução dos indicadores de Gestão de Pessoal, para conhecimento do histórico dos últimos 3 anos:

Tabela 1: Efetivo 2012 2013 2014 Número de empregados 4452 4421 4080 Mulheres (%) 23% 23% 23% Homens (%) 77% 77% 77% Nível Médio 68% 67% 62% Nível Superior 32% 33% 38% Ingressos 94 78 344 Desligamentos 109 126 644 Idade Média 45,4 46,1 43,7

Tempo Médio de Companhia 16,1 16,8 14,2

Fonte: Relatório Anual RH 2014 Petrobras Distribuidora S.A.

Gráfico 1: Custo de Pessoal

Anualmente, também é realizada pela Gerência de Recursos Humanos, uma Pesquisa de Ambiência Organizacional, com o objetivo de mensurar o ISE (Índice de Satisfação do Empregado), um resultado consolidado (Tabela 2), conforme os dados a seguir :

Tabela 2:Ambiência Organizacional - ISE (Índice de Satisfação do Empregado)

Índice de Satisfação 2010 2011 2012 2013 2014

ISE 78% 79% 77% 79% 78%

Tomando-se como exemplo o ano de 2014, 78 % é o resultado de um questionário aplicado a todos os empregados da empresa e que possui estratificações em fatores de clima organizacional, calculando-se o índice de satisfação pela soma dos percentuais dos conceitos 3 (não discordo nem concordo), 4 (concordo em grande parte) e 5 (concordo totalmente), conforme se observa abaixo (Quadro 1).

0 500 1000 1500 2012 2013 2014 Custo de Pessoal milhões de reais

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Quadro 1: Ambiência Organizacional 2014 – Resultados por Fatores

Distribuição de Freqüência dos Fatores de CLIMA ORGANIZACIONAL- BASE DE VOLTA REDONDA

FATORES Abst. Discordo totalmente (1) Discordo em grande parte (2) Não discordo nem concordo (3) Concordo em grande parte (4) Concordo totalmente (5)

Relação com o Trabalho

0% 4% 5% 8% 25% 58% Benefícios 2% 7% 7% 10% 57% 17% Remuneração 0% 0% 17% 8% 42% 33% Espírito de Equipe 0% 1% 13% 0% 53% 33% Reconhecimento e Recompensa 0% 4% 10% 3% 43% 40% Segurança,Meio Ambiente e Saúde 3% 10% 7% 0% 47% 33% Liderança 0% 0% 3% 0% 53% 44% Comunicação 3% 0% 7% 0% 63% 27% Treinamento e Desenvolvimento 0% 0% 6% 10% 57% 27% Perspectiva de Carreira 0% 4% 13% 8% 58% 17% Clima organizacional - Resultado 0% 3% 9% 5% 50% 33%

Fonte: Relatório Anual RH 2014 - Resultado Filial Volta Redonda- Petrobras Distribuidora S.A. Note-se que a Tabela 2 representa o resultado consolidado em toda a companhia (78 %) e o Quadro 1 representa o resultado interno de uma filial. Ao verificar o ISE da filial verifica-se que no ano de 2014 foi acima da média da empresa (88%).

Considerando que o autor deste relatório exerceu a posição de gestor na Petrobras Distribuidora, filial Volta Redonda, à época da realização desta pesquisa de ambiência, identificou-se uma situação problema para este relatório, uma vez que existe um resultado de ambiência organizacional do relatório institucional da Gerência de Recursos Humanos que não evolui, e concomitantemente constata-se, verificando-se no resultado interno de uma filial da companhia (Quadro 1), que embora tenha sido uma avaliação acima da média da empresa como um todo, na análise de fatores de ambiência organizacional os índices de rejeição mais significativos foram em Benefícios (14%), Remuneração (17%), Espírito de Equipe (14%), Reconhecimento e Recompensa (14%), Segurança , Meio Ambiente e Saúde (17%) e Perspectiva de Carreira (17%), ou seja, fatores que incidem diretamente na motivação do empregado. Ao compararmos o resultado da filial com a média da companhia podemos notar que há índices de rejeição maiores em outras unidades que fazem com que a média "nacional" seja menor que a da filial Volta Redonda

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5 . Portanto, este resultado representa uma possibilidade de estudo de melhoria para o ambiente motivacional da companhia.

Neste sentido, necessitamos compreender inicialmente as teorias de motivação existentes e no contraponto os fatores que possam ser entraves para uma boa gestão de pessoas no âmbito desta companhia, analisando algumas possíveis causas de impacto negativo na motivação das equipes, como por exemplo, gestão com constantes e crescentes intervenções políticas, rotatividade de lideranças no nível estratégico e tático, líderes com baixa qualificação, baixa valorização profissional e pouco desenvolvimento gerencial, além de uma gestão de recursos humanos pouco inovadora.

Quanto às intervenções políticas, o momento histórico da companhia é muito delicado, no qual percebe-se que indicações políticas para composição de cargos estratégicos se tornaram nocivas aos negócios da estatal, se desdobrando em desconfiança e falta de credibilidade dos empregados em suas lideranças de alto escalão. Atualmente a empresa é destaque em todos os meios de comunicação, com denúncias e suspeições de corrupção de dirigentes e gestores da organização.

A rotatividade constante de lideranças também influi no sentido de guiar as equipes em seus objetivos, causando perda de percepção dos empregados quanto às suas missões e seus papéis na organização.

Líderes com baixa qualificação são designados para liderar equipes sem processo de seleção ou avaliação criteriosa, sendo indicados por chefes, por critérios de afinidade e lealdade, assim como ocorre no alto escalão. Existem gerentes na companhia cuja formação acadêmica não é de Administração e nem tem correlação alguma com gestão. Esta situação causa desmotivação aos empregados devido à falta de competências e habilidades gerenciais de alguns líderes, principalmente nas unidades operacionais da empresa.

Gestão de Recursos Humanos com pouca inovação refere-se à utilização de técnicas motivacionais usuais, baseada simplesmente em concessões de benefícios em acordos coletivos sindicais, sem utilizar-se de premiações ou reconhecimentos que valorizem a atuação do profissional ao longo do ano.

Portanto, o problema a ser resolvido é estabelecer um plano de ação de melhorias na motivação dos empregados da Petrobras Distribuidora, uma vez que, apesar da existência de diversos benefícios em seu escopo remuneratório, torna-se necessário identificar ações motivacionais, diante dos aspectos que foram observados nos dados do relatório institucional e na observação dos dados de índices de rejeição apresentados nos resultados internos da pesquisa de ambiência organizacional. Temos de um lado a companhia, que necessita reduzir custos e buscar uma recuperação econômica e do outro os empregados com suas necessidades e motivações para a manutenção de seu emprego, conquistado através de concurso público.

É necessária a resolução do problema de como motivar os empregados, e este relatório tem por objetivo elaborar estratégias para minimização das situações desfavoráveis, confrontando esta realidade com a base teórica acerca deste assunto. 3 – Referencial Teórico

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6 A gestão de pessoas com enfoque motivacional é um tema com grande diversidade de estudos e que pode subsidiar este relatório no sentido de elaborarmos ações para solucionar o tema proposto. Para tanto, faz-se necessário realizar uma revisão da literatura sobre conceitos de administração pública, gestão de pessoas no setor público, teorias motivacionais e estilos de liderança.

3.1 - Administração Pública

Granjeiro (2002, p.23), define a Administração Pública como “o conjunto de órgãos e entidades destinados a satisfazer, de forma regular e contínua, as necessidades sociais nos termos da lei”. De acordo com o disposto no caput do Art. 37 da Constituição Federal de 1988, os princípios básicos da Administração Pública são a Legalidade, a Moralidade, a Impessoalidade, a Publicidade e a Eficiência. A Reforma Administrativa de 1967, através do Decreto Lei 200/67, estabeleceu os princípios fundamentais da Administração Pública: Planejamento, Coordenação, Descentralização, Delegação de Competência e Controle.

Atualmente, a Administração Pública enfrenta dificuldades que se apresentam pela falta de efetividade organizacional e gerencial devido a interferências políticas, além de dificuldades estruturais e conjunturais, que geram desmotivação aos servidores e empregados públicos.

3.2 - Gestão de Pessoas

Sobre a gestão de pessoas no setor público, Bergue (2007, p.18) conceitua como um "esforço orientado para o suprimento, a manutenção e o desenvolvimento de pessoas nas organizações públicas, em conformidade com os ditames constitucionais e legais, observadas as necessidades e condições do ambiente em que se inserem."

A gestão de pessoas no setor público caracteriza-se pela necessidade de adaptação às mudanças cada vez mais velozes do ambiente externo, o que demanda aos gestores competências técnicas e o desenvolvimento de habilidades interpessoais que possuam abordagem mais humanista. Portanto, o gestor deve conhecer teorias e práticas de comportamento organizacional relacionados à motivação, liderança, democratização organizacional e comportamento dos grupos de trabalho (ROBBINS,2002).

A Administração de Recursos Humanos na gestão pública possui a característica peculiar de aplicar a estabilidade em cargos públicos, o que pode acomodar empregados de baixa produtividade e ao mesmo tempo desmotivar empregados que não observam seu esforço recompensado e reconhecido de forma justa(SCELSA e COSTA,1991).

Em seu trabalho “Gestão de Pessoas em Organizações Públicas – Propondo melhorias”, Martins e Costa (2002, p.4) dizem:“Pesquisas comprovam que o incentivo econômico não é suficiente para fazer com que haja resposta da força de trabalho. Salários e benefícios são vistos como direitos e não como elementos de motivação”.

No Brasil houve uma modernização na gestão de pessoas no setor público, com a criação do Gespública em 2005, um novo modelo de gestão que buscava excelência nos serviços prestados ao cidadão através da valorização do servidor público (OLIVEIRA, 2011). Este avanço aumentou a responsabilidade dos gestores no que tange à sua

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7 formação e desenvolvimento de competências e habilidades. Diante deste cenário, os servidores e os empregados públicos, principalmente os gestores, devem buscar no fator motivacional o sentido de sua missão, pois a atividade do Estado está voltada para o interesse público e o bem comum. Neste sentido, os gestores devem conhecer as teorias de motivação para identificar sua aplicação na gestão de pessoas na esfera pública.

3.3 - Teorias Motivacionais

Segundo alguns autores como Robbins (2002), Hendry e PettiGrew (2000), Maslow (1996), Bergamini e Coda (1995) e Neignez (1965), as primeiras teorias de motivação foram formuladas na década de 1950 e são o fundamento das teorias contemporâneas. São elas, a Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow, a Teoria dos Dois Fatores, de Herzberg e a Teoria X e Y, de Douglas Mc Gregor. São conhecidas como as teorias das necessidades humanas.

3.3.1. A Teoria da Hierarquia das Necessidades, desenvolvida por Maslow, afirmava que as necessidades humanas seriam escalonadas pelas pessoas entre as mais básicas e as mais relevantes, sendo as mais básicas as necessidades fisiológicas, evoluindo a importância para necessidades de segurança, de afeto(sociais), de auto estima e de auto-realização, sendo esta última possível somente após a satisfação das outras necessidades anteriores (MASLOW,1996.).

3.3.2. A Teoria dos Dois Fatores, elaborada por Herzberg, afirmava que o indivíduo teria dois fatores motivacionais relacionados ao meio laboral, sendo estes caracterizados como intrínsecos e extrínsecos. Estes fatores seriam antagônicos, sendo o primeiro relacionado a satisfação, o desempenho individual e a motivação para crescimento na carreira, enquanto o segundo seria relacionado ao sentimento de insatisfação perante ao controle exercido pela empresa, ou seja, fatores higiênicos como salário, regulamento interno e condições de trabalho (HERZBERG, 1997).

3.3.3. A Teoria X e Y, formulada por Mc Gregor, possuía um enfoque no comportamento humano perante ao trabalho. Na Teoria X, o comportamento de um empregado seria de aversão ao trabalho, sendo este preguiçoso e que só labora pelo dinheiro e portanto necessitaria de um controle coercitivo por parte do empregador para motivá-lo a realizar suas tarefas. Na Teoria Y, antagônica, o comportamento do empregado perante ao trabalho é de esforço e dedicação, sendo a empresa responsável por conceder condições para o seu desenvolvimento profissional, permitindo que as tarefas sejam realizadas com a satisfação pessoal de fazer um bom trabalho (MCGREGOR, 1999).

Estas teorias serviram de embasamento às ditas teorias cognitivas, as teorias contemporâneas, que possuem esta terminologia por representarem o atual estágio de conhecimento a respeito das pessoas (ROBBINS,2002; BERGAMINI,1996; e BERGAMINI E CODA,1995).

Estes estudos podem ser aplicadas pelo Gestor de Pessoas no setor público, a partir do conhecimento do perfil motivacional e do conhecimento da equipe que gerencia. Em

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8 relação aos fatores negativos para a motivação, Cooper e Marshall (1976) definiram cinco fontes, tais como:

- Fatores intrínsecos ao trabalho (baixas condições de trabalho); - Papel na organização, (ambigüidade e conflito de papéis); - Desenvolvimento de carreira, (falta de reconhecimento);

- Relacionamentos no trabalho, (dificuldades com colegas e superiores); - Estrutura e clima organizacional, (baixo envolvimento em tomada de decisões por questões políticas);

Estas fontes incidem no fator emocional dos empregados, que pode ser comprometido e influenciar o estresse ocupacional psicológico. Através das interpretações da teoria das necessidades de Maslow, Martins e Costa (2002, p.7) definem que “no serviço público, a estabilidade no emprego, a dificuldade na determinação dos clientes de cada organização, a mudança freqüente das lideranças, entre outras variáveis, podem afetar muito o desempenho dos colaboradores”. Paranaíba (2014, p.139), em seu estudo apresentado no Enap Cadernos, cita (Guimarães, 1998, p.9): “Satisfação no trabalho reflete uma atitude positiva em relação à organização, uma resposta afetiva por meio de estado prazeroso ou emocionalmente positivo resultante da avaliação de um trabalho ou carreira”. Verifica-se que em muitas ações da Gerência de Recursos Humanos, apesar de quantitativamente serem valorosas, não são representativamente ações qualitativas, ou seja, não atendem as necessidades de seu efetivo. Portanto, para que haja satisfação no trabalho, não bastam políticas e ações sistêmicas, como se apresenta no relatório da GRH apresentado no início deste estudo.

3.4 - Estilos de Liderança

Faz-se necessário aprofundar no estudo das relações entre líderes e liderados e sua interação no sentido de atingirem objetivos comuns desafiadores e motivadores para ambas as partes. Técnicas de motivação, através de premiações, reconhecimentos e recompensas, além da qualificação dos líderes para implementação de uma cultura motivacional sólida e eficaz, devem ser consideradas na elaboração de uma política de Gestão de Pessoas na organização. Para tal, o que a literatura traz no escopo de estilos de liderança pode ser observado adiante:

Dias e Borges (2015, p.3) estabelecem comparações entre dois principais tipos de lideranças nas organizações públicas: A Liderança Transacional e a Liderança Transformacional. A primeira é "baseada em autoridade burocrática e legitimidade dentro da organização". A segunda é "baseada na motivação provida pela crença em valores morais e ideais mais elevados, pautada na credibilidade dos empregados no líder".

Neste mesmo estudo, Dias e Borges (2015), citam Bass (1995), que define o comportamento do líder transacional baseado em recompensa, administração por exceção ativa, monitorando erros, e passiva, intervindo no grupo somente quando o grupo não cumpre normas ou procedimentos, efetuando punições e recompensas aos subordinados. Define-se também o líder transformacional, com características peculiares, como a influência idealizada pelo exemplo, a motivação inspiradora, o estímulo intelectual da

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9 equipe e consideração individualizada, além do respeito às características individuais de cada subordinado (BASS ,1995). Neste mesmo artigo, Dias e Borges (2015, p.8) concluem: “O estilo de liderança associado ao desempenho do serviço público é o transacional, com pilares na meritocracia”. Este estilo de liderança produz resultados positivos na organização, mas sem valorizar a qualidade do trabalho do empregado .

Entretanto, os mesmos autores ressaltam que o desempenho de equipes é mais eficaz com o estilo de liderança transformacional, e que há uma demanda nas organizações públicas para desenvolver estratégias que possibilitem desenvolvimento deste tipo de liderança, visando a melhoria na qualidade do serviço público. A liderança transformacional ao estimular maior reflexão na execução das tarefas, produz maior motivação aos empregados no sentido de trabalhar a inovação na organização, o que pode gerar resultados qualitativos expressivos ao serviço público (DIAS E BORGES, 2015).

Comparando-se as teorias com a companhia em estudo, o perfil atual do líder se aproxima muito do líder transacional, uma vez que não possuem muita autonomia delegada pelo alto escalão e são cumpridores e ao mesmo tempo mantenedores do cumprimento de ordens e normas pelos seus subordinados. Ao verificar estes aspectos, torna-se possível a elaboração de algumas ações que serão apresentadas no tópico Plano de Ação deste relatório, na busca de melhorias nas possibilidades referentes à motivação dos empregados da Petrobras Distribuidora S.A.

4 – Plano de Ação

De acordo com a literatura e com os indicadores apresentados no estudo, pode-se elencar propostas de ações aos questionamentos encontrados:

Em relação a motivação dos colaboradores, podem serem criadas condições para que os empregados exerçam maior participação nos processos decisórios de suas unidades e gerências locais, estabelecendo-se pequenos conselhos gestores para deliberar decisões que somente o gerente em sua atividade atual realiza, de forma centralizada. A inclusão de metas gerenciais nas avaliações individuais dos empregados e o compartilhamento das conquistas das unidades podem ser executadas pela liderança.

Em relação ao problema sobre reconhecimento e recompensas de empregados, sugere-se que seja abolido o atual sistema de avanço de níveis salariais por merecimento, pois este sistema consiste numa avaliação realizada pelos gerentes sobre seus subordinados com verbas muito limitadas para concessão de premiação de um nível salarial na tabela de cargos e salários da companhia. Com este processo, muitos colaboradores excelentes são excluídos devido a pequena verba para premiação, sendo em média apenas 10% da equipe é premiada e 90 % da equipe fica desmotivada. Como contrapartida pode ser criado o bônus salarial ao final do ano para todos os empregados que obtenham avaliação positiva no desempenho anual, podendo o avanço de nível salarial ser concedido somente por antiguidade (a cada ano conceder automaticamente a progressão salarial da tabela).

Em relação ao corpo gerencial e a motivação das lideranças, pode ser implementado um novo plano de carreira gerencial na empresa, cujo salário seja incorporado ao empregado após um tempo determinado pela empresa, sem prejuízo financeiro caso perca a condição gerencial, sendo equiparado o nível salarial do cargo que ocupa em seu

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10 contrato com a companhia. O processo de ascensão às funções gerenciais pode ser realizado única e exclusivamente por processos seletivos internos, devendo as indicações se realizarem integralmente por critérios técnicos e não por influência política ou por afinidades pessoais. Podem ser utilizados métodos modernos de seleção dos empregados mais talentosos para os postos de maior responsabilidade.

Em relação à adoção de estilos predominantes de liderança, a companhia pode incentivar e formar líderes transformacionais, que deleguem tarefas e que utilizem ferramentas de gestão, como discussão em grupos, para a execução de planos de ação de desenvolvimento de suas unidades gerenciais. É recomendável que seja abolida a centralização de ações, uma vez que a sobrecarga gerencial resulta em erros administrativos e prejuízos à companhia, além de deixar os empregados em condições alienadas em relação à participação em grupo e o resultado da organização, tornando-se individualistas, improdutivos e acomodados, o que faz com que a empresa fique pesada e lenta em seus processos administrativos e operacionais. O plano de ação proposto possui amplas possibilidades de implementação uma vez que são proposições de modificações de ações já existentes na companhia (vide coluna "o que fazer"), pois o que se pretende é modificar o "como fazer". A seguir, pode-se visualizar resumidamente o plano de ação para implementação.

Plano de Ação

O que fazer Onde Porque Quando Quem Como

Motivar Equipes Força de Trabalho Para elevar potencialidades colaborativas 2017 GRH Criar Conselhos Gestores nas Unidades Administrativas e Operacionais Reconhecimento Força de Trabalho Para valorizar o empregado 2017 GRH Inserir premiações anuais aos empregados que alcancem 90% de suas metas

Plano de Carreira Corpo Gerencial Para elevar o desenvolvimento e desempenho gerencial 2017 GRH Implementar Plano de T&D e Plano de Remuneração Gerencial Desenvolvimento de Lideranças Força de Trabalho Para elevar potencialidades gerenciais 2017 GRH Implementar processos de seleção internos Comunicação Força de Trabalho Para facilitar a execução do Plano Estratégico 2017 GRH Desenvolver habilidades nas lideranças voltadas para o estilo transformacional

Fonte: Dados Conclusivos do Autor 5 –Conclusão

Notadamente, o processo de gestão governamental atual delibera ações para que as empresas estatais sejam administradas com eficiência e economicidade. O Estado possui uma estrutura ampla em seu capital humano e necessita reduzir o custeio, que em sua maior parte é composto pela rubrica de pessoal. O desafio administrativo é reduzir despesas sem o comprometimento da qualidade do serviço público, o que pode gerar conflitos nas relações de trabalho nas organizações.

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11 Em relação ao objeto deste relatório, a Petrobras Distribuidora e seus empregados atravessam uma fase de mudanças e incertezas, que geram comportamentos que podem comprometer a produtividade e a carreira dos mesmos. Os sentimentos gerados por um processo de mudança organizacional, torna natural algumas reações de desaprovação em relação à administração. Ações que visam reestruturação de curto prazo com objetivo de redução de custos são responsáveis pela maior parte dos sentimentos negativos dos empregados. Neste contexto, a atuação das lideranças, motivando suas equipes,se torna fundamental para apoiar a companhia no processo de mudança organizacional.

No caso da Petrobras Distribuidora, há uma necessidade da empresa de implementação de ações que busquem o equilíbrio econômico-financeiro sem comprometer a valorização de seu capital humano, minimizando os efeitos das mudanças no ambiente externo que ocorrem rapidamente. Aos empregados cabe a tarefa de enfrentarem novos desafios e acreditarem que nas dificuldades podem surgir oportunidades, sendo este o momento para avaliarem seus objetivos e metas pessoais e profissionais. Líderes transformacionais devem implementar as mudanças na cultura organizacional para capacitar os empregados às mudanças de cenários externos que podem advir e impactar a companhia.

Finalmente, pode-se afirmar que a Administração Pública brasileira vive um momento de transformação, refletindo a retomada do neoliberalismo econômico, decorrente da mudança em andamento no Poder Executivo e na nova política econômica implementada no Brasil. Esta nova vertente de gestão governamental resultará em mudanças profundas aos servidores e empregados públicos nas esferas federais, estaduais e municipais, as quais deverão ser realizadas com planejamento e valorização do capital humano destas organizações.

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