Alguns exemplos de missão

Texto

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Para que possamos elaborar um Planejamento Estratégico é preciso pensar no negócio da empresa, pois como disse o consultor Peter Drucker:

"A questão é que tão raramente perguntamos de forma clara e direta e tão raramente dedicamos tempo a uma reflexão sobre o assunto, que esta talvez seja a mais importante causa do fracasso das empresas."

Antes de iniciarmos um planejamento estratégico devemos ter em mente:

ü Eu tenho os recursos necessários para realizar essa ação? (Ferramentas, mão de obra qualificada, um bom plano de ação, etc.)

ü Qual vai ser o investimento necessário?

ü Qual o prazo para a conclusão dessa ação?

ü Quem serão os envolvidos?

Essa parte definida, uma resposta às questões abaixo, sem a necessária reflexão, pode levá-lo a uma armadilha; a uma resposta óbvia.

Porque existimos?

O que e como fazemos?

Onde queremos chegar?

Por exemplo:

Visão restrita- (Vr) Visão estratégica- (Ve)

Não me ofereça sapatos Ofereça-me a comodidade para meus pés e o prazer de caminhar

Não me ofereça casa. Ofereça-me segurança, conforto, um lugar que prime pela limpeza e felicidade

Não me ofereça livros Ofereça-me horas de prazer e o benefício do conhecimento Não me ofereça discos. Ofereça-me lazer e a sonoridade da música

Não me ofereça ferramentas Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas bonitas.

Não me ofereça móveis Ofereça-me conforto e tranquilidade de um ambiente aconchegante “Por favor, não me ofereça

coisas." Ofereça-me idéias, emoções, ambiência, sentimentos e benefícios

Autor desconhecido

Pense, não só no produto, mas: - nos serviços que este presta ao cliente - no uso do produto pelo cliente

- como um meio para satisfazer o cliente

Alguns exemplos:

Empresa Visão Restrita Visão Estratégica

REVLON

Cosméticos

Esperança

KOPENHAGEN

Chocolate

Presentes

KODAK

Filmes

Lembranças

ATLAS

Elevadores

Transporte

LOCALIZA

Aluguel de carros

Sol. Em transporte

ESTRELA

Brinquedo

Alegria

ESSO

Combustível

Energia

CITIBANK

Serv. Bancário

Sol. Financeira

HONDA

Motos / automóveis Transporte

ARISCO

Temperos

Alimentos

ABRIL

Publicações

Informação, Cultura

e Entretenimento

MISSÃO

VISÃO

É o negócio. É o sonho.

Onde estamos. Onde queremos ir. Motivadora. Inspiradora.

DIRETRIZES

ESTRATÉGIA

O que fazer para

alcançarmos a missão e a

visão

MISSÃO

Alma, essência, a razão de existirmos, fazermos a diferença. Quem somos??

VISÃO

Intenção estratégica (onde queremos chegar)

VALORES

Crenças, princípios, o como e em que condições vamos cumprir e alcanças: nossa Missão e Visão

POLÍTICA DA QUALIDADE

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Alguns exemplos de missão

Walt Disney

“alegrar as pessoas”.

McDonald’s

“Servir comida de qualidade, proporcionando sempre uma experiência extraordinária”.

Apple

”Criar ótimos produtos que mudem a vida das pessoas”.

Nestlé

“Oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente líderes em qualidade e valor nutritivo, que contribuam para uma alimentação mais saudável e agradável, gerando sempre oportunidades de negócios para a empresa e valor compartilhado com a sociedade brasileira”.

Petrobrás

“Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com

responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos clientes e contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países onde atuamos”.

Alguns exemplos de visão

Walt Disney

“Criar um mundo onde todos possam se sentir crianças”.

McDonald’s

“Duplicar o valor da companhia ampliando a liderança em cada um dos mercados”.

Apple

“Mudar o mundo através da tecnologia”.

Nestlé

“Manter a Empresa como a maior em termos de alimentos industrializados e conseguir a liderança nos segmentos em que atua;

Assegurar o progresso social e profissional dos Colaboradores; Contribuir para o desenvolvimento da sociedade;

Manter a liderança tecnológica;

Manter a imagem de excelência e qualidade”.

Petrobrás

Até 2030 ser uma das 5 maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de interesse

Alguns exemplos de valores

McDonald’s

• Oferecemos Qualidade, Serviço & Limpeza aos nossos Clientes. • Incentivamos o Espírito Empreendedor.

• Temos um forte compromisso com a nossa Gente. • Maximizamos a Rentabilidade das nossas operações.

• Operamos um negócio em um ambiente Ético e Responsável.

• Contribuímos com do desenvolvimento das Comunidades nas quais atuamos

Nestlé

Pessoas em primeiro lugar;

Qualidade de nossos produtos e serviços;

Segurança é inegociável;

Respeito para todos, dentro e fora da empresa;

Responsabilidade em toda decisão;

Paixão pelo que fazemos.

Petrobrás

Crescimento integrado

Rentabilidade

Responsabilidade social e ambiental

Portanto Planejamento Estratégico e uma metodologia que analisa, dentro de um contexto macro, oportunidades e ameaças, tanto interna, como externa e do meio ambiente, estabelecendo ações, para que medidas sejam implementadas afim de otimizar os resultados da empresa.

Para facilitar esse planejamento utilizamos uma metodologia chamada SWOT, com a identificação de pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades).

“Todas as flores do futuro estão nas sementes de hoje”.

Provérbio oriental

Se você se conhece e conhece o inimigo, sem problema em ir pra guerra. Se você se conhece , mas não conhece o inimigo, cuidado.

Se você não se conhece, nem ao inimigo, vai perder todas”.

(3)

SWOT

[

Strengths(forças), Weaknesses(fraquezas), Oportunities(oportunidades), Threats(ameaças)

]

A análise SWOT pode ser utilizada para se avaliar: uma empresa, um projeto, um produto, uma equipe, etc.

Cuidados e atenções nessa análise:

Os otimistas ( característica do empreendedor) tendem a potencializar os pontos fortes e oportunidades em detrimento aos pontos fracos e ameaças, contudo deve-se levar em conta o empredendorismo, se não:

- Henry Ford não teria criado a sua “Carruagem sem cavalos” e o slogan “ Venha comprar o seu Ford, de qualquer cor, desde que seja preto”.

- Walt Disney, (que por sinal nem era um excelente desenhista), não imaginou ter seu personagem Oswald, roubado e, resolveu competir com os grandes filmes de Hollywood.

Para cada um destes itens, fazemos perguntas similares a:

SWOT ANÁLISE INTERNA STRENGTHS (Pontos Fortes)

-O que você faz de melhor?

-Que recursos especiais você possui e pode aproveitar? -O que os out ros acham que você faz bem?

ANÁLISE EXTERNA

WEAKNESSES (Pontos Fracos)

-No que você pode melhorar?

-Onde você t em menos recursos que os outros? -O que outros acham que são suas fraquezas?

OPORTUNITIES (Oport. Externas)

-Quais são as oport unidades externas que você pode ident ificar?

-Que t endências e "modas" você pode aproveitar em seu favor?

THREATS (Ameaças

Externa)

-Que ameaças (leis, regulamentos, concorrentes) podem lhe prejudicar ? -O que seu concorrente anda fazendo?

AJUDA ATRAPALHA

IN TE R N A ( or g an iz aç ão )

S

W

EXT ER N A (a m b ie n te )

O

T

A ISO 9001:2015, no requisito 4.2 determina: “entender as necessidades e expectativas de partes interessadas, pertinentes para o SGQ”.

“Stakeholders são elementos essenciais ao planejamento estratégico de negócios. O sucesso de qualquer

empreendimento depende da participação de partes interessadas e, por isso, é necessário assegurar que suas expectativas e necessidades sejam conhecidas e

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AM BI E N T E I N T E R N O

STRENGTHS = Forças:

condições internas, reais e ou potenciais, capazes de facilitar o

cumprimento da missão e o alcance da visão.

ü Competência dos colaboradores

ü Capacidade produtiva

ü Baixo custo operacional

ü Processos certificados na família ISO

WEAKNESSES = Fraquezas:

condições internas, reais e ou potenciais, capazes de dificultar o cumprimento da missão e o alcance da visão.

Ø Clima organizacional deficiente

Ø Baixa pontuação na pesquisa de satisfação de clientes

Ø Baixa capacitação da mão de obra (na região)

Ø Logística, no local, deficitária

AM BI E N T E EX TER N O

OPORTUNITIES = Oportunidades:

condições externas, reais e ou potenciais, capazes de contribuir para o cumprimento da missão e do alcance da visão.

v Possibilidades de joint venture e ou investimentos externos

v Incentivos fiscais

v Baixas taxas de juros

TREATS = Ameaças:

condições externas, reais e ou potenciais, capazes de dificultar o cumprimento da missão e o alcance da visão.

o Facilitação na importação de produtos concorrentes

o Produtos similares com diferenciação de preço

o Legislação e ou sociedade na cobrança de atendimento a impactos ambientais

Assim o Planejamento Estratégico é uma metodologia que nos orienta sobre o futuro da organização quanto a: - Os produtos a serem produzidos e, os lucros esperados;

- Objetivos da organização e seu desdobramento em objetivos departamentais; - Qual mercado devemos atuar (clientes, consumidores);

- Quais novos investimentos.

SWOT aplicado para análise do desenvolvimento de um novo projeto.

(colaboração da ITRON - Eng. S. Silva – Ger. Engª. de Manufatura)

Strengths – (Forças)

Weaknesses – (Fraquezas)

-Podemos obter conhecimento na técnica em registros de cobre;

-Boa base de fornecedores, com bastante conhecimento para esse projeto;

-Liderança reconhecida na boa performance dos nossos produtos;

- Boa posição e relação com o cliente

-Lead Time muito longo para esse projeto (Novas ferramentas, validação, etc.);

-Esse projeto esta no caminho contrário da racionalização de hidrômetros na nossa planta.

Opportunities – (Oportunidades)

Threats – (Ameaças)

-Redução do custo total de manufatura, com potencial aumento da Margem Bruta;

-Para renovar e melhorar o produto mais comum vendido no Brasil;

-Recuperar e aumentar significativamente as quantidades fornecidas para o cliente;

-Acréscimo das quantidades, para outros clientes que adotarem a mesma especificação.

-Agressiva redução dos preços praticados pelos nossos concorrentes;

-O cliente, pode mudar a especificação antes do preço apresentado;

- O leilão pode ser antecipado para Agosto ou Setembro

-Se o cliente implementar a vazão mínima = Qmín 10l/h, esse projeto não é suficiente para recuperar os negócios com o cliente.

Após a análise de SWOT, devemos apresentar ideias para:

- “potencializar” as forças - “mitigar” as fraquezas

- “aproveitar” as oportunidades - “blindar-se” das ameaças.

NÃO ESQUECER QUE O PLANEJAMENTO É UM PROCESSO DINÂMICO ATENDENDO SEMPRE OS SEGUINTES PASSOS

Elaboração: definição e revisão de visão, missão, valores, ponto fortes, pontos fracos, oportunidades, ameaças, análise de cenários, negócio, cultura, entre outros;

Implementação: implementar e colocar em prática ações definidas no processo de elaboração do planejamento;

Avaliação e controle: desenvolver indicadores, avaliar e monitorar o desempenho do planejamento;

Ação corretiva: continuamente revisar e ajustar planos e desvios no processo, necessidades de adequação, de ajustes e atualizações.

(5)

v

BSC - BALANCED SCORE CARD

CARTÃO DE MARCAÇÃO BALANCEADO

Após a análise ter sido realizada, e para que tenhamos sucesso é preciso que essas intenções estejam no trabalho do dia a dia, para tanto lançamos mão de outra ferramenta conhecia como BSC.

O BSC é uma ferramenta que integra as medidas derivadas da estratégia sem menosprezar o desempenho do passado, sob 4 perspectivas diferentes. Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis.

“As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos, voltados para acionistas e clientes e, as medidas internas dos processo críticos de negócios, como a inovação, o aprendizado e o crescimento.” (KAPLAN e NORTON)

FINANÇAS – O QUE FAZER PARA SATISFAZER NOSSOS ACIONISTAS

CLIENTES – O QUE FAZER PARA SATISFAZER NOSSOS CLIENTE

PROCESSOS INTERNOS – O QUE FAZER PARA ALCANÇARMOS A EXCELÊNCIA

APRENDIZADO – O QUE FAZER PARA MAXIMIZAR NOSSO KNOW HOW

ATENÇÃO

Todo e qualquer indicador, com o seu respectivo índice, deverá estar baseado em um planejamento que

acredita-se ser possível alcançá-lo no tempo previsto.

Para satisfazer nossos acionistas, que objetivos financeiros devem ser atingidos?

PERPSPECTIVAS FINANCEIRAS

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Rentabilidade

Crescimento Vr. p/o acionista

Para satisfazer nossos objetivos financeiros, que necessidades dos clientes

devemos atender?

PERPSPECTIVAS CLIENTES

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Imagem

Serviços Preço/Custo

Para satisfazer nossos clientes , em

quais processos internos devemos ser

excelentes?

PERPSPECTIVAS PROCESSOS INTERNOS

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Processos

Qualidade Produtividade

Para atingir nossas metas, como nossa organização deve aprender e inovar?

PERPSPECTIVAS APRENDIZADO

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Inovação

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BSC – INTER RELACIONAMENTO ENTRE AS 04 PERSPECTIVAS

3

CLIENTE

APRENDIZADO

PROCESSO

F-1- REDUZIR DESPESAS

F-2- AUMENTAR RENTABILIDADE

F-3- AUMENTAR FATURAMENTO

C-3- SATISFAZER E

FIDELIZAR CLIENTE

C-1-MINIMIZAR RECLAMAÇÕE

C-2-AMPLIAR

MARKET SHARE

P-1- MINIMIZAR

TEMPO DO PROCESSO

A-1-COLABORADORES MULTIFUNCIONAI

S

P-2- MELHORIA CONTÍNUA DO

PROCESSO

P-3- ZERO DEFEITOS

A-2-TREINAMENTO

EM NOVAS TECNOLOGIAS

A-3- TREINAMENTO

(7)

EXEMPLOS DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS -

(INEC – Prof. A. Siciliano)modificado

FINANÇAS

RESULTADO FINANCEIRO ESPERADO PELOS ACIONISTAS CONQUISTAR O MERCADO PLANEJADO

META PARA O ANO = INDICADOR - ÍNDICE

Obter uma boa margem bruta >40% Aumentar faturamento ≥20%

MÉTRICA

Faturamento – custos, ao mês x 100 / Faturamento realizado no mes Fatura/o do mês x 100 / Fatura/o do mesmo mês - ano anterior

INDICADOR DO PROCESSO DE LOGÍSTICA INDICADOR DO PROCESSO DE VENDAS

META PARA O ANO = INDICADOR - ÍNDICE

Aumentar o nº de regiões a serem atendidas ≥ 95% Aumentar a venda do produto “x” ≥ 20%

METRICA

Nº de regiões atendidas x 100 / Total de regiões a serem atendidas Prod. “x” vendido no mês x100 / Prod. “x” vendidos no mesmo mês ano

anterior

INDICADOR DO GERENTE DE VENDAS INDICARO DE UM PROFISSIONAL DE MKT

META PARA O ANO = INDICADOR - ÍNDICE

Contratar representantes necessários = 100% Aumentar visitas a potencias compradores do prod. “x” ≥ 80% ano

METRICA

Nº de representantes no mês x 100 / Nº de representantes necessários Nº de visitas realizadas x 100 / Nº total de visitas necesárias

CLIENTES

OFERECER ELEVADA QUALIDADE CONHECER OS CLIENTES

META PARA O ANO = INDICADOR - ÍNDICE

Minimizar reclamações de clientes = 0% Maximizar a fidelização dos clientes ≥ 65%

MÉTRICA

Nº de reclamações no mês x 100 / Total de vendas no mês Clientes, da carteira, que compraram, no mês x100 / T. de vendas no mês

INDICADOR DO PROCESSO DE PRODUÇÃO INDICADOR DO PROCESSO DE VENDAS

META PARA O ANO = INDICADOR - ÍNDICE

Nº total de defeitos no final do processo ≤ 0,03% Eficácia na tratativa das RC’s, dentro do próprio mês ≥ 90%

METRICA

Nº total de defeitos x 100 / Total de produtos fabricados Nº de AC implantadas x 100 / Nº total de reclamações

INDICADOR DE UM PROFISSIONAL DE PROCESSO INDICADOE DE UM PROFISSIONAL DE PÓS VENDAS

META PARA O ANO = INDICADOR - ÍNDICE

Instruções elaboradas e revisadas = 100% Reclamações atendidas em até 24h ≥ 85%

METRICA

Nº de IT’s realizadas e ou revisadas x 100 / Nº total de IT’s necessárias Nº de RC’s resolvidas no dia x 100 / Total de RC’s recebidas no dia

PROCESSO INTERNO

TER CUSTOS BAIXOS CONTROLE EFICIENTE DOS PROCESSO

META PARA O ANO = INDICADOR - ÍNDICE

Reduzir os custos dos produtos ≥ 5% Obter os indicadores com ótima tendências ≥ 85%

MÉTRICA

$ dos prods. no mês x 100 / $ dos prod. no mesmo mês do ano anterior Indicadores com tendência positiva x 100 / Indicadores de processo

INDICADOR DO PROCESSO DE COMPRAS INDICADOR DO PROCESSO DE QUALIDADE

META PARA O ANO = INDICADOR - ÍNDICE

Reduzir o custo total no mix de MP ≤ 10% no ano Obter o mapeamento dos processo ≥ 50%

METRICA

$ total da MP x 100 / $ da MP , no mesmo mês do ano anterior Nº de processos mapeados(*) x 100 / Nº total de processos da organização

INDICADOR DE UM PROFISSONAL DA ENGª INDICADOR DE UM PROFISSIONAL DE PROCESSO

META PARA O ANO = INDICADOR - ÍNDICE

Obter novos fornecedores de itens estratégicos da MP ≥ 10% Treinar os profissionais nos processo ≥ 2

METRICA

Fornecedores homologados no ano x 100 / Total de fornec. homologados Profissionais treinados em cada processo x100 / Profissionais à treinar

APRENDIZADO

DIVULGAR INFORMAÇÕES PARA TODA A EMPRESA FIXAR OS PROFISSIONAIS NA ORGANIZAÇÃO

META PARA O ANO = INDICADOR - ÍNDICE

Distribuir os relatórios na data acordada (%) ≥ 90% Reduzir a rotatividade (%) ≤ 4%

MÉTRICA

Relat. distrib. em dia, ao mês x100 / total de relat. da organização Profissionais desligados x100 / Total de profissionais da organização

INDICADOR P/ O PROCESSO DE TI INDICADOR P/ O PROCESSO DE RH

META PARA O ANO = INDICADOR - ÍNDICE

Treinamento do pessoal no software (%) ≥ 95% Enquadramento do pessoal na matriz (%) ≥ 80%

METRICA

Nº de pessoas treinadas x 100 / Total de pessoas do setor de TI Profissionais enquadrado x 100 / Total de profissionais

INDICADOR P/ O PROFISSIONAL DE ADM. DE CONTRATOS INDICADOR P/ O PROFISSIONAL DE RH

META PARA O ANO = INDICADOR - ÍNDICE

Dados da obra sob seu controle na data combinada (%) ≥95% Obter avaliação de desempenho dos funcionários (%) ≥90%

METRICA

(8)

Exemplo de aplicação da metodologia 5W2H:

No exemplo da “Pizzeria do Giacomo”, na análise do BSC, podemos ter, como um dos objetivos o alcance de aumentar o faturamento em até 40%, com um resultado de no mínimo 20%. O grupo reunido elencou as seguintes possibilidades:

• Propaganda no jornal do bairro;

• Divulgação na Internet;

• Inventar um tipo de promoção;

• Distribuição de panfletos;

• Aumentar o raio de atendimento

• Redução de custos

• Redução do lead time

v

MAPEAMENTO DE PROCESSO

O objetivo é descrever, as entradas, processamento e saídas de cada processo, facilitando as análises para uma possível otimização do processo. Existem várias ferramentas para auxiliar no Mapeamento de Processos, um modelo bem objetivo e

simples é o

SIPOC

(FEPSC)

,

é uma técnica que permite uma visão sistêmica através de mapeamento de processos isolados, mas que, quando abrange toda a organização, acaba nos mostrando a interação entre os processos.

Sequência de análise:

1º C = cliente

Identificar as necessidades de organizações, departamento ou indivíduo que recebem o produto final.

2º O = saídas

Identificar os produtos ou saída final, resultados do processo.

3º P = processo

Descrever as atividades para transformar as entradas em produtos ou saída final.

4º I = entradas

Identificar as espécies fornecidas pelo (S), que serão necessárias para que o processo (P) as utilizem de acordo com o fluxo de processo.

5º S = fornecedor

Identificar organizações, departamentos ou indivíduos que podem fornecer materiais, insumos, informações ou recursos.

EXEMPLO: TIRAR CÓPIAS EM UMA MÁQUINA “XEROGRÁFICA”

S - Fornecedor I - Entradas

P - Processo

O - Saídas

C - Cliente

-Artigos de

Escritório

-Cliente

-Copiadora

-Toner

-Original

-Tirar Cópias -Cópias

-Cliente

Suppliers

FORNECEDOR

Inputs

PROCESSO SAÍDAS CLIENTES

ENTRADAS

Process Output

Customers

S

P

C

I

O

Colocar Original sobre o Vidro

Fechar Tampa

Ajustes da Copiadora

Acionar botão “OK”

(9)

Imagem

Referências