Gestão do Conhecimento: Um estudo em Grandes empresas da Região Oeste de Santa Catarina
Paulo Sergio Jordani (Unochapecó) pjordani@unochapeco.edu.br Julio Cezar Carneiro (Unochapecó) julio.car@unochapeco.edu.br Rodrigo Barichello (Unochapeco) rodrigobarichello@gmail.com
Resumo:
O presente artigo tem como objetivo analisar as práticas de Gestão do Conhecimento em grandes empresas industriais, fator decisório para a organização obter uma vantagem competitiva e um diferencial no mercado.
Baseado principalmente nos conceitos de Nonaka e Takeuchi (1997), que aborda as práticas de Gestão do Conhecimento e técnicas para a sua criação e disseminação, o estudo procurou mostrar a importância do capital intelectual agregado aos processos empresariais, gestão corporativa, liderança e líder coach e, o processo de inovação para a Gestão do Conhecimento. É importante salientar que a inovação faz parte da estrutura de criação do conhecimento, pois não deixa que o mesmo se torne obsoleto. Realizou-se uma pesquisa em grandes empresas industriais do Oeste de Santa Catarina, realizando um diagnóstico da relação da gestão estratégica das organizações com a Gestão do Conhecimento. Observou-se no estudo que as organizações em geral possuem práticas de Gestão do Conhecimento e, a gestão estratégica é voltada as pessoas, porém essa visão não é integral.
Percebeu-se que algumas técnicas e ferramentas estão ausentes ou possuem pouca efetividade nos processos.
Conclui-se então que a gestão estratégica organizacional das empresas é voltada as pessoas, porém diferenciado por níveis, em maior grau ou menor grau, algumas são mais efetivas no uso da Gestão do Conhecimento e, outras menos.
Palavras Chave: Gestão do Conhecimento, Grandes empresas, Recursos Humanos.
Knowledge Management: A Study on Large companies in the West Region of Santa Catarina
Abstract
This article aims to analyze the practices of Knowledge Management in large industrial companies deciding factor for the organization gain a competitive advantage and differentiator in the market . Mainly based on the concepts of Nonaka and Takeuchi (1997 ) , which addresses the Knowledge Management practices and techniques for their creation and dissemination , the study sought to demonstrate the importance of aggregate intellectual capital to business processes , corporate management , leadership coach and leader and the process of innovation and knowledge management . It is important to emphasize that innovation is part of the structure of knowledge creation because it leaves that it becomes obsolete. We conducted a survey of large industrial companies in the Western of Santa Catarina , performing a diagnosis of the relationship of strategic management of organizations with knowledge management . Observed in the study that organizations generally have practical knowledge management and strategic management is geared people , but this view is not full . It was noticed that some techniques and tools are missing or have poor efficiency in processes. It is concluded that organizational strategic management of companies is geared people , but differentiated
by levels, greater or lesser degree , some are more effective in the use of Knowledge Management , and others less.
Key-words: Knowledge Management, Large enterprises, Human Resources 1 Introdução
Nas últimas décadas, as empresas passaram a perceber que a chave do sucesso corporativo não é apenas a otimização de bens de capital e sim o valor agregado à organização através do conhecimento das pessoas. Portanto, estamos em um momento de transição, onde as pessoas passam ser o foco da gestão como diferencial competitivo, facilitando a criação do conhecimento e estimulando a inovação contínua nos produtos e serviços, diferentemente quando éreis vistas apenas como peças do processo. A nova cultura está rapidamente emergindo e criando novos modelos de pensamentos na liderança e gestão das empresas, deixando a informação isolada de lado e substituindo-a pela aplicação do conhecimento, tornando o ser humano a chave de sua estratégia.
Para Drucker (2002) o conhecimento não é apenas mais um recurso, ao lado dos tradicionais fatores de produção: trabalho, capital e terra, mas sim o único recurso significativo no mundo contemporâneo. Pode-se dizer que as organizações são automaticamente estimuladas a reter este recurso, com algumas funções abordadas por Drucker (1992), onde relata que diariamente o empreendedor procura minimizar os riscos e maximizar as oportunidades, passando grande parte de seu tempo na solução de problemas.
A nova economia e a disseminação da sua cultura organizacional são analisadas e surge o interesse de um estudo mais aprofundado da Gestão do Conhecimento (Knowledge Manegement). A criação do conhecimento e a inovação contínua são importantes fatores que para tornar o capital intelectual um diferencial competitivo, devem ser analisados e estudados. Dentre as diferentes abordagens teóricas que surgem, a dimensão epistemológica, a chamada teoria do conhecimento, investiga a natureza e a validade do conhecimento, respondendo diversas questões pertinentes ao assunto. Esta dimensão será abordada como referência no respectivo projeto para a coleta de dados e conclusão dos resultados.
O novo diferencial estratégico das organizações se torna essencial para que as empresas consigam sustentar-se em um mercado turbulento e competitivo atualmente. “Surgiu uma abordagem que chamamos de “abordagem baseada em recursos”, essa nova abordagem vê competências, capacidades, habilidades e ativos estratégicos como fonte de vantagem competitiva sustentável para a empresa” (Nonaka e Takeuchi, 1997). Com essa nova visão de recursos, Chiavenato (2008) conclui que: “o conhecimento se torna a moeda mais valiosa do mercado”.
Agora, faz-se o questionamento, essa nova abordagem baseada nos ativos estratégicos para obter vantagem competitiva é utilizada? As organizações preocupam-se em reter talentos e pessoas com conhecimento que agregam valor aos processos e a organização? A organização consegue adequar-se ao que chamamos atualmente de organizações que aprendem (Learning Organization)?
Peter Senge (1998) afirma que a maioria das organizações tem dificuldades de aprendizagem. A forma como são administradas, a maneira como a gestão dos colaboradores é feita e, principalmente o modo de como todos fomos ensinados a pensar e interagir.
2 Revisão da literatura
Com o referencial teórico é possível reforçar os argumentos utilizados e obter suporte para a realização dos objetivos propostos. O desenvolvimento da teoria auxilia no melhor entendimento do assunto disposto, introduzindo o assunto sobre o conhecimento, idéias e conceitos associados sobre a gestão do conhecimento, inovação e liderança.
2.1 Conhecimento
“O estudo do conhecimento humano é tão antigo quanto à própria história do homem. Tem sido o tema central da filosofia e epistemologia desde o período grego. O conhecimento também começou a ganhar uma redobrada atenção recentemente” (NONAKA E TAKEUCHI, 1997, p. XII).
Desde a antiguidade, o conhecimento esteve presente, mesmo que oculto, nos diversos processos necessários para a sobrevivência do homem. Stewart (1998) relata que ao longo da história, a vitória
ficou nas mãos de pessoas que estavam na vanguarda do conhecimento, como exemplo pode-se citar os guerreiros primitivos que aprenderam a fazer armas de ferro, para derrotar seus inimigos armados com bronze.
Para De Geus (1998, p. 3): “durante os últimos cinqüenta anos, o ambiente dos negócios migrou de um mundo dominado pelo capital para um mundo dominado pelo conhecimento”. Na era contemporânea, o conhecimento já foi identificado automaticamente como um diferencial para atuar no mercado. Assim como Stewart (1998) acrescenta que o conhecimento de seus colaboradores deve ser a prioridade número um de uma empresa. Tornou-se um recurso econômico proeminente, mais importante que a matéria prima.
Nonaka e Takeuchi (1997) conceituam o conhecimento como uma função de uma atitude, perspectiva ou intenção específica, diz respeito a crenças e compromissos. Para Chiavenato (2008), o conhecimento é a moeda mais valiosa do mercado, e consequentemente usada como subsídio no alcance da vantagem competitiva. Nonaka e Takeuchi (1997) citam a classificação de Michael Polanyi (1966) entre conhecimento tácito e conhecimento explícito. “O conhecimento tácito é pessoal, específico ao contexto e, assim, difícil de ser formulado e comunicado. Já o conhecimento explícito ou
“codificado” refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal e sistemática”.
2.2 Gestão do Conhecimento
A busca incessante por resultados por meio das pessoas acaba por gerar uma quantidade enorme de conhecimento, no qual deve ser gerenciado de forma com que se faça o melhor uso, é a abordagem de Falconi (2009) e, complementa que existe uma correlação direta entre conhecimento praticado na organização e o nível de resultados que é atingido. Por isso, fica-se claro a importância de se ter uma gestão do conhecimento eficiente, para gerar maiores e melhores resultados para a organização.
Em uma era turbulenta e muito competitiva, esta cada vez mais difícil acompanhar as mudanças do mercado seja elas em qualquer aspecto, e adaptar-se. Torna-se claro que a gestão voltada ao capital intelectual cria um diferencial competitivo, e acelera o crescimento e desenvolvimento da empresa. Para Senge (2004, p. 37): “A capacidade de aprender mais rápido do que seus concorrentes pode ser a única vantagem competitiva sustentável”. As organizações dependem do conhecimento para estar sempre à frente dos seus concorrentes. O autor ainda acrescenta que: “as organizações que realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização”. Referente à capacidade da empresa aprender, é possível complementar as consequências disto com a citação de Stewart (1998, p. 29): “A empresa voltada para o conhecimento viaja a velocidade da luz”.
Com a mudança no foco, o trabalho intelectual torna-se mais intenso do que a atividade manual, assim como a criatividade e a inovação mais importantes do que simples execução de tarefas.
Nas organizações podem existir grandes valores econômicos no qual proporcionam a empresa um alto valor de mercado, porém, como lembra Stewart (1998) o dinheiro e as máquinas de alto valor possuem poder, mas não pensam, tanto quanto inventam.
Buscando conceitos mais recentes referente ao assunto abordado, Falconi (2009) afirma que a organização é uma máquina de acumulação de conhecimento. Portanto as empresas estão em busca de práticas de gestão no qual envolvem as pessoas e o conhecimento que as mesmas acumulam no decorrer de suas metas, decorrentes naturalmente do planejamento estratégico.
Para acumular conhecimento corretamente, ter excelência e elevado desempenho durante as metas, Falconi (2009) relata uma abordagem no qual se deve cuidar da motivação das pessoas, onde as pessoas certas devem estar nos lugares certos. As pessoas que trabalham em empresas cientes que podem vir a ter um diferencial competitivo através das pessoas recebem um tratamento de acordo com o foco da gestão, no qual incentivam a criatividade e a inovação de seus colaboradores.
O conhecimento acumulado durante os processos corporativos e as metas distribuídas agrega valor à organização, e faz com que os resultados sejam cada vez maiores. Falconi (2009, p. 116) afirma que: “dentro de uma organização, uma pessoa deve ser constantemente desafiada a buscar conhecimento novo e isto é feito por meio da meta ou mudando-se o cargo da pessoa de forma a criar o desconforto”.
A elaboração das metas deve ser detalhadamente analisada e proposta, pois a meta fácil não agrega valor ao colaborador e consequentemente a organização, e a meta difícil de ser atingida causa o
desânimo, não motivando a busca pelo conhecimento. Para enfatizar esta ideia, analisa-se a abordagem de Stewart (1998, p. 77) no qual afirma que: “o trabalho rotineiro, que exige pouca habilidade, mesmo quando feito manualmente, não gera nem emprega capital humano para a organização”.
2.3 Criação do Conhecimento
Na economia do conhecimento, a preocupação é voltada para a importância do conhecimento nas organizações. Porém um fator importante a ser estudado e analisado é como o conhecimento organizacional é criado. Nonaka e Takeuchi (1997) entendem por criação do conhecimento organizacional a capacidade de uma empresa criar novo conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas. Porém os autores ainda comentam que:
“Embora muitas das novas teorias administrativas observam a importância do conhecimento para a sociedade e as organizações na era vindoura, existem poucos estudos sobre a criação do conhecimento dentro e entre as organizações”.
A estrutura de criação do conhecimento organizacional é desenvolvida na dimensão epistemológica de Michael Polanyi (1966), entre conhecimento tácito e conhecimento explícito.
Nosso modelo dinâmico da criação do conhecimento está ancorado no pressuposto crítico de que o conhecimento humano é criado e expandido através da interação social entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. Chamamos essa interação de “conversão do conhecimento”.
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) a conversão do conhecimento acontece em quatro modos:
Socialização (de conhecimento tácito em conhecimento tácito): processo de compartilhamento de experiências para a criação do conhecimento tácito, como modelos mentais ou habilidades técnicas compartilhadas. Um indivíduo pode adquirir conhecimento tácito diretamente de outros, sem usar a linguagem. Os aprendizes trabalham com seus mentores e aprendem sua arte não através da linguagem, mas sim através da observação, imitação e prática. Nas organizações, o treinamento prático utiliza basicamente o mesmo princípio. O primeiro exemplo de socialização vem da Honda, que instituiu “sessões de brainstorming”, reuniões formais para discussões detalhadas destinadas a resolver problemas difíceis nos projetos de desenvolvimento. Outro exemplo de técnicas para socializar o conhecimento tácito são as universidades corporativas, onde as organizações são centros para compartilhamento e disseminação do conhecimento, através de treinamentos e aulas fornecidas pelos colaboradores. Para acrescentar e afirmar a importância das universidades corporativas e a sua disseminação, pode-se abordar a reportagem da Exame (2013), onde Heather Wang, responsável pela expansão global da Crotonville, a lendária universidade corporativa da GE, fala sobre a abertura da primeira unidade brasileira. Ela afirma que as universidades funcionam sob os princípios da meritocracia, para os alunos e também para os professores, que em boa parte são os próprios executivos da empresa. Para ela, esse modelo é uma maneira de manter a conexão entre a vida real da empresa e o que se discute nos treinamentos. Também permite que nossos melhores executivos transmitam conhecimento para o maior número possível de pessoas.
Externalização: (de conhecimento tácito em conhecimento explícito): expresso na forma de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou modelos. Visto como um processo de criação de um conceito e é provocado pelo diálogo ou pela reflexão coletiva. Dentre os quatro modos de conversão do conhecimento, a Externalização é a chave para a criação do conhecimento, pois cria conceitos novos e explícitos a partir do conhecimento tácito. O líder possui papel fundamental para que essa conversão aconteça, pois se a sua linguagem figurativa e da imaginação foi limitada, irá interromper a criação do conceito do produto, que é mais de meio caminho andado.
Internalização (de conhecimento explícito em conhecimento explícito): relacionado ao
“aprender fazendo”. Quando são internalizadas nas bases do conhecimento tácito dos indivíduos sob a forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado, as experiências através da socialização, internalização e combinação tornam-se ativos valiosos. A internalização também pode ocorrer sem que na verdade se tenha de “reexperimentar” as experiências de outras pessoas. Nonaka e Takeuchi citam que se ler ou ouvir uma história de sucesso faz com que alguns membros da organização sintam o realismo e a essência da historia, a experiência que ocorreu no passado pode se
transformar em um modelo mental tácito. Quando este modelo mental é compartilhado, o conhecimento tácito passa a fazer parte da cultura organizacional.
Combinação (de conhecimento explícito para conhecimento tácito): processo de sistematização de conceitos em um sistema de conhecimento. Os indivíduos trocam e combinam conhecimentos através de meios como documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de comunicação. Como exemplos que podem assumir essa forma de criação do conhecimento, Nonaka e Takeuchi citam o treinamento formal nas escolas e o ensino ministrado em um curso de pós-graduação em administração. “Esses quatro modos constituem o “motor” do processo de criação do conhecimento como um todo”. Nonaka e Takeuchi (1997). Os autores complementam afirmando que esses modos são os que o indivíduo experimenta e os mecanismos através dos quais o conhecimento individual é articulado e “amplificado” na organização.
Nesse contexto, referente aos modos de conversão do conhecimento, pode-se perceber que a criação do conhecimento organizacional é influenciada e, depende de diversos fatores e aspectos que o ambiente e os stakeholders envolvidos oferecem. Esta idéia pode ser corroborada pela abordagem de Davenport e Prusak (2003, p.6): “Conhecimento é uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight experimentado, a qual proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de novas experiências e informações”.
Portanto, vê-se que o conhecimento não esta embutido apenas em documentos, bibliotecas e repositórios, mas também em processos rotineiros, experiências, práticas e situações presenciadas. O conhecimento pode ser criado apenas por pessoas. Nenhuma tecnologia substitui a eficiência e a eficácia de uma pessoa motivada, criar e compartilhar o conhecimento na área organizacional.
Além das pessoas estarem capacitadas e aptas a exercer suas funções com eficiência, a organização possui papel fundamental para que este processo aconteça. “Uma organização é uma ferramenta. E como qualquer outra, quanto mais especializada for, maior sua capacidade de desempenhar sua tarefa”, afirma Drucker (2002, p. 39). Ainda referente à organização, Nonaka e Takeuchi (1997, p. 83) acrescentam que a sua função é: “fornecer o contexto apropriado para facilitação das atividades em grupo e para criação e acúmulo de conhecimento em nível individual”.
Conclui-se que a organização deve focar a sua atenção no conhecimento agregado dos seus colaboradores, mas também considerar e estudar os métodos que facilitam a sua criação e o seu desenvolvimento. A citação de Falconi (2009) finaliza a idéia: “No mercado a organização que acumular mais conhecimento e que é capaz de utilizá-lo de forma disciplinada terá os melhores resultados”.
2.4 Inovação e Vantagem Competitiva: Com a evolução da Gestão do Conhecimento, as organizações ganham cada vez mais força e diferencial competitivo no mercado com a aprendizagem contínua e o desenvolvimento de seus produtos e serviços. Esse fator chama-se Inovação, e é essencial para que a organização tenha e sustente a sua vantagem competitiva. Na abordagem de Stewart (1998), o principal objetivo do capital humano é a inovação, é preciso que os colaboradores ocupem o seu tempo e se dedicam em atividades que resultam em inovação.
Para a organização lidar com esses problemas e imprevistos nos processos cotidianos, Nonaka e Takeuchi (1997) citam que em épocas de incerteza freqüentemente forçam as empresas a buscar o conhecimento dos indivíduos fora da organização. Ainda Nonaka e Takeuchi (1997, p. 4): “o conhecimento acumulado externamente é compartilhado de forma ampla dentro da organização, armazenado como parte da base de conhecimentos da empresa e utilizado pelos envolvidos no desenvolvimento de novas tecnologias e produtos”. Estas novas tecnologias e produtos inovadores impulsionam a organização a ter vantagens competitivas no mercado.
Portanto, temos um processo estruturado de como a inovação acontece. É possível observar o esquema de Nonaka e Takeuchi (1997), no qual demonstra que além da criação do conhecimento, a inovação é parte integrante da formação da vantagem competitiva da organização:
Entende-se então que é preciso ter a inovação na Gestão do Conhecimento. O processo de inovar deve ser um processo contínuo e organizado, para sempre buscar a melhoria. Assim, a organização consegue sustentar o diferencial após a criação da vantagem competitiva, pois sem a
inovação o processo é interrompido e o conhecimento criado em qualquer método com o tempo torna- se obsoleto.
2.5 Liderança e Líder Coach
A liderança é o fator mais importante numa organização, sem ela nada acontece. De nada adianta método ou conhecimento técnico se não existe liderança para fazer acontecer. Liderar é bater metas consistentemente, com o time e fazendo certo (Falconi, 2009). A liderança de um gestor, gerente ou líder, influência diretamente na aplicação da gestão do conhecimento na empresa. Um dos princípios do líder é saber e deixar claro o propósito de cada colaborador, juntamente com a missão da organização. Drucker (2002, p. 136) relata muito bem isto na sua abordagem: “A base da liderança eficaz é identificar qual a missão da organização, definindo-a e estabelecendo-a com clareza e visibilidade. O líder estabelece as metas, as prioridades e determina e mantêm os padrões”. O autor é objetivo quando relata sobre a importância de deixar claro aos colaboradores a missão da organização e suas metas. As metas bem desenvolvidas e estruturadas com indicadores impulsionam o desenvolvimento e crescimento dos stakeholders envolvidos, e são fundamentais para a execução da inovação.
Conhecer todos os setores e o seu pessoal, pontos fortes e fracos, processos a serem melhorados e o tipo de conhecimento no qual cada pessoa proporciona maior diferencial para a empresa, é a base para um líder implantar a gestão do conhecimento com a máxima eficiência. Nonaka e Takeuchi (1997) validam esta idéia quando afirmam que: “A alta gerência deve criar uma visão do conhecimento e comunicá-la internamente na empresa, definindo o “campo” que proporciona aos seus membros um mapa mental do mundo onde vivem e uma direção geral relacionada ao tipo de conhecimento que tentam buscar e criar”.
Quando o líder adota como práticas ferramentas e técnicas do Coaching para auxilio na sua gestão, é considerado um Líder Coach. Pode-se citar a abordagem Da Matta (2012), referência em Coaching no Brasil, no qual afirma que o líder Coach desenvolve o capital humano, lida de modo eficaz com situações que exigem flexibilidade, criatividade e inovação e auxilia na superação de expectativas. É notável a exigência de competências em um líder no mercado atualmente. Algumas delas Da Matta (2012) relata: capacidade de ter uma visão do todo, manter o foco, liderar pelo exemplo, dar feedbacks construtivos, melhoria de comportamentos e atitudes e, principalmente entender que o principal recurso de qualquer organização é o seu capital humano, tornam-se pré requisitos para que haja engajamento dos colaboradores e resultados positivos para a organização.
Contudo, percebe-se que satisfazer e superar necessidades e expectativas tanto para as pessoas ficarem motivadas e produzir, quando para as organizações perante o mercado é vital que se tenha uma liderança que esteja adequada e atualizada com a gestão do conhecimento.
Pode-se relacionar a inovação e a gestão do conhecimento com a liderança. A eficiência dos resultados de uma boa aplicação da gestão do conhecimento para resultar em inovação, depende diretamente da liderança e atitudes adotadas na gestão corporativa. Falconi (2009) relata que quando o gestor coloca o objetivo principal da empresa, é direcionada a atenção e criatividade de todos, movendo a empresa em direção à inovação.
3 Procedimentos Metodológicos
A pesquisa teve o objetivo da análise da gestão corporativa das grandes empresas industriais de Chapecó – SC, identificando a usualidade de técnicas e métodos relacionados à Gestão do Conhecimento. O Estudo em questão caracteriza-se como pesquisa qualitativa, possuindo caráter exploratório, induz e estimula através de questões relevantes ao assunto, os entrevistados a abordarem o assunto para a coleta de dados.
O presente estudo teve como população as grandes empresas industriais da cidade de Chapecó – SC, publicadas no troféu desbravador 2012, no qual se tem o total de 50 empresas. A amostra é composta de 15 organizações, selecionadas na ordem crescente.
O troféu desbravador é o reconhecimento público do município ao desempenho dos empresários e empreendedores que mais contribuíram ao município a partir de critérios técnicos.
Por possuírem poder de análise dos processos e uma visão sistêmica da organização, os gestores de recursos humanos e responsáveis pela gestão organizacional foram os sujeitos da pesquisa.
“Quando se deseja colher informações sobre um ou mais aspectos de um grupo grande ou numeroso, verifica-se, muitas vezes, ser praticamente impossível fazer um levantamento do todo. Daí a necessidade de investigar apenas uma parte dessa população ou universo” (LAKATOS E MARCONI, 1999, p. 43).
Ainda Lakatos e Marconi (1999) a população é o conjunto de seres animados ou inanimados que apresentam pelo menos uma característica em comum, e a amostra é uma porção ou parcela convenientemente selecionada da população.
A população da pesquisa foi constituída por grandes empresas industriais da região Oeste de Santa Catarina por serem organizações que apresentam setores estruturados e gestores com visão sistêmica.
No presente trabalho foram aplicados questionários para a coleta de dados. A análise de avaliação de resultados foram analisados através de perguntas múltipla escolha de cinco possíveis respostas. “Uma vez manipulados os dados e obtidos os resultados, o passo seguinte é a análise e interpretação dos mesmos, constituindo-se ambas no núcleo central da pesquisa” (LAKATOS E MARCONI, 2005, p. 169). Ainda Lakatos e Marconi (2005) a análise é a tentativa de evidenciar as relações existentes entre o fenômeno estudado e outros fatores. E a interpretação é a atividade intelectual que procura dar um significado mais amplo às respostas.
Lakatos & Marconi (2003) abordam que o objetivo de se conduzir uma pesquisa quantitativa, é ter o conhecimento de quantas pessoas de uma população qualquer compartilham características ou um grupo de características.
A análise e interpretação dos dados para a elaboração do projeto será feita através da análise quantitativa e qualitativa. Após os procedimentos de coleta de dados, será utilizado o referencial teórico, para melhor análise dos resultados obtidos.
4 Discussão dos Resultados
O estudo desenvolvido foi com a análise de 12 (doze) questionários, que as organizações responderam e concordaram em efetuar a pesquisa referente à sua gestão organizacional. O restante das organizações incluídas na amostra, ou seja, 03 (três) empresas não concordaram em responder ou abrir as informações necessárias para o estudo. A diferença das duas modalidades de organizações pode vir a ser justificada pela cultura organizacional de cada uma. Cada organização possui a sua forma de sistema para abrir informações para externos. Peters e Waterman (1982) propuseram uma abordagem “humanista” à administração, observaram que cada empresa de excelência havia criado sua própria “cultura empresarial”, que determina sua forma de pensar e seu comportamento.
O diagnóstico realizado e os resultados obtidos foram separados por fatores, descrevendo os resultados por porcentagem para cada aspecto, junto com observações e complementos. Também, após a demonstração dos resultados, serão abordados os resultados com base nos quatro processos de conversão do conhecimento (socialização, externalização, combinação e internalização), segundo o modelo de Nonaka e Takeuchi (1997).
4.1 Gestão Estratégica
A maioria das organizações possui uma gestão estratégica bem definida. Especificamente, 8% das organizações as vezes analisam a sua gestão estratégica, 33% quase sempre e 58% sempre preocupam-se com esse aspecto da Gestão do Conhecimento. Esse fator é fundamental para a empresa ter uma missão a cumprir e um propósito de realização, reconhecer novas oportunidades de mercado e estruturar metas claras.
4.2 Ambientes para disseminação do Conhecimento
O uso dos ambientes para reter e compartilhar o conhecimento é mediano, as organizações utilizam os ambientes corporativos para disseminar o conhecimento, porém não integralmente. 8% das organizações raramente se preocupam com esse fator de criação do conhecimento, 42% as vezes, 42%
quase sempre e 8% sempre usam os ambientes da organizações para agregar conhecimento à organização.
4.3 Estimulo de novas idéias
A maior parte das organizações pesquisadas aceitam e estimulam novas idéias, incentivam a criatividade e a inovação e, detém uma postura aberta para o diálogo e sugestões de melhorias. Estas empresas estão cientes que a inovação pode surgir apenas com o conhecimento agregado dos seus colaboradores, que também participam efetivamente dos processos. Obteve-se com a pesquisa que 8%
das organizações as vezes efetuam essa atividade, 33% quase sempre e 58% sempre acreditam que a inovação surge das pessoas que fazem parte de todos os processos da organização. Inovação é o estimulo para a empresa alavancar um diferencial competitivo, como Davel e Vergara (2012) abordam que a inovação: “permite transformar uma descoberta, quer se relacione com uma técnica, com um produto ou uma técnica, com um produto ou uma concepção de relações sociais, em novas práticas”.
4.4 Seleção de líderes
Referente à seleção de novos líderes, grande parte das organizações são exigentes e analisam fatores específicos ligados a gestão de pessoas. No estudo resulta-se que 17% das empresas as vezes refletem sobre o modo de como selecionar novos líderes, 58% quase sempre e 25% sempre estão cientes neste fator. A gestão volta a Gestão do Conhecimento significa que além dos líderes possuírem competências e habilidades adequadas ao seu cargo, deve haver um engajamento a sua equipe, motivá- la e liderar de uma forma com que extraia o máximo de produtividade dos stakeholders, desenvolvendo competências e estimulando a criatividade
4.5 Cultura Organizacional
A preocupação das organizações com a sua cultura organizacional é elevado. Os gestores sabem o impacto em que a cultura organizacional causa na implantação e desenvolvimento da Gestão do Conhecimento. O sincronismo das crenças e valores dos colaboradores com a gestão estratégica da organização é fundamental para que haja processos contínuos e eficazes. 17% as vezes, 58% quase sempre e 25% sempre.
4.6 Learning Organization
Possuir uma mentalidade de uma organização que aprende (Learning Organization) torna mais fácil a criação e crescimento do conhecimento dentro da organização. 8% raramente, 25% as vezes, 50% quase sempre e 17% sempre.
4.7 Treinamentos
Quanto aos processos de educação e compartilhamento de experiências, que capacitam os colaboradores para a execução de tarefas, metade das organizações se mostraram efetuar treinamentos para adaptar o colaborador a realidade, porém não de forma efetiva. 8% raramente, 8% as vezes, 50%
quase sempre e 33% sempre.
4.8 Mentoring
O processo de reunir uma pessoa com mais experiência, com outra pessoa menos experiente com o objetivo de que a ultima cresça e desenvolva habilidades, metade das organizações utilizam às vezes o Mentoring para desenvolver seus colaboradores. 8% raramente, 50% as vezes e 42% quase sempre.
4.9 Portal Corporativo
O Portal Corporativo é um sistema de informação para os usuários internos, para compartilhar e divulgar conhecimentos e experiências de indivíduos e equipes. Metade das organizações utilizam às vezes essa ferramenta para a disseminação do conhecimento. 8% raramente, 50% as vezes, 17% quase sempre e 25% sempre.
4.10 Educação Corporativa/Universidade Corporativa
Em relação à Educação Corporativa/Universidade Corporativa as organizações que participaram da pesquisa, se mostraram bastante divididas, porém analisou-se que menos da metade das empresas quase sempre utilizam essa técnica de educação continuada, para a atualização pessoal e desenvolvimento da educação. 8% das organizações nunca, 17% raramente, 25% as vezes, 33% quase sempre e 17% sempre.
4.11 Benchmarking
As empresas se mostram divididas na usualidade de executar o Benchmarking, porém quase metade das organizações utilizam essa técnica efetivamente na sua gestão estratégica para a melhoria organizacional. Esse fator avalia os produtos e serviços de empresas referências de melhores práticas, para desenvolver e melhorar o seu Know How. No estudo, 33% das organizações as vezes executam essa ferramenta na sua gestão, 25% quase sempre e 42% sempre a utilizam. Essa prática é importante para que a organização esteja com uma gestão voltada à melhoria continua. Assim como Bogan e English (1996, p. 5) afirmam que: “benchmarking é a procura contínua dos melhores métodos que produzam um maior desempenho, quando adaptados e implementados na própria organização”.
4.12 Gestão de Competências
Para obter maior produtividade nos processos, acompanhando e desenvolvendo as habilidades e competências dos seus colaboradores, a maioria das organizações quase sempre adotam a Gestão de Competências na sua gestão estratégica. Os resultados obtidos foram que 8% das organizações as vezes avaliam as competências dos colaboradores, 67% quase sempre e 25% sempre tem o intuito de obter maior produtividade dos seus colaboradores com a gestão de competências.
4.13 Coaching
O uso do Coaching nas organizações se mostra com pouca efetividade. As organizações relataram que não utilizam sempre esta ferramenta como tomador de decisão, aumento de desempenho e desenvolvimento do Líder Coach. Nota-se cada vez mais a necessidade e a disseminação do Coaching no ambiente corporativo. Villela (2012): cita: “Um indivíduo é líder quando possui competências que o destacam dos demais. Essas competências o habilitam, a motivar e inspirar equipes e, desenvolver ao máximo o potencial das pessoas envolvidas”. Acredita-se que as organizações podem aumentar a sua capacidade de promover mudanças e melhorias contínuas, desbloquear o poder dos seus colaboradores, desenvolvendo os Líderes Coaches para que atuem com foco no crescimento organizacional através da Gestão do Conhecimento através do conjunto de ferramentas que o Coaching oferece. 8% nunca, 25% raramente, 25% as vezes e 42% quase sempre.
4.14 Brainstorming
A prática do Brainstorming adotada pelas organizações para o desenvolvimento de novas idéias é somente utilizada às vezes. 17% raramente, 50% as vezes, 17% quase sempre e 17% sempre.
4.15 Os quatro modos de conversão do conhecimento
Seguindo o modelo de Nonaka e Takeuchi (1997), nota-se que a maioria das organizações cria e converge o conhecimento organizacional através dos quatro elementos de conversão do conhecimento abordados na pesquisa bibliográfica.
Na Socialização (Do Conhecimento Tácito em Conhecimento Tácito), o Brainstorming é utilizado nas organizações de forma não efetiva, auxiliando através de reuniões estruturadas a resolução de problemas e desenvolvimento de projetos. Na Externalização (Do Conhecimento Tácito em Conhecimento Explícito), quase todas as organizações possuem um processo de avaliação para futuros líderes, portanto possuem a preocupação com a sua capacidade de liderança e dedicação a equipe, definindo os papéis e responsabilidades gerenciais. Essas competências são essenciais para que haja a explicitação do conhecimento tácito, pois como afirma Nonaka e Takeuchi (1997, p. 73): “a riqueza da linguagem figurativa e da imaginação dos líderes constitui um fator essencial na extração do conhecimento dos membros do projeto”. Harvard Business Review (2000) afirma que a criação por meio desta conversão do conhecimento, tem implicações diretas em como a empresa projeta a organização e define os papéis e responsabilidades gerenciais. No método de Combinação (Do Conhecimento Explícito em Conhecimento Explícito) as organizações utilizam algumas ferramentas para trocar e combinar o conhecimento explícito. A usualidade da utilização de treinamentos formais é alta, assim como o compartilhamento e combinação do conhecimento através do portal corporativo e educação corporativa/universidade corporativa. Na Internalização (Do Conhecimento Explícito em Conhecimento Tácito) foi detectado que a maioria das organizações utiliza, porém não de forma efetiva, o Mentoring. Essa ferramenta auxilia para entrar em ação, executar tarefas específicas e
processos, traz orientações e experiências de pessoas referências para que o conhecimento tácito agregado aos colaboradores se torne diferencial como conhecimento explícito.
5 Considerações Finais
A informação é a matéria prima e, esta disponível, porém o conhecimento proporciona o poder. É com o conhecimento agregado através das pessoas que a organização consegue inovar e se sustentar em um mercado cada vez mais competitivo. A organização que adota as práticas da Gestão do Conhecimento, que possui a capacidade de criar conhecimento corporativo, acumular e disseminá- lo de forma contínua, ganha efetivamente um diferencial. O objetivo do presente artigo é realizar o levantamento e análise da Gestão do Conhecimento das grandes empresas industriais da cidade de Chapecó – SC e, discutir o impacto que a organização sofre ao adotar práticas da Gestão do Conhecimento na sua administração.
Com um questionário estruturado de perguntas referente às principais práticas de Gestão do Conhecimento para criar e disseminar o conhecimento organizacional e, fatores que o tornam mais eficaz, fez-se um levantamento nas organizações em relação à sua gestão estratégica, ambientes para reter e compartilhar o conhecimento, incentivo e execução de planos de ação das idéias dos colaboradores, processo de avaliação de líderes, cultura organizacional, Learning organization, treinamentos, mentoring, portal corporativo, educação corporativa/universidade corporativa, benchmarking, gestão de competências, coaching e brainstorming, identificando o grau de usualidade de cada fator nas organizações.
A pesquisa demonstrou que as organizações adotam algumas práticas e técnicas de gestão voltada à Gestão do Conhecimento, porém existem alguns fatores não diagnosticados que podem vir a melhorar e tornar a gestão ainda mais eficiente. Estão ausentes ou o seu uso não é contínuo, importantes ferramentas para o compartilhamento e criação do conhecimento, demonstrando que a liderança do gestor não é voltada integralmente ao conhecimento agregado das pessoas, fator decisório para o retorno sobre o investimento e desenvolvimento da organização. Conclui-se então que a gestão estratégica organizacional das empresas é voltada as pessoas, porém diferenciado por níveis, em mais grau ou menos grau, algumas são mais efetivas no uso da Gestão do Conhecimento e, outras menos.
Sugere-se que os gestores reflitam sobre a sua gestão atual. Nas práticas e ferramentas usadas atualmente pode-se ter um uso mais efetivo e estruturado, agregando estas técnicas em um sistema de gestão organizacional voltado às pessoas, no qual detém o conhecimento e podem realizar a inovação.
Como sugestão para trabalhos e pesquisas futuras e, para obter um resultado mais amplo, pode-se aplicar o projeto em uma amostra mais efetiva, englobando também as pequenas e médias empresas industriais chapecoenses. Para obter outras percepções da Gestão do Conhecimento das organizações, pode-se realizar uma pesquisa e analisar a visão dos consultores empresariais, referente ao comportamento das empresas no cenário da nova economia do conhecimento.
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