MBA em Geren cia: de Sistemas Logisticos
CENTRO DE DISTRIBUICAO: ESTRUTURA, PLANEJAMENTO DAS OPERACOES E CRITERIOS DE SELEC.AO E IMPLANT ACAO DE UM WMS.
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0 CASO DE UMA REDE DE MATERIAlS PARA CONSTRUCA9.
Aluno: Paulo Pulcinelli Netto Orientador: Prof. Darli Rodrigues Vieira
Monografia apresentada como requisite parcial para obten<;ao do MBA em ·Gerencia de Sistemas Logisticos da Universidade Federpl do Parana.
Curitiba
2009
1. ADMINISTRACAO DA LOGiSTICA INTERNA E DE MATERIAlS ... 6
1.1. Sistemas de Compras ... 7
1.2. Controle de Estoque ... 7
1.3. Classifica9ao de Materia is ... 9
1.4. Armazenagem ... 1 0 1.5. Controle de Estoque Fisico ... 11
1.6. Equipamentos de Movimenta9ao ... 12
1.7. Atividade De Picking ... 12
1.8. Giro de Estoque ... 13
1.9. Sistemas de Endere9amento de Estoque ... 13
1.1 0. lnventario Fisico ... 15
2. IMPLANTACAO DE UM SISTEMA DE ADMINISTRACAO DE ARMAZENS ... 17
2.1. A lmportancia da Tecnologia de lnforma9ao em Processos de Armazenagem ... 17
2.2. Objetivos e Funcionalidades de urn Sistema WMS ... 17
3. A EMPRESA ... 22
3.1. Perfil da Organiza9ao ... 22
3.2. Hist6rico ... 22
3.3. Atualidade ... 24
3.3.1 Loja JK ... 24
3.3.2. Lojas filiais Republica Argentina, Tres Lagoas, Morumbi e Vila A. ... 25
3.4. Projetos de Desenvolvimento ... 27
3.4.1. 0 ERP Gem co ... 27
3.4.2. 0 Centro de Distribui9ao ... 28
3.4.3. Plano de expansao ... 28
4. 0 CENTRO DE DISTRIBUICAO PANORAMA ... 30
4.1. Sistema de Classifica9ao de Material ... 31
4.2. Controle fisico do estoque ... 32
4.2.1. Controle de entrada de mercadoria ... 32
4.2.2. Controle de saida de mercadoria ... 34
4.3. Sistemas de Armazenagem ... 36
4.3.3. Estocagem ... 41
4.3.4. Localizagao dos materiais ... 41
4.4. Abastecimento das Unidades ... 42
4.5. Equipamentos de Movimentagao lnterna de Materia is ... 42
4.5.1. Tipos de equipamentos ... 42
4.6. Frota de Vefculos ... 43
4.7. Gestao de Estoques ... 43
4.7.1 lnventario de estoque ... 45
4.8 Vendas no Processo Logfstico ... 45
5. WMS: CRITERIOS DE SELECAO, ESTRUTURAS E FUNCIONALIDADES . ... 47
5.1. A Composigao e Funcionalidades de urn WMS ... 47
5.1.1. Dificuldades na execugao de urn WMS ... 50
5.2. Criterios de Selegao de urn WMS ... 51
6. SUGESTOES DE UM MODELO DE PLANEJAMENTO PARA AS OPERACOES DO CD COM 0 MODULO WMS ... 52
6.1. Sistemas de Armazenagem ... 52
6.2. Sistema de Classificagao de Material ... 55
6.3. Controle Fisico do Estoque ... 55
6.3.1. Controle de entrada de mercadoria ... 55
6.2.2. Controle de safda de mercadoria ... 56
6.2.2. Administragao WMS por Radio FreqOencia ... 56
6.4. Abastecimento das Unidades ... 57
6.7. Gestao de Estoques ... 57
6.7.1 lnventario de estoque ... 57
CONSIDERACOES FINAlS ... 59
LIST A DE FIGURAS ... 60
BIBLIOGRAFIA ... 61
INTRODUCAO
A Logistica empresarial no Brasil se desenvolveu de forma muito rapida nas ultimas decadas. 0 conceito de evoluc;ao dos processes de gestao administrativa, a reduc;ao de custos e a otimizac;ao da operac;ao evoluiram muito com a globalizac;ao, a acirrada concorrencia de multinacionais e com a profissionalizac;ao em todos os niveis de gerenciamento.
No varejo, no entanto, essa evoluc;ao parece urn pouco mais lenta, sobretudo quando o enfoque sao empresas de medio e pequeno porte. Levando em considerac;ao a formac;ao das redes varejistas, normalmente empresas familiares que buscam profissionalizac;ao e urn crescimento organizado, fica evidente que os conceitos de logistica e administrac;ao de estoques e ainda recente e pouco utilizado.
Para empresas desse modelo, e usual parecer que os modelos de sistemas para gestao se restringem ao conhecimento, experiencia e confianc;a nos colaboradores envolvidos na operac;ao.
Existe a necessidade e oportunidade de conhecer os processes internes, customizando a operac;ao para que existam ganhos reais de tempo, custos e nivel de servic;o.
Neste trabalho, objetiva-se mostrar a operac;ao de urn Centro de Distribuic;ao de medio porte, e a partir disso sugerir melhorias atraves da implantac;ao de urn sistema de gerenciamento de armazem (WMS), mostrando que a otimizac;ao das operac;oes no ambito logistico devem ser implantados e utilizados em todos os segmentos, independents to ramo e tamanho da empresa.
1. ADMINISTRACAO DA LOGiSTICA INTERNA E DE MATERIAlS
A logistica interna e diretamente responsavel pela cadeia de valor da empresa, especialmente quando se procura aperfeic;oar os processes inerentes as atividades como a infra-estrutura do layout de distribuic;ao interna da empresa e sistemas de informac;ao, desenvolvimento de tecnologias de aquisic;ao e atividades primarias de apoio, tais como:
a manutenc;ao de estoques minimos, a entrega dos produtos nos locais de utilizac;ao e as outras atividades ligadas para que o produto saia no tempo correto com a qualidade certa utilizando o minima de recursos possiveis, o que agregara valor ao produto e ao servic;o.
Segundo FLEURY (2000, p.37), a integrac;ao interna, ou seja, o gerenciamento integrado dos diversos componentes do sistema logistico e uma condic;ao necessaria para que as empresas consigam atingir excelencia operacional com baixo custo.
As operac;oes internas sao de fundamental importancia para a organizac;ao visando integrar todas as fungoes e atividades que envolvem a logistica, na busca de agregar valor ao produto. Os processes da logistica interna sao os . responsaveis pela movimentac;ao e armazenagem dos materiais dentro da empresa. Sem essas atividades, nao haveria o fluxo e, portanto, as transformac;oes que agregam valor aos produtos.
PORTER (1989, p.36) define que "logistica interna sao atividades associadas ao recebimento, armazenamento e distribuic;ao de insumos no produto, como manuseio de material, armazenagem, controle de estoque, programac;ao de frotas, vefculos e devoluc;ao para fornecedores".
A administrac;ao de materiais tern como finalidade gerir e coordenar, estabelecer normas e criterios de modo que tudo funcione satisfatoriamente, buscando atingir o equilibria ideal entre estoque e consumo. Neste capitulo, sera mostrada a importancia desta area, bern como sua definic;ao, objetivo e organizac;ao.
A administrac;ao de materiais exerce uma func;ao importante na empresa, pois tern a responsabilidade de planejar, comprar, receber, armazenar, ordenar o pagamento, supervisionar a distribuic;ao de materiais e componentes, visando atender as necessidades de todos os departamentos da empresa. Pode-se existir uma interligac;ao entre diversos setores, como departamento de compras, de expedic;ao, etc. Com isso, e
necessaria que exista uma comunicac;ao eficiente entre os mesmos (MARTINS, 2001, p.95).
1.1. Sistemas de Compras
A func;ao Compras, segundo DIAS (1993, p.54), e urn segmento essencial no Departamento de Materiais, que tern por finalidade suprir as necessidades de materias, planeja-las quantitativamente e satisfaze-la no momenta certo com quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o que foi comprado e providenciar armazenamento.
Compra e, portanto, uma operac;ao da area de materiais, muito importante entre as areas que compoem o processo de suprimento.
0 setor de compras, segundo ARNOLD (1999, p. 207), tern a responsabilidade principal de localizar fontes adequadas de suprimentos e negociar prec;os. No processo de suprimento de materiais e servic;os, a func;ao de compras constitui urn elemento crucial, sendo que a escolha certa dos insumos e fornecedores repercutira no prec;o final do produto a ser ofertado, atendendo as necessidades do mercado.
Tendo em vista a evoluc;ao dos objetivos da func;ao compras, pode-se constatar que a mesma ocorreu, em grande parte, em func;ao da globalizac;ao, a qual desenvolveu fornecedores mais especializados, grac;as
a
evoluc;ao das tecnologias o surgimento da internet - responsavel atualmente pela realizac;ao de grande parte dos neg6cios no mundo inteiro.Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estrategicos da empresa como urn todo, visando o melhor atendimento ao cliente externo e interno. Essa preocupac;ao tern tornado a func;ao compras extremamente dinamica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o EDI, a Internet e cartoes de credito. (MARTINS, 2001, p.67)
1.2. Controle de Estoque
Gestao de Estoque e urn conjunto de atividades que visa, por meio das respectivas politicas de estoques, ao pleno atendimento das necessidades da empresa, com a maxima eficiencia e ao menor custo, atraves do maior giro possivel para o capital investido em materiais. Assim, seu objetivo fundamental consiste essencialmente na
busca do equilibria entre estoque e consumo, o que sera obtido mediante as seguintes atribui9oes, regras e criterios segundo VIANA (2002, p. 117):
lmpedir entradas de materiais desnecessarios, mantendo em estoques somente os de real necessidade da empresa;
Centralizar as informa9oes que possibilitem o permanente acompanhamento e planejamento das atividades de gestao;
Definir os parametres de cada material incorporado ao sistema de gestao de estoques, determinando os nfveis de estoque respectivos (maximo, mfnimo e seguran9a);
Determinar, para cada material, a quantidade de comprar, por meios dos respectivos lotes economicos e intervalos de parcelamentos;
Analisar e acompanhar a evolu9ao dos estoques da empresa, desenvolvendo estudos estatfsticos a respeito;
Desenvolver e implantar polftica de padroniza9ao de materiais;
Ativar o setor de compras para que as encomendas referentes a materiais com varia9ao nos consumos tenham suas entregas aceleradas, ou para programar encomendas em andamento, em face das necessidades da empresa;
Decidir sobre a regulariza9ao ou nao de materiais entregues alem da quantidade permitida, portanto em excesso;
Realizar frequentemente estudos, propondo aliena9ao, para que os materiais obsoletos e inservfveis sejam retirados do estoques.
E
preciso que a empresa esteja focada nos nfveis do estoque para a satisfa9ao do cliente e da empresa, de acordo com POZO (2004, p.51), a previsao deve sempre considerar os fatores que mais afetam o ambiente e que tendem a mobilizar os clientes.lnforma9oes basicas e confiaveis de toda dinamica de mercado deverao ser utilizadas para decidir quais as quantidades e prazos a serem estabelecidos.
0 controle ou gestao de estoque engloba todas as atividades, procedimentos e tecnicas que permitem garantir quantidade correta, no tempo certo, de cada item ao Iongo da cadeia de suprimento. Os estoques visam atender com seguran9a a sazonalidade da demanda e melhorar o servi9o do cliente.
0 controle e importante para todo e qualquer tipo de empresa, o que significa investimento. Portanto, o controle deve ser racionalmente dimensionado, nao sendo muito maior do que e necessaria para nao comprometer o capital de giro da empresa, nem pequeno demais para comprometer a cadeia de suprimentos.
As empresas vern, constantemente, desenvolvendo ferramentas para atender suas necessidades quanto
a
gestao correta de seus estoques. Uma vez considerado o estoque como um recurso de valor economico que se encontra estacionado nos depositos ou armazens da empresa, criam-se soluc;oes para reduzir este valor sem afetar o funcionamento das atividades da empresa.Na avaliac;ao dos niveis de estoque utilizam-se meios que auxiliam a colocac;ao correta dos itens em estoque para serem utilizados no decorrer de um periodo determinado pelo gestor. POZO (2004, p.45), relata a "existencia de diversas maneiras e metodos de planejar e controlar estoques, alguns simples, outros complexos". Cabe ao responsavel pela area definir modelos que atendam suas necessidades, verificando o retorno conquistado pelo modelo aplicado.
1.3. Classifica~ao de Materiais
DIAS (1993, p,203), comenta que, com a expansao e o desenvolvimento industrial, surgiram as primeiras dificuldades com o controle e a programac;ao dos itens de materiais utilizados nas empresas, bern como a obtenc;ao destes itens na quantidade necessaria, com a qualidade requerida e no tempo oportuno.
Segundo a visao de FERNANDES (1987, p.169), a classificac;ao de material visa estabelecer a identificac;ao, a codificac;ao, o cadastramento e a catalogac;ao de todos os materiais da empresa, atuando, portanto, como um func;ao-meio destinado ao apoio as demais atividades de suprimento.
DIAS (1993, p. 189), coloca que a necessidade de um sistema de classificac;ao e primordial para qualquer Departamento de Materiais, pois sem ele nao pode existir um controle eficiente dos estoques e procedimentos de armazenagem.
A classificac;ao permite a uniformidade dos materiais dentro da empresa, proporcionando a simplificac;ao do material onde se favorece a normalizac;ao, reduz
despesas e evita que os materiais oscilem, padronizando os itens.
E
uma ferramenta essencial para o controle de estoque, pois permite levantar informac;oes necessarias.Portanto, pode-se dizer que o objetivo da classificac;ao de materiais e agrupar segundo sua forma, dimensao, peso, tipo, uso, todos os materiais existentes dentro da empresa, em que ela nao deve ser ambigua, ou seja, urn produto nao podera ser classificado de modo que seja confundido com outro, mesmo que sejam semelhantes.
1.4. Armazenagem
A armazenagem e considerada uma das atividades de apoio ao processo logistico, que segundo POZO (2004. P.205), e a que da suporte ao desempenho das atividades primarias, propiciando sucesso as empresas, alem de manter e conquistar clientes com pleno atendimento do mercado e satisfac;ao total do acionista em receber seu lucro.
Para DIAS (1993, p.1 09), a armazenagem de materia is nao agrega valor ao produto, pelo contrario, ate eleva seu custo, porem, se utilizada de forma adequada, ela pode se constituir em uma importante vantagem competitiva.
Essa atividade envolve a administrac;ao dos espac;os necessaries para manter os materiais estocados nos centros de distribuic;ao, e tambem, a localizac;ao, dimensionamento, arranjo fisico, equipamentos e pessoal especializado, recuperac;ao de estoque, projeto de docas ou baias de atracac;ao, embalagens, manuseio, necessidade de recursos financeiros e humanos, entre outros. Na administrac;ao, a armazenagem pode ser conceituada como urn conjunto de atividades relacionadas a func;ao de abastecimento, a qual requer meios, metodos e tecnicas adequadas, bern como instalagoes apropriadas, tendo como prop6sito o recebimento, a estocagem e a distribuigao dos materiais.
Para VIANA (2002, p.308), o objetivo primordial do armazenamento e utilizar o espac;o nas tres dimensoes da maneira mais eficiente possivel. As instalac;oes devem proporcionar a movimentac;ao rapida e facil de suprimentos desde o recebimento ate a expedic;ao. 0 autor coloca em evidencia os objetivos e defende a eficiencia do sistema de armazenagem.
1.5. Controle de Estoque Fisico
De acordo com CHING (2001, p.120), o estudo do papel dos estoques nas empresas e tao antigo quanta o estudo da propria administragao. Como elemento regulador, quer do fluxo de produ<;ao, quer do fluxo de vendas no processo comercial, os estoques sempre foram alvo da atengao dos gerentes.
A armazenagem de material deve ser feita segundo determinados preceitos e regras basicas, cuja aplicagao deve considerar nao somente os aspectos internos e as peculiaridades de cada almoxarifado, mas tambem a natureza e o tipo de materiais com suas caracterfsticas (tamanho, peso, forma, dimensao e uso), que exigem, na maior parte das vezes, solugoes individuais de estocagem. Para Dias (1993, p. 204), o objetivo basico do controle de estoques e evitar a falta de material, sem que esta diligencia resulte em estoques excessivos as reais necessidades da empresa. Entretanto, se nao for bern dimensionada as necessidades do estoque, podera haver ponto de excesso de material ou o transbordamento dos seus nfveis em rela<;ao a demanda real, com prejufzos para a circulagao de capital. A fim de manter este objetivo e que o reabastecimento continuo, e feito para os nfveis no ponto desejado, em fungao da demanda ocorrida e dos pan3metros determinados, ou seja, e decidir quando e quanta comprar.
Em todos os armazens, o espago e recurso primordial. Como resultado, os gerentes de armazem estao continuamente procurando meios para melhorar a utilizagao do espago em suas instalagoes.
Esse e o espago dedicado ao recebimento, estocagem, processamento de pedidos e expedigao de produtos. Existem muitas combinagoes possfveis de produtos, equipamentos e sistemas de operagao, que fornecem algumas diretrizes basicas para auxiliar o operador do sistema a determinar a melhor combinagao.
Uma parte substancial das operagoes do armazem esta concentrada nas areas de recebimento e expedigao. A falha em planejar cuidadosamente as necessidades de expedigao e recebimento de sua instalagao pode resultar em areas inadequadamente dimensionadas, futuras renovagoes com urn custo elevado e problemas com o equipamento.
1.6. Equipamentos de Movimentac;ao
Os equipamentos servem para movimentar os produtos recebidos ate o local final de armazenagem, onde sera posicionado ou acomodado. Existem varias formas de movimentagao que sao feitas com o uso de equipamentos especfficos. 0 problema de movimentagao de material deve ser analisado junto com o layout do armazem, portanto, uma serie de dados e necessaria: produto (dimensoes, caracteristicas mecanicas, quantidade a ser transportada), edificagao (espagos entre as colunas, resistemcia do piso, dimensao de passagens, corredores, portas, etc), e metoda (sequencia das operagoes, metodos de armazenagem, equipamento de movimentagao). Existem diversas formas de movimentagao de produtos que envolvem combinagoes multiplas em termos de equipamentos, destacando-se a concepgao e operagao de urn armazem utilizando-se a dimensao vertical na estocagem de produtos (NOVAES & ALVARENGA, 1997, p.256).
a) Movimentagao Horizontal: quando as unidades deslocadas (paletes, caixas, sacas) sao dispostas nos seus locais de destine por urn homem, sem ajuda de equipamentos de elevagao, limitando, assim, a otimizagao do espago de estocagem;
b) Movimentagao Vertical: utiliza-se o uso de equipamentos, como empilhadeiras e equipamentos motorizados, normalmente eletricos ou a gas.
1.7. Atividade De Picking
A separagao de pedidos (picking) e a "coleta do mix correto de produtos, em suas quantidades corretas da area de armazenagem para satisfazer as necessidades do consumidor'' (LIMA, 2002, p.02).
E
uma etapa fundamental do ciclo do pedido, pois consome cerca de 60% dos custos operacionais de urn Centro de Distribuigao.0 picking e considerado urn dos processes mais criticos dentro de urn armazem, ja que engloba 30 a 40% do custo de mao-de-obra do mesmo. Assim, a separagao de pedidos que e realizada nessa area, implica em grandes deslocamentos por parte dos operadores, uma vez que o tempo associado a essa atividade e maior que nas outras atividades de armazenagem.
1.8. Giro de Estoque
0 giro dos estoques e urn indicador que mede a velocidade com que a empresa e capaz de movimentar seus estoques durante urn periodo. 0 indicador e calculado como sendo o quociente entre o custo de mercadorias vendidas eo valor do estoque medic da empresa.
Quante maier a freqOencia de entregas dos fornecedores, logicamente em menores lotes, maier sera o indice de giro dos estoques, tambem chamado de indice de rotac;:ao de estoques.
E
importante perceber que se a venda for lucrativa, isto e, se o valor recebido pela venda for superior ao custo direto da mercadoria, esta diferenc;:a e considerada como margem de contribuic;:ao da venda e servira para pagar os custos fixes da empresa alem de contribuir tambem para o lucre final do negocio. Assim, o giro e fundamental para obter lucre em ambiente competitive onde as margens de lucre unitarias tendem a diminuir.Urn alto indice de rotac;:ao dos estoques e fator fundamental na reduc;:ao da necessidade de investimento em capital de giro para urn determinado nivel de vendas.
1.9. Sistemas de Endere~amento de Estoque
"Sabe-se que a maier parte do trabalho executado em urn armazem consiste na movimentac;:ao de materiais" (MOURA, 1997, p.204). Portanto, a maneira pela qual os materiais sao enderec;:ados e estocados, tern uma grande influencia sobre como sao efetivamente utilizados os espac;:os.
0 objetivo do enderegamento de estoque e registrar a localizac;:ao dos produtos em urn Centro de Distribuigao. Podem-se dividir os sistemas de enderegamento em tres categorias: sistema de memoria, sistema com localizac;:ao definida ou fixa e sistema com localizac;:ao aleatoria (MOURA, 1997, p.284).
0 sistema de localizagao/enderec;:amento por memoria e 0 sistema que depende da memoria, da experiencia das pessoas. Este sistema podera obter urn born funcionamento se forem considerados alguns requisites:
a) Apenas uma pessoa trabalha em determinada area de estocagem;
b) 0 numero de SKU - Stock Keeping Unit (Unidade de Manutenc;ao de Estoque) deve ser relativamente pequeno;
c) 0 numero de locais diferentes de estocagem e relativamente pequeno.
Caso esses requisitos nao sejam cumpridos, o sistema de memoria podera ser desastroso, justamente por usar a memoria que e limitada. Tambem deve ser considerado que este tipo de sistema podera trazer dificuldades no momenta da troca de operadores, devido
a
informac;ao de localizac;ao dos produtos estar armazenada na memoria do operador anterior.0 sistema de localizac;ao fixa e quando uma SKU e designada para urn Iugar ou conjunto de lugares especifico no Centro de Distribuic;ao (BALLOU, 2001, p. 271). Sao usados, geralmente, dois tipos de estocagem fixa:
a) Estocagem de itens em sequencia numerica e,
b) Determinac;ao do local baseado em atividade de uma SKU e em seus niveis de inventario.
No sistema de localizac;ao fixa, os boxes sao determinados pelo estoque maximo que se pode colocar neles.
Para Moura (1997, p. 154), o numero de boxes vazios destinados a uma SKU deve armazenar seu nivel maximo de inventario. Entao, o numero de boxes vazios para estocagem e definida e igual
a
soma dos espac;os vazios exigidos para cada SKU. 0 sistema de localizac;ao aleatoria pode designar uma SKU para ser armazenada aleatoriamente no armazem, ou seja, em qualquer Iugar do deposito onde existir urn espac;o disponivel. A localizac;ao aleatoria geralmente funciona da seguinte maneira (MOURA, 1997, p. 195):a) Apos o recebimento de algum material, e feita uma consulta via sistema para verificar se ja existe estoque deste item, e qual a sua localizac;ao;
b) Verifica-se, entao, se ja existe urn local que contem aquele item e se existe espac;o disponivel. Caso tenha, armazena-se o item neste locale atualiza-se o registro de enderec;amento;
c) Caso nao exista o item recem-chegado armazenado, e feita uma nova consulta via sistema, para encontrar urn ponto disponivel de estocagem;
d) Atualiza-se, entao, o registro de enderec;amento do material;
e) Ao requisitar o item, consulta-se o seu registro para descobrir a sua localiza9ao;
f) Retira-se, entao, o material na quantidade desejada, e atualiza-se o registro de enderec;amento.
1.10. lnventario Fisico
lnventario fisico e a contagem peri6dica dos materiais que constam no estoque, devendo este ser confrontado com relat6rios contabilizados em registros. De acordo com POZO (2004, p. 97), o inventario apresenta o valor real do imobilizado em materiais e produtos da empresa. Portanto, se faz necessaria uma vez que possibilita a confrontac;ao e analise de possiveis diferenc;as entre o controle documentado e a contagem fisica do processo.
1.11. Relat6rios Gerenciais
Para ser administrada com eficiencia, uma empresa necessita de urn sistema de gerac;ao de informac;oes internas, alem de outros fatores externos. A informac;ao e a pec;a fundamental ao processo de tomada de decisao.
A qualidade da informac;ao ira determinar a qualidade da decisao a ser tomada.
Conforme VIVEIROS (1993, p.193), no caso especifico das informac;oes de carater gerencial, existem certos parametres que tornam tais informac;oes qualitativas. Assim, a informac;ao de carater gerencial deve ser:
a) Confiavel: os dados utilizados devem ser aceitos por todos dentro da organizac;ao;
b) Fornecida em tempo habil: a informac;ao gerencial s6 se justifica se permitir uma tomada de decisao e isso s6 e viavel dentro de prazos aceitaveis;
c) Relevante: fatos e detalhes irrelevantes podem ser suprimidos quando o uso da informac;ao nao depende deles; e
d) Comparaveis: possibilitar a compara9ao de resultados reais com previstos, ou ainda, resultados de urn periodo com outros, tornando mais seguras as decisoes.
As empresas que estiverem supridas de informa96es internas consistentes serao, com certeza, mais flexiveis e adaptaveis as mudan9as.
Conforme VIVEIROS (1993, p. 264) dependendo da estrutura da empresa, os gerentes sao os usuaries finais da informa9ao, que determinam quais devem ser as informa96es internas a serem geradas. Para atingir o objetivo de informar adequadamente o administrador e auxilia-lo na tomada de decisoes, as informa96es gerenciais devem:
a) Center apenas dados relevantes da empresa, pois elas tern que funcionar como urn filtro para que a administra9ao possa decidir sobre os fates realmente importantes;
b) Ser mais objetivas possiveis, pois o excesso de dados pode desviar a aten9ao dos principais problemas;
c) Ser precisas, pois qualquer dado infundado pode gerar uma decisao errada; e d) Ser abrangentes, nao se prendendo exclusivamente a dados constantes na contabilidade financeira.
Entretanto, urn aspecto importante a ser observado,
e
que, apesar das condi96es acima relacionadas serem basicas e importantes, cada empresa deve determinar o que lhe interessa em termos de informa96es internas e, a partir dai, descobrir qual a maneira mais rapida e facil de obter as informa96es necessarias para o suporte as decisoes.2. IMPLANTACAO DE UM SISTEMA DE ADMINISTRACAO DE ARMAZENS
2.1. A lmportancia da Tecnologia de lnforma~ao em Processos de Armazenagem Para WALTON (1993, p.158), a Tl pode ser definida como: a utiliza9ao adequada das ferramentas de informatica, comunica9ao e automa9ao juntamente com as tecnicas de organiza9ao e gestae alinhadas com a estrategia de neg6cios, objetivando o aumento da competitividade da empresa. No ambiente atual de mudan9as rapidas e contfnuas, surgem constantemente novas tecnologias, existem algumas que sao mais comumente utilizadas: lntercambio Eletronico de Dados ou Eletronic Data Inter- change (EDI), Comercio Eletronico ou E-Commerce, Sistemas de Planejamento de Recursos da Empresa ou Enterprise Resource Planning (ERP), Sistemas de lnforma96es Geograficas (SIG) ou Geographic Information Systems (GIS), Sistema de Posicionamento Global ou Global Positioning System (GPS).
Faz-se necessaria a ado9ao, por parte das empresas, de softwares de gerenciamento de armazenagem, para se manterem competitivas no mercado.
2.2. Objetivos e Funcionalidades de urn Sistema WMS
Urn sistema do tipo chamado Warehouse Management System (WMS), ou Sistema de Gerenciamento de Armazem, e uma parte importante da cadeia de suprimentos (ou supply chain) e fornece a rota9ao dirigida de estoques, diretivas inteligentes de picking, consolida9ao automatica e cross-docking para maximizar o uso do valioso espa9o do armazens. 0 sistema tambem dirige e otimiza a disposi9ao de "put-away" ou coloca9ao no armazem, baseado em informa96es de tempo real sobre o status do uso de prateleiras.
Urn WMS operacional significa que a empresa depende menos da experiencia das pessoas, uma vez que o sistema tern inteligencia para operar o sistema.
0 software de gerenciamento de deposito auxilia as empresas na busca de melhorias nos processes de armazenamento e distribui9ao de materiais, atraves de funcionalidades impensaveis em decadas passadas, tais como: roteiriza9ao (desenvolvimento de uma melhor picking list), parametriza9ao de cargas, controle real time de inventarios, etc. Em termos mais simples, proporciona urn alto nivel de controle
menos suscetivel a falhas e mais dinamico no gerenciamento de informac;oes e resoluc;ao de tarefas, utilizando dados recebidos dos mais variados setores empresariais: financeiro, produc;ao, comercial, P&D, etc. Atraves disso, a empresa e capaz de receber, inspecionar, estocar, separar, embalar e expedir mercadorias de uma maneira muito mais eficaz. A gestao estrategica do tempo, visivel depois de implementado o projeto, proporciona uma sensivel reduc;ao de custos principalmente no quesito de eficiencia de mao de obra e na reduc;ao na quantidade de estoques, ferramentas fundamentais para estimular a competitividade e agregar valor ao produto final.
Para AROZO (2003, p.66), os sistemas de WMS sao responsaveis pelo gerenciamento da operac;ao do dia-a-dia de urn armazem. Apesar de possuirem alguns algoritmos, sua utilizac;ao esta restrita a decisoes totalmente operacionais, tais como:
definic;ao de rotas de coleta, definic;ao de enderec;amento dos produtos, entre outras.
De acordo com BANZATO (1998, p.155), urn WMS e urn sistema de gestao de armazens, que aperfeic;oa todas as atividades operacionais (fluxo de materiais) e administrativas (fluxo de informac;oes) dentro do processo de armazenagem, incluindo recebimento, inspec;ao, enderec;amento, estocagem, separac;ao, embalagem, carregamento, expedic;ao, emissao de documentos, inventario, entre outras, que integradas atendem as necessidades logisticas, maximizando os recursos e minimizando desperdicios de tempo e de pessoas.
0 gerenciamento de depositos e armazens, ou WMS, como e conhecido no mercado, agiliza o fluxo de informac;oes dentro de uma instalac;ao de armazenagem, melhorando a operacionalidade da armazenagem e promovendo a otimizac;ao do processo, pelo gerenciamento eficiente de informac;ao e recursos, permitindo a empresa tirar o maximo proveito dessa atividade. As informac;oes podem ter origem dentro (sistema ERP) ou fora da empresa (clientes, fornecedores, etc.). 0 sistema utiliza essas informac;oes para executar as func;oes basicas do processo de armazenagem: receber, estocar, separar.
0 WMS possui diversas func;oes para apoiar a estrategia de logistica operacional direta de uma empresa, segundo BANZATO (1998, p.45), entre elas:
- Programac;ao e entrada de pedidos;
- Planejamento e alocac;ao de recursos;
- Portaria;
- Recebimento;
- lnspec;ao e controle de qualidade;
- Estocagem;
- Transfen3ncias;
- Separac;ao de pedidos;
- Expedic;ao;
- lnventarios;
- Controle de contenedores e - Relat6rios.
No Brasil se torna cada vez maior o numero de projetos de automac;ao na armazenagem, desde os mais simples, envolvendo apenas sistemas de separac;ao de pedidos, passando por transelevadores, ate os mais sofisticados, onde toda operac;ao tern urn mfnimo de intervenc;ao humana. 0 mesmo autor afirma que a implantac;ao de sistemas automaticos seja de movimentac;ao de materiais, seja de gerenciamento da operac;ao e, na verdade, uma reac;ao as demandas de urn novo ambiente de neg6cios, com clientes mais exigentes e competic;ao acirrada. Esta leva as empresas, muitas vezes, a implementar mudanc;as radicais nas estruturas de armazenagem e distribuic;ao. Em func;ao da polftica de estoques reduzidos, os clientes procuram fazer pedidos cada vez menores e com maior freqOencia, forc;ando o estoque para tras na cadeia de suprimentos.
A reduc;ao do tamanho do pedido aumenta a demanda pelas operac;oes de picking, alem de dificulta-las quando se trabalha com pedidos de caixas quebradas. Somando-se a isto as variac;oes nos tamanhos das embalagens com que os produtos sao comercializados no varejo, aumenta o numero de itens a serem controlados, processados e manuseados nos armazens, implicando em diminuic;ao da produtividade, maior necessidade de espac;o e maiores custos administrativos.
Para BANZATO (1998, p. 229), um WMS e um sistema de gestao por software que melhora as operac;oes do armazem, atraves do gerenciamento de informac;oes eficiente e conclusao das tarefas, com um alto nivel de controle e acuracidade do inventario.
Segundo o referido autor, as informac;oes gerenciadas sao originadas de transportadoras, fabricantes, sistemas de informac;oes de negocios, clientes e fornecedores. 0 WMS utiliza estas informac;oes para receber, inspecionar, estocar, separar, embalar e expedir mercadorias da forma mais eficiente.
A eficiencia e obtida atraves do planejamento, roteirizac;ao e tarefas multiplas dos diversos processes do armazem. 0 WMS otimiza todas as atividades operacionais e administrativas do processo de armazenagem, tais como: recebimento, inspec;ao, enderec;amento, estocagem, separac;ao, embalagem, carregamento, expedic;ao, emissao de documentos e inventario, entre outras func;oes. Reduc;ao de custo e melhoria do servic;o ao cliente sao ganhos obtidos com a utilizac;ao destes sistemas, pois a produtividade operacional tende a aumentar. "Todas as atividades passam a ser controladas e gerenciadas pelo WMS, em vez de serem feitas pelo operador, eliminando o uso de papeis, minimizando erros, aumentando a velocidade operacional e proporcionando uma acuracidade de informac;oes muito alta." (BANZA TO, 1998, p.192)
Sucupira (2004) afirma que um sistema WMS tern como objetivos:
- Aumentar a precisao das informac;oes de estoque - erros, para mais ou para menos, causam faltas e excesses em estoque, alem de provocarem serios problemas de atendimento ao cliente.
- Aumentar a velocidade e qualidade das operac;oes do centro de distribuic;ao - com o uso de equipamentos de movimentac;ao automatizados, controlados pelo proprio sistema computadorizado (WMS), de coletores de dados atraves de codigos de barras e da comunicac;ao on-line por radiofreqOencia.
- Aumentar a produtividade do pessoal e dos equipamentos do deposito - os sistemas WMS, atraves do seu principia de convocac;ao ativa e da sua habilidade em trabalhar com equipamentos de movimentac;ao automatizados, propiciam grande reduc;ao de custos com pessoal, alem de reduzir a necessidade de equipamentos para a mesma quantidade de movimentac;oes, se estas fossem feitas atraves de sistemas tradicionais.
De acordo com o referido autor, seguem abaixo as principais funcionalidades de urn sistema WMS:
- Rastreabilidade das opera<;oes - todas as atividades cadastradas nas regras de neg6cio do sistema sao registradas em tempo real, inclusive quanta
a
identifica<;ao do operador ou equipamento que realizou a tarefa. - lnventarios fisicos rotativos e gerais - atraves de regras parametrizadas pelo usuario, o sistema convoca operadores para a realiza<;ao de inventarios rotativos ou gerais, sejam inventarios orientados par item ou orientados par endere<;o.- Planejamento e controle de capacidades - atraves do cadastramento de docas de recebimento e de expedi<;ao, operadores, empilhadeiras, etc., e tambem do cadastramento do consumo de recursos de cada uma das tarefas, pode-se fazer urn planejamento de atividades.
- Defini<;ao de caracteristicas de usa de cada local de armazenagem - atraves do mapeamento dos locais de armazenagem.
3. A EMPRESA
Este capitulo demonstra a estrutura da empresa, ressaltando sua hist6ria e o desenvolvimento nos ultimos anos. Finalizando, mostra os procedimentos em desenvolvimento e a estrutura atual do Centro de Distribuigao.
3.1. Perfil da Organiza~ao
Razao Social: Pulcinelli & Pulcinelli L TDA.
Nome Fantasia: Panorama Home Center CNPJ (MF): 01.711.005/0001-95
Data da Funda~ao: Setembro de 1993
Endere~o: Avenida Juscelino Kubitscheck, 3312.
Bairro: Vila Perala Cidade: Foz do lguagu Estado: Parana
Telefone: (45) 3528.8020
Ramo de atividade: Construgao Civil Forma Juridica: Fundagao Privada Numero de lojas: 05
N°. de colaboradores: 220 (dados de ABRIL DE 2009) 3.2. Hist6rico
A hist6ria do Grupo comega em meados da decada de 1980, quando o engenheiro civil Paulo Pulcinelli Filho decide abrir uma pequena loja de materiais de construgao em Foz do lguagu, em sociedade com urn experiente vendedor do ramo, Jose Alberto Mensch. A loja chamar-se-ia Ferragens Cerro Cora, sendo montada na Vila Partes. Nesse periodo, ainda os esforgos do engenheiro Paulo concentravam-se no ramo da construgao
civil, deixando a cargo de seu s6cio a administrac;ao da loja. Passados alguns anos, a empresa cresceu e foram abertas mais duas lojas: uma na Avenida Republica Argentina e outra tambem na vila Partes.
Em maio de 1993, Paulo Pulcinelli Filho resolve ampliar seus horizontes no ramo de comercializac;ao de materiais para construc;ao e decide desfazer a sociedade. Foi quando a Panorama iniciou suas atividades, cabendo a parte de Paulo na sociedade as duas lojas mais novas da rede: a loja na Avenida Republica Argentina e outra na Vila Portes.
Nesse momenta, a empresa ate entao de pequeno porte, tinha urn processo de gerenciamento concentrado nas maos do proprietario. 0 processo de descentralizac;ao do gerenciamento acaba acontecendo naturalmente com o crescimento da organizac;ao.
Com uma serie de fatores favoraveis ao crescimento da organizac;ao, a Panorama se desenvolveu e, em maio de 1997, e inaugurada a loja da Avenida Juscelino Kubitschek (Figura 3.1 ).
A partir da inaugurac;ao da loja JK, a empresa comec;a a ter uma participac;ao maior no mercado da cidade e urn novo organograma comec;a a ser elaborado.
0 crescimento ainda continuou e em meados do ano 2000 a Panorama traz urn novo conceito de loja de materiais de construc;ao para a regiao: a loja da Avenida JK transforma-se em Panorama Home Center, comercializando desde produtos basicos para a construc;ao (pedra, areia) ate acabamentos de alto padrao, oferecendo tambem aos seus clientes produtos domesticos e de camping. No Ano de 2001, a loja da Avenida Republica Argentina tambem se torna urn Home Center.
0 ano de 2005, o Grupo Panorama cria o Projeto lnovar e Crescer com Alegria, com o objetivo de melhorar os seus processos em busca de urn crescimento organizado que possibilitaria o aumento de unidades e estruturasse melhor seus procedimentos.
0 primeiro passo deste projeto foi a criac;ao de tres novas lojas, focadas para o atendimento do publico que se encontra fora da regiao central da cidade de Foz do lguac;u: neste mesmo ano a empresa inaugurou mais duas lojas na cidade: a primeira
localizada no bairro de Tres Lagoas e a segunda no bairro Morumbi. Em fevereiro de 2006 a quinta unidade, localizada na Vila A, foi inaugurada.
Ap6s o processo de criac;ao de tres novas unidades, o Projeto lnovar e Crescer com Alegria contratada uma empresa de Consultoria em Recursos Humanos, que traz mudanc;as consideraveis na administrac;ao e no Organograma da Organizac;ao.
Em 2007, a empresa inicia o ano com alterac;oes na area de Tecnologia de lnformac;ao e tambem com uma nova Consultoria, voltada agora para a Equipe de Vendas. 0 novo software possibilitaria uma melhor troca de informac;oes entre filiais e matriz, possibilitando a criac;ao do Centro de Distribuic;ao da empresa, em junho de 2008.
Com isso, a empresa otimiza sua logistica interna e melhora em demasia a gestae de estoques.
3.3. Atualidade
A Panorama Home Center e lider de mercado no ramo de vendas de materiais para construc;ao na cidade de Foz do lguac;u, Parana.
0 Projeto lnovar e Crescer com Alegria projeta urn desenvolvimento continuo nos pr6ximos anos.
Nesse contexte, o foco da Diretoria da Panorama e otimizar seus processes internes, nas diversas areas, aumentando o rendimento das unidades para possibilitar urn crescimento organizado e com profissionalismo.
3.3.1 Loja JK
A loja JK (Figura 4.1), localizada na Avenida Juscelino Kubitscheck, e a loja matriz do grupo. Desde sua criac;ao, em 1997, a loja tornou-se a principal unidade da organizac;ao. Nesta sede esta localizado todo o departamento administrative da empresa, que acaba por gerenciar as demais unidades.
FIGURA 1: FOTOGRAFIA DA LOJA JK
3.3.2. Lojas filiais Republica Argentina, Tres Lagoas, Morumbi e Vila A.
Com estruturas mais simplificadas, as demais lojas da rede sao menores e com menos colaboradores. Os processes internes estao inteiramente focados na Venda, e assim acabam porter estruturas reduzidas.
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FIGURA 2: FOTOGRAFIA DA LOJA REPUBLICA ARGENTINA
FIGURA 3: FOTOGRAFIA DA LOJA TRES LAGOAS
FIGURA 4: FOTOGRAFIA DA LOJA MORUMBI
FIGURA 5: FOTOGRAFIA DA LOJA VILA A
3.4. Projetos de Desenvolvimento
Desde a Cria¢ao do Projeto lnovar e Crescer com Alegria, a empresa esta extremamente preocupada em desenvolver seus processes com o intuito de promover urn crescimento organizado. Dessa maneira, dais projetos se destacaram: a implantac;ao de urn novo sistema de informac;ao e a construc;ao em urn Centro de Distribuic;ao.
3.4.1. 0 ERP Gemco
Com urn investimento de aproximadamente R$500.000,00, a Panorama implantou em 2007 o software GEMCO, conceituado como o melhor ERP para lojas de materiais de construc;ao do Brasil. De acordo com o Diretor-Executivo Paulo Filho, o crescimento estava inteiramente relacionado com a modernizac;ao da Tl do grupo. Com urn programa de informac;ao que atenda as necessidades atuais e futuras exigencias com o surgimento de novas unidades.
A Panorama atualmente utiliza os seguintes m6dulos do ERP:
Compras Recebimento
Vendas Expedigao Financeiro Fiscal
3.4.2. 0 Centro de Distribui~ao
Analisando a logistica de entrega e a administragao de recursos materiais da empresa, ficara evidente a necessidade da construgao de urn Centro de Distribuigao.
0 CD Panorama foi instalado na cidade de Foz do lguagu e estrategicamente posicionado entre as lojas do grupo e com facil acesso a BR-277. Com essa mudanga na logistica e na administragao de estoques, aumenta-se a viabilidade da criagao de novas unidades fora do municipio de Foz do lguagu, ah§m de otimizar em demasia o abastecimento das unidades ja existentes e melhorar muito o nivel de servigo para os clientes da carteira atual.
3.4.3. Plano de expansao
Os investimentos realizados desde 2005 pela organizagao sao inteiramente direcionados a melhoria e ampliagao do nivel de servigo da Panorama. As medidas vem sendo cruciais para o crescimento desta empresa. Atualmente, a Organizagao se reestrutura em todos os departamentos, especialmente na parte de T.l. e Logistica lnterna.
Desde o final de 2008, a organizagao vern remodelando suas lojas com o intuito de aplicar novos conceitos de venda de materiais para construgao, ainda nao existentes na regiao de Foz do lguagu. As cinco unidades da Panorama serao dotadas de autoservigo, otimizando o conceito de venda e aumentando o nivel de servigo.
0 plano de expansao visa urn crescimento atraves do aumento do foco de atuagao no interior do Estado do Parana, especialmente nas regioes Oeste e Sudoeste. A empresa opta em planejar seu desenvolvimento pelo interior em virtude de dois pontos especlficos: lojas na regiao Oeste e Sudoeste do Estado podem ser abastecidas pelo Centro de Distribuigao de Foz do lguagu, e tambem estas regioes possuem pouca concorrencia de grandes redes ou lojas altamente estruturadas. A Diretoria da empresa
encara esses dois pontos como oportunidades de crescimento a medio prazo. A inten9ao da Panorama e dobrar o numero de unidades ate o final de 2011. Estas novas unidades seriam lojas de porte medio, customizadas de acordo com a cidade a ser implantada e analisando o perfil do cliente a ser fidelizado.
4. 0 CENTRO DE DISTRIBUICAO PANORAMA
Durante o planejamento de construc;ao do Gentro de Distribuic;ao, a Panorama sempre teve como preocupac;ao encontrar um local que suprisse a necessidade da demanda atual das lojas, podendo abastecer e realizar entregas para as cinco unidades da rede de uma maneira homogenea, e ao mesmo tempo possibilitar um acesso facil a said a da cidade, a BR-277, tendo em vista o projeto de abertura de novas filiais em cidades vizinhas de Foz do lguac;u.
Ap6s meses de procura e negociac;ao, a empresa encontrou o local ideal e iniciou o projeto de construc;ao do CD. Fora realizado benchmarking em cerca de 20 Centros de Distribuic;ao de Redes de Materiais de Construc;ao no Brasil e, a partir disso, criado um layout adequado as necessidades da empresa.
No total, a area do Centro de Distribuic;ao corresponde a 16.000m2 de terreno, sendo 8.540 m2 de area construida.
FIGURA 6: CENTRO DE DISTRIBUI<;AO PANORAMA
Analisando o conceito de mercado e conhecendo com propriedade a regiao, a Panorama opta por nao terceirizar nenhuma de suas operac;oes de logistica. A empresa
afirma que nao manteria o nivel de servic;o desejado com a descentralizac;ao destas operac;oes. Em virtude da regiao Oeste do Estado do Parana nao possuir empresas que estejam adequadas para este tipo de servic;o no ramo de materiais para construc;ao, a Panorama opta por controlar todos os seus processos internos, que vai desde ao recebimento da mercadoria no CD ate a entrega das mesmas para o cliente final.
4.1. Sistema de Classificac;ao de Material
0 sistema de controle do estoque fisico da empresa consiste em urn sistema informatizado, desenvolvido especificamente para atender as . necessidades da Organizac;ao relacionadas as movimentac;oes e controle de materiais.
Atualmente, considera-se o controle de movimentac;ao no CD Panorama como urn WCS (Warehouse Control System), onde o sistema controla apenas os locais de estocagem, nao emitindo nenhum tipo de relat6rio de cunho gerencial. Nesse caso, o WCS nao e caracterizado como urn sistema gerencial. Nao e possivel, portanto, emitir relat6rios de giro de estoque, ou ate mesmo emitir sugestoes de locais para armazenagem que estejam vagos. No caso da Empresa Panorama, muitas vezes cabe aos individuos responsaveis por guardas as mercadorias recebidas identificar urn local vazio para armazenar os produtos. Entretanto, o que ocorre na pratica, na maioria das vezes, e que, por habito e praticidade os materiais sao colocados mais ou menos nos mesmos lugares que anteriormente eram estocados, gerando assim uma ociosidade de espac;os no CD.
Para cadastrar urn ou mais produtos no sistema que a empresa utiliza, e necessaria, primeiramente, que se cadastre a estrutura mercadol6gica a qual eles pertencerao. 0 Sistema Gemco utiliza uma estrutura denominada arvore de produtos que e composta por sete niveis. A nomenclatura utilizada pela organizac;ao obedece a seguinte estrutura de classificac;ao: Linha, Familia, Grupo, Subgrupo, Capacidade, Cor, Especificac;ao e Grade.
Ap6s definir os pan1metros para estrutura mercadol6gica, o cadastro do produto e concretizado. 0 objetivo principal e cadastrar os produtos e servic;os comercializados pela empresa, informando dados como: estrutura mercadol6gica, embalagens de compra e venda, tributos, comissao de venda, c6digo de barras e caracteristicas dos produtos.
E
importante dar aten<;ao a este cadastre, pois sera a partir dele que todo o processo da empresa tern seu seguimento. Caso uma informa<;ao incorreta tenha sido efetuada, uma entrada e, conseqOentemente, uma safda errada sera gerada, apresentando no final uma informa<;ao incorreta de lucre ou prejufzo da empresa.4.2. Controle fisico do estoque
A empresa adota urn sistema de controle de estoque ffsico tanto para entrada quanto para safda de mercadoria em seu estoque.
Para suprir as necessidades de armazenamento e entregas de seus produtos de seus estoques, o Centro de Distribui<;ao funciona como regulador de suas filiais, a fim de abastecer cada unidade descentralizada dentro dos nfveis definidos pela area de Gestae de Materiais, bern como trabalhar com uma central (mica de entregas para o consumidor final.
4.2.1. Controle de entrada de mercadoria
Para atender as necessidades da empresa relacionadas ao controle de estoques, a utiliza<;ao deste sistema foi definida com base em pesquisas efetuadas junto a empresas do ramo, buscando urn modele que serviu de parametro e adapta<;ao as suas necessidades e, tambem, para a moderniza<;ao de seus controles. Esse sistema possui varias op<;oes de uso, tais como: Entrada de Nota Fiscal, Confen3ncia da Nota Fiscal, Entrada por Conhecimento de Transporte e Entrada por Transfer€mcia.
a) Entrada de Nota Fiscal
0 controle da entrada de mercadoria no estoque tern como finalidade alimentar o estoque da empresa, atualizar o custo, as contas a pagar, o livre fiscal e a contabilidade.
Para a inclusao de uma Nota Fiscal, o responsavel por essa atividade (CPO - Centro de Procedimento de Dados) precede a uma busca no sistema para verificar se ha algum pedido de compras com status aprovado pelo gerente de Compras para o fornecedor especifico, ou seja, cada produto tera uma contrapartida para seu respective fornecedor informado.
Ap6s o pedido de compra ser encontrado no sistema, surge na tela a relac;ao dos produtos que estao comprados e que devem canter na Nota Fiscal. Na sequencia, sera digitada a Nota Fiscal de entrada, conforme a grade de itens, confrontando-a com as informac;oes do pedido de compra, como o prec;o, quantidade dos itens e valores de IPI, frete e descontos.
Ap6s atender passo a passo essa rotina, o sistema apresenta duas colunas com todos os valores da Nota Fiscal. Na 1 a coluna, deverao ser digitados pel a pessoa responsavel todos os valores que constam na Nota Fiscal vinda do fornecedor (total da mercadoria, IPI, base de ICMS, aliquota de ICMS, total da Nota Fiscal, entre outros). Ja na 2a coluna, os valores sao apurados automaticamente pelo sistema, confrontando-se com a primeira coluna, sendo que os valores com divergencia entre o digitado
e
o apurado nao sao permitidos a prosseguir o processo de entrada da Nota, tendo que verificar com a Tecnologia de lnformac;ao da empresa o motivo pelo qual ha esta inconsistencia.Nao havendo alguma divergencia entre valor contido na nota fiscal e o valor digitado, encerra-se o processo de entrada de nota fiscal e inicia-se o processo de conferencia.
b) Conferencia da Nota Fiscal
Este procedimento tern como objetivo confirmar as quantidades que foram processadas na Nota, confrontando-as com as quantidades recebidas. A Nota Fiscal, ao ser digitada, gera uma impressao no sistema, que recebe o nome de "via cega", ou seja, serve para que o conferencista possa checar os dados relatives ao produto, indicando a quantidade recebida efetivamente. A partir disso, o CPO deve digitaliza-la no sistema, confrontando as quantidades digitadas na entrada da Nota Fiscal com o que foi recebido e conferido.
Caso ocorra divergencia da quantidade informada no momenta da entrada com a conferencia da mesma, e realizada uma devoluc;ao dos itens.
c) Entrada do Conhecimento de Transporte
Para mercadorias que chegam com o tipo de frete FOB, o processo de entrada e semelhante ao de Entrada de Nota Fiscal, porem, e necessaria que sempre se indique o
conhecimento de transporte no sistema vinculado a uma Nota Fiscal, indicando dados como valor do conhecimento e tributos fiscais. Ao confirmar todos as processos, o valor do frete sera rateado entre os itens compostos na Nota, interferindo em seu custo.
d) Entrada par Transferencia
Como a empresa utiliza o Centro de Distribuigao como estoque regulador das demais filiais, tem-se a necessidade de realizar os procedimentos normais para a entrada de mercadorias no estoque.
Para a inclusao da Nota Fiscal par transferencia da filial solicitante, o sistema realiza uma busca da nota emitida pela filial de abastecimento, gerando os itens de transferencia que sao conferidos e confirmados. Em consequencia deste processo, ha a atualizagao de estoque.
4.2.2. Controle de saida de mercadoria
Este procedimento permite que os responsaveis pelo controle de estoque possam, a partir da efetivagao da venda, identificar o local (filial) registrado como saida de mercadoria.
0 sistema possibilita uma "opgao" que permite ao analista/vendedor, com base na venda efetivada, identificar se os produtos serao retirados de imediato ou posteriormente pelo cliente. Par outro lado,
e
imprescindivel que, no momenta da formalizagao do pedido, seja definido o tipo de entrega para programagao e controle da saida dos itens, podendo ser classificado como:a) Entrega - opgao usada para identificar se a venda sera entregue pela empresa (CD).
b) Retira Posterior - opgao usada para identificar se a venda sera retirada posteriormente pelo proprio cliente;
A identificagao destes campos nos pedidos de venda traz para cada opgao controles de saida de mercadoria diferentes. Caso seja utilizado o tipo de saida retira posterior, ou seja, quando o cliente retira sua mercadoria em uma das filiais da empresa, logo que o
pedido de venda passar pelo caixa surgira automaticamente na filial informada para retira posterior, o nome do cliente e o numero do pedido.
A pessoa responsavel por este setor emitira urn relatorio de separac;ao dos itens, que e repassado aos seus auxiliares para executarem este servic;o. Ao separar a mercadoria, o responsavel do setor faz a conferencia e o faturamento da Nota Fiscal, entregando-a para o cliente.
Ao utilizar o tipo de saida entrega, devem-se utilizar os procedimentos que permitem registrar e monitorar os lanc;amentos de movimentac;ao de materiais comercializados atraves de visualizac;oes da tela de controle do sistema, permitindo que o Departamento de Entregas que efetue e adote os procedimentos abaixo:
a) Corte do Pedido de Venda
0 primeiro passo para controlar a saida de mercadoria e visualizar no sistema as vendas que possuem entregas programadas para o dia. Assim, o encarregado da expedic;ao realiza o corte do pedido de venda seguindo os metodos abaixo:
Selecionar os pedidos do tipo entrega que estao com status liberado para faturamento no dia informado;
Selecionar o veiculo que levara a carga;
Apos confirmar o pedido eo veiculo, o pedido sera considerado urn lote (carga).
b) Confirmac;ao de Separac;ao
Apos a montagem de lote pelo corte de pedido de venda, o proximo processo permite com que o responsavel pela tarefa fac;a a separac;ao das mercadorias. A partir da consulta, o usuario indica o lote que sera separado e, em seguida, emite o relatorio para separac;ao chamado Conferencia de Expedic;ao, conforme o Anexo A.
c) Separac;ao da Mercadoria e Conferencia da Expedic;ao
0 relatorio de separac;ao e entregue para a pessoa responsavel (auxiliares de deposito), que deve separar a mercadoria conforme solicitado no lote, armazenando-as
nas docas de entrega. Com as mercadorias nas docas, e feita uma conferencia do que foi separado.
d) Faturamento e Entrega
Esse processo tern objetivo de faturar e entregar ao cliente os pedidos de urn determinado lote. Sao encaminhadas para cada motorista, as notas referentes
a
suaentrega do periodo do dia. Os motoristas, com seus ajudantes, carregam sua carga conforme os itens contidos nas docas, ja separados e conferidos pela expedi<;ao. Ao termino do carregamento, o motorista ja esta liberado para realizar suas entregas.
e) Saida por transferencia
0 funcionario responsavel faz uma busca diariamente dos itens, via sistema, que necessitam ser distribuidos por simples transferencia, gerando uma ordem interna que e encaminhada ao separador, para que o mesmo execute a separa<;ao da mercadoria, alocando-a na doca especifica destinada a transferencia. A expedi<;ao realiza a conferencia, o faturamento e o encaminhamento ao motorista encarregado deste processo.
4.3. Sistemas de Armazenagem
A logistica de armazenagem, pelo fato de ser afetada, positiva ou negativamente, pelo desempenho das pessoas e, principalmente, da equipe do armazem, precisa ser desenvolvida com urn conceito da lideran<;a adequado. Nesse sentido, as empresas em geral tern procurado dar mais enfase
a
lideran<;a no armazem, pois interfere significativamente no desempenho da equipe em rela<;aoa
sua motiva<;ao, exigencia e criatividade, entre inumeros outros fatores que diferenciam urn armazem tradicional de urn simples armazem.4.3.1. Estruturas de armazenagem
A Dire<;ao da Panorama quando decidiu expandir suas instala<;oes para atender a grande demanda que ora se apresentava e, conseqOentemente, passar a ser reconhecida como diferenciada no segmento que atuava, nao se furtou buscar, com base em pesquisa de mercado, alem de consultas
a
especialistas do ramo, a indica<;ao de urn modeloCentro de Distribuigao que pudesse atender suas expectativas de crescimento. Diversas visitas foram realizadas a algumas empresas no mercado nacional que atuam nessa area para, primeiramente, conhecer a estrutura flsica, os procedimentos usados, os equipamentos de movimentagao e o sistema informatizado em pratica. lsso permitiu, com base em orientagoes tecnicas colhidas, obter uma melhor concepgao estrutural que viesse de encontro as estrategias de agao que estavam sendo idealizadas.
Evidentemente, todo e qualquer projeto que requer altos investimentos exige toda a cautela necessaria e nao foi diferente com a Panorama, cujo proprietario e engenheiro, Paulo Pulcinelli Filho, culminou com a construgao imediata de urn Centro de Distribuigao dessa natureza, utilizando estrutura metalica de grande porte, que levasse em consideragao alguns itens fundamentais a decisao definitiva do investimento:
a) Determinar os requisitos que a nova instalagao precisa atender: a projegao de quais serao os requisitos para os pr6ximos cinco (05) ou sete (07) anos, em vez de projetar para acomodar os nfveis atuais de neg6cios;
b) Estoque e fases de separagao associadas sao os principais elementos de espago na maioria das instalagoes, assim, levantar o perfil dos estoques projetados, sendo o mais exato possfvel em tais projegoes;
c) lnacuracidades (erros) que possam parecer menores podem ter urn impacto dramatico;
d) Desenvolver estatrsticas de pedidos projetados, incluindo o numero de pedidos por dia, lin has por pedidos e pegas por fornecedores;
e) Coordenar as pessoas de marketing (vend as) para levar em consideragao as necessidades dos clientes, visao de mercado;
f) Nao ter capacidade suficiente de docas pode atrasar significativamente as operagoes de recebimento e conferencia dos pedidos;
Com relagao a esse ultimo item, houve orientagoes que deveriam ser consideradas alguns elementos para evitar retrabalhos:
Sincronizagao da chegada dos vefculos de recebimento/expedigao;
Tempos de espera;
Tempos para carregar e descarregar;
Numero de SKUs;
Requisites de divisao e movimenta<;ao.
Ap6s os criterios do projeto definidos, foi de fundamental importancia que fossem conhecidos e aprovados pelas demais pessoas dos niveis administrativos envolvidos nos processes.
FIGURA 7: ARMAZENAMENTO EM PORTA PALLETS
0 Centro de Distribui<;ao foi construido com uma area de 16.000 metros quadrados, sendo 8.540 metros quadrados de area coberta. Este CD foi concebido estrategicamente para abrigar cerca de sete mil tipos diferentes de produtos, levando-se em considera<;ao as caracteristicas fisicas, quimicas e mecanicas de cada item.
E
importante destacar que a otimizac;ao dos espac;os do CD, principalmente o vertical, tern sido fator importante na gestao ffsica, no sentido de permitir urn aproveitamento maior do espac;o (verticalidade), uma movimentac;ao mais rapida, segura e de facil manuseio desde o recebimento ate a expedic;ao final.E
oportuno lembrar, que cerca de 50 % do espac;o da area coberta, aproximadamente 3.000 metros quadrados, foi construfdo para atender estruturas de porta paletes, por serem estruturas metalicas para armazenagem que suportam o acondicionamento de cargas paletizadas, facilitando as movimentac;oes atraves de empilhadeiras eletricas e a gas. Essas estruturas sao constituidas de perfis de chapa em ac;o dobrada, perfuradas ao Iongo de suas dimensoes, seguindo criteriosamente as normas de construc;ao e de estocagem, no intuito de acomodar mercadorias, tais como:portas e janelas, louc;as sanitarias, mangueiras de plastico corrugadas, entre outros.
0 restante do espac;o destina-se a armazenagem dos demais produtos, onde sao acomodados diretamente no chao (piso) devidamente preparado para recebe-los, com pintura apropriada e estrados de madeira que evitam cantata direto com a umidade, tais como: cal, cimento, argamassa, pisos ceramicos, revestimentos, forros e tubas de PVC.
Por outro lado, ha urn espac;o localizado na parte externa do deposito - CD, que em func;ao da area disponivel, permite estocar outros materiais que nao carecem de condic;ao abrigada, entre eles: tijolos ceramicos, ferros de construc;ao, areia, pedra e artefatos de cimento.
Em suma, o Centro de Distribuic;ao da Panorama foi planejado e construido dentro das melhores tecnicas de armazenagem utilizadas no mercado, tendo como func;ao expedir os produtos em sua totalidade para o consumidor final e atuar como deposito regulador, ou seja, permitir o abastecimento continuo das Lojas descentralizadas da empresa . lsto facilita o ressuprimento sistematico das mercadorias, com base em urn sistema de gestao integrado, em que cada Loja consegue informar em tempo real (on- line) atraves do sistema em uso, as quantidades de mercadorias demandadas para reposic;ao sistematica de seus estoques, agregando por tipo e fornecedor.
FIGURA 8: ARMAZEM DO CD PANORAMA
4.3.2. Recebimento e expedi~ao
Todo processo de recebimento de mercadoria envolve urn conjunto de opera96es que corresponde
a
conferencia documental, qualitativa e quantitativa dos documentos que compoem os processes de compras e as correspondentes Notas Fiscais de mercadorias.Esse procedimento burocratico, porem necessaria, permite conferir criteriosamente cada pedido para a formaliza9ao final de recebimento na empresa, ou seja, o confronto do documento fiscal com o pedido de compra, finalizando com a inspe9ao do material pelo responsavel por essa atividade no CD.
0 layout do CD foi definido para poder abrigar duas docas de recebimento (doca 1 e doca 12), uma localizada na parte inicial do armazem, responsavel por todo recebimento de mercadoria nao considerada material bruto, como chuveiros, conexoes de PVC, parafusos, entre outras. A outra doca localiza-se na parte final do armazem, destinada para o recebimento do material bruto. As demais docas posicionadas entre as duas sao
referentes as docas de expedic;:ao. 0 layout de armazem de docas de recebimento e expedic;:ao.
Todas as atividades operacionais do CD sao feitas em regime de dois (02) turnos, das 08:00 as 12:00 e das 14:00 as 18:00, de segunda a sexta-feira e, aos sabados, das 08:00 as 12:00. Os pedidos de expedic;:ao (informatizados) chegam atraves do sistema on- line, aleatoriamente, de acordo com os Pedidos de Vendas registrados atraves do Caixa.
Na sequencia, as Notas Fiscais de venda que dao entrada ate as 18hs do dia anterior, em razao de possuirem urn prazo de expedic;:ao 0+0, tern que ser expedidas obrigatoriamente no dia seguinte. Para atender essas atividades burocraticas, porem indispensaveis a manutenc;:ao dos registros no sistema, a empresa conta com urn efetivo de noventa colaboradores.
4.3.3. Estocagem
0 fluxo de materiais dentro do processo de estocagem se inicia com a entrada dos produtos no recebimento. Apos a liberac;:ao dos mesmos por parte do conferente, sao movimentados para uma area reservada proxima a prateleira ou ao chao do deposito, na qual devera ser guardado. Na area de estocagem, os materiais sao armazenados em alocac;:oes fixas com o auxilio de empilhadeiras. 0 que limita quanto a altura da alocac;:ao de materiais nas prateleiras e o proprio limite da empilhadeira. Desta forma, utiliza-se o armazem verticalmente com intuito de reduzir a area do estoque.
A empresa utiliza, tambem, urn espac;:o para produtos que tern uma saida ascendente pelo deposito e deve ter uma separac;:ao rapida. Estes produtos sao armazenados em urn espac;:o que possui uma altura maxima de 1,7 metros. Assim, todo o material definido para esta situac;:ao e alocado em partes fixas ao alcance do operador.
Acima de 1,7 metros so deve conter o material em excesso, ou seja, quantidade que chega e nao e comportada na alocac;:ao do material. Ao final do dia, os abastecedores devem repor a area conforme a necessidade.
4.3.4. Localizac;ao dos materiais
Os materia is sao armazenados no deposito de mane ira "observatoria e de sen so", ou seja, nao se tern definida uma regra de enderec;:amento, determinando que certa
