Inovação, um poder à solta

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www.pwc.com.br

Inovação, um poder à solta

A evolução do papel e da natureza da

inovação nas empresas

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PwC 1

Apresentação

Antes exclusividade dos departamentos de pesquisa e desenvolvimento, a inovação hoje ocupa o centro da gestão estratégica das empresas. Essa mudança é revelada por uma pesquisa feita com 246 CEOs de todo o mundo. Para a maioria deles, inovar tornou-se prioridade. Mais do que isso, eles estão chamando para si a responsabilidade de liderar o processo e vislumbrar novos caminhos.

Essa evolução da natureza e do papel da inovação reflete

exigências do cenário de negócios atual. Diante de um mundo em constante mudança e marcado por novos hábitos e relações de consumo advindos da revolução digital, não basta simplesmente melhorar o que já se faz: é preciso pensar novas aplicações para o que se vende e a maneira de se relacionar com os clientes.

Internamente, para que a inovação passe a ser a força que sustenta o crescimento, as empresas se veem diante dos desafios de buscar recursos financeiros para apoiá-la e estabelecer uma cultura que favoreça a criação de um ambiente inovador.

Como forma de contribuir para uma reflexão sobre o tema, no fim deste relatório, expomos o que consideramos ser as cinco questões fundamentais para que as organizações possam se tornar verdadeiramente inovadoras e aproveitar todo o valor de seus investimentos.

Fernando Alves Sócio-presidente PwC Brasil

Anderson Ramires Sócio

PwC Brasil

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Uma análise

do cenário em

transformação

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PwC 3

Inovação, um poder à solta

Com base em uma pesquisa com 246 CEOs de todo o mundo, o relatório explora a evolução do papel e da natureza da inovação nas empresas modernas.1 Para verificar como o conceito está evoluindo, comparamos os resultados obtidos com os de um estudo semelhante, realizado em 2009.

²

A última pesquisa mostra que os CEOs agora consideram uma responsabilidade pessoal orientar e inspirar a inovação, à medida que ela se torna um elemento cada vez mais vital de sobrevivência e sucesso do negócio. A forma como as empresas inovam também está se transformando.

No passado, elas se contentavam com melhorias nos produtos.

Agora, estão em busca de avanços significativos em seus modelos de negócios e nas soluções que oferecem aos clientes.

O problema é que, embora a atenção do CEO esteja voltada para a inovação, talvez o resto da organização não o esteja seguindo.

Entre os “anticorpos” que inibem a inovação está uma cultura que a encara como um processo separado das operações principais da empresa e que é lenta na comercialização de novas ideias.

Foi-se o tempo em que inovação era exclusividade das unidades periféricas de pesquisa e desenvolvimento. As empresas bem sucedidas reconhecem que ela constitui um processo-chave, que reúne equipes de primeira linha, clientes e uma gama de diferentes parceiros de fora da organização.

No centro desses acontecimentos está a constatação de que sua forma de inovar determina que inovações você é capaz de produzir.

Esperamos que este relatório seja útil e interessante para a sua empresa. Se desejar obter mais informações sobre alguma das questões aqui abordadas, não hesite em contatar o seu representante PwC habitual ou um dos autores listados na página 13 .

1 A pesquisa principal inclui as opiniões de 246 CEOs do painel global com CEOs da PwC, que foram entrevistados em maio de 2013. O painel da PwC é realizado com empresas multinacionais de todos os setores, tamanhos e localidades (tanto de economias desenvolvidas como emergentes).

2 Caught in the crossfire: http://www.pwc.com/gx/en/consulting-services/innovation.jhtml

A pesquisa foi feita com 246 CEOs de todo o mundo

246

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“A inovação é um pré-requisito para a

sobrevivência... Procuro garantir que a minha equipe de gestão tenha a atitude certa em relação à mudança e que desafie as normas.”

CEO, Europa Ocidental

Cresce o apetite pela inovação

A inovação está ganhando destaque entre os temas que mais preocupam os líderes das empresas, pois eles reconhecem a sua importância vital na sustentação do crescimento.

Quase todos os CEOs que participaram da nossa pesquisa reconhecem o valor da inovação para as suas empresas, sendo que a maioria a vê como prioridade ou um foco primário (ver a Figura 1). Isso difere do que apuramos no estudo de 2009. Na época, o principal objetivo informado era aprimorar a eficácia operacional, já que as empresas tentavam sobreviver à súbita perda de receitas provocada pela crise financeira. Agora, três quartos dos CEOs consideram a inovação tão ou mais importante que a eficácia operacional (ver a Figura 2). A importância estratégica da inovação reflete-se, ainda, no fato de que os CEOs se veem no papel de líderes e visionários, em vez de delegar a responsabilidade aos subordinados (ver a Figura 3).

A maior relevância da inovação na agenda dos CEOs reflete um ambiente de negócios em constante mudança. Crescer tornou-se um processo

excepcionalmente difícil; optar por simplesmente melhorar um pouco o que se está fazendo talvez não seja suficiente para sustentar uma expansão. O clima competitivo também se transformou: a internet, as mídias sociais e os novos dispositivos digitais revolucionaram a forma como os consumidores compram produtos e serviços, e o que esperam deles.

64%

64% afirmam que a inovação

e a eficiência operacional são

igualmente importantes para o

sucesso da empresa

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PwC 5

10%

Inovação é nosso foco principal.

Somos criativos e com frequência propomos novas ideias e abordagens.

51%

Inovação é uma das nossas prioridades. Somos bons em gerar novas ideias e abordagens.

36%

Valorizamos a inovação.

Reconhecemos novas ideias e abordagens e as adotamos rapidamente.

3%

Inovação não é uma prioridade para nós nos mercados em que operamos.

Figura 1

Qual das seguintes afirmações melhor descreve o apetite de sua empresa pela inovação?

Base:Todos os respondentes (246) Fonte: Global CEO Pulse Survey on Innovation

3%

A inovação é muito mais importante para o sucesso da

minha empresa.

8%

A inovação é mais importante para o sucesso da minha empresa.

64%

Inovação e eficácia operacional são igualmente importantes para o sucesso da minha empresa.

23%

A eficácia operacional é mais importante para o sucesso da minha empresa.

2%

A eficácia operacional é muito mais importante para o sucesso da minha empresa.

Não sabem

0%

Figura 2

O que é mais importante para o sucesso da sua empresa:

a eficácia operacional ou inovação?

Base: Todos os respondentes (246) Fonte: Global CEO Pulse Survey on Innovation

37%

34%

16%

7%

5%

1%

Líder

Visionário

Facilitador

Patrocinador

Defensor

Seguidor Figura 3

Qual das seguintes opções você acredita ser o seu principal papel na condução da inovação na sua empresa?

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“Acredito que inovar é gerar valor de formas diferentes. O que realmente muda é como você gera esse valor para os clientes e como extrai essa informação deles.”

CEO, América Latina

A inovação se

torna mais radical

O foco da inovação está se tornando mais radical, à medida que os CEOs buscam fontes inteiramente novas de receita e não apenas melhores produtos.

A transformação do cenário de negócios reflete-se na natureza evolutiva da inovação. Produtos ainda são a prioridade número 1.

Mas, conforme destaca a Figura 4, os modelos de negócios e a experiência dos clientes estão logo atrás.

No passado, as unidades de

pesquisa e desenvolvimento

concentravam-se no aumento

da gama de produtos, mas hoje

muitos CEOs querem ir além,

transformando o que vendem e

como vendem. Um fabricante de

sabão em pó, por exemplo, pode

abrir uma rede de lavanderias, ou

um fabricante de motores pode

passar da venda do produto para

simplesmente cobrar dos clientes

pelo uso. O que origina esses

novos modelos de negócios é uma

mudança de foco – dos produtos

para as soluções. O produto é,

claramente, uma parte importante

da solução, mas não é tudo. Por

sua vez, o papel da tecnologia vai

além da criação de produtos novos

e melhores, passando à captação

de informações mais precisas sobre

o que os clientes querem e o que

se pode fazer para atender a suas

necessidades. Um ponto comum

no feedback dos participantes foi

a necessidade de se “passar mais

tempo nos locais de compra”.

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PwC 7

“A inovação é uma parte do processo global de negócios, trazendo mais eficiência operacional para os nossos clientes.”

CEO, América do Norte

26%

17%

15%

13%

9%

8%

2%

0%

Produtos

Modelo de negócio

Experiência dos clientes

Tecnologia

Cadeia de suprimentos e canais

Serviços

Sistemas e processos

Nenhum/Não sabe

Outros

48%

45%

44%

43%

41%

37%

33%

2%

Produtos

Tecnologia

Experiência dos clientes

Sistemas e processos

Modelo de negócio

Serviços

Cadeia de suprimentos e canais

Nenhum/Não sabe

Outros

0 10 20 30 40 50

0.000000 8.333333 16.666667 25.000000 33.333333 41.666667 50.000000

Primeira opção Três menções principais

Figura 4

Em qual das seguintes áreas a sua empresa pretende inovar nos próximos três anos?

Base:Todos os respondentes (246)

Fonte: Global CEO Pulse Survey on Innovation

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“O ingrediente-chave é a criação de uma cultura organizacional que estimule a inovação em todas as áreas.”

CEO, Europa Central

Os ingredientes-chave da inovação

Assim como mudam as expectativas dos CEOs sobre a inovação, também se modificam a forma de gerá-la e a cultura que envolve o processo.

A importância de se colocar a inovação no centro da gestão estratégica e envolver a linha de frente do negócio reflete-se no fato de que os CEOs consideram liderança e cultura certas os ingredientes mais importantes para o sucesso (ver a Figura 5).

Áreas relacionadas da cultura – como capacidade de criar, disposição para colaborar e preparo para desafiar as normas aceitas – também estão no topo da lista.

Uma indicação clara desse movimento da inovação para a lista de prioridades é o fato de muitas empresas agora esperarem que suas equipes dediquem pelo menos algum tempo para desenvolver e apoiar novas ideias, em vez de simplesmente confiar em um punhado de profissionais brilhantes. Muitos participantes falaram sobre a necessidade de

“capacitar o pessoal da linha de frente”. O fato de o talento figurar muito abaixo na lista também demonstra esse pensamento.

A importância da colaboração pode ser percebida no número de empresas que agora

trabalham com clientes ou

outras companhias na criação

conjunta de novos produtos e

soluções. O rápido crescimento

nas vendas de e-readers e e-books

é um bom exemplo de como

essas colaborações podem gerar

oportunidades transformadoras

para algumas organizações e

marginalizar os concorrentes

mais lentos.

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PwC 9

26%

9%

5%

2%

1%

4%

57%

44%

37%

31%

30%

26%

11%

9%

4%

Ter a cultura certa para promover e apoiar a inovação

Liderança forte e visionária

Disposição para desafiar normas organizacionais e assumir riscos

Capacidade de capturar ideias em toda a organização

Ter capacidade e aptidão para criar

Colaborar com clientes

Ser capaz de localizar e treinar as pessoas certas

Usar novas tecnologias (como mídias sociais) de apoio à inovação

Colaborar com fornecedores

Ser capaz de garantir os níveis adequados de financiamento

Nenhum/Não sabe Liderança forte e visionária

Ter a cultura certa para promover e apoiar a inovação

Disposição para desafiar normas organizacionais e assumir riscos

Colaborar com clientes

Ter capacidade e aptidão para criar

Capacidade de capturar ideias em toda a organização

Ser capaz de localizar e treinar as pessoas certas

Colaborar com fornecedores

Ser capaz de garantir os níveis adequados de financiamento

Usar novas tecnologias (como mídias sociais) de apoio à inovação

Nenhum/Não sabe

Primeira opção Três menções principais

Figura 5

Quais são os ingredientes mais importantes para o sucesso da inovação em uma empresa?

26%

26% dos CEOs disseram que uma

liderança forte e visionária foi o

ingrediente mais importante para o

sucesso da inovação na empresa

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Como superar as

barreiras à inovação

Superar as barreiras à inovação provavelmente exige novas formas de incorporá-la à gestão estratégica e operacional da empresa.

A pesquisa destaca uma série de barreiras à inovação (ver a Figura 6). A pressão sobre recursos financeiros escassos encabeça a lista de entraves, embora, curiosamente, o financiamento em si não seja visto como um ingrediente-chave para a inovação.

Isso sugere que o dinheiro sozinho não pode comprar o sucesso, mas, ainda assim, ele precisa ser gerido de forma inteligente.

Isso é verdade, especialmente, no momento em que o foco está mudando de uma inovação mais gradual para outra mais radical.

Embora o potencial de recompensa de novas descobertas seja superior ao dos avanços incrementais, as chances de sucesso são menores e, por isso, é mais difícil direcionar o financiamento para onde ele pode gerar melhor retorno. Uma das chaves para enfrentar esse desafio é ter certeza de que seu apetite por inovação corresponde às suas metas globais de crescimento. Para a maioria das empresas maduras, isso talvez signifique um equilíbrio entre o desenvolvimento de produtos de baixo risco/retorno e a inovação radical com maior retorno, mas menos certa.

Embora o equilíbrio real varie, é possível avaliar a abordagem correta para a sua empresa e acompanhar o progresso por meio de métricas, como o índicede vitalidade.

Os CEOs também encaram a cultura como um dos maiores entraves à inovação. Isso sugere que ainda é um desafio incentivar as pessoas dentro da organização a abraçar a inovação.

Essa barreira pode ser superada com a eliminação de processos decisórios burocráticos que retardam a comercialização de inovações.

Um participante chegou a pedir a

“inversão da pirâmide de gestão”, embora tenha admitido

que, na realidade, precisaria

“lidar com a cultura e a estrutura existentes, como ocorre na maioria das empresas”.

Também é importante incorporar a inovação à descrição do trabalho de todos e criar oportunidades de colaboração que vão além dos limites funcionais e organizacionais tradicionais. As empresas mais bem- sucedidas foram além na tentativa de criar uma cultura de inovação.

Manter-se atualizado com o perfil de

risco/recompensa da inovação inclui

dar às pessoas mais tempo para criar

e fomentar oportunidades. Envolve,

também, estar preparado para tolerar

riscos e fracassos.

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PwC 11

“Dê aos funcionários períodos específicos para trabalhar com outras equipes e em algo que esteja fora da descrição do trabalho deles para promover a fertilização cruzada de ideias.”

CEO, Ásia-Pacífico

43%

41%

30%

21%

18%

14%

9%

Recursos financeiros

Cultura organizacional

Falta de talentos

Fatores políticos e regulatórios

Tecnologia inadequada

Nada me impede de ser inovador

Fraca governança/liderança Figura 6

Qual das seguintes barreiras o impede de ser mais inovador?

43%

43% dos CEOs disseram que os

recursos financeiros foram um dos

maiores entraves à inovação

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A sua organização está

aproveitando todo o valor da inovação?

As organizações inovadoras são marcadas por sua

liderança visionária, a licença para explorar novas ideias, a disposição para colaborar e a capacidade de comercializar novas ideias rapidamente.

Acreditamos que a sua organização precisará enfrentar cinco questões fundamentais, se quiser se tornar verdadeiramente inovadora e aproveitar todo o valor de seus investimentos:

1 2 3 4 5

A maneira como você inova (colaboração, delegação de poder aos funcionários, envolvimento do cliente, horizontes de tempo, etc.) reflete a sua visão e o seu apetite por inovação?

Com que eficácia você expõe a sua visão e o seu apetite por inovação para funcionários, investidores e parceiros de negócios?

Seus funcionários encaram a criação, a promoção e a execução de novas ideias como uma parte crucial da descrição do seu trabalho?

Os processos de tomada de decisão e mobilização organizacional são rápidos o suficiente para levar as inovações ao mercado antes dos concorrentes?

Com que

eficiência você

mede e acompanha

o retorno dos

investimentos

e a capacidade

de atender a novas

expectativas

dos clientes?

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Contatos

David Percival

Líder Global de Inovação em Produtos Tel: +44 7714229 219

E-mail: [email protected] PricewaterhouseCoopers LLP

7 More London Riverside, London, SE1 2RT

Robert D. Shelton

Líder Global de Inovação em Estratégia Tel: +1 650 218 3519

E-mail: [email protected] PricewaterhouseCoopers LLP

488 Almaden Blvd, San Jose, CA 95110

Anderson Ramires Sócio

Tel: +55 21 3232 6138

E-mail: [email protected]

PricewaterhouseCoopers Serviços Profissionais

Av. José Silva de Azevedo Neto, 200, 1º e 2º

Torre Evolution IV, Barra da Tijuca

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