Explorando a Ambidestria Organizacional e Design Thinking na Análise de Processos de Negócio

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Explorando a Ambidestria Organizacional e Design Thinking na Análise de Processos de Negócio

Higor R. Monteiro Santos^1,2 e Carina Frota Alves¹

1 Centro de Informática – Universidade Federal de Pernambuco (CIn - UFPE)

2 Universidade de Pernambuco (UPE) hrms,cfa@cin.ufpe.br

Abstract. There is a growing concern of organizations to continually improve their processes and adapt them to the customer expectations, needs and experience. However, despite the Business Process Management to be effective in analyzing and improving processes, researchers suggest that it is not sufficiently provided with capabilities and techniques to explore outside-in opportunities. Design Thinking and Organizational Ambidexterity are approaches that allow a balance between improving internal efficiency, as well as the analysis of the external environment in search of innovation. In this context, the main research objective is to investigate how the business process analysis can be performed to achieve incremental improvement and exploration of future opportunities. As a result, we developed a method that systematizes the analysis processes phase through methodological framework Design Science Research. Furthermore, an evaluation of the method was performed with experts and applied in an organization in order to verify the perceived utility and ease-of-use. As future work, it will be realized a quasi- experiment in a BPM initiative.

Resumo. Existe uma preocupação crescente nas organizações em melhorar seus processos continuamente e adequá-los às expectativas, necessidades e experiência dos clientes. No entanto, apesar da Gestão de Processos de Negócio ser eficiente na análise e melhoria incremental dos processos, pesquisadores afirmam que ela não está suficientemente provida de capacidades e técnicas para explorar oportunidades de fora para dentro.

Design Thinking e Ambidestria Organizacional são abordagens que permitem o equilíbrio entre a melhoria da eficiência interna, assim como a análise do ambiente externo em busca de inovações. Nesse contexto, o objetivo principal dessa pesquisa é investigar como a análise de processo de negócio pode ser realizada para alcançar a melhoria incremental e a exploração de oportunidades futuras. Como resultado, foi elaborado um método que sistematiza a fase de análise de processos por meio do arcabouço metodológico Design Science Research. Além da proposição, o método foi avaliado por especialistas e aplicado numa organização a fim de verificar a utilidade, a facilidade de entendimento e aplicabilidade. Como trabalho futuro, será realizado um quasi-experimento numa iniciativa de Gestão de Processos de Negócios.

SANTOS, H. R. M.; ALVES, C. F.

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1. Introdução

Os objetivos organizacionais são percebidos na execução das atividades que adicionam valor à própria instituição e aos seus clientes (Kotler e Armstrong, 2009). No contexto de organizações privadas, a geração de valor corresponde essencialmente ao lucro, aumento do mercado e consolidação da marca. Para organizações públicas ou não lucrativas, a prioridade é oferecer serviços de excelência aos cidadãos que consumam o mínimo de recursos. A busca constante por alcançar os objetivos estratégicos e maximizar o retorno sobre os investimentos reforçam a relevância de progressivamente melhorar os processos de negócio. Apesar de envolver diversos fatores críticos de sucesso, a introdução das práticas de Gestão de Processos de Negócio (BPM) tem sido uma alternativa bastante escolhida para alinhar áreas estratégicas e setores funcionais das organizações (Santos, Valença e Alves, 2015; Trkman, 2010).

No entanto, Rosemann (2014) afirma que BPM, como disciplina de gestão, parece não ser suficientemente provida para explorar o potencial de um ambiente cada vez mais rico em oportunidades. Uma das principais razões é que as metodologias e técnicas atuais de BPM normalmente seguem um paradigma ‘inside-out’, também chamado de pensamento analítico. Esse modelo aborda o gerenciamento através de exploitation techniques que se repetem continuamente ao longo do tempo (Martin, 2009). Tanto BPM quanto outras abordagens de gestão, tais como, Total Quality Management (TQM), Six-sigma e Lean, dispõem de consolidados conhecimentos, recursos e ferramentas para analisar e resolver problemas organizacionais “de dentro para fora”.

Kohlborn et al. (2014) identificou que é necessário complementar a abordagem BPM com o paradigma outside-in (“de fora para dentro”), chamado também de pensamento intuitivo. Dessa forma, a relevância e o impacto das oportunidades externas ou que não são óbvias podem ser rapidamente avaliadas e implementadas. O pensamento intuitivo está centrado no pensamento divergente, na criatividade, originalidade e na invenção (Martin, 2009).

Organizações com capacidades para administrar os pensamentos analítico e intuitivo são denominadas de Organizações Ambidestras. Apesar desse conceito ter sido criado em 1976 por Duncan (1976) e as pesquisas nesse sentido terem evoluído bastante, ainda permanecem confusões sobre o que este conceito realmente significa (O'Reilly e Tushman, 2013). Ambidestria Organizacional não envolve simplesmente se uma empresa pode alcançar a eficiência e inovação ou competir em vários mercados.

Esse conceito engloba o desenvolvimento das capacidades necessárias para competir em novos mercados e tecnologias que permitem a empresa sobreviver em detrimento das condições do ambiente em que ela se encontra (O'Reilly e Tushman, 2008).

Nesse sentido, não é mais suficiente a escolha por uma ou outra forma de pensamento para liderar, gerenciar e inovar as organizações e a forma como oferecem ou vendem seus serviços e/ou produtos. Ao mesmo tempo em que é preciso analisar os gargalos internos e melhorar continuamente para manter a estabilidade, é necessário também estar atento as novas oportunidades para se diferenciar no mercado e prover um serviço e/ou produto cada vez mais alinhado às expectativas do cliente (Brown &

Wyatt, 2010).

Ao relacionar o conceito da ambidestria organizacional ao contexto da gestão de processos de negócio, o gerenciamento de processos de negócio ambidestro (BPM

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ambidestro) é considerado como um equilíbrio dinâmico entre eficiência e flexibilidade de processos de negócio e se propõe a ter um impacto sobre o desempenho do processo de negócio (ROSEMANN, 2014; XIE, LING e ZHANG, 2011). Enquanto a investigação da eficiência e da flexibilidade tem sido largamente realizada de forma independente, permanece em aberto como a combinação dos pensamentos e técnicas analíticas e intuitivas impactam a análise de processos de negócio (Xie, Ling, e Zhang, 2011).

Uma abordagem que visa a inovação e que se propõe a alinhar o pensamento analítico com o pensamento intuitivo denomina-se Design Thinking (Brown e Wyatt, 2010). Essa abordagem combina a perspectiva do usuário final com a colaboração multidisciplinar e melhoria iterativa para desenvolver processos, produtos e serviços inovadores. Design Thinking cria um ambiente altamente interativo e que promove a aprendizagem através de prototipagem conceitual rápida. A aplicação de Design Thinking na concepção e identificação de oportunidades pode servir como um arcabouço conceitual por meio do uso de técnicas para coletar, analisar e, consequentemente, inovar processos de negócio em iniciativas de BPM (RICHARDSON et al. 2013). Apesar do elevado número de estudos na área de Design Thinking sobre a criação de produtos e serviços inovadores, poucos estudos na área de BPM abordam a utilização de estratégias e técnicas intuitivas para auxiliar na análise, desenho e inovação de processos de negócio alinhados com a expectativa, experiência e satisfação do cliente (ROSEMANN, 2014; RICHARDSON et al. 2013).

Diante desse cenário, o principal objetivo desta pesquisa é investigar como a análise de processo de negócio pode ser realizada para a melhoria dos recursos existentes e a exploração de oportunidades futuras. As questões a seguir guiaram este estudo:

 QP1: Quais são os modelos existentes que exploram as capacidades ambidestras e inovação de processos de negócio?

 QP2: Como sistematizar a análise ambidestra de processos de negócio?

A principal contribuição deste artigo é a construção do método de Análise Ambidestra de Processo de Negócio (A2PN). O restante do artigo está organizado da seguinte forma: Seção 2 apresenta a revisão da literatura; Seção 3 descreve o método de pesquisa; Seção 4 demonstra os trabalhos relacionados; Seção 5 descreve o artefato proposto; Seção 6 apresenta os resultados da avaliação do artefato com especialistas; e a Seção 7 discute as considerações finais e trabalhos futuros.

2. Revisão da Literatura

2.1. Definindo os Conceitos: Análise, Melhoria e Inovação de Processos de Negócio A análise de processos de negócio é considerada uma importante fase do ciclo de vida BPM (ABPMP, 2013; MALINOVA, BRINA e MENDLING, 2014). Apesar de haver na literatura diferentes proposições de ciclos BPM, Morais et al. (2014) demonstram que eles não apresentam diferenças fundamentais em termos de atividades e práticas.

Numa iniciativa de BPM, a fase de análise acontece após a identificação do processo, entendimento do contexto e da modelagem do estado atual do processo (modelo As-Is) a ser investigado, como pode ser visto na Figura 1.

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Figura 1. Ciclo de Vida BPM (Malinova, Brina, & Mendling, 2014)

Considera-se nesta pesquisa que iniciativa de BPM é um tipo de projeto. Como definição, o PMI (2013) cita que um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo. Nesse caso, a iniciativa de BPM é o esforço que deve ser empreendido pela organização e, a partir do seu ciclo de vida, ela deve ser implantada e gerenciada. Como resultado, a organização que está implantando a iniciativa pode focar em alguns objetivos que a gestão de processos de negócio oferece. Após a implantação da iniciativa de BPM, o projeto é finalizado. No entanto, os processos de negócio precisam ser analisados e otimizados continuamente, pois o mercado e as leis podem mudar, como também os objetivos internos e externos.

Durante a iniciativa de BPM são realizadas diversas práticas ao longo das fases de um ciclo de vida BPM. Malinova, Brina e Mendling (2014) definem um conjunto de práticas e atividades para a realização de cada fase apresentada em seu modelo de ciclo de vida BPM. Como este artigo tem como foco a análise de processos, descreve-se a seguir as principais atividades que podem ser realizadas nessa fase de acordo com Malinova, Brina e Mendling (2014):

 Analisar o modelo do processo As-Is com a intenção de levantar a visão geral do ambiente de negócio, propósito do processo, subprocessos e suas interações, requisitos de medição de desempenho, tecnologias de informação, etc.;

 Identificar os problemas existentes do processo As-Is, tais como, lacunas no desempenho do processo, redundâncias, trabalho manual, regras não documentadas, riscos e impactos esperados;

 Priorizar quais problemas devem ser trabalhados;

 Selecionar processos para melhoria.

Conforme discutido na Seção 1, percebe-se acima que os autores se preocupam bastante em analisar os problemas existentes, e deixam de investigar oportunidades de

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inovação dos processos de negócio. Um grande conjunto de abordagens de análise e melhoria de processos foi desenvolvida e é amplamente utilizada há décadas, por exemplo, Lean Management, Teoria das Restrições e Análise de Workflow. Assim como também são utilizadas diversas técnicas analíticas para ampliar a visão geral dos processos, tais como, SIPOC (qual é o contexto do processo?), Análise de Ponto de Vista (quais partes do processo são visíveis para um determinado departamento?), Análise de Cenários (como é o fluxo para fazer pedidos de empréstimos abaixo de mil reais através do sistema?), Análise de Pareto (fazer 20% de todos os processos explicam 80% de todas as questões?) ou Simulação de Processos (como é que o processo se comporta sob diferentes situações?).

Pesquisadores e profissionais têm discutido que essas abordagens e técnicas apesar de possuírem bastante eficácia na identificação de problemas existentes, elas não são adequadas para identificar e explorar oportunidades futuras e/ou que estão além de sua fronteira organizacional (ROSEMANN, 2012; ROSEMANN, 2014; RECKER e ROSEMANN, 2014; NIEHAVES e HENSER, 2011; RICHARDSON et al., 2013).

Diante da importância de estar atento ao dinamismo do mercado, envolver e entender os clientes, percebe-se cada vez mais a necessidade da utilização dos princípios da Ambidestria Organizacional para coletar dados e analisar os processos de negócio. Com isso, tornará possível a elaboração de processos de negócio tanto de “dentro para fora”

como de “fora para dentro” da organização. Nesse contexto, a Associação dos Profissionais de BPM afirma que um dos principais fatores que levam a uma análise bem-sucedida é a consideração do foco do cliente do processo (ABPMP, 2013). Nesse documento, é ressaltado que “Ao tomar a perspectiva do cliente, teremos resultados diferentes na análise; por exemplo: para uma organização, o tempo de ciclo de um atendimento inicia quando o cliente entra em contato, mas para o cliente o tempo de ciclo de atendimento inicia desde o momento que ele decide entrar em contato”

(ABPMP, 2013, p. 137).

Pode-se afirmar que a análise de processos está intimamente ligada à análise de negócio. Segundo o Instituto Internacional de Análise de Negócio (IIBA), a análise de negócio é o conjunto de atividades e técnicas utilizadas para servir como ligação entre as partes interessadas, no intuito de compreender a estrutura, políticas e operações de uma organização e para recomendar soluções que permitam que a organização alcance suas metas. Além disso, essa fase envolve compreender como as organizações funcionam e alcançam seus propósitos, e definir as capacidades que uma organização deve possuir para prover produtos e serviços para as partes interessadas externas (IIBA, 2009). Nesse aspecto, a análise de processos de negócio deve ser vista como um meio para gerar valor para a organização, não como um fim (ABPMP, 2013).

Numa iniciativa de BPM, esse valor é traduzido em melhorias para o próprio processo, para a organização e para os seus clientes. Essas melhorias ocorrerão de acordo com os diversos objetivos possíveis das iniciativas de BPM. Ao analisar o framework de avaliação de sucesso BPM proposto por Malinova, Brina e Mendling (2014), uma iniciativa de BPM pode ser executada tendo como motivação um ou mais desses objetivos: identificar e entender o processo, otimizar o processo, aumentar a satisfação do cliente, reduzir custos, reduzir o tempo, assegurar a melhoria contínua, aumentar a produtividade dos funcionários, melhorar a comunicação entre os funcionários, aumentar o conhecimento sobre BPM na organização, consolidar as entradas dos processos, aumentar a transparência, padronizar o processo, gerenciar os

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riscos, medir o processo, alcançar a proatividade do cliente, adaptar-se às mudanças externas, apoiar algum sistema de informação, elaboração de novos processos e desenvolvimento de novos produtos e/ou serviços.

Devido à complexidade do desenho e controle encontrado nas organizações, existe uma necessidade de aplicar as técnicas adequadas de análise de processos (Vergidis, Tiwari, & Majeed, 2008). Conforme os objetivos definidos para se analisar um processo de negócio, os impactos esperados podem refletir em melhorias de pequeno, médio ou grande porte. Yigt (2013) ressalta que essas melhorias podem ser definidas por inovação incremental, inovação arquitetural e inovação descontínua. A inovação incremental refere-se a pequenas melhorias nos produtos, atividades e processos existentes nas empresas que ajudam a operar com mais eficiência. Inovações arquiteturais referem-se a alterar alguns elementos de negócio, tais como elementos e componentes de base tecnológica e de processo. E a inovação descontínua significa avanços radicais que mudam todo o mercado ou indústria de um determinado segmento.

Nessa mesma linha de pensamento, Schumpeter (1942) classifica inovação em incremental e radical. Essa classificação é baseada em quão significativo o seu efeito será no mercado e o quão reformulador ele será. Refinamento e melhorias no conhecimento existente, nos processos e nos produtos dentro da organização referem-se à inovação incremental. A inovação radical independe da cultura e da rotina da organização na base de conhecimento para acontecer, seu impacto altera as estruturas de mercado existentes. Handerson e Clark (1990) afirmam que não há uma escala precisa para distinguir entre inovação radical e inovação incremental, essa noção pode ser variável e pode depender do tamanho e da finalidade da organização. Em outras palavras, uma inovação radical em uma organização pequena pode ser considerada como inovação incremental em uma grande organização. Implementação de inovações radicais requer mais tempo e recursos do que a incremental (Lin et al., 2013). Inovações incrementais são implementadas em conhecimentos, mercados, produtos, serviços e processos existentes (Tushman e O'Reilly, 1996; Lin et al., 2013).

Outros autores definem esses conceitos na área de BPM utilizando termos diferentes. Harmon e Wolf (2014) afirmam que a melhoria de processos pode utilizar basicamente duas abordagens: melhoria contínua e redesenho (redesign) de processos.

A melhoria contínua se caracteriza por uma abordagem que utiliza metodologias evolucionárias. Por sua vez, o redesenho de processos utiliza metodologias revolucionárias (JURISCH et al., 2014). A melhoria contínua é a abordagem mais utilizada nas iniciativas de BPM e seu foco é na busca pela melhoria da eficiência e do desempenho dos processos existentes do ponto de vista “de dentro para fora” (inside- out) da organização (Harmon & Wolf, 2014). Por outro lado, a abordagem revolucionária citada por Jurisch et al. (2014) inclui metodologias que irão identificar e explorar oportunidades no ambiente externo para elaborar novos modelos de processos de negócio.

A ABPMP (2013) cita como metodologias revolucionárias o Redesenho de Processos, a Reengenharia de Processos e a Mudança de Paradigma. A ABPMP categoriza essas metodologias como parte da Transformação de Processos, a qual é mais abrangente que a melhoria contínua de processos em termos de objetivos e impactos para a própria organização e para o cliente. De acordo com Grover e Karkus (2008), a transformação de processos de negócio promove ambientes organizacionais criativos e

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inovadores a fim de lidar com os desafios e oportunidades externas de negócio. A transformação de processos foca sobre processsos de negócio e inclui as perspectivas radicais (reengenharia) e incrementais (melhoria contínua). Para os autores, ambas perspectivas devem ser customizadas para considerar o contexto organizacional e os problemas abordados.

Diante do exposto acima, essa falta de alinhamento conceitual sobre as abordagens que promovem a inovação de processos de negócio pode existir pelo fato de ser ainda um assunto pouco explorado empiricamente e teoricamente, como demonstrado nos trabalhos (NIEHAVES e HENSER, 2011; ROSEMANN, 2012;

TANG, PEE e IIJIMA, 2013; ROSEMANN, 2014). Apesar da inconsistência na definição desses conceitos, considera-se importante para o entendimento e condução deste trabalho o crescente direcionamento que as pesquisas recentes têm dado para a utilização combinada das práticas que apoiam tanto a melhoria incremental como melhoria radical dos processos de negócio (LIN, et al., 2013). Com a intenção de padronizar os termos, será utilizado nesta pesquisa o termo melhoria de processos de negócio quando o objetivo for melhorar processos incrementalmente. Por sua vez, o termo inovação de processos de negócio será utilizado em melhorias radicais.

2.2. Ambidestria Organizacional e Design Thinking

Ambidestro significa, literalmente, uma pessoa que é capaz de usar as duas mãos com a mesma habilidade. Na literatura de gestão, esse termo é utilizado para indicar a capacidade de uma organização em realizar atividades conflitantes simultaneamente (Gibson e Birkinshaw, 2004). Tushman e O'Reilly (1996) analisaram a evolução histórica de uma grande variedade de empresas e, em seguida, concluiu que a origem do fracasso de algumas empresas e sucesso de outras está na raiz do mesmo problema: se as empresas possuem ou não, a capacidade de operar em dois mercados distintos ao mesmo tempo. Ou seja, se as empresas têm a capacidade de competir em segmentos maduros de mercado através da melhoria contínua e em mercados emergentes através de melhorias radicais.

Nesse aspecto, os princípios da Ambidestria Organizacional referem-se à capacidade de gerenciar componentes complexos e contraditórios, tais como flexibilidade e eficiência, melhoria contínua e inovação radical, alinhamento e adaptação (O'Reilly & Tushman, 2013). Essas questões tornaram-se mais importante e críticas para as organizações devido a competição agressiva, a necessidade de se adequar as expectativas e satisfação dos clientes, bem como o estresse inconsistente e conflitante entre os departamentos organizacionais em ambientes que mudam rapidamente (Yigit, 2013).

Diante da literatura pesquisada, percebe-se que os elementos mais importantes e que caracterizam a Ambidestria Organizacional são exploration e exploitation (Ling, Zhao, e Wang, 2009; Yigit, 2013; O'Reilly e Tushman, 2013). Exploitation refere-se a produtividade, a eficiência, a seleção, implementação, refinamento e execução;

enquanto a exploration refere-se a variação, a experimentação, a criatividade, a flexibilidade, a inovação, o risco e a descoberta (March, 1991). Por não haver uma tradução fiel ao que se corresponde na língua inglesa, neste trabalho o termo exploration será relacionado ao pensamento, práticas e técnicas intuitivas. E o termo exploitation refere-se ao pensamento, práticas e técnicas analíticas.

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Apesar desses dois modelos de pensamento agregarem valor ao negócio organizacional, é difícil a aplicação deles de forma simultânea. Para Martin (2009), as organizações optam, na maioria das vezes, por se concentrar em um modelo de pensamento: analítico ou intuitivo. De acordo com uma pesquisa realizada por Uotila et al. (2009), 80% das organizações de sua amostra priorizam a estratégia baseada no pensamento analítico, enquanto apenas 20% ressaltam características intuitivas. Dessa forma, percebe-se que a maioria das organizações possuem características como a eficiência, diminuição de gargalos, produtividade, padronização, dentre outros aspectos.

A Tabela 1 demonstra a diferença entre organizações com características analíticas e intuitivas.

Tabela 1. Características Analíticas e Intuitivas (O'Reilly & Tushman, 2004) Alinhamento de Características Analíticas Características Intuitivas Intenção estratégica Custo, lucro Inovação, crescimento

Atividades críticas Operações, eficiência,

melhoria contínua Adaptabilidade, novos produtos, inovação radical

Competências Operacional Empreendedora

Estrutura Formal, mecanicista Adaptativa, tolerante a erros Controles, recompensas Margens, produtividade Marcos, crescimento

Cultura Eficiência, baixo risco,

qualidade, clientes Aceita riscos, velocidade, flexibilidade, experimentação Papeis de liderança Autoritária, top-down Visionária, envolve stakeholders

Com o amadurecimento desses termos e conceitos, é possível encontrar pesquisas recentes nesse sentido atreladas a BPM (Xie, Ling, e Zhang, 2011; Niehaves e Henser, 2011; Rosemann, 2014; Bauer e Leker, 2013; Kohlborn et al. 2014). Rosemann (2014) afirma que os princípios e ideias da Ambidestria Organizacional podem sim ser aplicados ao domínio de BPM. O próprio Rosemann (2014) declara que “Exploitative BPM” utiliza habilidades e técnicas para analisar e avaliar os processos com o objetivo de tanto identificar e quantificar os problemas internos, como melhorar continuamente os processos. Assim como “Explorative BPM” precisa definir muitos objetivos ambiciosos e deve ser capaz de destrinchar o processo ponta-a-ponta a partir dos sentimentos e emoções dos clientes ao comprar ou utilizar produtos e serviços. Com isso, Rosemann (2014) aponta como um caminho futuro de pesquisa para BPM a investigação sobre BPM Ambidestro.

Nesse contexto, assumindo que a análise de processos de negócio também precisa utilizar técnicas e práticas com características analíticas e intuitivas, denomina- se neste trabalho a análise ambidestra de processos de negócio quando a organização tem a intenção de elaborar modelos de processos de negócio eficientes e alinhados as oportunidades futuras. Chen e Katila (2008, p. 208) ressaltam que práticas analíticas e intuitivas não precisam ser sempre excludentes, mas podem e devem ser complementares. Diante disso, Martin (2009, p. 15) afirma que “as empresas mais bem- sucedidas nos próximos anos equilibrarão o domínio analítico (exploitation) e a originalidade intuitiva (exploration) em uma interação dinâmica que eu chamo de Design Thinking”.

A abordagem Design Thinking tem sido bastante citada tanto no âmbito profissional quanto no meio acadêmico quando os temas são transformação e inovação de produtos/serviços, processos e modelo de negócio (Luebbe e Weske, 2011). Tornou- se comum falar que Design Thinking significa oferecer a qualquer pessoa a capacidade de pensar como um designer. Brown (2008) afirma que Design Thinking é uma

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disciplina que usa a sensibilidade e métodos do Design para atender às necessidades das pessoas com o que é tecnologicamente viável, onde uma estratégia de negócios viável pode ser transformada em valor para o cliente e em oportunidade no mercado.

A adoção de Design Thinking nos negócios está crescendo porque ela ajuda as organizações serem mais inovadoras, a diferenciar de outras marcas e trazer seus produtos e/ou serviços mais rápidos ao mercado. Organizações sem fins lucrativos estão começando também a utilizar Design Thinking para desenvolver melhores soluções para os problemas sociais. Ao trabalhar em estreita colaboração com os cidadãos, essa abordagem permite que as soluções de alto impacto venham de baixo para cima em vez de ser imposta a partir dos mais altos níveis hierárquicos (Brown e Wyatt, 2010).

O processo de Design Thinking consiste de cinco fases: empatia, definição, ideação, prototipação e teste (Brown, 2009). Muitas técnicas e ferramentas disponíveis atualmente tentam auxiliar a execução e a tomada de decisões em cada uma dessas fases. No entanto, Chasanidou, Gasparini e Lee (2014) afirmam que esse aspecto tem recebido pouca atenção em pesquisas sobre Design Thinking. Várias dessas técnicas e ferramentas são desenvolvidas na indústria, tais como IDEO¹, Oracle² e SAP³. O Instituto de Design de Stanford⁴ também é um dos grandes fomentadores de Design Thinking e contribui bastante com projetos, conhecimentos e técnicas. A seguir, as cinco fases estão sucintamente descritas juntamente com algumas técnicas que podem auxiliar a sua execução.

 Empatia – esta fase é a peça central de um processo de design centrado no ser humano. A empatia auxilia a entender as pessoas dentro do contexto do desafio que está sendo investigado. Seu esforço é para compreender a forma como elas fazem as coisas e por que, quais as suas necessidades físicas e emocionais, como eles pensam sobre o mundo e que é significativo para elas. Técnicas: avaliar o conhecimento preexistente, pesquisa desk, pesquisa exploratória;

 Definição – esta fase visa construir uma base clara e sólida de conhecimento sobre tudo que se aprendeu sobre o cliente e seu contexto. Depois de entender sobre o assunto e ter obtido empatia com as pessoas para as quais se está elaborando a solução, esta fase é sobre gerar sentido a partir da informação coletada através de oportunidades identificadas, também chamadas de insights.

Técnicas: cartões de insight, diagrama de afinidades, critérios norteadores, jornada do cliente e personas;

 Ideação – esta fase representa o modo de se concentrar na geração de ideias.

Mentalmente, ele representa um processo de “ampliar os horizontes” em termos de conceitos e resultados. Ideação fornece o combustível e também recursos para a construção de protótipos e obter soluções inovadoras para os clientes.

Técnicas: brainstorm, cardápio de ideias e matriz de posicionamento;

 Prototipação – esta é a fase em que serão gerados artefatos que mais se aproximam da solução final. Os protótipos devem ser de baixa resolução com

1Ver http://designthinking.ideo.com/

2Ver http://www.oracle.com/technetwork/topics/ux/applications/uxd-1601426.html

3Ver https://designthinkingwithsap.com/

4Ver http://dschool.stanford.edu/use-our-methods/

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uma construção rápida e barata, mas que permita coletar informações úteis através da interação com seus clientes. Um protótipo pode ser qualquer coisa que um usuário pode interagir. Por exemplo, um mural de post-its, um mock-up de software ou até mesmo uma representação visual da experiência do cliente (storyboard). Técnicas: protótipo em papel (Post-its), encenação, storyboard e mock-ups (Pencil Project ou Balsamiq);

 Teste – nesta fase serão realizados testes junto aos potenciais clientes com os protótipos elaborados. Testar os protótipos é uma nova oportunidade para entender o cliente, mas de forma diferente da fase da Empatia. O foco aqui não é perguntar se o cliente gostou ou não da solução, mas perguntar quantos “por que” forem necessários com a intenção de aprender mais sobre as pessoas e o próprio problema.

Segundo Brown (2009), as fases de Design Thinking estão dispostas como uma progressão linear, mas os desafios do projeto podem ser lidados utilizando as técnicas de acordo com a ordem necessária. Além disso, há um número ilimitado de frameworks de design com os quais se pode trabalhar. O processo com essas cinco fases apresentadas é uma sugestão de um framework. Dessa forma, cada organização irá elaborar o seu próprio processo e adaptá-lo ao seu estilo e forma de trabalhar.

3. Método de Pesquisa

Esta pesquisa está baseada numa concepção filosófica de pesquisa pragmática nos termos definidos por Easterbrook et al. (2007) e Creswell (2019). Esta concepção é caracterizada pela preocupação com a solução de problemas, buscando a aplicação “do que funciona” para solução do problema e comporta a combinação de diferentes estratégias de pesquisa. Segundo Marshall (1996), a natureza da pesquisa deve ser classificada de acordo com o tipo do problema que o estudo visa responder. Assim, a abordagem qualitativa é a que melhor se enquadra referente ao problema desta pesquisa, contido na Seção1. A pesquisa qualitativa tem como objetivo investigar o que as pessoas fazem, sabem, pensam, e sentem através de observação, entrevistas, e análise de documentos (PATTON, 2002).

Tendo em vista que o objetivo principal desta pesquisa visa criar um artefato útil para o estado da prática, optou-se pela abordagem de Design Science Research (DSR).

DSR foi desenvolvido para pesquisas em Sistemas de Informação, mas os princípios podem ser aplicados em outras áreas de conhecimento. Em suma, esta abordagem fornece uma base adequada para construir um artefato de utilidade, intimamente ligado ao conhecimento existente e um problema relevante no mundo real (WIERINGA, 2010).

A Figura 2 destaca cada fase da pesquisa em termos de: objetivo, questões de pesquisa e método associado ao objetivo. A primeira fase consistiu em responder a (QP1) Quais são os modelos existentes que exploram as capacidades ambidestras e inovação de processos de negócio?. A estratégia de pesquisa adotada foi a pesquisa bibliográfica que permitiu identificar as propostas existentes na literatura. A forma como foi realizada e seus resultados foram apresentados na Seção 4.

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Figura 2. Fases da Pesquisa

A segunda e principal fase da pesquisa concentrou-se em (QP2) Como sistematizar a análise ambidestra de processos de negócio?. A estratégia de pesquisa adotada foi DSR. Hevner et al. (2004) afirmam que os artefatos de DSR podem ser definidos como construtos (vocabulário e símbolos), modelos (abstrações e representações), métodos (algoritmos e práticas) e instanciações (sistemas ou protótipos). Apresentado na Seção 5, o método proposto para sistematização da análise ambidestra de processo de negócio é composto por fases, etapas, atividades, tarefas, técnicas e resultados esperados.

Por fim, a terceira fase da pesquisa contemplou uma avaliação do método proposto e buscou responder também a QP2. Essa avaliação foi realizada por meio da opinião de especialistas e entrevistas com analistas de processo que utilizaram o método em sua organização. Para Wieringa (2014), a opinião de especialistas é a maneira mais simples de avaliar um artefato. O artefato proposto é submetido a um conjunto de especialistas, que imaginam como tal artefato irá interagir com o contexto imaginado por eles e então prever quais os efeitos que eles pensariam que isso teria. Os especialistas são usados para “observar”, por imaginação, a forma como o artefato se comportaria no mundo real.

Nessa avaliação com os especialistas, a disponibilização do artefato foi realizada por meio de um website e solicitou-se que eles avaliassem tanto a usabilidade quanto a utilidade do método de análise ambidestra de processo de negócio proposto. Dessa forma, as instruções foram para que os especialistas percorressem as fases, etapas, atividades, tarefas, técnicas e resultados esperados contidos no método. Em seguida, eles preencheram um questionário semiestruturado que teve como base o Technology Acceptance Model (TAM), demonstrado na Figura 3.

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Figura 3. Technology Acceptance Model (Davis, Bagozzi e Warshaw, 1989, p.

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Inicialmente, os especialistas preencheram seus dados pessoais, bem como sua formação, experiência com projetos BPM e se já tinha participado de projetos que envolveram Design Thinking, técnicas intuitivas e de criatividade. Em seguida, foram abordadas questões referentes a Facilidade de Entendimento Percebida e Utilidade Percebida. Por fim, questionou-se sobre como foi a experiência geral durante a avaliação do método e como ele poderia ser melhorado. Para participar dessa avaliação, foram selecionados sete especialistas em que se buscou a qualidade nas respostas para a melhoria do método.

Após as sugestões e críticas apresentadas pelos especialistas, o método A2PN foi ajustado e aplicado processo de negócio real. Essa avaliação durou dois meses e teve como objetivo analisar o processo de denúncia de uma organização de esfera estadual.

Ao fim da análise, foram realizadas entrevistas semiestruturadas com os três analistas de processo com base nos seguintes critérios: utilidade percebida, facilidade de entendimento, aplicabilidade e limitações do método A2PN. Rubin and Rubin (2011) ressaltam que entrevistas qualitativas semiestruturadas permitem os pesquisadores a realizarem questões planejadas, mas também deixa o espaço livre para discussões abertas. Os resultados dessa fase encontram-se na Seção 6.

Hevner et al. (2004) propôs um framework conceitual com a intenção de organizar, entender, executar e avaliar uma pesquisa DSR. Apresenta-se na Figura 4 a estrutura conforme as características deste trabalho. O artefato proposto nesta pesquisa tem relevância para organizações públicas e privadas que possuem iniciativas de BPM, que tenham pessoas em sua equipe com conhecimentos em BPM e que estejam dispostos a utilizar post-its, quadros, sites e softwares como meios tecnológicos. A criação do artefato levou em consideração conceitos das áreas de BPM, Design Thinking, Ambidestria Organizacional e do próprio DSR. Como instrumentos de pesquisa, foram utilizados a pesquisa bibliográfica e um questionário semiestruturado. É importante ressaltar que a pesquisa envolveu um processo iterativo de construção, avaliação e refinamento do método proposto.

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Figura 4. Estrutura da Pesquisa adaptada de (Hevner et al. 2004)

É importante destacar a diferença entre DSR e o desenho de soluções de rotina ou construção de sistemas. De acordo com Hevner et al. (2004), a diferença está na natureza dos problemas e soluções. Para os autores, o desenho de soluções de rotinas é a aplicação do conhecimento existente para resolver problemas organizacionais, tais como a construção de um sistema de informação administrativo ou acadêmico, utilizando as melhores práticas existentes na base de conhecimento para construir os artefatos necessários (construções, modelos, métodos e instanciações). Já a DSR, aborda a pesquisa de solução, de forma única ou inovadora, para problemas importantes ainda não resolvidos, ou mesmo, para problemas que já foram resolvidos, mas não da forma mais eficaz ou eficiente. Assim, o principal diferenciador entre o desenho de soluções de rotina e a DSR é a identificação clara de uma contribuição relevante para a base de conhecimento de fundamentações e metodologias sobre o problema abordado.

Dessa forma, o método para análise ambidestra de processo de negócio pretendido como resultado deste trabalho enquadra-se como desenho de solução de um problema de conhecimento, que está caracterizado na principal questão de pesquisa deste artigo: (QP2) Como sistematizar a análise ambidestra de processos de negócio?

4. Trabalhos Relacionados

Com a intenção de situar e justificar esta proposta no âmbito acadêmico, foi realizada uma pesquisa bibliográfica por trabalhos relacionados nas principais bases eletrônicas, tais como, ACM, SCOPUS, IEEE e ScienceDirect. Além dessas bases, trabalhos acadêmicos e whitepapers também foram pesquisados manualmente em jornais e conferências nas áreas de Sistemas de Informação e Gestão de Processos de Negócio,

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como por exemplo, Revista Brasileira de Sistemas de Informação, Business Process Management Journal, International Conference on Business Management and Electronic Information e Journal of Innovation Management. Foi também realizada a estratégia de pesquisa pearl growing citada por (Ramer, 2005). Essa estratégia é parecida com a estratégia de amostragem “bola de neve”, porém o foco do pearl growing é investigar as referências utilizadas pelos artigos mais relevantes e dos principais autores da área.

As palavras-chave pesquisadas nessas bases foram (“business process” OR

“business process management” OR “process transformation” OR “process reengineering” OR “process innovation” OR “analysis technique”) AND “intuitive thinking” OR “analytical thinking” OR “exploitation” OR “exploration” OR

“ambidextrous” OR “ambidexterity”). Conforme a busca realizada, os modelos encontrados (Xie, Ling, e Zhang, 2011; Ling, Zhao, e Wang, 2009; Voigt et al., 2013;

Tarafdar e Gordon, 2007; Jurisch et al., 2014) exploram as capacidades ambidestras e inovação de processos de negócio e que serviram de base para a construção do método proposto neste trabalho.

O modelo proposto por (Xie, Ling, e Zhang, 2011) explica como as capacidades organizacionais de Tecnologia da Informação (TI) e as capacidades organizacionais de BPM vão ajudar a desenvolver uma situação propícia para ambidestria em atividades de processos de negócios. Os autores afirmam que capacidades analíticas de TI refere-se à habilidade da organização em gerenciar os recursos de TI existentes para aumentar a produtividade do suporte de TI atual, enquanto que capacidades intuitivas de TI refere- se à habilidade da organização em capturar novas oportunidades na entrega de suporte de TI para o futuro. Conforme descrito na Figura 5, eles investigaram quais capacidades de BPM são necessárias e como elas podem ser gerenciadas para influenciar o desempenho competitivo da empresa.

Para isso, eles identificaram primeiramente duas práticas de BPM orientadas a valor: eficiência de processo de negócio e flexibilidade de processo de negócio.

Baseado nos princípios da ambidestria organizacional, em seguida eles identificaram dois tipos influentes de capacidades de BPM enfatizando TI e aspectos comportamentais das práticas de BPM: a capacidade da gestão dos objetivos dos processos de negócio e a capacidade da gestão das regras de negócio.

Figura 5. Modelo de (Xie, Ling, e Zhang, 2011)

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Semelhante ao modelo acima, o modelo proposto por (Ling, Zhao, e Wang, 2009) descreve o impacto da sinergia entre processo de negócio e TI através da capacidade ambidestra no desempenho organizacional. O modelo explica que por um lado o relacionamento estreito entre TI e processo de negócio facilita a colaboração de atividades que levam a capacidade de alinhamento ou de eficiência organizacional. Por outro lado, tecnologias da informação emergentes podem ser utilizadas para modularizar o processo tanto quanto possível.

Essa modularização permite que as atividades dos processos possam ser trocadas, compradas e vendidas como partes de um produto e, consequentemente, aumentar a capacidade de adaptação ou de flexibilidade de uma organização. Os autores acreditam que devido a propriedade dinâmica da capacidade ambidestra, ela seria mais significativa em ambientes turbulentos. Como ilustra a Figura 6, eles defendem que a turbulência do ambiente modera o efeito da capacidade ambidestra no desempenho organizacional.

Figura 6. Modelo de (Ling, Zhao, e Wang, 2009)

Considerados também como trabalhos relacionados, os modelos de (Voigt et al., 2013) e (Tarafdar e Gordon, 2007) têm como foco a inovação de processos. O modelo desenvolvido por (VOIGT et al., 2013) investiga e descreve, através das teorias da Capacidade Dinâmica e da Criatividade, os desafios encontrados no desenvolvimento de ferramentas de TI para auxiliar a inovação de processos. Diante disso, eles evidenciaram características derivadas da inovação de processos. Para desenvolver um sistema com esse objetivo, a organização precisa adquirir principalmente três diferentes capacidades. A capacidade para tanto identificar (sensing) necessidades para mudar um processo específico, como também oportunidades externas para criar processos completamente novos. A capacidade de compreender (seizing) todas as atividades relacionadas para melhorar ou desenvolver novos processos e selecionar a alternativa mais promissora. E a capacidade de transformação (transformation) para implementar esses processos dentro da empresa e garantir a sua adoção por todos os stakeholders envolvidos.

Além dessas capacidades, a inovação de processos requer um aprendizado colaborativo e social. A melhoria de um processo não é uma atividade ou responsabilidade de apenas uma pessoa. A partir da perspectiva da gestão de processos, as tarefas ao longo do processo são executadas pelos funcionários, consultores, fornecedores e clientes. Diante disso, Voigt et al. (2013) afirmam que, pelas características da capacidade dinâmica, a inovação de processos deve ocorrer de forma

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colaborativa e pode incluir aprendizado através de atores tanto de dentro como de fora da fronteira organizacional.

Para que ocorra a inovação de processos, os autores sugerem que é preciso seguir um processo de inovação. Ou seja, é necessário seguir um conjunto de atividades (definição do problema, planos de implementação, geração de ideias criativas) para desenvolver algo inovador. Baseados nos conceitos de criatividade, a inovação de processos precisa ter como características a divergência e convergência, ser parcialmente estruturado e ter um clima criativo em que haja uma interação social.

A divergência e a convergência de ideias são fases que estão em todo processo criativo e inovador. De um lado, a divergência tem como foco a coleta de dados e a geração de novas ideias e soluções em grande quantidade. Por outro lado, a convergência permite que esses dados coletados e ideias geradas sejam submetidas à críticas e reflexões para definir o que é mais adequado para o cliente em termos de viabilidade. A inovação de processos também precisa ser parcialmente estruturada devido a imprevisibilidade do fluxo de atividades no desenvolvimento de processos de negócio criativos. Voigt et al. (2013) afirmam que nas fases iniciais em que as ideias são geradas para melhoria ou desenvolvimento de um novo processo, a inovação de processos é vista como desestruturada. No entanto, nas fases seguintes, como a implementação ou simulação do processo, é necessário possuir um alto grau de estruturação.

De acordo com o exposto, os autores do modelo representado na Figura 7 ressaltam que as características derivadas da inovação de processos podem ser agrupadas em duas maiores propriedades: heterogeneidade de tarefa e colaboração. A heterogeneidade condiz com as diferentes áreas de capacidades, o fato do projeto ser desestruturado e estruturado em certos momentos e a habilidade de divergir e convergir sobre os dados e ideias. Por sua vez, a colaboração foi considerada visto que a inovação de processos depende de um alto grau de cooperação entre os stakeholders envolvidos, seja de dentro ou de fora da fronteira organizacional.

Figura 7. Modelo de (Voigt et al., 2013)

O modelo de (Tarafdar e Gordon, 2007) descreve quais capacidades organizacionais são necessárias para desenvolver projetos de inovação de processos.

Para isso, eles pesquisaram na área de Sistemas de Informação (SI) as atividades, papéis e termos que influencie a inovação de processos. Em seguida, realizaram um estudo de caso numa rede de hospitais dos EUA, onde analisaram dois projetos de inovação de processos e como essas as capacidades influenciavam a inovação.

Como pode ser observado na Figura 8, as capacidades organizacionais identificadas na literatura por Tarafdar e Gordon (2007) que influenciam a inovação de processos são: gestão do conhecimento, colaboração, gestão de projeto, ambidestria

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organizacional, governança de TI/Inovação, alinhamento entre negócio e SI e modelagem de processos. De acordo com o estudo realizado, para cada capacidade identificada foi descrito como ela influenciou positivamente a inovação de processos no estudo de caso. A gestão do conhecimento permitiu que as equipes do projeto armazenassem sistematicamente o conhecimento sobre os processos de diferentes fontes internas e externas, e possibilitou o acesso e disseminação do conhecimento. A colaboração facilitou a interação e comunicação entre os clientes e a organização no mapeamento adequado dos processos e permitiu que os usuários finais ficassem devidamente informados sobre o calendário e os planos de projeto.

Figura 8. Modelo de (Tarafdar e Gordon, 2007)

A capacidade de gestão de projeto permitiu um gerenciamento adequado dos prazos, recursos, como também dos próprios envolvidos no projeto. A ambidestria organizacional permitiu que a empresa pudesse reconhecer a importância estratégica das inovações e aplicar critérios adequados de avaliação de longo prazo. A governança de TI/inovação permitiu a criação de estruturas e mecanismos para gerenciar efetivamente recursos técnicos e facilitar a inclusão de inovações. O relacionamento entre negócio e SI facilitou o alcance das inovações porque permitiu os profissionais de SI entenderem sobre os aspectos de negócio, como também permitiu os gestores e funcionários entenderem sobre SI.

Apesar da modelagem de processo ter sido evidenciada na literatura, Tarafdar e Gordon (2007) não encontraram presença explícita no estudo de caso realizado. Os autores relatam que isso pode ter acontecido por dois possíveis motivos, o primeiro se deve ao fato de no mesmo momento em que estavam realizando o estudo de caso em um dos hospitais, outras iniciativas de inovação de processos estavam acontecendo em outras unidades desta mesma rede de hospital. O segundo motivo está relacionado como os novos processos e sistemas estavam sendo projetados na unidade hospitalar que estavam investigando, eles perceberam que houve bastante discussão entre a equipe de negócio com os usuários finais sobre as melhorias.

O modelo desenvolvido por (JURISCH et al., 2014) descreve quais capacidades organizacionais são importantes para ter sucesso nas iniciativas de Mudança de Processos de Negócio (do inglês Business Process Change – BPC). Para isso, eles fizeram um survey na literatura de estudos de caso que abordam BPC. Foram analisados ao todo 130 trabalhos que reportaram experiências em projetos desse tipo. Como a Figura 9 apresenta, os resultados da pesquisa demonstram que as capacidades de gestão de projetos, gestão da mudança e de TI têm um impacto positivo no desempenho do projeto de BPC. Além disso, identificaram que as capacidades de TI também influenciam positivamente no desempenho final do processo.

É importante destacar que Jurisch et al. (2014) acreditam que BPC teve origem na Reengenharia de Processos de Negócio (Business Process Reengineering – BPR) e

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na Gestão da Qualidade Total (Total Quality Management – TQM). Eles afirmam que BPR, Inovação de Processos de Negócio e Transformação de Processos de Negócio são geralmente utilizados sinonimamente para o mesmo fenômeno. Dessa forma, iniciativas com esse foco tendem a buscar resultados inovadores radicais e revolucionários. Por outro lado, TQM é considerada uma abordagem para melhoria de processos mais evolucionária, assim como o Six Sigma que promove a melhoria continua de processos.

Apesar dessas abordagens (revolucionárias e evolucionárias) possuírem características diferentes, elas podem ser utilizadas de forma complementar para alcançar a melhoria de processos.

Figura 9. Modelo de (Jurisch et al., 2014)

Para finalizar esta seção, na Tabela 2 é apresentada uma comparação entre os modelos relacionados a esta pesquisa. A comparação é feita utilizando quatro características dos modelos. A primeira se refere ao foco do modelo proposto, a segunda diz respeito as capacidades analíticas (exploitative) e intuitivas (explorative), a terceira contempla as técnicas analíticas e intuitivas e a quarta demonstra se o modelo apresenta ou não uma instanciação do modelo. Ao observar o quadro, percebe-se que a maioria dos modelos relacionados abordam as capacidades organizacionais, tanto analíticas como intuitivas. As que mais se assemelham com o objetivo deste trabalho são as que tem como foco a ambidestria BPM, inovação de processos e mudanças de processos.

Tabela 2. Tabela comparativa dos modelos relacionados

Modelos

Conceituais Foco do Modelo Capacidades Técnicas Instanciação e/ou Guideline Analí. Intuit. Analí. Intuit.

(Xie, Ling, &

Zhang, 2011)

Capacidades para

alcançar BPM

ambidestro X X X

(Ling, Zhao,

& Wang, 2009)

Alinhamento entre Processos e TI para alcançar a capacidade da ambidestria

organizacional

X X

(VOIGT et al., 2013)

Capacidades e

características para desenvolver Ferramentas de TI para alcançar a

X X X X

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inovação de processos de negócio

(Tarafdar &

Gordon, 2007)

Capacidades de SI para alcançar a inovação de processos

X X X

(JURISCH et al., 2014)

Capacidades para realizar mudança de

processos de negócio X X

Ao analisar os trabalhos relacionados, percebe-se que todos eles possuem um direcionamento para os benefícios das características ambidestras aplicadas a melhoria e gestão de processos de negócio. No entanto, a lacuna identificada na pesquisa bibliográfica e corroborada por Rosemann (2014) se refere a necessidade específica de analisar os processos de negócio através dos princípios da ambidestria organizacional com a intenção de tanto identificar os problemas internos às organizações como também explorar oportunidades no meio externo. De acordo com essa necessidade, julga-se necessário o desenvolvimento de um método que sistematize a análise ambidestra de processos de negócio.

5. Artefato Proposto: Método para Análise Ambidestra de Processo de Negócio

Nesta seção, descreve-se o artefato proposto nesta pesquisa configurado como um método de acordo com a Design Science Research e que visa responder a QP2: Como sistematizar a análise ambidestra de processos de negócio?. Segundo March e Smith (1995), método é um conjunto de passos necessário para desempenhar uma determinada tarefa. Pode ser representado graficamente ou encapsulado em heurísticas e algoritmos específicos. Os métodos favorecem tanto a construção quanto a representação das necessidades de melhoria de um fenômeno num determinado contexto.

Nesse sentido, afirma-se que o método para Análise Ambidestra de Processo de Negócio (A2PN) é indicado para organizações que possuem o nível básico de conhecimento sobre BPM e queiram melhorar e/ou inovar seus processos de negócio.

Sua construção teve como base os elementos e fundamentos identificados nos modelos conceituais descritos na Seção 4. A utilização do A2PN tem como principal entrada o modelo atual (As-Is) do processo de negócio a ser analisado e terá como principal saída uma documentação que auxiliará a equipe responsável no desenho de um novo modelo de processo levando em consideração os pensamentos analítico e intuitivo. Pelo fato do pensamento intuitivo levar bastante em consideração a perspectiva de fora para dentro, considera-se que o método é mais adequado para processos que começam e terminam no cliente da organização.

Com a intenção de sistematizar a análise de processo de negócio, o método foi categorizado em fases, etapas, atividades, tarefas, técnicas e resultados esperados. Essa categorização foi elaborada com base no PMBoK, onde as fases fazem referência aos grupos de processos (iniciação, planejamento, execução, monitoramento e encerramento); as tarefas são as entradas (inputs); as técnicas são as ferramentas; e os resultados esperados são as saídas (PMI, 2013).

Dessa forma, foram definidas três fases para a utilização do A2PN:

planejamento, realização e encerramento. A fase de planejamento tem como objetivo

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criar o plano de análise para guiar toda a sua execução. A fase de execução foi categorizada em etapas de acordo com a abordagem Design Thinking: imersão, definição, ideação e prototipação. Assim, na fase de execução são realizadas atividades e tarefas por meio de técnicas analíticas e intuitivas para identificar problemas existentes e explorar oportunidades futuras. Por fim, a fase de encerramento se caracteriza pela revisão dos dados coletados e geração da documentação final da análise de processo de negócio. Sugere-se que algum órgão, como o escritório de processos, ou o gerente do projeto faça o monitoramento e controle da iniciativa de BPM em que a análise está sendo realizada.

A proposta desta pesquisa é disponibilizar o A2PN para que qualquer pessoa com noções básicas em BPM consiga executá-lo sem ajuda de um especialista. No entanto, acredita-se que a profundidade e qualidade dos resultados das técnicas dependerá da experiência dos seus usuários. Além disso, a quantidade de técnicas e o tempo necessário para executar o método dependerá também do tamanho e complexidade do processo a ser analisado. Ressalta-se que a principal justificativa para a inclusão de práticas e técnicas intuitivas refere-se capacidade de estimular o pensamento divergente e convergente na geração de ideias para tornar o processo de negócio alinhado às expectativas do cliente.

Para facilitar o aprendizado, o método foi disponibilizado tanto em BPMN, como também em formato de imagem em que deixa explícito as fases, atividades, tarefas, técnicas e resultados esperados. A representação do método em formato BPMN⁵ permite que os usuários percorram sequencialmente todo o fluxo de atividades em seu primeiro nível. Ao expandir cada atividade, o usuário visualizará as tarefas correspondentes bem como as técnicas adequadas e os resultados esperados para cada tarefa.

No website⁶ em que foi disponibilizado o método é possível visualizar as imagens correspondentes as fases, etapas, atividades, tarefas, técnicas e resultados esperados. Ao clicar nas miniaturas referente as fases, o usuário é direcionado a uma página específica em que são detalhados os demais elementos do método. Apresenta-se nas Tabelas 3, 4 e 5 as fases de Planejamento, Execução e Encerramento, bem como todos os elementos que compõem o método A2PN. Como existem diversos tipos de objetivos para se analisar um processo de negócio, as técnicas dispostas no método são apresentadas como sugestão aos usuários de acordo com os resultados esperados das tarefas a serem realizadas. As técnicas intuitivas estão mais presentes na fase de Execução pelo fato de ter sido organizada conforme a abordagem Design Thinking.

Diante disso, pode-se perceber que nem sempre são sugeridas técnicas analíticas ou intuitivas para determinadas tarefas.

Tabela 3. Fase de Planejamento da Análise Ambidestra de Processo de Negócio

Atividade Tarefas Técnicas

Analíticas Técnicas

Intuitivas Resultado Esperado Definir a

equipe de análise

Selecionar as pessoas que irão conduzir a análise do processo;

Definir os papéis e

Workshop com stakeholders

Lista da equipe de análise, papéis e

5Representação do método em formato BPMN: http://goo.gl/wZAFUL

6Website que o método foi disponibilizado http://goo.gl/WDGKC9