Gestão de projetos 1

PÓS – GRADUAÇÃO: Gestão de Projetos Prof. Ms. Cesar Augusto Campos Claro

Cronograma de aulas

2.Fundamentos do PMO, seus instrumentos e como implementá-lo; características, ciclo de vida e stakeholders.

3.Planejamento aplicado à Gestão de Projetos: atividades, escopo, recursos e comunicação. Planejamento de custos aplicado à Gestão de Projetos.

4.Execução, Controle e Finalização de Projetos; definir e implementar um processo de gestão de portfólio; Modelos de avaliação de maturidade em gestão de projetos

O QUE CONSTITUI UM PROJETO?

Dentre as muitas e diferentes definições, a adotada pelo PMI –

Project Management Institute (Instituto de Administração

de Projetos) diz tudo em poucas palavras:

"Um esforço temporário empreendido para criar um

produto ou serviço único".

Isso implica um prazo limitado, uma data estipulada para

conclu são e um resultado diferente daquele produzido no

curso da rotina operacional.

A metodologia está longe de ser nova.

Projetos têm sido realizados desde a aurora dos tempos, mas

nos últimos anos a gestão de projetos tem evoluído,

alcançando

novos

patamares

de

sofisticação

e

Os projetos de hoje

Os projetos contemporâneos apresentam-se em muitas

formas e tamanhos. Alguns são de curta duração,

empreendimentos baratos que duram apenas alguns dias e

necessitam de recursos mínimos.

Projetos de médio ou longo prazo, por outro lado, podem

representar empreendimentos ambiciosos que se estendem

por muitos anos e exigem grandes recursos financeiros e

materiais, altos níveis de habilidade técnica e científica e

estruturas de administração complexas.

Os projetos de hoje

Todos os projetos, apresentam as seguintes características comuns:

• são empreendimentos independentes;

• possuem propósito e objetivos distintos; e • são de duração limitada.

A maioria dos projetos também tem:

• datas determinadas para início e conclusão;

• recursos próprios (incluindo financeiros e humanos); e • administração e estrutura administrativa próprias.

Os projetos de hoje

O trabalho em um projeto permanece separado das operações

rotineiras em bora seu resultado possa ser uma contribuição

direta ao plano de longo prazo.

Um projeto é planejado, financiado e administrado como uma

atividade distinta e, estando divorciado do trabalho de

rotina, é mais fácil de ser planejado, monitorado e

controlado, o que evita a necessidade de sobrecarregar

aqueles que respondem pelo trabalho do dia-a-dia.

Perspectivas e objetivos

Outra distinção importante entre projetos e atividades em curso

reside na natureza do escopo e dos objetivos finais (Figura

1.1). Aqui, a ênfase é diferente: a perspectiva do projeto é

rigidamente definida, limitada por tempo e recursos, e os

objetivos do projeto são mais específicos. Por outro lado, a

maioria das operações em curso é atrelada a objetivos em

função do retorno sobre o investimento e a sobrevivência de

longo prazo.

Projeto

Atividades Contínuas

Construir um novo porto marítimo Operar um terminal oceânico

Introdução de controle de estoque

computadorizado Administração rotineira de estoque Desenvolver uma concessão para

exploração de minério Produção lucrativa de minério

Construir uma usina nuclear Fornecer suprimento constante de energia elétrica

 Comparação entre as características das atividades em curso e as dos projetos

Rotina contínuas, de longo prazo

Perspectivas e objetivos amplos relacionados à sobrevivência %u RSI de longo prazo Planejamento de longo prazo dominante, estratégias e funções de longo prazo

Flexibilidade de estratégias ias, táticas e utilização de recursos Decisões estruturadas, poucas restrições, perspectiva ampla

Projeto

Duração fixa

Perspectiva limitada /Objetivos precisos

Resultados de planejamento previsíveis e precisos Controle dominante

Características e benefícios da gestão de projetos

Entre as características da Gestão de Projetos destacam-se as seguintes:

1. Simplicidade de propósito

2. Clareza de propósito e escopo. 3. Controle independente.

4. Facilidade de medição. 5. Flexibilidade de emprego.

6. Conduz à motivação e moral da equipe.

7. Sensibilidade ao estilo de administração e liderança. 8. Útil ao desenvolvimento individual.

9. Favorece a discrição e a segurança. 10. Mobilidade.

Duração do projeto

A classificação dos projetos tem muito que ver com as

práticas de seus patro cinadores e proprietários e de setores

da indústria. Por conveniência, muitas pes soas classificam

os projetos em termos de duração.

As três mais comuns são:

Curto Prazo: 1mês a 1 ano.

Médio Prazo: Até 2 anos.

Projetos de capital, projetos comerciais e

governamentais

A maioria dos grandes projetos são esforços de longo prazo, mas a duração não é o único critério. Os projetos de capital são empreendimentos normalmente grandes, com uma estrutura de administração formal que exige pesado investimen to (normalmente mais de 10 milhões de dólares).

Grandes projetos comerciais e governamentais geralmente são entregues a um ou mais empreiteiros que realizam pesquisa, desenvolvem e fornecem produ tos ou serviços segundo especificações não rotineiras. Em casos nos quais o em preiteiro é responsável tanto pelo desenvolvimento como pela produção, a expe riência aconselha que, prudentemente, sejam impostas severas cláusulas penais e rigorosas garantias de desempenho.

Organizações de projetos múltiplos

Consultores e empreiteiros especializados no trabalho com projetos, tais como os empreiteiros da construção civil ou de engenharia mecânica, geralmente são estruturados como organizações de projetos múltiplos com um conjunto de know how e recursos disponíveis para fornecer atendimento a proprietários e patrocina dores de projetos.

Os benefícios desse tipo de especialização são óbvios na medi da em que está envolvida a capacidade para oferecer uma diversidade de recursos de especialistas prontamente disponíveis. Espera-se que o rateio do custo dos recursos entre diversos projetos resulte em valiosas economias de escala, embora essas vantagens nem sempre revertam para os proprietários do projeto.

Projetos múltiplos dentro das organizações

Organizações que administram operações contínuas estão

cada vez mais recor rendo ao uso de projetos para alcançar

mudanças técnicas ou organizacionais como, por exemplo,

a introdução de novos sistemas de controle de estoque ou

de controle de qualidade.

Gestão de projetos na era da globalização

A extensão e transferência de muitas operações para áreas

com abundância de mão-de-obra barata têm resultado em

projetos que envolvem uma combinação entre investimento,

infra-estrutura, estabelecimento de novas instalações,

transpor te e treinamento de mão-de-obra sem experiência.

Problemas específicos precisam ser superados em economias

Foco gerencial

Conduzir um projeto exige capacitação em todas as disciplinas da adminis tração, mas a natureza de curto prazo desta espécie de trabalho exige aplica ção especial, disciplina e técnica.

A concentração de esforços pede um tipo bastante específico de gerente e de foco da atividade gerencial.

Por outro lado, a gestão de projetos concentra-se no prazo essencialmente limitado do ciclo de vida do projeto, no dia-a-dia e no progresso passo a passo.

A liderança e o desenvolvimento de equipes são ingredientes vitais da administração de projetos, mas, em termos da atividade do dia-a-dia, o planejamento e o controle ainda são dominantes.

As características de um gerente de projetos

Os projetos não dispõem de tempo ilimitado, logo o gerente não pode "ser desenvolvido no cargo".

O gerente é:

1. o centro em torno do qual gira toda a atividade;

2. o elo entre stakeholders internos e externos e as organizações; 3. regulador do progresso, velocidade, qualidade e custo;

4. líder e motivador do pessoal do projeto;

5. comunicador e negociador em todas as coisas relacionadas ao projeto; e

TURNER (1997), no Capítulo 7 do livro: O MBA como curso de

extensão: Uma abordagem prática das principais habilidades

empresariais, apresenta a seguinte lista:

 personalidade forte, enérgica, mas tolerante - diplomacia e defesa de causa devem ser traços marcantes;

 inteligência com espírito independente;

 habilidade comprovada em pelo menos um ramo de trabalho essencial ao projeto;

 preferência por áreas de trabalho que estejam fora da sua experiência e habilidade para ver as coisas como um todo;

 interesse e preocupação vitais em ver o projeto concluído; habilidade para dirigir e delegar trabalho técnico;

 tino comercial, procedimentos financeiros, contratuais/legais etc. e dinamismo empreendedor; e

Vulnerabilidade à fraude

Alguns projetos, por seu caráter transitório e atividades com duração limitada, são vulneráveis a atos de desonestidade.

Ela pode ser encontrada em uma diversidade de circunstâncias que resultam em ganho ilícito, como, por exem plo, o fracasso deliberado em cumprir a programação para aumentar a renda ou incorrer em pagamentos de multas, a adulteração da quantidade ou qualidade do trabalho ou de materiais, a sabotagem que conduz a taxas de multas para trabalho adicional, exigências de propinas para evitar ações trabalhistas e assim por diante.

Um objetivo adicional do acompanhamento e avaliação cotidianos da ativida de e qualidade é a prevenção da fraude.

Os controles devem ser eficazes sem inibir a liberdade de ação do gerente, mas, na análise final, a melhor proteção é a familiaridade completa do gerente com a atividade, o andamento e os custos cotidianos por meio do acompanhamento e do controle eficaz.

A atividade de projeto e a igualdade de oportunidades

Especialistas em projetos não são limitados por idade, sexo ou

nacionalidade.

Homens e mulheres de todas as naciona lidades, alguns bem

além da idade habitual para aposentadoria, têm sido

recruta dos quando se procura visão, talento e habilidade.

A natureza da iniciativa de projeto, dessa forma, tem oferecido

ensejo para uma classe de talento excepcional que poderia

não obter reconhecimento no trabalho de rotina.

O ciclo de vida do projeto

Todo projeto passa por uma série de fases desde sua concepção até

seu ponto de conclusão.

Cada fase tem suas próprias necessidades e características. À

medida que o projeto passa por essas fases, o montante

cumulativo de recursos e tempo despendidos aumentará, e o

prazo e recursos restantes diminuirão.

O ciclo de vida e a qualidade do projeto

O ciclo de vida também se torna um instrumento da qualidade. Isso

se aplica à condução do projeto em si, já que as expectativas de

qualidade são estabelecidas entre uma fase e outra, e aos seus

deliverables ou produtos, onde o ciclo de vida fornece pontos de

Fases (estágios) do ciclo de vida do projeto As fases são: 1. conceituação; 2. planejamento; 3. implementação (execução); e 4. conclusão.

Conceituação

Este é o ponto de partida, começando com a semente de uma idéia, uma consciência da necessidade ou um desejo de algum desenvolvimento ou melhoria importantes.

A proposta do projeto

À medida que a idéia se consolida, pode ser necessário buscar a aprovação de diretores ou outros grupos que de algum modo possam ser afetados pelo projeto.

Em tais casos, normalmente será preparada uma proposta de projeto, definindo justificativas, métodos propostos, custos e benefícios estimados e outros detalhes.

O estudo de viabilidade

Quando se obtém uma decisão favorável à ação, utilidade, viabilidade e risco são reexaminados mais minuciosamente, em geral com o auxilio de um estudo de viabili dade estruturado. Este oferecerá recomendações sobre como o projeto deve continuar, a escala e a forma que deverá assumir, seu escopo, duração, objetivos etc.

Planejamento

O planejamento formal começa quando se tomou a decisão de prosseguir. Chegada esta fase, as idéias sobre objetivos e alguns aspectos do plano já terão recebido as considerações iniciais. Devem agora ser revistos e os objetivos do projeto devem ser esclarecidos.

A estrutura e a administração do projeto serão planejadas e, provavelmente, serão selecionados um gerente e uma equipe de especialistas.

Tão logo se fixem os fundamentos sobre os quais será baseada a hierarquia do planejamento, os objetivos para a missão do projeto e as atividades componentes devem ficar claros e ser mensuráveis. Planos de atividade, finanças e recursos serão desenvolvidos e integrados com o padrão de comunicação, normas de quali dade, segurança e administração.

Planejamento

Análises de progresso no ciclo de vida

Planos mestres proverão análises periódicas de progresso, estruturas de su bordinação e a possibilidade de revisão. Os programas de análise normalmente são baseados em:

• tempo: por exemplo, a cada dois ou três meses e para coincidir com exercícios contábeis definidos; e

• pontos estratégicos:

1. conclusão da fase de planejamento e, sendo o projeto executado por um consórcio ou empreiteiro, antes da assinatura do contrato; 2. durante a fase de implementação (normalmente antes da

atividade de pico);

Implementação (execução)

Este é um período de atividade concentrada, quando os planos são

postos em operação. Cada atividade é monitorada, controlada e

coordenada para al cançar os objetivos do projeto. A eficiência do

trabalho estará diretamente associada à qualidade dos planos já

formulados, à eficácia da administração, tecnologia, liderança e

controle. As análises de progresso são realizadas e os planos

Conclusão

Esta fase inclui a preparação para a conclusão e para entrega, atribuição de deveres e responsabilidades de acompanhamento, tais como descarte do maquinário e equipamentos, encerramento de contas bancárias ou fechamento de instalações de desenho, avaliação de desempenho e transferência de pessoal de projeto, visitas de cortesia e formalidades semelhantes, análise e avaliação de projeto, preparo e apresentação do relatório de encerramento.

Em alguns casos pode haver uma avaliação posterior para calcular a continuidade dos efeitos do projeto depois que seus resultados estiverem em prática por um período razoável de tempo.