Metodologia para melhoria de processos de linha de frente em serviços: aplicação em laboratório de análises clínicas

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(1)UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO. METODOLOGIA PARA MELHORIA DE PROCESSOS DE LINHA DE FRENTE EM SERVIÇOS: APLICAÇÃO EM LABORATÓRIO DE ANÁLISES CLÍNICAS. RITA CÁSSIA PASQUALI. Dissertação submetida à Universidade Federal de Santa Catarina para a obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção.. FLORIANÓPOLIS 2002.

(2) ii. Pasquali, Rita Cássia Metodologia para melhoria de processos de linha de frente em serviços: aplicação em Laboratório de Análises Clínicas/ Rita Cássia Pasquali; orientador, Gregório Jean Varvakis Rados. – Florianópolis, 2002. 124f. ; figs. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Santa Catarina, Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção, 2002. Inclui bibliografia. 1. Serviços. 2. Qualidade. 3. Gerenciamento de Processos. 4. Melhoria Contínua. I. Rados, Gregório Jean Varvakis. II. Universidade Federal de Santa Catarina. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção. III. Título..

(3) iii. METODOLOGIA PARA MELHORIA DE PROCESSOS DE LINHA DE FRENTE EM SERVIÇOS: APLICAÇÃO EM LABORATÓRIO DE ANÁLISES CLÍNICAS. RITA CÁSSIA PASQUALI Esta Dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO e aprovada em sua forma final pelo Programa de PósGraduação em Engenharia de Produção de Universidade Federal de Santa Catarina.. ————————————————————— Prof. Edson Pacheco Paladini, Dr. Coordenador do PPGEP/UFSC Banca examinadora: __________________________________________ Prof. Gregório Jean Varvakis Rados, Ph.D. PPGEP/CIN/UFSC – ORIENTADOR. __________________________________________ Prof. Osmar Possamai, Dr. PPGEP/EPS/UFSC. __________________________________________ Prof. Antonio Cezar Bornia, Dr. PPGEP/EPS/UFSC. Florianópolis 2002.

(4) iv. À Deus que me concedeu uma missão e o entendimento de que quando realizo meu trabalho com a consciência de sua importância nem preciso receber o “muito obrigado” de quem beneficiei, pois o sentido de servir é maior do que a ação e a melhor de todas as recompensas é a certeza de estar cumprindo minha missão..

(5) v. AGRADECIMENTOS. A minha família, pela torcida, pelo incentivo nesta investida e nas outras importantes conquistas, através de apoio moral todos os dias e pela certeza de ser o lugar para onde eu sempre vou poder voltar. Meu porto seguro para todas as minhas alegrias e aflições. Especialmente aos meus pais, pela orientação segura no meu caminhar, e a quem eu devo tudo o que sou. Pelo exemplo de vida me fizeram acreditar que a verdadeira riqueza não são as propriedades materiais que os ladrões podem roubar e o tempo desgastar, mas sim a riqueza do espírito que é indestrutível e não pode ser roubada nem corroída pelo tempo. Ao Professor Gregório (o grego), a quem passei a admirar pelo entusiasmo com que realiza seu trabalho. Compreendi, então, que mais do que ensinar e explicar é preciso ouvir os apelos silenciosos que ecoam na alma do educando. Mais do que avaliar provas e dar notas é importante ensinar com amor mostrando que sempre é possível fazer a diferença. Agradeço-lhe por ter me concedido mais do que orientação, a sua amizade durante o longo processo de realização desse trabalho. “As pessoas que fazem diferença em nossa vida não são as que têm mais credenciais, dinheiro e prêmios. São as que se importam com nós”... A amiga Débora (a Deb) pelo apoio incondicional e as ricas contribuições. “Quando os homens descobrirem o valor da amizade, a vida se tornará melhor, porque vale a pena sentir a felicidade de contar incondicionalmente com alguém.” À Universidade Federal de Santa Catarina, que me proporcionou realizar este trabalho. Aos professores do PPGEP/UFSC, por compartilhar de seus conhecimentos e suas experiências, permitindo o enriquecimento deste trabalho. Ao Laboratório de Análises Clínicas do Hospital Universitário, sua direção e seus funcionários, pelo apoio durante a verificação prática da metodologia proposta nesta dissertação. Aos professores Osmar Possamai e Antonio Cezar Bornia, que gentilmente participaram da banca de aprovação desta dissertação, pelas críticas construtivas e conhecimentos partilhados. À Deus, razão de tudo..

(6) vi. “Mais importante do que as conquistas é a solidez do trabalho que o levou até elas”.. O campeão quer sempre materializar seu sonho e dá tudo de si para que isso aconteça. É sempre poético dizer que se deve trabalhar por prazer, mas a verdade é que realizar sonhos é, freqüentemente, uma tarefa muito árdua. Somente a consciência do resultado de nosso trabalho vai nos dar energia para treinar, treinar e treinar. Resultados são sempre conseqüência de muita dedicação, boas estratégias e, principalmente, prazer de viver. Respirar fundo, olhar para dentro de nós mesmos e buscar aquela energia que está escondida em nosso coração. Então sair do vestiário negativo e buscar a próxima partida tendo em mente que somos campeões, não porque sempre ganhamos todas, mas porque nunca desistimos depois de uma derrota.. Roberto Shinyashiki.

(7) vii. SUMÁRIO. LISTA DE FIGURAS.........................................................................................................XI RESUMO..........................................................................................................................XIV ABSTRACT ...................................................................................................................... XV CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO ........................................................................................ 1 1.1 – RELEVÂNCIA E JUSTIFICATIVAS ...................................................................... 1 1.2 - OBJETIVOS DO TRABALHO.................................................................................. 3 1.2.1 - Objetivo Geral ...................................................................................................... 3 1.2.2 - Objetivos Específicos ........................................................................................... 3 1.3 – ESTRUTURA DO TRABALHO............................................................................... 4 CAPITULO 2 – OS SERVIÇOS E OS PROCESSOS ..................................................... 5 2.1 - INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 5 2.2 - CONSIDERAÇÕES SOBRE SERVIÇOS ................................................................. 5 2.2.1 - Importância Sócio-Econômica do Setor de Serviços ........................................... 5 2.2.2 - Definições............................................................................................................. 5 2.2.3 - As Operações de Serviço...................................................................................... 6 2.2.4 – Características dos Serviços................................................................................. 8 2.2.5 – Sistemas de Operações de Serviços ..................................................................... 9 2.3 - QUALIDADE EM SERVIÇOS................................................................................ 11 2.3.1 - Considerações e Conceitos ................................................................................. 11 2.3.2 – Qualidade Percebida .......................................................................................... 13 2.3.3 - Momentos da Verdade e o Ciclo de Serviço ...................................................... 19 2.3.4 - Determinantes da Qualidade em Serviços .......................................................... 23.

(8) viii. 2.4 – GERENCIAMENTO DE PROCESSOS.................................................................. 26 2.4.1 - Processos ............................................................................................................ 26 2.4.2 – Metodologias de Gerenciamento de Processos.................................................. 32 2.4.3 – Melhoria Contínua ............................................................................................. 38 2.5 – MEDIDAS DE DESEMPENHO ............................................................................. 40 2.5.1 - As Dimensões do Desempenho .......................................................................... 42 2.5.2 – Metas ou Padrões para as Medidas de Desempenho ......................................... 45 2.6 - BENCHMARKING.................................................................................................. 45 2.7 – CONSIDERAÇÕES GERAIS ................................................................................. 47 CAPITULO 3 – METODOLOGIA PROPOSTA............................................................ 50 3.1 – INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 50 3.2 - ASPECTOS GERAIS DA METODOLOGIA.......................................................... 50 3.3 - ESTRUTURAÇÃO DA METODOLOGIA ............................................................. 51 3.4 – DESCRIÇÃO DOS PASSOS DA METODOLOGIA ............................................. 54 3.4.1 – ETAPA ZERO: Dados Preliminares.................................................................. 54 3.4.2 – ETAPA 1: CONHECER – C ............................................................................. 55 3.4.2.1 – Fase C1 - Fluxo de Valor............................................................................. 57 3.4.2.2 – Fase C2 – Determinantes da Qualidade....................................................... 57 3.4.2.3 – Fase C3 – Relacionar as Necessidades dos Clientes ................................... 59 3.4.2.4 – Fase C4 – Priorização das Necessidades ..................................................... 63 3.4.3 – ETAPA 2: IDENTIFICAR - I............................................................................ 64 3.4.3.1 – Fase I 1 – Criticidade dos Processos ........................................................... 65 3.4.3.2 – Fase I 2 – Mapeamento dos Processos Críticos........................................... 67 3.4.3.3 – Fase I 3 – Medidas de Desempenho ............................................................ 68.

(9) ix. 3.4.3.4 – Fase I 4 - Oportunidades de Melhoria ......................................................... 69 3.4.4 - ETAPA 3: AGIR - A .......................................................................................... 70 3.5 - CONSIDERAÇÕES GERAIS .................................................................................. 72 CAPITULO 4 – APLICAÇÃO DA METODOLOGIA PROPOSTA............................ 74 4.1 – INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 74 4.2 – ETAPA ZERO – DADOS PRELIMINARES.......................................................... 75 4.2.1 – Coleta dos Dados Gerais.................................................................................... 75 4.2.2 – Formação da Equipe de Trabalho ...................................................................... 77 4.3 – ETAPA 1: CONHECER – C.................................................................................... 78 4.3.1 – Fluxo de Valor ................................................................................................... 78 4.3.2 - Determinantes da Qualidade............................................................................... 79 4.3.3 - Necessidades dos Clientes .................................................................................. 80 4.3.4 - Grau de Importância ........................................................................................... 81 4.4 – ETAPA IDENTIFICAR – I ..................................................................................... 82 4.4.1 – Determinação dos Processos Críticos ................................................................ 82 4.4.2 – Mapeamento dos Processos Críticos.................................................................. 83 4.4.3 – Definição das Medidas de Desempenho ............................................................ 88 4.4.4 – Identificação das Oportunidades de Melhoria ................................................... 90 4.4.4.1 - Processo de Cadastro ....................................................................................... 90 4.4.4.2 –Processo de Coleta do Material Biológico....................................................... 94 4.5 – ETAPA AGIR – A ................................................................................................... 98 4.5.1 - Plano de Implementação..................................................................................... 98 4.6 – CONSIDERAÇÕES GERAIS ............................................................................... 102.

(10) x. CAPITULO 5 – CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES .......................................... 104 5.1 - INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 104 5.2 – CONCLUSÕES...................................................................................................... 105 5.3 – CONSIDERAÇÕES SOBRE A ELABORAÇÃO DA PESQUISA...................... 107 5.4 – SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ................................................. 108 R EFERÊNCIAS B IBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 109 APÊNDICE A – OUTRAS FERRAMENTAS UTILIZADAS. ..................................... 113 ANEXO A - DADOS MACROECONÔMICOS DA REALIDADE BRASILEIRA ....... 115 ANEXO B - MODELO DO QUESTIONÁRIO. ............................................................... 117 ANEXO C – LOCALIZAÇÃO DO SERVIÇO DE ANÁLISES CLÍNICAS ( SACL) DENTRO DO ORGANOGRAMA GERAL DO HOSPITAL UNIVERSITÁRIO (HU). ............................................................................................................................................ 122.

(11) xi. LISTA DE FIGURAS Figura 2.1 – As Operações de Serviço Divididas entre Front Office e Back Room............ 10 Figura 2.2 – Fatores que Influenciam a Formação de Expectativas do Cliente. ................. 16 Figura 2.3 – Modelo para Analisar Falhas de Qualidade em Serviços. .............................. 19 Figura 2.4 – O Ciclo do Serviço do LAC-HU-UFSC: Clientes Ambulatoriais. ................. 22 Figura 2.5 - Determinantes da Qualidade em Serviços. ...................................................... 25 Figura 2.6 - Fluxo de Trabalho versus Organização Vertical. ............................................ 28 Figura 2.7 – Modelo Entrada-Transformação-Saída para Processos. ................................. 29 Figura 2.8 – Hierarquia do Processo: Macroprocesso, Subprocesso, Atividades, Tarefas. ....................................................................................................................................... 30 Figura 2.9 – Etapas da Metodologia de Gerenciamento de Processos. ............................... 33 Figura 2.10 – Fases e Etapas da Metodologia de Gerenciamento de Processos Aplicada pela IBM do Brasil......................................................................................................... 34 Figura 2.11 – As Cinco Fases do APE. ............................................................................... 36 Figura 2.12 - Empresa Tradicional x Empresa Voltada para Melhoria Contínua. .............. 39 Figura 3.1 – Fluxograma da Metodologia Proposta. ........................................................... 53 Figura 3.2 – Objetivo da Empresa....................................................................................... 55 Figura 3.3 – Estrutura da Etapa 1 – Conhecer..................................................................... 56 Figura 3.4 – Correspondência entre os Determinantes da Qualidade Propostos e sua Relevância para o Serviço de Laboratórios de Análises Clínicas.................................. 58 Figura 3.5 – Relação entre os determinantes da Qualidade Propostos e os Determinantes da Qualidade Sugeridos por Gianesi e Corrêa.................................................................... 59.

(12) xii. Figura 3.6 - Momentos da Verdade do Ciclo de Serviço onde Será Feita a Investigação Junto aos Clientes para Confirmar os Determinantes da Qualidade Considerados Relevantes. ..................................................................................................................... 60 Figura 3.7 – Características Verificadas sob Forma de Perguntas do Questionário, sua Relação com os Determinantes Propostos, Momento da Verdade do ciclo de Serviço onde Ocorreu a Investigação e o Número da Pergunta do Questionário a que Corresponde a Característica Verificada. ...................................................................... 61 Figura 3.8 - Estrutura da Etapa 2 – Identificar. .................................................................. 64 Figura 3.9 - Matriz de Correlação. ...................................................................................... 65 Figura 3.10 – Estrutura da Etapa 3 – Agir. ......................................................................... 70 Figura 3.11 – Fluxo de Ocorrência para a Busca de Oportunidades de Melhoria para os Processos........................................................................................................................ 71 Figura 3.12 – 5W2H – Plano de Implementação da Solução Proposta para o Processo..... 72 Figura 4.1 - Clientes e Serviços Prestados, por Categoria. ................................................. 76 Figura 4.2 - Macroprocesso do LAC-HU............................................................................ 78 Figura 4.3 – Necessidades dos Clientes. ............................................................................. 80 Figura 4.4 - Aplicação do Gráfico de Mudge...................................................................... 81 Figura 4.5 – Matriz de Correlação....................................................................................... 83 Figura 4.6 – Mapa Detalhado do Processo de Cadastro...................................................... 84 Figura 4.7 – Mapa Detalhado do Processo de Coleta do Material Biológico. .................... 86 Figura 4.8 – Medidas de Desempenho para os Processos Críticos. .................................... 88 Figura 4.9 – Metas para as Medidas de Desempenho do Processo de Cadastro. ................ 89 Figura 4.10 - Metas para as Medidas de Desempenho do Processo de Coleta do Material Biológico........................................................................................................................ 89 Figura 4.12 - Diagrama de Ishikawa para Dados do Cliente Incompletos e/ou Incorretos. 92.

(13) xiii. Figura 4.13 - Diagrama de Ishikawa para não Orientação aos Clientes ou Orientados Indevidamente................................................................................................................ 92 Figura 4.14 - Diagrama Ishikawa para Grande Busca dos Clientes ao LAC por Resultados que Deveriam Estar no SAME no Prazo Prometido...................................................... 93 Figura 4.17 – Diagrama Ishikawa para Amostras não Conforme para Análise. ................. 96 Figura 4.18 – Diagrama Ishikawa para Pedidos Médicos com Coleta Incompleta............. 97 Figura 4.19 – Diagrama Ishikawa para Reclamações de Clientes quanto à Coleta Desconfortável. .............................................................................................................. 97.

(14) xiv. RESUMO. É reconhecida a importância de se estudar o setor de serviços, tendo em vista o aumento significativo da participação desse na economia. Este trabalho apresenta uma metodologia que permite a identificação das necessidades dos clientes, segundo os critérios valorizados por eles, em Laboratórios de Análises Clínicas, de forma a promover a melhoria nos processos de linha de frente, visando o incremento na qualidade dos serviços prestados. Sua aplicação foi realizada no Laboratório de Análises Clínicas do Hospital Universitário da Universidade Federal de Santa Catarina (LAC – HU – UFSC). O atual ambiente dos negócios exige ações rápidas e eficazes das organizações, que devem preocupar-se em encontrar meios adequados de monitoramento dessas ações. A metodologia desenvolvida mostrou-se aderente, não apenas para promover melhorias nos processos, mas principalmente, permitir, a partir da constante realimentação desses, a melhoria contínua, com foco nas necessidades dos clientes, que mudam constantemente, tanto nos aspectos da qualidade como da variedade. Os resultados de sua aplicação são apresentados no trabalho.. Palavras-chave: serviços, qualidade, gerenciamento de processo, melhoria contínua,.

(15) xv. ABSTRACT. It is important to study the Service sector due to its gradual increasing participation on the economy. The present work shows one metodology that allows to identify the costumers needs in Clinical Analyses Laboratories according to their value criteria in order to improve processes and to reach a higher quality level of services. Its application was realized in the Clinical Analyses Laboratory of the University Hospital of Federal University of Santa Catarina (LAC – HU – UFSC). Nowadays the organizations have to make decisions in a faster pace with efficients results and it is important to find out how to manage those actions. The methodology showed adequated not only to improve the processes but to allow it to keep improving focused in the customers needs that are constantly changing. The results are displayed in this article.. Keywords: services, quality, process management, improvement.

(16) CAPÍTULO 1 – INTRODUÇÃO. 1.1 – RELEVÂNCIA E JUSTIFICATIVAS. As constantes mudanças no cenário de negócios estimulam as organizações na busca pela qualidade, que passou a ter maior importância diante de um mercado globalizado. Desta forma, as pressões no sentido da melhoria intensificaram-se e o resultado é o interesse pela administração da qualidade nas empresas e o reconhecimento da importância estratégica da qualidade. Os rumos dos processos de qualidade têm como prioridade o atendimento das necessidades dos clientes. É necessário, e mesmo vital para a empresa, que eles sintam-se satisfeitos quanto a prestação de seu serviço. A organização, conhecendo e priorizando as necessidades de seus clientes, terá maior possibilidade de satisfazê-las, através do aprimoramento das atividades e dos seus processos-chave, ou seja, da orientação de esforços de melhoria daquilo que realmente é valorizado pelo cliente. Foram muitas as justificativas ou as motivações para a realização deste estudo, no entanto há algumas considerações mais significativas que propiciaram o desenvolvimento do tema, bem como a escolha do segmento de mercado para sua aplicação. Por conseguinte, diante de um momento de grandes mudanças, de melhoria e de crescimento, pelo qual a industria de serviços passa, é inegável a importância de se estudar esse setor. A urbanização das populações, a introdução de novas tecnologias e o aumento da qualidade de vida são fatores que contribuem para o crescimento do setor de serviços nos países industrializados. Deste modo, nos atuais serviços da saúde, promover os cuidados adequados ao paciente e os melhores resultados são vistos como “produto” das ações e interações de todas as pessoas envolvidas no processo. O desempenho é, assim, o reflexo de uma grande.

(17) 2. variedade de sistemas e subsistemas que congregam as funções essenciais do dia a dia (MEZOMO,1995). Deve ser reconhecido que o setor de serviços de saúde, atualmente, encontra–se carente de investimentos em equipamentos, pessoal e sistemas para melhoria contínua do aprendizado de seus profissionais, levando a dificuldades em melhorar os aspectos da qualidade e da produtividade desses serviços. Não se pode, também, deixar de considerar relatos de desperdícios nas suas diversas áreas pela má utilização dos recursos, principalmente em se tratando de saúde pública. Os hospitais da rede pública ainda estão carentes de um sistema de controle da qualidade dos serviços por eles oferecidos e a formação da estrutura, dessas organizações, na grande maioria não absorve as necessidades dos clientes. Para a pesquisadora o recorte do tema serviços, derivando-se para administrações públicas, vem da sua vivência profissional. A formação em Farmácia e Bioquímica, aliada à experiência de trabalho em laboratório privado, porém, inserido em um hospital público, motivou a aplicação dos conteúdos em Laboratório de Análises Clínicas da rede pública, onde, através de um estágio supervisionado, teve a oportunidade de aprender a utilizar as ferramentas necessárias ao exercício de sua profissão, partindo, em seguida, para atuar no setor privado. Essa vivência possibilitou avaliar as reais necessidades de melhoria no Laboratório de Análises Clínicas em estudo. Desta forma, trabalhar em um Laboratório de Análises Clínicas significa estar comprometido com a saúde pública, uma vez que é do resultado das análises que depende uma parte significativa ou, muitas vezes, todo um diagnóstico clínico. Nas condições em que o cliente busca esse serviço têm-se consciência de que o laboratório exerce forte influência em seu estado psicológico. A atenção no atendimento, presteza e cortesia possibilitará, então, que esse se sinta seguro, orientado e respeitado como ser humano. Neste sentido, as organizações prestam serviços para atender às necessidades do cliente, que devem ser planejados e realizados de forma a ter valor para ele. Para isso, é importante que o escopo da organização, assim como todas as pessoas envolvidas na prestação do serviço, conheçam o seu processo , identifiquem quais são as necessidades de seus clientes e promovam o alinhamento dos processos ao atendimento dessas necessidades.

(18) 3. e criem, então, um mecanismo de realimentação que garanta a permanência desse atendimento. Pode-se dizer que o trabalho tem como pergunta de pesquisa: Como promover a melhoria de processos de linha de frente em serviços, segundo os critérios valorizados pelos clientes, de forma a garantir o atendimento de suas necessidades? Sendo assim, a proposta desse trabalho é desenvolver uma metodologia que propõe critérios valorizados pelos clientes, de modo a identificar suas necessidades, para isso utiliza-se alguns elementos do Gerenciamento de Processos (GP), como forma de conhecer, medir, controlar e gerenciar os processos críticos de um Laboratório de Análises Clínicas, buscando garantir a melhoria contínua desses.. 1.2 - OBJETIVOS DO TRABALHO. 1.2.1 - Objetivo Geral. Desenvolver uma metodologia que permita a identificação das necessidades dos clientes, segundo os critérios valorizados por eles, em Laboratórios de Análises Clínicas, a fim de promover a melhoria na qualidade dos serviços prestados.. 1.2.2 - Objetivos Específicos. Os objetivos específicos desse trabalho são: -. Propor determinantes da qualidade para o serviço de Laboratório de Análises Clínicas;. -. Verificar a relevância dos determinantes da qualidade propostos para confirmar se podem ser considerados necessidades do cliente ou não;. -. Identificar a prioridade das necessidades com base numa análise junto aos clientes;.

(19) 4. -. Determinar os processos críticos, que causam maior impacto nas necessidades dos clientes;. -. Identificar as medidas de desempenho associadas aos processos críticos;. -. Identificar as oportunidades de melhoria e as soluções pertinentes;. -. Definir ferramentas de medição e de avaliação para acompanhamento da implementação das melhorias.. 1.3 – ESTRUTURA DO TRABALHO. Esse trabalho está estruturado em cinco capítulos, da seguinte maneira: O Capítulo 2 é dedicado aos aspectos teóricos que servem de base para o estudo. Aborda aspectos e conceitos sobre qualidade e serviços, métodos do Gerenciamento de Processos e considerações importantes sobre medidas de desempenho, como, por exemplo, o benefício da determinação das medidas adequadas na busca da melhoria contínua. Enfim, são abordados de forma geral os referenciais teóricos utilizados no trabalho. O Capítulo 3, por sua vez, descreve a metodologia proposta, que está estruturado em três macroetapas: Conhecer, Identificar e Agir. Essas etapas são precedidas pela etapa base, ou seja, a etapa zero e dividem-se em fases conforme necessário. Em seguida, o Capítulo 4 apresenta a aplicação da metodologia e seus resultados, através de um estudo realizado no Laboratório de Análises Clínicas do Hospital Universitário da Universidade Federal de Santa Catarina (LAC-HU-UFSC). Finalmente, o Capítulo 5 apresenta as conclusões sobre o desenvolvimento do presente trabalho e as sugestões para trabalhos futuros relacionados ao tema..

(20) CAPITULO 2 – OS SERVIÇOS E OS PROCESSOS. 2.1 - INTRODUÇÃO. Este capítulo tem por finalidade apresentar uma revisão da literatura sobre a natureza dos serviços com enfoque em suas operações, expor alguns conceitos relacionados a qualidade e apresentar os principais conceitos que estruturam a base conceitual do trabalho, ou seja, o Gerenciamento de Processos – GP - e as Medidas de Desempenho.. 2.2 - CONSIDERAÇÕES SOBRE SERVIÇOS. 2.2.1 - Importância Sócio-Econômica do Setor de Serviços É inegável a importância de se estudar o setor de serviços, tendo em vista o nível de participação no Produto Interno Bruto (PIB) Brasileiro, em comparação com os setores primário e secundário (Anexo A). Com relação ao setor de serviços (o terciário), no Brasil e no mundo, ele contribui com a maior parcela na formação do PIB. Em muitos países (inclusive no Brasil), os serviços também superam os demais setores (agropecuária e indústria) na ocupação da população economicamente ativa, chegando em alguns países a empregar até dois terços da força de trabalho. Sendo assim, dados macroeconômicos da realidade brasileira são apresentados no Anexo A.. 2.2.2 - Definições Quando se volta para o setor de serviços, surpreendentemente constata-se, que, apesar da sua importância, ele é um setor de difícil definição e indefinido em seus limites. Dentro da gestão das organizações, são muitos os autores que vêm tentando definir mais especificamente o termo serviços..

(21) 6. Segundo Kotler (2000, p. 448), “Serviço é qualquer ato de desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto”. Para Grönroos (1995, p. 36), “O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível – que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre clientes e empregados de serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecida como solução ao(s) problema(s) do(s) cliente(s).” Para que se compreenda melhor a definição de serviço é importante que se considere as operações de serviços e se visualize a diferença entre serviços e bens manufaturados. Para isso é necessário identificar as características dos serviços.. 2.2.3 - As Operações de Serviço A maioria das empresas produzem e oferecem aos seus clientes um “pacote” de serviços que é o resultado da mistura de bens e serviços, sendo que os serviços podem constituir a maior ou menor parte da oferta total. Kotler (2000) chama de mix de serviços e classifica em cinco categorias de ofertas distintas, são elas: 1. Bem tangível: a oferta consiste principalmente em um bem tangível, como sabão, creme dental ou sal. Não há nenhum tipo de serviço associado ao produto; 2. Bem tangível associado a serviços: a oferta consiste em um bem tangível associado a um ou mais serviços. Levitt apud Kotler (2000) observa que “quanto mais tecnologicamente sofisticado é o produto (por exemplo, carros e computadores), mais suas vendas dependem da qualidade e da disponibilidade de serviços ao consumidor (por exemplo, showrooms, entrega, assistência técnica, instruções de uso, treinamento de operadores, orientação de instalação e garantia). Por esse motivo, é provável que a General Motors atue mais intensamente na área de serviços do que na de fabricação. Sem serviços, suas vendas ficariam comprometidas”;.

(22) 7. 3. Híbrida: a oferta consiste tanto de bens quanto de serviços. Por exemplo, as pessoas freqüentam restaurantes tanto pela comida quanto pelo serviço oferecido; 4. Serviço principal associado a bens ou serviços secundários: a oferta consiste em um serviço principal com serviços adicionais ou bens de apoio. Por exemplo, os passageiros de companhias aéreas compram o serviço de transporte. Estão incluídos na viagem alguns itens tangíveis, como comidas e bebidas, o canhoto de passagem e a revista de bordo. A execução do serviço requer a operação de um bem extremamente caro – uma aeronave -, mas o item principal é o serviço; 5. Serviço puro: a oferta consiste principalmente em um serviço. São exemplos serviços de baby-sitter, psicoterapia e massagem. De acordo com Kotler (2000), devido a esse mix de serviços fica difícil generalizar os serviços sem uma distinção mais aprofundada. Entretanto, sugere que são seguras algumas classificações. Em primeiro lugar, os serviços podem ser baseados em equipamentos (máquinas de vendas, lavagens automáticas de automóveis) ou em pessoas (serviços de contabilidade, lavagem de janelas). Em segundo lugar, alguns serviços exigem a presença do cliente, enquanto outros não. Em terceiro, os serviços diferem quanto ao tipo de atendimento as necessidades. Há serviços que atendem a uma necessidade pessoal (serviços pessoais) e outros que atendem a uma necessidade empresarial (serviços empresariais). Por último, os prestadores de serviços diferem em objetivo (com ou sem fins lucrativos) e em propriedade (privados, públicos). Considera-se que quando o cliente avalia o serviço ele não avalia um ou outro aspecto de bens ou serviços, mas sim o “pacote”. Segundo Gianesi e Corrêa (1994), com freqüência a discussão sobre o que são serviços e o que é manufatura recaí no equívoco de tentar classificar as empresas. Contudo, não se deve confundir empresas com sistemas de operações. Uma empresa pode oferecer ao mercado um pacote de bens/serviços que pode ter ênfase num ou noutro tipo de operação. Então, para os autores, sob a ótica da gestão de operações, não há sentido em se classificar empresas nesta ou naquela categoria, mas sim estabelecer diferenças entre.

(23) 8. sistemas de operações de manufatura e operações de serviços, que apresentando determinadas características permitirão a identificação do serviço e, por sua vez, irão requerer determinado tipo de direcionamento gerencial específico. Os autores reconhecem, também, que uma empresa pode conter mais de uma configuração de sistema de operações.. 2.2.4 – Características dos Serviços Sabe-se que a natureza de um serviço apresenta características que devem ser entendidas para a compreensão de suas particularidades. As características específicas dos serviços são amplas e reconhecidas na literatura, permitindo a possibilidade de melhor se diferenciar os serviços dos bens manufaturados. Essas devem ser identificadas para que se tenha um melhor direcionamento gerencial. São muitos os autores que procuram reconhecê-las, dentre eles Grönroos (1995), Kotler (2000) e Gianesi e Corrêa (1994). As características apresentadas por esses autores são muito similares, então, sintetizando suas abordagens pode-se identificar as seguintes características dos serviços: - Intangibilidade: ao contrário de bens manufaturados que o cliente pode tocar e possuir, os serviços são intangíveis, então, não podem ser vistos, sentidos, tocados ou provados antes de serem adquiridos. O cliente vivencia o serviço durante a sua prestação, o que torna difícil para os gerentes, funcionários e clientes, avaliar o resultado e a qualidade do serviço. - Presença e participação do cliente no processo: o cliente participa do processo de produção. Assim, o grau de contato entre ele e a organização é grande, enquanto que na produção de bens não. Devido a esse alto grau de contato entre o cliente e os funcionários pode ocorrer dois tipos de conseqüências: por um lado, permite maior flexibilidade para o atendimento das expectativas de clientes específicos, por outro, torna difícil a tarefa de monitoramento dos resultados de cada funcionário. Recrutar os funcionários certos e oferecer a eles um excelente treinamento são medidas essenciais que devem ser consideradas pelas empresas, já que, muitas vezes, o funcionário prestador de serviços deve adequar o serviço às necessidades especificas de cada cliente. É reconhecido que, o aumento da introdução de tecnologia vem alterando as situações decorrentes do alto grau de.

(24) 9. contato entre o cliente e as organizações, pois acabam gerando algumas exceções quanto a necessidade de contato físico com o cliente, permitindo que os serviços sejam levados até ele, como, por exemplo, alguns serviços oferecidos pelos bancos, que, visando diminuir a demanda de clientes nas agências, possibilitam aos clientes serem atendidos em suas casas, seja por telefone, fax, ligação microcomputador, modem. - Simultaneidade entre a produção e consumo: os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente, ou seja, não podem ser estocados como ocorre com os bens manufaturados. Devido a essa característica, a gestão da qualidade é afetada, visto que não há oportunidade de intervenção do controle de qualidade, como inspeção final, a exemplo do que acontece com bens manufaturados. Daí a necessidade de ser feito o controle de qualidade durante o processo, pois como o cliente participa do processo qualquer eventual erro que ocorra será inevitavelmente percebido por ele. Uma característica importante, que Grönros (1995) evidencia e afirma, é que os serviços não são “coisas”, mas uma série de atividades ou processos. A fim de que se compreenda mais claramente a natureza dos serviços e sua influência na gestão de operações é importante que se tenha um bom entendimento do sistema de operações de serviços.. 2.2.5 – Sistemas de Operações de Serviços. As diferenças quanto aos aspectos operacionais na produção de bens e serviços são claras. Os bens são produzidos por pessoas que trabalham em condições ideais, como ambiente isolado, após treinamentos e instruções especializados, e com entrega real do produto, enquanto os serviços são produzidos com a participação do cliente e em ambientes adequados ao cliente, dependendo de outras áreas de suporte e com múltiplos instrutores, sem a garantia da entrega. A tendência da literatura sobre serviços é usar o termo “operações de serviços” ao invés de “produção de serviços”, afim de evitar que o termo “produção” induza a relação com a manufatura. Nesse trabalho o termo “produto” vai se referir ao resultado de um sistema de produção genérico, podendo representar um bem manufaturado, um serviço ou a.

(25) 10. junção dos dois. A figura 2.1 demonstra que as operações de serviço são divididas em duas partes: uma que tem contato com o consumidor (front Office ou linha de frente) e outra que não tem (back room ou retaguarda).. CLIENTE. Front Office ou Linha de Frente. Back Room ou Retaguarda. Parte de contato. Parte de não contato. Figura 2.1 – As Operações de Serviço Divididas entre Front Office e Back Room [Fonte: adaptado de Gianesi e Corrêa (1994)]. As partes de contato e não contato com o cliente são denominadas de formas diferentes por alguns autores. A parte que tem contato com o cliente é chamada de front office por Gianesi e Corrêa (1994) ou linha de frente por Slack e outros (1997). Nessa ocorrem as operações de alto contato devido a presença do cliente, é um ambiente carregado de incertezas e variabilidade, resultando numa maior dificuldade de padronização e controle das atividades, exigindo maior versatilidade e autonomia dos funcionários, em situações que exigem obter maior flexibilidade no atendimento das necessidades específicas dos clientes. A parte que não tem contato com o cliente é chamada de back room por Gianesi e Corrêa (1994) e retaguarda por Slack e outros (1997). Nessa ocorrem as operações de baixo contato, isoladas do cliente, que se assemelham as operações de manufatura, onde o ambiente é mais previsível, há maior facilidade de padronização, possibilitando maior controle e maior produtividade..

(26) 11. 2.3 - QUALIDADE EM SERVIÇOS. 2.3.1 - Considerações e Conceitos São muitos os autores que têm se preocupado com as questões da qualidade, bem como com qual seria a melhor definição diante desta nova realidade, onde estão inseridas as organizações, ou seja, este é um ambiente novo e mais exigente, que trás, principalmente, um novo tipo de cliente, mais ágil, mais inflexível e menos tolerante do que em qualquer outra época em que a qualidade era vista como um produto bom, um produto perfeito. Sob a ótica do cliente sabe-se que de nada adianta o produtor ou prestador de serviço acreditar que produziu um bem de qualidade ou prestou um excelente serviço, se o cliente não estiver satisfeito. São os clientes a única referência possível para julgar a qualidade de um bem ou serviço. Os clientes têm uma série de necessidades e exigências em relação a um bem ou serviço. A essas chama-se de requisitos e a organização deve voltar suas forças de trabalho no sentido do atendimento a esses requisitos. Atualmente, qualidade pode ser definida como sendo a capacidade que um produto tem de proporcionar a satisfação plena dos requisitos dos clientes. Para Deming (1990), um sistema de melhoria da qualidade é útil a qualquer um que lance um bem ou esteja comprometido com um serviço, ou com pesquisas, e deseje melhorar a qualidade de seu trabalho e, ao mesmo tempo, aumentar sua produção, utilizando menos mão de obra e custos reduzidos. Os serviços precisam melhorar junto com a produção. A ineficiência de uma organização de serviços, ou industrial, eleva os preços ao consumidor e reduz seu padrão de vida. Os princípios e métodos de melhoria são iguais para a prestação de serviços e para a fabricação de bens. A aplicação real difere, é claro, de um bem para outro e de um tipo de serviço para outro, assim como todos os problemas da produção diferem uns dos outros. Conforme Garvin (1992), gerenciar a dimensão da qualidade de uma organização não é, de um modo geral, diferente de qualquer outro aspecto do gerenciamento, requer a formulação de estratégias, o estabelecimento de metas e objetivos, a elaboração de planos.

(27) 12. de ação, a implantação dos planos, a utilização de sistemas de controle para o acompanhamento do feedback e a tomada de ações corretivas. Se a qualidade for vista apenas como um sistema de controle nunca será substancialmente melhorada. Ela é uma função gerencial. Para Paladini (1997), a implantação da qualidade total começa com o entendimento do que ela significa, tornando-se relevante saber o que é, exatamente, qualidade, para que os esforços destinados a obtê-la sejam corretamente direcionados. Seu conceito envolve uma multiplicidade de elementos necessários para viabilizar sua colocação em prática. Daí a utilidade de definir os vários ambientes onde se produz qualidade. Apesar do crescente interesse em torno dos assuntos da qualidade, ela continua sendo um termo, muitas vezes, mal entendido. Atualmente, seus sinônimos vão desde o “status” e o mérito até a excelência e o valor, existindo diversas interpretações no emprego do termo. Sendo assim, é inevitável que continuem existindo ambigüidade e equívocos. Portanto, é necessário um melhor entendimento do termo para que esse possa assumir um papel estratégico. Desta forma, a literatura sobre o assunto é um ponto de partida. Existem vários autores que têm se concentrado nas questões de definição. Os resultados são várias perspectivas competindo entre si, cada uma delas se baseia em uma análise diferente e emprega sua própria terminologia, mas, também, existem muitos temas e questões comuns e o maior equívoco é considerar um único conceito como válido. Diante de tantos conceitos de qualidade é importante que as organizações façam a adequação desses, ou seja, é necessário ler, conhecer e adequar a sua realidade. Segundo a Organização Européia de Controle de Qualidade (1972), “qualidade é a condição necessária de aptidão para o fim a que se destina”. Na ISO série 9000, qualidade é definida como sendo “o conjunto das propriedades e características de um produto, processo ou serviço, que lhe fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades explicitas e implícitas”..

(28) 13. Garvin (1992) identifica cinco abordagens principais para a definição de qualidade. A abordagem transcendente, onde a qualidade constitui-se em uma característica de excelência, inata ao produto e embora não se possa definir qualidade sabe-se o que ela é. Outra abordagem é a baseada no produto, onde qualidade refere-se as quantidades de atributos de um produto, que é melhor identificada no caso de bens manufaturados do que em serviços. Na baseada na produção, a qualidade é entendida como conformidade com as especificações, mesmo que essas não correspondam as necessidades dos clientes. Para a abordagem baseada no valor, a qualidade está relacionada a percepção de valor em relação ao preço do produto, onde um produto de qualidade é aquele que o valor para o cliente é maior do que o preço do produto. Por fim, na abordagem baseada no usuário, a qualidade é entendida como a capacidade de satisfazer as necessidades do cliente, o que é o mesmo que estar adequada ao uso, conforme Juran (1992). Slack e outros (1997, p. 552), procurando conciliar as diferentes visões de Garvin em sua definição de qualidade, afirmam que “qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores”. O uso da palavra “expectativas” nessa definição, em vez de necessidades ou exigências, é importante porque leva à comparação com a palavra “percepções” e, logo, pensa-se no que seja qualidade percebida.. 2.3.2 – Qualidade Percebida. Para Arruda e Arruda (1998), não é desconhecido o fato de que o segredo do marketing de serviços é a qualidade. O cliente avalia o serviço pelo desempenho daquele que o oferece ou o realiza. A percepção do desempenho varia conforme os atributos do referido serviço e dela dependem a competitividade, a confiança e o sucesso das estratégias de marketing. Ainda, segundo os autores, atualmente as empresas não apenas produzem, mas desempenham os serviços. A avaliação do cliente é foco da vantagem competitiva quando o.

(29) 14. preço dos serviços é o mesmo, a qualidade do serviço torna-se o fator determinante da escolha por parte do cliente. Lovelock (2001), analisando como os clientes avaliam a qualidade do serviço, afirma que antes que os clientes comprem um serviço eles possuem uma expectativa sobre a qualidade desse, com base em necessidades individuais, experiências passadas, recomendações de terceiros e propaganda de um fornecedor de serviços. Após comprarem e consumirem o serviço os clientes comparam sua qualidade esperada com aquilo que realmente receberam. Slack e outros (1997) chamam atenção para o problema de basear a definição de qualidade nas expectativas do consumidor, pois elas variam de consumidor para consumidor, já que o que dá forma as expectativas são as experiências passadas, os conhecimentos individuais e seu histórico. Além das expectativas, as percepções também podem variar de um cliente para outro, ou seja, ao receberem um bem ou serviço podem percebê-lo cada um de maneira diferente. A qualidade precisa ser entendida do ponto de vista do consumidor, pois a qualidade de um bem ou serviço é aquilo que ele percebe como sendo qualidade. Para serviços, pela própria característica de intangibilidade, pode ocorrer uma variação ainda maior entre as percepções dos diversos usuários. Outro fato que pode ocorrer é que as percepções de um cliente, para um mesmo serviço, podem variar em diferentes ocasiões, isso se deve a tendência de variabilidade dos serviços. Entretanto, Gianesi e Correa (1994, p. 79) afirmam que “a avaliação que o cliente faz, durante ou após o término do processo, dá-se através da comparação entre o que o cliente esperava do serviço e o que ele percebeu do serviço prestado”. Para Grönroos (1995, p. 89 ), “qualidade é aquilo que os clientes percebem. A qualidade não pode ser determinada pela gerência apenas, ela tem que se basear nas necessidades e desejos dos clientes. Além disso, a qualidade não é aquilo que é planejado em medidas objetivas, mas sim como os clientes percebem de forma subjetiva o que foi planejado”. Segundo Kotler (2000), a satisfação do comprador após a compra depende do desempenho da oferta em relação as suas expectativas, ou seja, consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em.

(30) 15. relação às expectativas do comprador. Slack e outros (1997) apresentam três possibilidades de avaliação da qualidade nas relações entre expectativas e percepções dos clientes: - Expectativas < Percepções: a qualidade percebida é boa. - Expectativas = Percepções: a qualidade percebida é aceitável. - Expectativas > Percepções: a qualidade percebida é pobre. Diante disso, constata-se que ao pensar sobre questões relativas à avaliação da qualidade do serviço prestado algumas considerações fazem-se necessárias para o entendimento do assunto. Basicamente a avaliação é feita tendo por substrato a comparação entre as expectativas que o cliente tem a respeito do serviço e a sua percepção sobre a qualidade do serviço prestado. Diz respeito, portanto, a uma expectativa prévia e a percepção formada durante e após a prestação do serviço. Compara-se serviço esperado com o serviço percebido. Alguns fatores influenciam a formação das expectativas do cliente e outros a percepção do serviço prestado. Conhecer tais fatores é estrategicamente importante, pois eles direcionam as questões operacionais. Para Gianesi e Corrêa (1994), a formação das expectativas dos clientes sobre um determinado serviço vinculam-se, basicamente, as suas necessidades pessoais de realização daquele serviço. Desse modo, as necessidades pessoais constituem o principal fator na formação das expectativas, uma vez que é para atender a essas necessidades que o cliente procura determinado serviço, seguido de experiência anterior (vivência prévia) e comunicação boca a boca (recomendação que o cliente recebe de terceiros). A figura 2.2 ilustra essa situação..

(31) 16. Comunicação Boca a Boca. Experiência. Comunicações. Anterior. Externas. Necessidades. Expectativas do Cliente. Pessoais. Figura 2.2 – Fatores que Influenciam a Formação de Expectativas do Cliente [Fonte: Gianesi e Corrêa (1994, p.82)].. Esses fatores podem ser influenciados pelo mercado fornecedor dos serviços. Nesse caso, seria importante a atividade de benchmarking para possibilitar um bom monitoramento das expectativas dos clientes, também essas expectativas podem ser influenciadas pelo próprio serviço, por meio de consistência do serviço prestado, através de propaganda, do preço gratuito (o serviço é público) e pela comunicação feita pelo pessoal de contato com o cliente. Conforme pesquisa realizada pela Consultoria Americana Bain & Co., citada por Blecher (1999), o benchmarking foi considerado como a ferramenta preferida por 85% das empresas brasileiras em seus processos de gestão. Também aparece em primeiro lugar na Europa. Nos Estados Unidos e na Ásia, encontra-se em 4º lugar no rol das ferramentas gerenciais mais utilizadas (ALFREDO, 1999). Um outro aspecto que sustenta a avaliação do serviço, por parte do cliente, é sua percepção do serviço prestado. Essa percepção decorre de dois fatores: a prestação do serviço em si e a comunicação do pessoal de contato. Tomando-se como exemplo o atendimento de um Laboratório de Análises Clínicas, destacam-se como fator importante as informações que o pessoal de contato com o cliente pode fornecer. Por exemplo, com a disseminação da AIDS, muitas pessoas viram-se temerosas diante da possibilidade de contágio via seringas. O esclarecimento de que as seringas são descartáveis pode tranqüilizar o cliente e favorecer uma percepção favorável do serviço prestado pelo laboratório..

(32) 17. Diante disso, as organizações devem considerar, então, que se a avaliação do cliente é função de suas expectativas e de sua percepção do serviço prestado, torna-se importante para os gerentes de serviços concentrar sua força de atuação não só na percepção do serviço, mas, também, na formação das expectativas do cliente. Parasuraman e outros (1985), com o objetivo de auxiliar as empresas na identificação da origem dos problemas na qualidade dos serviços e, por sua vez, buscar a melhoria, desenvolveram um modelo da qualidade de serviços chamado de “5 gaps”, que agrupa os problemas da qualidade em cinco lacunas (GAPs). Esse é muito utilizado e citado por diversos autores, dentre eles, Kotler (2000), Grönros (1995), Gianesi e Corrêa (1994) e Slack e outros (1997). Como já visto anteriormente, a qualidade em serviço é dada pela comparação entre a percepção do cliente quanto ao serviço prestado e a expectativa que ele havia formado antes do serviço ser prestado. Se o nível de percepção estiver muito abaixo do nível de expectativa, o cliente vai ter a impressão de um serviço de baixa qualidade. A figura 2.3 representa um modelo de análise das possíveis causas de baixa qualidade percebida pelo cliente e parte da comparação entre o serviço percebido e o serviço esperado. O GAP 5 representa essa diferença, onde sua existência representa um problema de qualidade percebido pelo cliente. Os outros GAPs são possíveis causas para que o GAP 5 ocorra. Os cinco Gaps do modelo podem ser compreendidos da seguinte forma: - GAP1 – Lacuna entre as expectativas do consumidor e a percepção da gerência, onde os gerentes de serviços nem sempre são capazes de identificar adequadamente quais são as reais expectativas dos clientes quanto ao que seja um serviço de qualidade. - GAP2 – Lacuna entre a percepção da empresa e as especificações da qualidade do serviço, onde a gerência pode até perceber quais são as expectativas dos clientes, mas ela pode não conseguir incorporar, nas especificações do serviço, os elementos capazes de atender tais expectativas. - GAP3 – Lacuna entre as especificações dos serviços e a prestação desses: Mesmo que a especificação do serviço esteja adequada, o sistema pode falhar no momento de sua prestação ao cliente, deixando a desejar ou não corresponder com o especificado. - GAP4 - Lacuna entre a prestação do serviço e as comunicações aos clientes: Essa significa que as expectativas projetadas através das atividades de comunicação com o.

(33) 18. mercado não correspondem aos serviços prestados. A propaganda e qualquer outras formas de comunicação de uma empresa deve ter muita cautela para não projetar nos clientes expectativas maiores em relação ao serviço, do que a empresa realmente tenha condições de proporcionar. Isto mostra a importância de se gerenciar bem as expectativas dos clientes para que essas fiquem num nível que represente um equilíbrio entre atratividade e possibilidade de atendimento, por parte do sistema organizacional. -. GAP5 - Lacuna entre o serviço esperado e o serviço percebido: Essa é resultante da ocorrência das outras quatro lacunas e somente ocorre se pelo menos uma das outras ocorrerem..

(34) 19. Comunicação. Necessidades. boca a boca. pessoais. Experiências passadas. EXPECTATIVA do cliente quanto ao serviço GAP5. PERCEPÇÃO do cliente quanto ao serviço. Prestação do serviço. GAP1. GAP4. Comunicação externa com o cliente. GAP3 Tradução das percepções gerenciais em especificações do GAP2 Percepção gerencial das expectativas dos clientes. Figura 2.3 – Modelo para Analisar Falhas de Qualidade em Serviços [Fonte: Adaptado de Parasuraman e outros (1985, p. 44)].. 2.3.3 - Momentos da Verdade e o Ciclo de Serviço Durante a prestação do serviço acontece o encontro entre o cliente e a empresa, isso se deve ao grau de contato com o cliente nas operações de serviço..

(35) 20. Segundo Schmenner (1999), na prestação de serviço observa-se que há sempre uma “hora da verdade”, quando o processo de serviço fica frente a frente com o cliente e esse confronta sua vontade de comprar o serviço ou de continuar um relacionamento com a empresa. Isso ocorre durante o chamado encontro de serviço, quando o cliente e o serviço encontram-se e interagem, cercando e apoiando o encontro de serviço, no qual floresce essa “hora da verdade”. Há três atributos da gestão de serviços que precisam ser claramente definidos e tornam o encontro de serviço uma experiência agradável para todos os envolvidos. São eles: 1. Função do serviço: estabelece porque o serviço existe no mercado e o que o cliente valoriza nele. É uma declaração que transmite à gerência a essência do que o serviço fornece ao cliente, dando, assim, à gerência e a força de trabalho um objetivo a atingirem, ou seja, é a “voz do cliente” integrada na forma como o serviço é prestado. 2. Padrões de serviço: definem o que é a prestação eficaz para o cliente. Os padrões são os controles, os guardiões da qualidade e da eficiência de custos da empresa de serviços. Eles são mensuráveis, assim, deve ser possível checa-los através de uma lista de verificação ou, então, fazer uma auditoria do serviço para determinar com que nível de qualidade ele está sendo prestado. 3. O sistema de prestação de serviço: específica como o serviço é produzido, incluindo como ele é controlado em relação à qualidade, ao custo e à satisfação do cliente. Esse sistema precisa estar sincronizado tanto com a função quanto com os padrões de serviço, para que o encontro de serviço seja agradável para todos os envolvidos. Para Albrecht e Bradford (1992, p. 28), um momento da verdade é precisamente aquele instante em que o cliente entra em contato com qualquer setor do seu negócio e, com base nesse contato, forma uma opinião sobre a qualidade do produto. Ainda, segundo os autores, mesmo que a empresa não tenha tantos momentos da verdade, pode-se dizer que há centenas todos os dias, onde cada um deles precisa trazer um resultado positivo para que a empresa consiga renovar a lealdade do cliente constantemente. É importante lembrar que um momento da verdade, por si só, não é negativo ou positivo. A forma pela qual esse é encarado é o que vai transformar o momento da verdade numa experiência positiva ou negativa para o cliente. Deve-se ter em mente que um.

(36) 21. momento da verdade não envolve necessariamente um contato pessoal. O cliente sente um momento da verdade, por exemplo, quando entra no estacionamento da empresa. Há vagas suficientes? O lugar está limpo e bem cuidado? É fácil achar a entrada da empresa? As placas estão colocadas de modo lógico e são fáceis de ler? Todos esses são potencialmente momentos da verdade e ocorrem antes do pessoal da empresa entrar em contato com o cliente (ALBRECHT E BRADFORD, 1992). Grönroos (1995, p. 55) considera os momentos da verdade como sendo a ocasião e o lugar onde e quando o prestador de serviço tem a oportunidade de demonstrar ao cliente a qualidade de seus serviços, é o verdadeiro “momento de oportunidade”. No momento seguinte a situação já terminou, o cliente já se foi e não há formas fáceis de agregar valor à qualidade percebida do serviço. A seqüência de momentos da verdade, que o cliente enfrenta durante a prestação do serviço, é chamada de ciclo de serviço. Para Albrecht e Bradford (1992), o ciclo de serviços é um mapa dos momentos da verdade, conforme vivenciados pelos clientes; é ativado cada vez que o cliente entra em contato com a empresa. Os autores julgam que a importância do mapeamento dos ciclos de serviço, para os vários aspectos da organização, é que ela vai enxergar pelo ângulo do cliente, ou seja, ver a empresa de acordo com a perspectiva de seu cliente. Observa-se, então, que para uma avaliação criteriosa do serviço prestado é fundamental identificar os momentos da verdade. Esses momentos entre o prestador do serviço (qualquer funcionário ou parte da estrutura) e os clientes podem ser demonstrados através da representação do ciclo de serviço. Toma-se como exemplo, nessa pesquisa, o atendimento do Laboratório de Análises Clínicas do Hospital Universitário da Universidade Federal de Santa Catarina (LAC-HUUFSC) à clientes ambulatoriais, que é constituído por quatorze momentos da verdade: (1) Chegada ao Laboratório de Análises Clínicas, (2) Marcação do exame, (3) Cadastro/protocolo, (4) Recebimento das instruções, (5) Tempo de espera, (6) Chegada a recepção do Hospital Universitário, (7) Recebimento da senha, (8) Tempo de espera, (9) Recebimento requisição, (10) Tempo de espera, (11) Coleta do material, (12) Tempo de.

(37) 22. espera, (13) Chegada ao Serviço de Arquivo Médico (SAME) e (14) Recebimento do resultado. Esses momentos da verdade constituem o ciclo de serviço, conforme figura 2.4.. 1.Chegada no LAC. 14.Recebimento resultados. 2.Marcação do exame 13.Chegada SAME. 3.Cadastro/protocolo 4.Recebimento instruções. 12.Tempo espera. 5.Tempo espera. 11.Coleta material. 6.Chegada recepção do HU. 10.Tempo espera 9.Recebimento requisição. 7.Recebimento senha. 8.Tempo espera. Figura 2.4 – O Ciclo do Serviço do LAC-HU-UFSC: Clientes Ambulatoriais. Cabe registrar que em cada momento da verdade, e ao longo do ciclo, o cliente irá comparar a percepção do serviço prestado com suas expectativas iniciais, julgando a qualidade desse. Alguns desses momentos são chamados de momentos fundamentais (ou críticos) da verdade e são os mais importantes para as percepções do cliente, merecendo prioridade nas atividades de aperfeiçoamento da qualidade do serviço. Segundo Gianesi e Corrêa (1994), nem todos os momentos da verdade têm a mesma importância para o cliente e há certos momentos da verdade que são críticos ou fundamentais para a percepção do cliente a respeito do serviço prestado. Isto deve servir de estímulo para o fornecedor do serviço procurar identificar esses momentos da verdade críticos, para que possa priorizar seus esforços, visando gerar uma percepção favorável do serviço para o cliente. Os autores, ainda, afirmam que cada momento da verdade tem natureza diferente e coloca em pauta certo conjunto de elementos ou critérios de avaliação que serão utilizados pelo cliente..