O modo de Internacionalização e
Investimento Direto Português em
economias em desenvolvimento –
O caso “Grupo” Jerónimo Martins
na Colômbia
Luís Miguel Silva Pinto
L I S B O A , D E Z E M B R O D E 2 0 1 4
I N S T I T U T O P O L I T É C N I C O D E L I S B O A
I N S T I T U T O S U P E R I O R D E C O N T A B I L I D A D E E
A D M I N I S T R A Ç Ã O D E L I S B O A
I N S T I T U T O P O L I T É C N I C O D E L I S B O A
I N S T I T U T O S U P E R I O R D E C O N T A B I L I D A D E E A D M I N I S T R A Ç Ã O D E L I S B O A
O modo de Internacionalização e
Investimento Direto Português em
economias em desenvolvimento –
O caso “Grupo” Jerónimo Martins
na Colômbia
Luís Miguel Silva Pinto
Dissertação submetida ao Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Lisboa para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Contabilidade e Gestão das Instituições Financeiras, realizada sob a orientação científica do Professor Doutor Jorge José Martins Rodrigues, da Área Científica de Gestão.
Constituição do Júri:
Presidente- Doutor Joaquim Martins Ferrão Arguente- Doutor Henrique Pimentel Reis Vogal – Doutor Jorge Martins Rodrigues
Declaro ser o autor desta Dissertação, que constituí um trabalho original e inédito, que nunca foi submetido (no seu todo ou qualquer das suas partes) a outra instituição de ensino superior para obtenção de um grau académico ou outra habilitação. Atesto ainda que todas as citações estão devidamente identificadas. Mais acrescento que tenho consciência de que o plágio – a utilização de elementos alheios sem referência ao seu autor – constitui uma grave falta de ética, que poderá resultar na anulação da presente Dissertação.
Agradecimentos
Os meus agradecimentos ao Professor Doutor Jorge José Martins Rodrigues pela disponibilidade demonstrada e pelo apoio e incentivo prestado na orientação deste trabalho e pela sua partilha de conhecimentos e valiosas contribuições.
Um agradecimento muito especial aos meus pais, por me terem proporcionado sempre todas as condições para a minha evolução académica e por me terem sempre apoiado ao longo destes anos e acreditado no meu esforço e dedicação. Um obrigado a todos os colegas de Mestrado que com a sua sabedoria e partilha de conhecimentos contribuíram para o desenrolar deste trabalho.
Ao Grupo Jerónimo Martins pela informação enviada e por se terem disponibilizado para apoiar com o que fosse necessário para o bom desenrolar da Dissertação.
Por último, agradeço a todos aqueles que com a sua paciência, carinho e amizade em muito me apoiaram ao longo deste percurso.
Resumo Analítico
A internacionalização da economia portuguesa, assume-se, no atual contexto económico de contração da procura interna, como uma estratégia necessária para o crescimento das empresas e da riqueza nacionais. Dado o contexto de crise económica europeia e os baixos níveis de crescimento nacionais, é essencial para as empresas portuguesas a entrada em novos mercados. Para além da sua natureza arriscada, o envolvimento de empresas em mercados internacionais é uma decisão complexa. Trata-se de levar um conjunto de produtos, processos, atividades ou competências para outros mercados e operar em um ambiente de negócios com caraterísticas diferentes das de origem. Na concretização da internacionalização, os mercados emergentes surgem como os mais rentáveis.
A Internacionalização do GJM para a Colômbia com a Marca Ara permitiu que a Companhia nos primeiros 10 meses de atividade atingisse 21 milhões de euros de vendas. Para estes factos contribuíram a inauguração das primeiras 5 lojas em Março de 2013 tendo como meta terminar o ano com um total de 36 lojas. As despesas de investimento para a Colômbia entre 2012-2014 foram de 400 milhões de euros sendo que 25 milhões de euros foram custos de arranque do negócio em 2013 e 100 milhões de euros o total investido do ano de 2013. Os estudos iniciais foram efetuados no desenvolvimento de um conceito que fosse colombiano e que chegasse ao consumidor local, estes permitiram uma aceitação muito positiva da marca Ara pelo consumidor.
A Colômbia é um mercado emergente com elevados níveis de crescimento, e uma economia forte e sólida. Proporciona oportunidades para operar no mercado de retalho com significativas vantagens competitivas.
O GJM teve como uma das suas grandes prioridades iniciais o desenvolvimento da marca própria, bem como estimular o consumidor à sua experimentação.
Nos dias que correm a internacionalização é muito importante para a competitividade e o próprio desenvolvimento das empresas num contexto de globalização dos mercados e mundialização da concorrência, em particular no caso das PME.
Palavras-Chave: Internacionalização, Investimento Direto no Estrangeiro, Grupo Jerónimo Martins, Empresas Portuguesas, Colômbia.
Abst ract
The internationalization of the Portuguese economy, it is assumed, in the current context of economic contraction of domestic demand, as a necessary strategy for business growth and national wealth.
Given the context of European economic crisis and low levels of national growth is essential for Portuguese companies entry into new markets. In addition to their nature risky, the involvement of companies in international markets is a complex decision. This is take a set of products, processes, activities or skills to other markets and operate in a business environment with characteristics different from those of origin. In the realization of internationalization, emerging markets emerge as the most profitable.
The internationalization of the GJM to Ara-branded Colombia allowed the company in the first 10 months of activity reached 21 million euros in sales. These factors contributed to the inauguration of the first 5 stores in March 2013 with the goal to end the year with a total of 36 stores. The costs of investment for the 2012-2014 from Colombia were of 400 million euros and 25 million euros were business start-up costs in 2013 and 100 million euros the total invested in the year 2013. Initial studies were carried out in the development of a concept to be Colombian and that local consumers would approach, these have enabled a very positive acceptance of the brand by consumers Ara.
The Colombia is an emerging market with high levels of growth, and a strong economy and solid. Provides opportunities to operate in the retail market with significant competitive advantages.
The GJM had as one of its major initial priorities the development of his own brand, as well as stimulate the consumer to their experimentation.
These days the internationalization is very important for the competitiveness and development of enterprises in the context of globalization of markets and globalization of competition, in particular in the case of SMEs.
Keywords: Globalization, foreign direct investment, Jerónimo Martins, Portuguese companies, Colombia.
Índice
1. Introdução 1
2. A Internacionalização e IDE – Teorias e perspetivas 4
2.1. A Internacionalização ... 4
2.1.1. Conceito de Internacionalização 4 2.1.2. A Internacionalização para os Mercados Externos 5 2.1.3. Processos e Práticas de Internacionalização 9 2.1.4. Vantagem Competitiva: Clusters – regiões de competitividade 12 2.2. O Investimento Direto ... 17
2.2.1. Conceito de IDE 17 2.2.2. As formas de entrada e as etapas do desenvolvimento do IDE 19 2.2.3 As Teorias do Comércio Internacional 23 2.2.4 Teorias do Investimento Direto Estrangeiro 26 2.3.Comércio Internacional e Investimento: Estatísticas ... 30
2.3.1. Introdução 30 2.3.2.Análise Estatística do Comércio Internacional 31 2.3.3.Análise Estatística do Investimento Internacional 39 3. Estudo Empírico 43 3.1. Apresentação ... 43
3.2. Metodologia... 44
3.3. Introdução da Insígnia Ara na Colômbia... 45
3.4. O Grupo Jerónimo Martins ... 47
3.5. Estrutura de Gestão ... 48
3.6. Vendas Consolidadas do Grupo JM ... 50
3.7. Investimentos realizados pelo Grupo J.M. ... 51
3.8. Colômbia ... 53
3.8.1. A Economia da Colômbia 53 3.8.2. A Internacionalização do G.J.M. para a Colômbia 55 3.8.3. Mercado de Retalho Alimentar Moderno 57 3.9. Oportunidades de Mercado e de Negócio………...58
3.9.1. O acolhimento oferecido por parte do público Colombiano...58
3.9.2. Critérios chave de Internacionalização para a Colômbia...59
3.9.3. O Impacto da Marca Ara na Colômbia...60
4. Conclusões finais e sugestões………...60
4.1.Conclusão ... 60
4.2.Limitações à investigação ... 62
4.3.Sugestões para investigação futura ... 63
Lista de Abreviaturas
AICEP - Agência para Investimento e
Comércio Externo de Portugal. API – Agência Portuguesa para o
Investimento. AN – Angola AT – Áustria BE – Bélgica BR – Brasil
BRICs - Brasil, Rússia, Índia, China, África do Sul.
CY – Chipre DK – Dinamarca
EMNs - Empresas Multinacionais. EUA – Estados Unidos da América. FR – França
GE – Alemanha
GJM – Grupo Jerónimo Martins. HOS - Hecksher-Ohlin-Samuelson ICEP – Instituto do Comércio Externo de Portugal.
I&D – Investigação e Desenvolvimento. IDE - Investimento Direto Estrangeiro. IDP – Investimento Direto Português. IDPE - Investimento Direto de Portugal no Exterior.
IDEP - Investimento Direto do Exterior em Portugal.
IE – Irlanda
IPL – Instituto Politécnico de Lisboa. IT – Itália
JM - Jerónimo Martins.
JMDPC – Jerónimo Martins Distribuição de Produtos de Consumo.
JMRS – Jerónimo Martins Restauração e Serviços.
LU – Luxemburgo
MAGREBE – Marrocos, Sahara Ocidental, Argélia, Túnisia.
MERCOSUL – Brasil, Argentina, Uruguai e Paraguai.
MZ – Moçambique
NAFTA – North American Free Trade Agreement.
OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico
MNE - Multinacional Estrangeira. PALOP – Países Africanos de Língua Oficial
Portuguesa. PB – Países Baixos
PB/NE – Países Baixos/Holanda PL – Polónia
PME – Pequenas e Médias Empresas. RO – Roménia
SE – Suécia SP – Espanha SW – Suíça
U.E - União Europeia. UK – United Kingdom
UNCTAD - United Nations Conference on Trade and Development.
Índice de Tabelas
Tabela 1-Tipologia de atitudes empresariais face à internacionalização 6
Tabela 2 - Principais modos de entrada nos mercados internacionais 20
Tabela 3 - Comércio Internacional de bens – Exportações 31
Tabela 4 - Comércio Internacional de bens – Importações 32
Tabela 5 – Saldo da Balança Comercial de Bens – Extra UE 33
Tabela 6 – Saldo da Balança Comercial de Bens – Intra UE 33
Tabela 7 – Exportações por grupos de produtos 35
Tabela 8 – Exportações e Importações Portuguesas de Serviços 36
Tabela 9 – Distribuição geográfica das exportações e importações de bens 37
Tabela 10 – Ranking das Exportações e Importações Portuguesas de Serviços (em %) 38
Tabela 11 – Ranking do IDPE e do IDEP (em %) 42
Tabela 12 – Vendas Consolidadas do Grupo J.M 50
Tabela 13 – Programa de Investimento 52
Tabela 14 – Programa de Investimento por Área de Negócio 53
Índice de Figuras
Figura 1.1 – Cronograma das etapas do trabalho desenvolvido 4
Figura 2.1 – Produzir no mercado nacional ou mercado internacional 9
Figura 2.2 – As determinantes da vantagem competitiva das nações 13
Figura 2.3 – As etapas do ciclo internacional do produto 26
Figura 2.4 – Balança Tecnológica Portuguesa 34
Figura 2.5 – O IDPE e o IDEP bruto em milhares de euros 39
Figura 2.6 – IDPE por tipo de operação (em %) 40
Figura 2.7 – IDEP por tipo de operação (em %) 41
1. Introdução
Esta dissertação é parte do Mestrado em Contabilidade e Gestão das Instituições Financeiras do Instituto Superior de Contabilidade e Administração de Lisboa, do Instituto Politécnico de Lisboa (IPL). Vem no seguimento da parte letiva do 1º ano do Mestrado e foi orientada pelo Doutor Jorge José Martins Rodrigues. Depois de muito ponderar acerca do tema para a Dissertação de Mestrado a escolha recaiu sobre “O modo de internacionalização e IDP em economias em desenvolvimento”. Após reunir com o Dr. Jorge Rodrigues orientador da Tese foi chegado à conclusão que este estudo nos BRICs seria completamente impossível de realizar visto que iria obrigar a uma maior dedicação e a mais tempo disponível que não irei ter num ano letivo, por isso chegou-se à conclusão que o melhor seria focar-me num caso particular e focar-me mais detalhadamente. Foi então que surgiu o nome Jerónimo Martins e a sua internacionalização para a Colômbia.
As razões para a escolha deste tema deveram-se essencialmente por este ser bastante abrangente o que me irá permitir aplicar de um modo integrado os vários conceitos adquiridos na parte letiva do Mestrado e alguns conhecimentos adquiridos ao longo destes anos e por este se tratar de uma das maiores problemáticas da atualidade das multinacionais portuguesas. A análise dos países escolhidos como destino, as oportunidades e ameaças que poderão ser encontradas e a forma de entrada nos mesmos. As razões que levaram o Grupo Jerónimo Martins (GJM) a optar pela internacionalização, na procura de criar vantagens estratégicas, de capacidades e de aprendizagem, isto é na procura de conhecimentos que se adquirem na conceção de processos organizacionais, assim como na capacidade de integrar competências e saberes dispersos geograficamente.
O enquadramento teórico da investigação no domínio dos negócios internacionais e da internacionalização das empresas evoluiu muito nos últimos anos, desde as teorias do comércio internacional em moda até aos anos 1960 baseadas nas explicações macroeconómicas dos fluxos comerciais até às teorias e modelos do investimento direto estrangeiro e à integração multidisciplinar com focus no marketing e na gestão estratégica de hoje.
Procedeu-se assim a uma revisão bibliográfica o mais abrangente e atual destas teorias e modelos, explorando a visão do comércio internacional e das tendências de globalização. A dissertação está organizada da seguinte forma, numa primeira parte teórica serão expostos um conjunto de definições e conceitos relacionados com Internacionalização e Investimento
Direto, análise estatística do comércio e investimento internacional. Numa segunda parte prática será feito um enquadramento teórico com o estudo do caso da internacionalização do grupo Jerónimo Martins para a Colômbia.
1.1 Objeto de Estudo
O estudo rege-se em função de etapas, formas e estratégias que tentam explicar qual a opção de entrada nos mercados externos mais adequada aos seus objetivos e capacidades. Sendo assim quanto maiores forem as competências centrais da empresa, maior será também o potencial de explorar com sucesso os tipos de vantagem genérica da internacionalização nos mercados externos através do investimento direto estrangeiro (IDE). A sua natureza, os fatores de sucesso da internacionalização desta grande multinacional como é o caso da JM, as várias etapas porque passou até se internacionalizar para a Colômbia e as principais ameaças encontradas neste seu processo.
1.2 Objetivos de Estudo
O objetivo desta dissertação de Mestrado é analisar o processo de Internacionalização e Investimento Direto Estrangeiro da JM para a Colômbia. Este é um trabalho de investigação sistemático e científico que se baseia na análise das teorias e modelos de internacionalização das empresas, dos negócios internacionais e do marketing internacional.
Pretende-se responder às seguintes questões:
a) Qual a importância da Colômbia no processo de globalização do GJM?
b) Que países de destino facilitam as diversas estratégias de Internacionalização e o sucesso a longo prazo no mercado internacional?
1.3 Metodologia Geral
Esta investigação incidirá numa pesquisa exploratória na qual se propõe compreender os processos de internacionalização e IDE pela qual as empresas portuguesas entraram em países emergentes e com os quais estabeleceram os mais diversos tipos de relações comerciais, culturais e institucionais.
A metodologia a utilizar para a presente dissertação é do tipo qualitativo com estudo de caso. Expor-se-á o processo de internacionalização do GJM que internacionalizou-se para a Colômbia, onde já abriu lojas.
A pesquisa foi feita em livros, revistas e outros documentos em Bibliotecas.
A componente de teor prática ou experimental foi elaborada consultando o Website Corporativo do Grupo Jerónimo Martins.
Foi consultado o site do AICEP para consultas relacionadas com estatísticas relativas à evolução das exportações portuguesas de bens e serviços, dos fluxos de investimento direto de Portugal com o exterior e às previsões para a evolução do PIB e das exportações portuguesas de bens e serviços.
1.4 Estrutura da Dissertação
Em termos de estrutura a dissertação ficará organizada em cinco capítulos:
1-O primeiro capítulo, Introdução onde é enquadrado o tema, engloba o Objeto, objetivo, metodologia geral e estrutura da dissertação.
2- O segundo capítulo Enquadramento Teórico apresenta os fundamentos/conceitos que servirão de base à compreensão do tema a tratar: a internacionalização da empresa, a internacionalização para os mercados externos, processos e práticas de internacionalização, vantagem competitiva: clusters-regiões de competitividade. O Investimento Direto Estrangeiro: as formas de entrada e as teorias do investimento direto estrangeiro, entre outros.
3- O terceiro capítulo será uma aplicação prática do enquadramento teórico em que serão abordados os mercados em estudo e a Metodologia utilizada será um Estudo de Caso do GJM para a Colômbia.
4- No quarto capítulo serão expostas as conclusões, as limitações à investigação desenvolvida e as sugestões para investigação futura.
5- Por fim apresentam-se as Referências Bibliográficas e o Apêndice.
Dividindo o trabalho por etapas:
Figura 1.1 – Cronograma das etapas do trabalho desenvolvido
2. A Internacionalização e IDE – Teorias e perspetivas
2.1. A Internacionalização
2.1.1. Conceito de Internacionalização
A internacionalização significa a atuação em mercados externos conduzindo movimentos de fatores de produção como transferências de capital, desenvolvendo projetos em cooperação com parceiros estrangeiros ou simplesmente comercializando os seus produtos noutros países. A internacionalização, no sentido macroeconómico, tem a ver com o conjunto dos fluxos de trocas de matérias-primas, produtos acabados e semiacabados, serviços, capital, ideias e pessoas, efetuadas entre dois Estados-Nação.
Do ponto de vista empresarial, e seguindo uma teoria que estabelece um paralelo com a conceção de Rostow das fases de desenvolvimento das economias, a internacionalização
1ª Etapa Consulta e recolha de bibliografia 2ª Etapa Análise e Revisão da literatura/bibliografia 3ª Etapa Enquadramento Teórico: Aplicação de conceitos e teorias relacionados com Internacionalização e IDE. 4ª Etapa Estudo Empírico: Caraterização do mercado Colombiano. Estudo do processo de internacionalização do GJM para a Colômbia. 5ª Etapa Conclusões e sugestões para investigação futura.
compreende todo o tipo de intervenção qualitativamente avançada nos mercados externos abrangendo todas as fases desde a exportação, até ao investimento direto no estrangeiro. Para Hymer (1979), citado por Hagedoorn e Schakenraad, a internacionalização das empresas está ligada a uma vontade de tirar proveito de uma concentração industrial crescente e de um poder reforçado sobre o mercado que as conduzem, na sua procura de uma melhor rentabilidade, de um mercado nacional aos mercados internacionais.
Segundo Martins (2012) a internacionalização afigura-se como uma possibilidade de assegurar a competitividade e de ajustar o posicionamento estratégico das empresas no mercado global. A internacionalização é um processo de passo-a-passo de negócio internacional por meio do qual a empresa se torna cada vez mais empenhada e envolvida em operações internacionais.
A Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal (AICEP, 2014) considera a internacionalização, em sentido lato, um processo gradual de evolução do envolvimento e integração das empresas em operações de negócio internacional sendo a exportação a principal forma de operação no exterior por parte da comunidade empresarial.
2.1.2. A Internacionalização para os Mercados Externos
Devido à reduzida dimensão do mercado nacional, cada vez mais um maior número de empresas decide internacionalizar-se. Um líder pode ter variadas razões para iniciar um processo de reflexão sobre a viabilidade de internacionalizar a sua empresa. Devido ás dificuldades com que é confrontado no dia-a-dia para manter a sua presença no mercado doméstico, também as dificuldades devidas a uma concorrência agressiva porventura desencadeada por empresas estrangeiras, a impossibilidade de crescer no mercado interno, não se consegue valorizar adequadamente o capital da empresa.
Esse líder pode deduzir que os produtos que fabrica ou os serviços que presta têm vantagens competitivas suficientes como qualidade, preço e serviço para arrancar com uma exportação ativa e, assim, encontrar solução para os problemas da capacidade de produção excedentária que enfrenta. Poderá encontrar condições competitivas noutros países onde certos recursos como por exemplo mão-de-obra, energia ou matérias-primas, sejam de um
custo relativamente inferior.
Citando Porter (1986) a primeira preocupação de uma empresa deve ser o conhecimento do meio envolvente dos países onde a empresa vai operar, não só dos atributos económicos e
competitivos da indústria mas também das caraterísticas sociais, políticas e culturais que influenciam a estratégia da empresa nesses países.
Bilkey (1978) identifica três fatores determinantes do processo de exportação tais como: Eficiência operacional, planeamento do produto, publicidade e gestão de vendas. Avaliação do mercado pela gestão de topo.
Atitudes dos gestores, estrutura organizacional e práticas de gestão.
Ao estabelecer alianças com parceiros internacionais no mercado nacional e com o fornecimento a subsidiárias de empresas multinacionais (EMNs) a empresa vai adquirindo experiência internacional. A experiência internacional não se encontra restrita a um só país e é acima de tudo uma extensão de operações no espaço, no tempo e no modo, não limitada a um único modo operativo. Na tabela seguinte estão presentes uma série de atitudes empresariais face à internacionalização.
Tabela 1- Tipologia de atitudes empresariais face à internacionalização Tipo de atitude Caraterísticas operativas
Reticentes
Quando a atuação em mercados externos é uma hipótese bastante remota por opção estratégica da empresa ou devido a
condicionalismos específicos (dimensão, caraterísticas do produto). Interessadas
Quando se pretende internacionalizar as atividades, nomeadamente através da exportação, mas têm existido dificuldades em concretizar os propósitos.
Cuidadosas
Quando após um longo período de atividade exclusiva no mercado doméstico se está a iniciar um processo gradual, cuidadoso, de internacionalização.
Presentes
Quando se está presente em multi-mercados com uma significativa experiência internacional e se procura reforçar a posição nos mercados externos. O mercado doméstico continuará a representar uma parte significativa do volume de negócios.
Dependentes Quando se está fortemente dependente das exportações com uma atitude passiva face ás encomendas dos clientes estrangeiros.
Pró-ativas
Quando existem níveis elevados de exportação ou atitudes
voluntaristas de expansão internacional, recorrendo a formas mais exigentes de presença nos mercados externos.
Fonte: Martins, (2012)
Como se pode observar pela tipologia presente na Tabela 1 a dimensão pequena e a escassez de recursos dificultam a expansão internacional. Sendo assim as empresas com mais experiência internacional e conhecimento dos mercados de destino englobam-se no grupo das atitudes presentes e pró-ativas, enquanto as outras atitudes têm um conhecimento
diminuto dos mercados externos. Ao efetuar-se uma análise das motivações face à internacionalização pode-se obter indicações acerca da estratégia internacional usada pela empresa.
Czinkota et al. (1999), referem dois tipos de motivações para as empresas se internacionalizarem. Enquanto as empresas com motivações pró-ativas avançam para a internacionalização porque querem, as empresas com motivações reativas, imperativamente têm de se internacionalizar.
A motivação pró-ativa em negócio internacional é o lucro e os seus gestores podem ver nas vendas internacionais um acréscimo de lucros. Os produtos únicos e a vantagem tecnológica podem ser dos maiores estímulos no entanto algumas empresas acreditam que operam com produtos únicos mesmo que isso possa não ser internacionalmente o caso. O conhecimento de clientes estrangeiros e de condições de mercado é outro estímulo pró-ativo. Outras das motivações reflete o desejo e o entusiasmo da gestão de topo relativamente ás atividades de negócio internacional. O compromisso de internacionalizar resulta da motivação dos colaboradores para continuar o crescimento e a expansão geográfica da empresa. O benefício de isenção ou redução de taxas de impostos pode também agir como uma motivação, o que leva alguns governos a usarem o sistema fiscal como um estímulo de captação de IDE. As atividades internacionais podem habilitar a empresa para o aumento da sua produção e assim desenvolver-se mais rapidamente na curva de aprendizagem. Com efeito, o incremento de produção para o mercado internacional pode ajudar a reduzir o custo de produção das vendas e tornar a empresa mais competitiva no mercado doméstico.
A motivação reativa leva a empresa a responder a alterações ambientais como por exemplo as pressões competitivas. O excesso de produção pode resultar numa maior motivação reativa. Contudo, a expansão do negócio internacional motivada pela superprodução não representa um compromisso da gestão de topo mas uma válvula de segurança.
A descida gradual das vendas domésticas, avaliado em volume de vendas ou de quota de mercado tem um efeito motivador similar. Os produtos vendidos no mercado doméstico podem estar numa fase de declínio do seu ciclo de vida, tendo as empresas como alternativa prolongar o ciclo de vida do produto por via da expansão do seu mercado pelo que a decisão mais acertada será exportar para os outros países onde a empresa encontre vantagens competitivas e aproveite de uma taxa de crescimento do mercado elevada. Os mercados externos permitem assim que as empresas consigam baixar a sua estrutura de custos e aumentar a qualidade oferecendo preços mais baixos aos clientes, ou diferenciando os seus
produtos dos concorrentes. Entre os fatores que justificam o desenvolvimento das empresas no sentido internacional são de mencionar para além da busca de menores custos, a busca de maiores níveis de eficiência destacando-se o acesso a recursos mais baratos e abundantes, encontrar fornecedores mais baratos e eficientes, o posicionamento da marca e dos produtos, servir um mercado maior, seguir os clientes na sua internacionalização ou reagir às movimentações dos concorrentes.
Razões de mercado são igualmente determinantes na decisão de uma empresa operar no estrangeiro como por exemplo a reduzida dimensão do mercado interno português pode constituir um motivo para uma empresa ultrapassar as fronteiras geográficas. Os recursos e competências que a empresa possui permitem-lhe ser mais eficiente, conseguir maior qualidade, adaptar melhor os produtos aos clientes e porventura obter maior vantagem competitiva. A escolha da melhor localização permite baixar a estrutura de custos, melhorar o produto diferenciando-o da concorrência, contribui assim para uma vantagem competitiva, ao ter acesso aos mercados mais alargados permite vender maiores quantidades, realizando economias de escala e de aprendizagem pelo maior volume produzido. Os fatores que podem levar à decisão de produzir ou não no mercado externo são: as barreiras tarifárias e não tarifárias como as importações, os custos de transporte, a dimensão do mercado recetor, a distância cultural, o risco político e as condições competitivas do sector de atividade. É por isso importante ter conhecimento do ambiente internacional e as vantagens competitivas que cada mercado oferece às suas operações.
Hill (2004), identifica duas dimensões; “pressões de custo” e “pressões por responsividade local”. Estas podem ser usadas para identificar quatro estratégias. Estratégia Internacional: As pressões sobre custos são baixas e as pressões por responsividade local também. Sob essa estratégia, não é comum as empresas criarem uma divisão internacional separada; permanecem etnocêntricas na sua abordagem às operações no estrangeiro. Estratégia Global: As pressões sobre custos são altas embora as pressões por responsividade local sejam ainda baixas. As empresas procuram frequentemente obter economias de escala ao criar divisões de produto internacionais. Estratégia Multidoméstica: As pressões sobre custos são baixas, mas as pressões por responsividade local são altas. Sob essa estratégia, as empresas podem tentar maior proximidade ao mercado local. Adotam uma abordagem policêntrica ás suas operações. Estratégia Transnacional: As pressões sobre custos e as pressões por responsividade local são altas. As empresas, frequentemente criam estruturas matriciais produto/área e suas operações tendem a uma abordagem geocêntrica.
Figura 2.1 – Produzir no mercado nacional ou mercado internacional
Fonte: Serra et al. (2010) Adaptado
Existem vários modos de entrada nos mercados externos como a exportação, o licenciamento, o franchising, a constituição de joint-ventures ou de alianças estratégicas através de aquisições internacionais de empresas já existentes em mercados externos, ou realizando novos investimentos na criação de estruturas comerciais ou industriais ao que se pode chamar de Investimento Direto Estrangeiro (IDE). Estes tratam-se de investimentos de raiz em novas subsidiárias no estrangeiro.
Os fatores mais importantes na seleção do modo de entrada em mercados externos são o risco político do mercado, a dotação de fatores financeiros, humanos e técnicos, a necessidade de adaptação do produto ao mercado local, a natureza do produto ou serviço, as condições existentes para a penetração no mercado.
O Apêndice mostra as vantagens e desvantagens na seleção do melhor modo de entrada para cada um dos países em que a empresa se proponha a operar.
2.1.3. Processos e Práticas de Internacionalização
Gago et al. (2004) referem como razões mais comuns para a internacionalização a muita concorrência no mercado nacional, a limitação em relação à capacidade produtiva, das circunstâncias fatuais da atividade empresarial (baixa utilização da capacidade, embora existam recursos humanos qualificados disponíveis e recursos financeiros excedentários) e
Decisão de localização
Distribuir através de agente independente Subsidiária produtiva Licenciamento ou franchising Joint-venture Greenfield Aquisição Produzir no país e exportar para o estrangeiro (Exportação Direta ou Indireta).
Distribuir através de uma subsidiária comercial
Produzir no estrangeiro (no
mercado de destino).
também de uma hipotética falta de acessibilidade a fatores produtivos tais como matérias-primas, energia, mão-de-obra. Estas realidades podem estancar o crescimento da empresa e ser uma ameaça para os detentores do seu capital na limitação da valorização empresarial e
por isso levam a maioria das empresas a optar pela internacionalização. Os processos e práticas usadas na internacionalização, embora muito diversificados
encontram num grupo restrito a sua maior frequência de utilização. Destacando-se nestes a exigência do conhecimento prévio e profundo dos países e mercados alvo da internacionalização, antes de acordada uma simples exportação ou decidido qualquer investimento significativo. É necessário um conhecimento das condições comerciais tais como preços, margens, prazos, tipos de contratos e os hábitos e costumes das clientelas potenciais. O sistema bancário, a abertura a financiamentos e condições aplicáveis, os procedimentos administrativos enquadrando o investimento estrangeiro tais como a disponibilização de incentivos, repatriamento de dividendos, licenciamentos. A nível da fiscalidade as isenções de taxas e impostos, a facilidade de acesso a parcerias locais. É essencial analisarem-se os sistemas alternativos de distribuição, ponderando as opções de agentes locais, distribuidores exclusivos, abertura de filiais.
É necessário ter sempre presente os riscos existentes numa operação de internacionalização, e que estes crescem com a dimensão dos empreendimentos e o respetivo montante do investimento, impondo, prudentemente, uma forma progressiva e faseada de avançar num novo mercado, e de consolidar uma operação antes de se passar a outra. É recomendado também a busca de formas de cooperação entre empresas no país de origem e de parcerias locais no país de destino.
As empresas ao internacionalizarem-se contraem implicações resultantes que normalmente são profundas e positivas: são obrigadas a adaptarem-se a novas exigências, desde a garantia e rigor no cumprimento dos parâmetros produtivos e comerciais contratados (qualidade, prazos, preços), até à necessidade de mudança das fórmulas de gestão praticadas para padrões modernos, permitindo assim a gestão à distância de operações no estrangeiro. Os quadros e equipas de colaboradores da empresa-mãe estão sujeitos a um esforço adicional de adaptação às novas práticas e uma mentalidade aberta à comunicação com elementos estrangeiros, novos colegas nas subsidiárias criadas, clientes, fornecedores, funcionários da administração pública, populações normalmente com língua e cultura diferentes. Neste sentido a falta de programas de formação internacional é assinalada como negativa uma vez que origina grandes dificuldades na integração dos seus colaboradores expatriados, por força
de um ambiente de trabalho e de uma eventual situação de isolamento familiar a que não conseguem ajustar-se.
No caso da internacionalização ser bem sucedida abre caminho para uma imagem de notoriedade acrescida, facilitando o acesso a novos clientes, a recursos humanos e financeiros, a tecnologias inovadoras e porventura a potenciais associados para novos projetos e investimentos. Contudo nem todas as implicações são positivas tal como nos casos em que ocorra volume elevado de prejuízos ou a sua persistência se dê por longos períodos de tempo, quando originados nas operações de internacionalização, as implicações na empresa-mãe podem ser muito complexas, como virá a ser evidenciado nas suas contas anuais consolidadas. Em consequência, as empresas cotadas em bolsa podem deparar-se com uma penalização do mercado, impondo uma quebra significativa do valor das suas ações, as empresas de menor dimensão e com recursos financeiros mais limitados poderão ser confrontadas com graves crises de liquidez.
Torna-se quase impossível para uma empresa afirmar-se em mercados externos ocidentais se os seus produtos ou serviços não tiverem vantagens competitivas. Poder oferecer produtos ou serviços inovados ou de conceção avançada própria, o que significa know-how ou competência nos domínios tecnológico e comercial. Estes são atributos fundamentais para a inserção num mercado estrangeiro desenvolvido, pressupondo-se então uma capacidade de oferta de padrões de qualidade consistente, design atraente, flexibilidade produtiva (séries e prazos ajustáveis), serviços de assistência técnica local (rapidez de resposta) e preços competitivos. Uma empresa com forte liderança, organização e gestão modernas e eficazes e com um programa consistente de investigação e desenvolvimento, preenche à partida os requisitos necessários para a extensão, com sucesso, da sua atividade dos mercados internos para os externos.
Ter ao dispor recursos humanos qualificados, isto é, quadros e equipas preparadas para enfrentar os desafios de um trabalho em países com língua e cultura diferentes, é essencial para a internacionalização de uma empresa. A internacionalização da empresa exige uma formação adequada, tanto a nível técnico e económico como também cultural, não colocando de parte as responsabilidades sociais acrescidas de um investidor estrangeiro quando se internacionaliza. De outra maneira, as experiências de internacionalização, em especial na fase de instalação correm o risco de derrapagem no tempo e com fortes sobrecustos, senão mesmo de provocarem conflitos laborais ou outros, precipitando assim o fracasso dos investimentos efetuados. A empresa de origem deverá organizar-se para acolher e treinar os
novos colaboradores estrangeiros, integrando-os nos processos e métodos de trabalho e na cultura empresarial que lhes vão ser comuns, preparando-os para assumir a responsabilidade de, nos seus países de destino, virem a conduzir as operações nas afiliadas criadas ou adquiridas com uma atuação eficaz, motivada e profissionalmente correta de defesa dos interesses da empresa-mãe. Importa ainda referir que a disponibilidade de recursos humanos qualificados na maioria das vezes é o fator determinante principal para uma boa progressão da internacionalização e por conseguinte do crescimento da empresa.
Os recursos financeiros são também essenciais para a internacionalização de uma empresa, quando esses recursos não forem devidamente estimados ou não tenham sido obtidos em volume suficiente para fazer face não só às necessidades concretas de um projeto de implantação comercial ou industrial num país estrangeiro quase que se pode antecipar o fracasso de uma internacionalização. Estes também podem ser necessários para uma obrigatória modernização ou reorganização da empresa adquirida assim como o aumento de capacidade produtiva com uma transformação tecnológica, reforço logístico e comercial. Tendo ainda que ponderar eventuais necessidades de meios acrescidos para enfrentar acontecimentos imprevisíveis, implicando o financiamento de persistentes resultados operacionais negativos, causados por períodos de instabilidade ou crise económica e social, que tenha atingido o país de destino do investimento. A redução dos riscos financeiros num empreendimento internacional é facilitada se o investidor tiver encontrado uma fórmula de cooperação com outras empresas nacionais, ou se tiver concretizado no país de destino uma parceria com entidade local, de grande utilidade também para outros fins como o de acelerar o processo de integração ou de apoiar concretamente a fase de instalação. Igualmente importante é a fonte e forma de contratação dos recursos financeiros necessários à cobertura do investimento, tendo em conta um país em que os riscos de uma desvalorização cambial são grandes, o que deverá aconselhar o investidor a não optar por nenhuma montagem financeira em que não se defenda da exposição àqueles riscos.
2.1.4. Vantagem Competitiva: Clusters – regiões de competitividade
Porter (1990) com o seu modelo do diamante representa o conjunto de vantagens competitivas do país de origem (fatores críticos de produção, mercados mais importantes e clientes mais exigentes, concorrência mais sofisticada, fornecedores mais desenvolvidos), que a empresa poderá explorar internacionalmente os benefícios desta confluência local de
fatores que resultam na inovação e em vantagens competitivas diversas. A figura 2.2 representa o modelo do Diamante de Porter e evidencia os seis fatores essenciais, e a sua inter-relação para obter sucesso nacional e internacional.
Figura 2.2 – As determinantes da vantagem competitiva das nações
Fonte: Porter (1990). Adaptado.
O diamante de Porter mostra a interação entre as quatro condições de base, e os dois fatores adicionais (governo e acaso) que necessitam de ser favoráveis para uma indústria, num país, ganhar uma vantagem competitiva global. A capacidade competitiva da empresa fica parcialmente subordinada a um conjunto de vetores que compõem o diamante caraterizados como:
a) Condições dos fatores: a posição do país nos fatores de produção, como a mão-de-obra ou as infra-estruturas, os recursos humanos ou financeiros são importantes para a competição num dado sector. Esta dimensão refere-se à disponibilidade de recursos básicos, avançados, gerais e especializados necessários ao desenvolvimento das indústrias. Os inputs necessários para competir em qualquer indústria incluem os recursos humanos: trabalho (custo e qualidade) como por exemplo uma forte dotação em cursos de design permite apoiar as indústrias da moda, como o calçado e os têxteis; recursos físicos e naturais: terra, água, minerais e materiais, clima, localização geográfica como por exemplo condições de clima e solo podem ser favoráveis à existência de uma grande floresta que é usada pela indústria do papel; recursos financeiros: capital disponível e custo como por exemplo as elevadas poupanças dos japoneses torna o capital abundante e a baixo custo, que as empresas podem
Acaso Indústrias relacionadas e de suporte Condições dos fatores Condições da procura Estratégia, estrutura e rivalidade empresariais Governo
usar para financiar os seus investimentos; infra-estruturas: comunicação e transporte como por exemplo plataforma holandesa; outros fatores mais avançados englobam os sistemas de comunicação digital e educação da força de trabalho.
b) Condições da procura: a natureza da procura doméstica para os produtos e serviços do sector pode desempenhar um papel relevante. Exige-se-lhe que seja sofisticada, permitindo antever as tendências futuras, e o upgrade contínuo, assim como ajuda uma elevada dimensão doméstica. A procura interna é caracterizada pela natureza e dimensão das necessidades dos consumidores pelos produtos e serviços da indústria incluindo: a dimensão do segmento de mercado pode levar a unidades fabris mais eficientes, eficiência pode levar a indústria a ser dominante em outros países, procura especializada pode criar oportunidades além das fronteiras nacionais, sofisticação dos consumidores. Sendo assim quanto mais exigentes e sofisticados os consumidores locais maior a pressão para as empresas inovarem e reforçarem as suas competências. Por exemplo a preferência dos consumidores norte-americanos pelo baixo custo e conveniência forçou a McDonald´s a desenvolver menus e eficiência, os gostos dos consumidores no sul da Europa poderá estar na base dos esforços dos produtores de vinhos em inovar, melhorar castas e processos.
c) Indústrias relacionadas e de suporte: a presença ou ausência, no país, de indústrias fornecedoras e outras indústrias relacionadas que sejam internacionalmente competitivas, ajuda a criar pressões favoráveis à melhoria da competitividade das empresas nacionais. O fornecimento de inputs e os acordos de colaboração são igualmente pilares mestres do desenvolvimento de competências. Estas indústrias relacionadas podem estar a montante e/ou a jusante, mas devem ser internacionalmente competitivas. Por exemplo, no design que apoia a produção de mobiliário, na química que apoia a indústria de tintas, ou nos serviços portuários que são importantes para a reparação naval.
d) Estratégia, estrutura e rivalidade: as condições no país que governam a forma como as empresas são formadas, organizadas e geridas, bem como a natureza da concorrência doméstica. O contexto nacional é determinante sobre a forma de atuação das empresas. A rivalidade local impulsiona para a redução de custos, a qualidade, a inovação, a diferenciação, a formação dos recursos humanos, as condições para a real geração de valor acrescentado. Por exemplo, no Japão há nove empresas automóveis que concorrem entre si, fazendo pressão sobre eficiência e inovação. Em Itália e França, a indústria é controlada por dois grandes grupos e com participação estatal, reduzindo a pressão competitiva.
e) Governo: o papel do governo é essencial na formação do diamante. A política governamental e a regulamentação podem promover ou restringir o desenvolvimento de um sector e são críticos na formação da vantagem competitiva da nação logo pressupostamente da empresa.
f) Acaso: o acaso não é o sexto determinante do diamante. O papel do acaso é de simples influência nos cinco determinantes. Estas influências podem ser positivas ou negativas dependendo das condições do momento. O acaso não está incluído no diamante.
Porter usa a indústria como unidade na medida da competitividade da nação. Isto pode ser comprovado no seu modelo pelas características competitivas e as fontes de competição são diferentes para diferentes sectores, as atividades da cadeia de valor estão a ser realizadas no mercado internacional por empresas concorrentes. Cada nação tem a sua dotação de fatores que permite às empresas ter diferenciais de vantagens competitivas. Nenhuma nação pode ter vantagens competitivas em todas as indústrias.
Segundo Porter M. (1985) a capacidade competitiva das empresas depende do ambiente onde estas se localizam pelo que o melhor ambiente para criar empresas com capacidade competitiva internacional é dentro de um cluster. Um cluster é considerado uma concentração geográfica de empresas e instituições interligadas e incluídas na mesma área económica. Incluem fornecedores especializados de componentes, de maquinaria, de serviços e de infra-estruturas específicas e ainda muitos deles incluem instituições como universidades, laboratórios, agências de formação, de comunicação, de pesquisa de mercado, associações empresariais.
Um cluster é assim caraterizado pela concentração de empresas relacionadas, numa zona geográfica razoavelmente delimitada, onde existem instituições de diferentes tipos que as suportam e lhes permite ter uma vantagem competitiva. Um exemplo é o cluster dos vinhos que é composto por empresas e agentes a atuar como produtores diretamente de vinhas, adegas e outras instalações de processamento, distribuidores, biotecnologia, tecnologia de irrigação, equipamentos para vindima, fertilizantes e herbicidas, bacelos, agências de promoção governamentais, rolhas, garrafas, químicos e aditivos, rótulos e tampas, publicidade, barris.
Nos dias que correm encontramos clusters em diferentes sectores, como o automóvel, moldes, vinho, turismo, audiovisual, informática, transportes, logística, agricultura, etc. A localização num cluster aumenta a competitividade das empresas aí localizadas ao:
Promover a inovação e a partilha de conhecimento;
Estimular a criação de novas empresas de base empreendedora.
As empresas ao localizarem-se em proximidade no cluster beneficiam da notoriedade da região em certa tecnologia ou produção, beneficiam ainda da partilha de conhecimento pela própria mobilidade dos trabalhadores e dos esforços inovadores, quer os conduzidos por empresas, quer os conduzidos em parceria com Centros de investigação, Politécnicos e Universidades.
No entanto, há clusters que estão dependentes de fatores naturais como o clima ou o solo que a região oferece. Contudo pese o potencial destes clusters baseados em recursos naturais, são as indústrias baseadas no conhecimento, no saber, na capacidade de inovar e de criar bens materiais e imateriais que apresentam um maior desafio. Os designados clusters de conhecimento intensivo, ou clusters de excelência, são suportados mais em conhecimento e menos na dotação de recursos naturais.
O desenvolvimento de clusters nos países ocidentais está ligado quer à Investigação e Desenvolvimento (I&D) quer aos serviços. A grande dificuldade está na mudança de paradigma de desenvolvimento de uma ótica de produções relativamente baratas e em massa para exportação, para um novo modelo assente na incorporação de valor nas produções. O investimento para o futuro no desenvolvimento de clusters é necessariamente o investimento nos recursos humanos e em tecnologias mais sofisticadas ou seja investimentos mais imateriais.
No atual cluster dos vinhos em Portugal, há debilidades importantes para a capacidade competitiva das próprias empresas e de estas se projetarem nos mercados internacionais. Estas são debilidades associadas à produção da uva em vinhas de pequena dimensão e com bacelos multicastas, sendo que os pequenos produtores de uva vendem a sua produção a adegas cooperativas e privadas que misturam as castas na produção de vinho. A pequena dimensão das propriedades das vinhas e das empresas que tornam a exploração agrícola pouco rentável e sem capacidade de produção suficiente para servir sequer o mercado doméstico. A qualidade das castas e a ausência de controlo de qualidade pelas cooperativas dificulta a comercialização do vinho, dotada de baixa quantidade, a produção é orientada em primeiro lugar para o mercado doméstico.
Existem ainda debilidades associadas ao baixo investimento em I&D no vinho e na uva e a fraca ligação a centros de investigação e às escolas. O consumo de vinho no mercado
português está a diminuir, mas o preço tem aumentado de forma gradual. O consumo no entanto está associado ao nível de riqueza da população, pelo que a recessão da economia que se verifica atualmente induzirá a um menor consumo. A solução passaria por uma maior exposição aos mercados externos, mas a maioria das empresas portuguesas são demasiado pequenas para competir com sucesso, tanto no mercado interno como no mercado externo. Importa salientar ainda as fraquezas ao nível da publicidade e do marketing. Estas debilidades podem ser ultrapassadas através de uma evolução centrada na maior concentração da propriedade e de uma gestão profissionalizada. No mercado interno a consolidação dos canais de distribuição torna mais difícil a entrada de pequenos produtores, nos mercados externos poucas adegas portuguesas têm capacidade de ser fornecedores, mas mesmo estas têm carências ao nível da gestão e do marketing.
2.2. O Investimento Direto 2.2.1. Conceito de IDE
Segundo Cechella (2011) e também conforme a United Nations Conference on Trade and Development (UNCTAD) o investimento direto é a categoria de investimento internacional que reflete o objetivo de uma entidade residente numa economia de obter um interesse duradouro numa empresa residente noutra economia. O interesse duradouro implica a existência de uma relação de longo prazo entre o investidor direto e a empresa, e um grau significativo de influência do investidor na administração da empresa. O investimento direto compreende não somente a transação inicial que estabelece a relação entre o investidor e a empresa, mas também todas as transações subsequentes entre eles e entre empresas afiliadas, incorporadas ou não.
Por sua vez a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE, 1997) investimento direto estrangeiro é uma categoria de investimento internacional realizado por uma entidade residente num país (investidor direto), com o objetivo de estabelecer um permanente interesse num empreendimento em outro país (IDE). Krugman e Obstfeld (2005) afirmam que o IDE representa fluxos internacionais de capitais com os quais uma empresa estabelecida num país cria ou expande uma subsidiária noutro país. A caraterística peculiar desse investimento é que envolve não somente uma transferência de recursos, mas também a aquisição de controlo, ou seja, a subsidiária não tem unicamente uma obrigação financeira com a empresa mãe, pois passa a fazer parte da mesma estrutura organizacional.
Para o AICEP corresponde a um estádio mais avançado do processo de internacionalização e tem vindo a ganhar cada vez mais importância, sendo já relevante para um número considerável e crescente de empresas. O investimento direto tem por objetivo a obtenção de laços económicos estáveis e duradouros dos quais resulte direta ou indiretamente a existência de um poder efetivo de decisão por parte do investidor direto residente numa empresa de investimento direto não residente a constituir ou já constituída no exterior sendo que a participação terá de ser igual ou superior a 10% do seu capital social. O IDP refere-se a saídas líquidas de investimento para garantir interesses de gestão duradouros em empresas que operam numa economia que não a do investidor e inclui três componentes como o investimento de capital, reinvestimento dos lucros obtidos e os empréstimos de curto, médio e longo prazo entre empresas associadas ou filiais externas.
Gago et al. (2004) enumera várias razões que podem levar uma empresa, portuguesa, a adotar uma estratégia de investimento no estrangeiro tais como:
Desejo e capacidade de crescer, o que, por limitações naturais do mercado interno, é apenas concretizável por uma projeção no exterior.
Capacidade disponível (real ou potencial), incluindo aqui a disponibilidade de know-how, com o condicionante de a utilização dessa capacidade excedentária só poder concretizar-se com a realização de IDE. São exemplos a referir os Bancos e Seguros, Serviços Hoteleiros, Serviços de Telecomunicações, Indústrias Capital-Intensivas entre outros.
Exigência, por parte de um país de unidade produtiva local como forma de viabilizar exportações. É o caso típico das cadeias de enchimento de produtos alimentares, das linhas de montagem, etc.
Necessidade de proximidade geográfica com clientes particularmente importantes, quer pela facilidade de operações “just in time”, quer pelas vantagens de uma maior intimidade técnica entre fornecedor e cliente, um bom exemplo é o caso das empresas portuguesas fornecedoras da indústria automóvel poderem seguir esse caminho. A necessidade de acesso a determinadas matérias-primas, que um investimento local
2.2.2. As formas de entrada e as etapas do desenvolvimento do IDE
Cechella (2011) refere que o IDE é um dos vários caminhos que as empresas utilizam para penetrar noutros países. De seguida coloca-se uma sequência de etapas, estas etapas dependem do sector da atividade e da estratégia escolhida que as empresas usam para desenvolver os mercados externos para os seus produtos de acordo com Johanson e Vahlne (1977):
Exportação de bens produzidos no país de origem.
Licenciamento de uma empresa estrangeira para o uso da tecnologia. Distribuição estrangeira através de uma entidade afiliada.
Produção internacional de mercadorias e serviços num país que é controlado e gerido por empresas localizadas noutros países.
As duas últimas etapas referidas deste processo envolvem o IDE, se as empresas avançarem da primeira etapa para a última pode envolver grandes somas de recursos e exposição ao risco. Contudo, não é necessário que a empresa utilize estas quatro etapas, avançando de forma gradual para fazer o IDE. Como é o caso de países com relações histórico-linguístico-culturais intensas como Portugal e o Brasil.
Root (1994) mostra que as estratégias de entrada no mercado internacional devem ser postas como uma composição de diversos planos individuais de produtos e mercados e não apenas um, representando um processo contínuo, complexo e interativo.
Este autor sugere um guia de decisões para a empresa que deseja competir no exterior: Escolha do produto/mercado-alvo.
Definição de objetivos e metas no mercado-alvo.
Escolha de uma opção de método de entrada para a penetração no mercado-alvo. Plano de marketing para a penetração no mercado-alvo.
Sistema de controlo e monitorização de performance.
Root (1994) considera assim três tipos de modo de entrada: através de exportações, contratuais e através de investimentos. Na tabela 2 estão os modos de operação mais adequados a cada movimento de internacionalização. Tal como se pode observar as três formas de exportação são a exportação direta, a exportação indireta e a exportação própria, sendo a exportação direta e indireta as mais comuns. Para além de serem as mais comuns
permitem uma aprendizagem mais acelerada e menos arriscada do processo de internacionalização, uma vez que a empresa vai adquirindo conhecimentos e acumulando experiências de uma forma gradual. A opção por um dos modos descritos comporta níveis de risco, controlo, investimento e rendibilidade diferentes.
Tabela 2 – Principais modos de entrada nos mercados internacionais
Através de Exportações Contratual Através de Investimento
Indireta – a empresa não se encarrega das operações de exportação.
Contrato de Licença ou Licensing (know-how, patentes, marcas).
Estabelecimento local (Investimento de raiz) Direta – através de agentes ou para
distribuidores no estrangeiro.
Contrato de Franchising (prestação de serviços estandardizada).
Aquisição (total ou parcial) Própria – venda diretamente para os
clientes finais no país de destino
Acordos técnicos Joint venture Contratos de prestação serviços de
assistência técnica. Management contracts Construção
Contratos de manufatura Acordos de co-produção
Fonte: Cechella (2011). Adaptado.
Na década de 1960 do século XX, as teorias do IDE concentraram-se no debate sobre a escolha entre as exportações e IDE. Na década de 1970, a escola de internalização identificou outros modos de entrada no mercado externo, incluindo licensing, franchising e arranjos contratuais como a subcontratação. No ano 1980, as fusões e aquisições emergiram como um importante modo de entrada, e então a escolha ficou entre fusões e aquisições e investimentos de raiz. Buckley e Casson (2000) distinguiram as formas de entrada entre exportações, licenças e IDE. As exportações partem do país de origem e são controladas administrativamente, as licenças são postas no exterior e geridas contratualmente, e o IDE é realizado no exterior e controlado administrativamente. A exportação indireta serve-se dos serviços de um intermediário localizado no país produtor. Na exportação direta (agente/distribuidor) o intermediário do mercado-alvo é o responsável pela comercialização da produção do exportador, enquanto na exportação (filial/subsidiária) existe a participação da empresa proprietária.
Lall e Streeten (1977) identificaram os principais fatores que afetam a opção entre exportações e IDE:
Produção e custos de transporte: o IDE possibilita explorar vantagens de custos. O IDE permite ás empresas terem maiores benefícios de marketing do mercado
Razões oligopolísticas: se uma empresa avança para o exterior pode induzir as suas concorrentes a fazerem o mesmo.
O IDE permite penetrar no mercado de acordo com o ciclo de vida do produto.
Eaton e Tamura (1996) apresentaram um modelo relacionado com IDE e exportações como formas de entrada, e mostram que depende da dimensão do país hospedeiro, do nível da sofisticação tecnológica e da distância do país de origem. Evidenciaram que a importância do IDE relativo ás exportações cresce com a dimensão da população, e a distância tende a inibir o IDE muito menos do que inibe as exportações. A escolha entre exportar e o IDE depende ainda de fatores como rentabilidade, mercado potencial, custo de produção e economias de escala. O baixo custo de produção por exemplo foi um determinante fundamental na escolha em investir em Hong Kong e Singapura talvez por serem portas de entrada e saída da Ásia e da China por parte das multinacionais (MNE), nas fases de arranque destas economias. Em relação ainda à exportação, o IDE permite à MNE evitar ou antecipar as barreiras ao comércio. Outros dos motivos pode ser a apreciação da moeda doméstica, o que reduz a competitividade das exportações e facilita o investimento no exterior.
Os modos de entrada contratuais acontecem através de contratos de longo prazo entre a empresa exportadora e uma empresa no mercado-alvo, envolvendo transferência de tecnologia ou competências desenvolvidas pela empresa internacional, sem se traduzir em investimento da primeira. É um instrumento de transferência de habilitações e conhecimentos, podendo indiretamente criar oportunidades de exportações.
O licensing pode ser definido como um acordo pelo qual uma empresa concede a outra empresa o direito de utilizar determinados conhecimentos como tecnologia e know-how e de explorar direitos de propriedade industrial como marcas, patentes e modelos contra um pagamento normalmente através de royalties. Os contratos de licença podem também incluir a prestação de assistência técnica, de serviços de engenharia ou de formação pessoal. Oferece um meio de evitar as barreiras de entrada ao IDE e uma oportunidade de aumentar receitas nos mercados externos que de outra forma não seria possível. O licensing é preferido se a tecnologia se encontra difundida, o mercado hospedeiro é pequeno e arriscado, a empresa é inexperiente, avessa ao risco e orientada para o seu país e a sua vantagem é específica. O franchising é outra forma de entrada no mercado externo através de contrato. É um acordo pelo qual uma empresa (franqueador) concede a outra (franqueado) o direito de explorar, sob uma imagem e num contexto e espaço claramente definidos um determinado negócio. O
franchising aplica-se sobretudo à prestação de serviços, embora se venha desenvolvendo também o franchising industrial. Empresas com produtos de marca como McDonald´s ou Coca-Cola movem-se para outros países oferecendo a investidores direitos exclusivos para os venderem em determinada área. A empresa de origem provê assistência técnica no processo de produção, marketing, entre outros, em troca de uma taxa inicial e royalties. Sendo assim o IDE pode adquirir três formas: investimento de raiz ou greenfield, fusões e aquisições, e joint ventures. O investimento de raiz ocorre quando a empresa investidora estabelece nova produção, distribuição e outras facilidades no país hospedeiro. O IDE pode ocorrer também via aquisição ou união com uma empresa estabelecida no país hospedeiro. A união tem duas vantagens sobre o investimento de raiz: é mais barato isto no caso de o projeto a adquirir possuir grandes prejuízos e permite ao investidor ter rápido acesso ao mercado.
Hopkins (1999) mostra que o fracasso de uma fusão e aquisição está relacionado com a baixa taxa de lucro da empresa em relação a outras que competem no país hospedeiro. A escolha entre fusão e aquisição ou investimento de raiz depende de fatores relacionados com a empresa, o país hospedeiro e o sector a ser investido incluindo os seguintes (UNCTAD, 2000): As empresas com baixa intensidade de I&D são mais propensas a escolher fusões e aquisições do que as que têm fortes vantagens tecnológicas, as empresas diversificadas tendem a escolher fusões e aquisições, as grandes MNE têm grande inclinação para as fusões e aquisições, as diferenças económicas e culturais entre o país investidor e o hospedeiro reduzem as fusões e aquisições, as aquisições são encorajadas pelas imperfeições do mercado e crises financeiras, as MNE com subsidiárias no país hospedeiro preferem as fusões e aquisições, o baixo crescimento em determinado sector favorece as fusões e aquisições. A UNCTAD refere ainda mais quatro fatores: quanto mais alto for o nível de desenvolvimento do país hospedeiro maior a probabilidade de fusões e aquisições, nos países em que existem restrições ás fusões e aquisições as empresas fizeram necessariamente investimentos de raiz, as fusões e aquisições são afetadas por diferenças no governo e estrutura de propriedade como no caso de mercados financeiramente rudimentares e com baixos padrões de contabilidade o que dificulta a avaliação dos seus ativos, as fusões e aquisições serão preferidas ao IDE quando o país hospedeiro sofrer graves crises financeiras debilitando as empresas locais. O IDE pode também ter a forma de joint venture com uma empresa do país hospedeiro, instituições governamentais ou outra empresa estrangeira. Esta forma propicia maior conhecimento técnico de uma parte e melhor conhecimento do
mercado, leis e regulamentos por parte da empresa já estabelecida no país hospedeiro. Buckley (1988) e Buckley e Casson (1996) resumiram as condições propícias para a entrada sob a forma de joint venture como a posse de ativos complementares, oportunidades de conluio e barreiras para completa integração. Importa também a seleção dos parceiros na gestão estratégica e no grau de performance da joint venture. Apesar de as MNE preferirem controlar totalmente o negócio, existem razões para que façam joint ventures tal como as políticas governamentais podem fazer com que esse modo de entrada seja a única alternativa de entrada possível, as empresas podem ter atividades complementares, são formas de aliviar o risco do país hospedeiro, o projeto é tão grande que precisaria de outro parceiro.
Buckley e Casson (2000) colocam a formação de joint ventures em termos de nove fatores como a dimensão do mercado, velocidade da mudança tecnológica, taxas de juro, distância cultural, proteção da autonomia, perda de propriedade intelectual, economias de escopo, incerteza tecnológica e economias de escala.
2.2.3 As Teorias do Comércio Internacional
Cechella (2011) refere que as teorias tradicionais sobre o comércio internacional têm a sua primeira origem na teoria mercantilista, desenvolvida na Europa no século XVII. Esta teoria afirmava que a riqueza de uma nação se mediria pela manutenção sistemática de excedentes comerciais face ao resto do mundo e o consequente aumento de reservas sob a forma de metais preciosos. Isso dar-se-ia através do estímulo ás exportações, inibição das importações e inexistência da mobilidade de capitais. Pretendia-se sobretudo o desenvolvimento interno à custa do exterior, sempre que necessário.
O grande expoente da economia moderna, Adam Smith (1776), conhecido por usar a expressão «a mão invisível» na sua obra “A Riqueza das Nações”, coloca a especialização como uma via para aumentar a eficiência criticando o velho sistema mercantilista. Desenvolveu a teoria das vantagens absolutas, fundadas sobre as condições naturais de clima e geologia dos países e foi o primeiro a afirmar que o livre comércio ilimitado, na base da divisão do trabalho, é a atitude mais vantajosa para um país, e que a «mão invisível do mercado», não a intervenção governamental, é que deve decidir o que um país deve importar ou exportar. A teoria da vantagem absoluta diz que um país tem absoluta vantagem na produção de um bem quando este é mais eficiente do que outro país a produzi-lo, e deve, portanto, especializar-se no mesmo por ser a melhor afetação dos seus recursos.
