Treinamento e desenvolvimento: papel estratégico na organização

Gerenciais

Luís Marcelo Theodoro Faculdade Anhanguera de Piracicaba

marcelo.theodoro@cosan.com.br

Papel estratégico na organização

RESUMO

O processo de aprendizado sempre esteve presente na vida das pessoas, acompanhando e proporcionando a evolução da humanidade. Nos tempos atuais, dentro das organizações, esse processo foi institucionalizado como 'Treinamento e Desenvolvimento'. As transformações, têm se acelerado consideravelmente, principalmente com os fenômenos da globalização, inovações tecnológicas, velocidade das informações, entre outros. A sociedade vive um período, denominado pelos estudiosos como: 'a era do conhecimento'. Essas transformações no mundo moderno repercutem diretamente as mudanças nas organizações. Nesse contexto, surge o desafio de 'treinamento e desenvolvimento' em assumir uma posição estratégica de se trabalhar com o entendimento dessas mudanças, seu impacto na cultura organizacional, seus conceitos, suas adaptações e conseqüentemente com o processo de aprendizagem dentro das organizações.

Palavras-Chave: aprendizagem; treinamento e desenvolvimento; cultura organizacional; planejamento estratégico.

ABSTRACT

The learning process has always been present in people's lives, accompanying and providing the evolution of mankind. In modern times, within organizations, this process was institutionalized as "training and development". The transformations have accelerated considerably, particularly with the phenomena of globalization, technological innovations, velocity of information, among others. Society lives a period, named by scholars such as: "the era of knowledge". These transformations in the modern world, impact directly on change within organizations. In this context, the challenge of "training and development" in a strategic position to work with the understanding of these changes, its impact on organizational culture, its concepts, adaptations and consequently with the learning process within organizations.

Keywords: Learning; training and development; organizational culture; strategic planning.

Anhanguera Educacional Ltda.

Correspondência/Contato Alameda Maria Tereza, 4266 Valinhos, São Paulo CEP 13.278-181 rc.ipade@anhanguera.com Coordenação

Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE Informe Técnico

1. INTRODUÇÃO

O registro histórico da prática do treinamento é notado desde a Idade Média, via mão-de-obra de mestres artesãos, onde os conhecimentos eram proporcionados aos aprendizes, que aprimoravam suas habilidades (FIDELIS, 2008).

O tempo não era uma preocupação em relação ao aperfeiçoamento dos processos de produção, já que a economia era estável, praticamente sem mudanças. Nessa época os veículos de aprendizagem eram processados nos pequenos negócios, onde o “saber fazer” era metódico, brando e com quase nenhuma diferença da concorrência.

Atravessando a Idade Moderna, com o advento da Revolução Industrial, a estratificação da produção e requerimento de profissionalização da mão-de-obra, as organizações foram forçadas a massificar os processos de aprendizagem técnica e teórica do seu quadro de serviçais.

Segundo Fidelis (2008), a sistematização da capacitação dos operários em lidar com as máquinas ocorre com a Revolução Industrial, o que leva à construção do cenário para o surgimento da moderna organização e as leis que regem os vínculos empregatícios. Nesse momento, com as mudanças em nível mundial, inicia-se a ênfase à temática “trabalhador” e o destaque dos processos de treinamento. Esse último, fundamental para que as empresas se mantivessem “vivas” e conseguissem manter sua competitividade.

Desde os primórdios das relações de trabalho até os dias atuais, constata-se que o processo de aprendizagem sempre esteve presente e com o passar do tempo, houve a necessidade de se sistematizar e profissionalizar esse processo.

O presente artigo tem como objetivo geral avaliar e ressaltar os desafios e o papel estratégico do subsistema de RH, treinamento e desenvolvimento, diante das mudanças organizacionais, desencadeadas pelas transformações no mundo de hoje.

O foco específico do estudo engloba as transformações nas relações de trabalho, aspectos culturais, adaptações das mudanças e as implicações do processo de aprendizagem no contexto da organização.

Como metodologia, foi utilizada a revisão literária e exploratória ou bibliográfica, empregando o método dedutivo.

2. CONCEITOS

2.1. Treinamento e desenvolvimento

Antigamente, alguns estudiosos defendiam o conceito de que treinamento era um meio para adequar cada pessoa a seu cargo. Em tempo não muito distante, o conceito foi abrangido para „uma maneira de melhorar o desempenho no cargo‟. Atualmente, treinamento é tratado como uma forma de alavancar competências nas pessoas, tornando-as mais produtivtornando-as, criativtornando-as e inovadortornando-as, o que potencializa tornando-as contribuições aos objetivos da organização. (CHIAVENATO, 2010).

Chiavenato (2010) defende que:

Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes informação para que elas aprendam novos conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. É sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, idéias, conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo que fazem. (CHIAVENATO, 2010, p.362).

Segundo o autor citado, os processos de desenvolvimento englobam três esferas que se sobrepõe: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional. As esferas menores como o treinamento e desenvolvimento de pessoas, envolvem a aprendizagem em nível individual, tratando do processo de como as pessoas aprendem e se desenvolvem. O desenvolvimento organizacional (DO) é a esfera mais abrangente e diz respeito à maneira que as organizações aprendem e se desenvolvem via mudança e inovação.

Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas, conforme assinala Chiavenato (2010):

Embora os seus métodos sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente. O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e competências relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidade e competências que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem. (CHIAVENATO, 2010, p.367)

Pereira, Coutinho e Johann (2003) ressaltam que treinamento e desenvolvimento (T&D) atuam de forma complementar, sendo que sua natureza contribui para o alcance dos objetivos da organização.

Para Pacheco e Scofano (2009):

O processo de desenvolvimento das pessoas inclui o treinamento e vai além; compreende o auto-desenvolvimento, processo esse que é intrínseco a cada indivíduo. Ele contempla o desenvolvimento da pessoa como um todo, reporta-nos às várias formas de aprendizagem e, conseqüentemente, não se restringe ao ambiente da sala de aula, mas a diferentes espaços e mídias que estão ao alcance de todos. (PACHECO; SCOFANO, 2009, p.32)

Em sua trajetória na história, as atividades de T&D evoluíram de uma ênfase mecanicista voltada para aspectos técnico-operacionais para uma conceituação mais holística e sistêmica. (PEREIRA; COUTINHO; JOHANN, 2003)

Treinamento e desenvolvimento de pessoas, portanto, contribui diretamente na assimilação de informações, aprendizagem de habilidades e desenvolvimento de novos comportamentos.

De acordo com Chiavenato, (2010) além do foco no conhecimento, habilidades e atitudes, o treinamento abrange sua atuação no desenvolvimento de determinadas competências requeridas pela organização.

2.2. O processo de treinamento

Para Chiavenato (1999) o treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:

a) Diagnóstico. É o levantamento das necessidades ou carências de treinamento a serem atendidas ou satisfeitas. Essas necessidades poder ser passadas, presentes ou futuras. “uma necessidade de treinamento é uma área de informação ou de habilidades que um indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e produtividade no trabalho” (CHIAVENATO, 1999, p.344)

b) Desenho. É a elaboração do projeto ou programa de treinamento para atender às necessidades diagnosticadas. Compreende o planejamento da execução do treinamento. Para programar o treinamento é necessário estabelecer 6 requisitos básicos: quem deve ser treinando, como deve ser treinado, em que, por que, onde e quando, visando atender os objetivos do treinamento.

c) Implementação. É a execução do programa de treinamento. A condução pode ser realizada através de técnicas para socializar o conhecimento envolvendo leituras, instrução programada, assim como por meio de treinamento no cargo e treinamento em classe. As técnicas podem ser divididas quanto ao uso, ao tempo e ao local, norteada pela aplicação da teoria da aprendizagem.

d) Avaliação. É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento. Pode estar embasada através de dados concretos, medidas de resultados, economias de custo, melhoria da qualidade ou economia de tempo. O processo de treinamento passa pelo viés da relação instrução x aprendizagem. O ensino organizado de certa tarefa ou atividade é a instrução. Aprendizagem é a assimilação do conteúdo instruído ao comportamento da pessoa. Sendo assim, aprender desencadeia alteração no comportamento segundo o que foi instruído (CHIAVENATO, 1999).

2.3. Cultura Organizacional

Antes de adentrar o assunto “mudanças organizacionais” é importante buscar as definições de “cultura organizacional”. Em momento oportuno, durante a explanação do trabalho esse conceito será resgatado.

Segundo Milioni, (2003) cultura organizacional do ponto de vista da antropologia, é o congregado de realidades físicas, práticas, procedimentos, valores, atitudes e comportamentos identificadores de uma organização.

Considerando o sentido mais restrito, com maior utilização nas pesquisas de comportamento organizacional, o autor define cultura organizacional como: “o conjunto de „maneiras de ser‟ da organização, de seus valores, de seus estilos de comportamento, enfim, daqueles valores e comportamentos que estão institucionalizados (formal e informalmente) na sua personalidade” (MILIONI, 2003, p.59).

Pereira, Coutinho e Johann (2003) afirmam que recentemente, os conceitos de cultura organizacional, além do ponto de vista antropológico, sofreram influência da sociologia, história e com maior freqüência da psicologia social.

Os autores citados anteriormente ressaltam que, partindo do conceito multidisciplinar, a cultura organizacional deriva de um processo social complexo, que inclui a relação dos fatores tangíveis e intangíveis.

A definição dos fatores tangíveis e intangíveis, por parte de Pereira, Coutinho e Johann, (2003) é:

Os fatores tangíveis abrangem a arquitetura dos prédios, as tecnologias de gestão de processo, o estilo do vestuário predominante na empresa, o visual e leiaute de seus diferentes setores e unidade, além dos diversos artefatos materiais, produtos e serviços criados pela empresa. Os fatores intangíveis estão em seus símbolos, marcas, costumes, crenças, idéias preestabelecidas, regras e tabus que se constituem na forma de modelos mentais, nos vínculos afetivos que produzem um modo de encarar, interpretar e adaptar-se ao mundo. (PEREIRA; COUTINHO; JOHANN, 2003, p.110)

Chiavenato, (2003) define cultura organizacional como:

Conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhadas por todos os membros da organização. Ela se refere ao sistema de significados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. Constitui o modo institucionalizado de pensar e agir que existe em uma organização. A essência da cultura de uma empresa é expressa pela maneira com que ela faz seus negócios, trata seus clientes e funcionários. A cultura organizacional representa as percepções dos dirigentes e colaboradores da organização e reflete a mentalidade que predomina na organização. Mais do que isso, a cultura organizacional é uma forma de interpretação da realidade organizacional e constitui uma modelagem para lidar com questões organizacionais. (CHIAVENATO, 2010, p.172)

Cada empresa possui uma cultura singular. Até as organizações que compartilham de negócios semelhantes possuem culturas diferentes. Mesmo havendo elementos similares entre elas, é improvável que haja culturas iguais. A construção da

cultura é permeada pela evolução da organização, das dificuldades enfrentadas, seus sucessos e insucessos. Uma vez instaurada, a cultura atribui uma identidade às pessoas, que começam a compartilhar uma visão de mundo (PEREIRA; COUTINHO; JOHANN, 2003).

De acordo com Chiavenato, (2010) a cultura de uma organização pode ser adaptativa ou não adaptativa. As adaptativas são reconhecidas pela sua flexibilidade e abertura para mudanças e novidades. As não adaptativas são mais rígidas, mais propensas em manter a cultura sem mudanças, mais conservadoras.

3. TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO E AS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

Segundo Pereira, Coutinho e Johann, (2003) vários fatores contribuíram para transformações nas relações de trabalho, entre eles: mudanças políticas, tecnológicas, econômicas e sociais. Essas mudanças levaram à revisão dos modelos de gestão autocráticos, direcionando-se para um enforque mais participativo, integrado, grupal, descentralizado, autônomo, envolventes e flexíveis, o que desencadeou inovações produtivas e o aparecimento dos trabalhadores do conhecimento.

De acordo com Milioni (2003) mudanças organizacionais são resultadas das intensas transformações no mundo moderno, tanto na ordem tecnológica, política, econômica ou social e conduzirá as organizações a se prepararem, através do planejamento da realização de suas mudanças, para corresponder às contínuas transformações.

Partindo do principio de que mudança, crescimento e desenvolvimento ou alterações de curso da carreira, são oriundos da esfera da aprendizagem, os processos de mudança e de aprendizagem não estão totalmente dentro de nosso controle. Nas organizações eles ocorrem, às vezes de maneiras pouco perceptíveis, movidas pelas necessidades de adaptações organizacionais, ditadas pelo mercado. (BOOG; BOOG, 2007). Segundo os autores anteriormente citados, mudança é desencadeadora de desenvolvimento, tanto para as organizações como para as pessoas.

A melhor maneira das organizações se prepararem para a forte concorrência do mercado em um mundo globalizado é preparando pessoas que fazem parte do seu quadro, aperfeiçoando suas competências, tornando-as mais empreendedoras, ágeis e dispostas a assumirem riscos.

De acordo com Pereira, Coutinho e Johann, (2003) aprendizagem organizacional, é um conceito que está em processo ascendente de discussão, considerando sua relação

com a desatualização dos conhecimentos aplicados e o desenvolvimento de novas tecnologias.

Os autores citados anteriormente ressaltam que a velocidade de produção de conhecimento é cada vez maior. Nesse contexto, o conhecimento aplicado tem a tendência de cair em desuso mais rapidamente, desencadeando a necessidade que uma maior quantidade de indivíduos passe pelo processo de absorver mais aprendizagem em menos tempo.

Boog e Boog, (2007) afirmam que:

A cada dia, mais e mais pessoas vêm procurando ações de desenvolvimento por intermédio não só dos veículos de comunicação (rádio, televisão, cinema, jornais, livros e informática), mas também pelos meios tradicionais, os chamados cursos regulares, cujas modalidades de conhecimento e especialização em áreas anteriormente pouco ou nada exploradas – e ainda nas empresas, onde tem sido prática comum, independentemente da maior ou menor estrutura logística da organização – e a realização de ações que viabilizem a formação e a especialização de profissionais. (BOOG; BOOG, 2007, p228)

As alternativas de aprendizagem não se limitam apenas em salas de aula, abrangem todos os espaços. As relações de formação escolar com as atividades profissionais sofreram alterações. As organizações passaram a assumir o papel de co-participantes com as escolas técnicas e universidades, nas funções de capacitação e certificação de competências.

Todo processo de mudança organizacional implica em mudanças culturais, levando em consideração a reavaliação das estratégias do negócio e novos processos, influenciados pela evolução de tecnologias, novas atitudes e valores.

A constante mudança nos processos de aquisição de aprendizagem são conseqüências das alterações da natureza do trabalho. Os elementos ligados a conhecimentos e competências requeridos passaram a ser direcionados pelas estratégias empresariais, pelas questões tecnológicas e não necessariamente pela função da pessoa.

Nesse contexto surge a necessidade de formação de profissionais polivalentes, capazes de suportar as variações e mudanças de produtos, mercado e retorno dos investimentos.

Machado, citado por Pereira, Coutinho e Johann, (2003) enfatiza que a forte atuação da concorrência, direciona um novo modelo de gestão do processo produtivo: que além de ser norteado por uma sistemática de racionalização, é direcionado também pela busca de maior produtividade.

Esse processo reafirma a necessidade do profissional multiqualificado, capaz de atuar cognitivamente, contrapondo-se com o trabalhador fordista, que se caracterizava

principalmente pela especialização. Requer-se do profissional polivalente uma formação permeada pelo raciocínio lógico, a abstração, o aprender a aprender e o aprender a fazer. (PEREIRA; COUTINHO; JOHANN, 2003).

Novas atribuições são delegadas ao trabalho, deixando de cumprir a função apenas de obrigações e deveres, passando a ser orientado para a conquista de auto-realização, como fator motivacional e também como exercício da cidadania.

Segundo Boog e Boog (2007), dentro da área de recursos humanos, T&D é um dos subsistemas que mais vem sendo pesquisado e discutido nas últimas décadas.

Dessa maneira, treinamento e desenvolvimento passa a ser a temática com grande enfoque e intensas pesquisas, uma vez que, sua função está diretamente relacionada a proporcionar condições para equiparar anseios, alcançar objetivos, tratando de forma imparcial os interesses diversos, tanto na organização como dos indivíduos que nela trabalham. (BOOG; BOOG, 2007).

Pacheco e Scofano (2009) acreditam que o processo de aprendizagem requerido na atualidade é mais desafiador, considerando que leva em conta a relação entre fatores tecnológicos, cognitivos e humanos. Essas questões acabam implicando na elaboração dos programas de T&D, onde sua construção deve ser embasada, partindo da identificação e relação das competências organizacionais e humanas.

Algumas respostas às pressões das mudanças na esfera organizacional estão provocando a diferenciação entre empresas tradicionais e novas organizações. Esse processo ocorre na intenção de mudança de escopo: do saber como fazer para o saber por que fazer.

Nesse sentido a capacitação profissional passou do treinamento com foco na operação, para desenvolvimento sistemático de habilidades que em seu conjunto denomina-se genericamente de “competências”.

Pereira, Coutinho e Johann afirmam que: “De tal mudança decorre hoje o grande desafio para a então área de treinamento e desenvolvimento: criar condições para o aprendizado contínuo seja estimulado diante da alteração do escopo da qualificação profissional” (PEREIRA; COUTINHO; JOHANN, 2003, p.15)

Entendido como processo contínuo, T&D, embasado na educação continuada, deve nortear sua responsabilidade de convergir à carreira do profissional ao longo do tempo, para obtenção de qualificações necessárias visando o seu desenvolvimento na organização, tanto de forma horizontal ou vertical.

Chiavenato, citado por Fidelis, (2008, p.80) afirma: “uma empresa inteligente é aquela que administra seus recursos humanos como administra seus recursos empresariais (máquinas, equipamento, instalações, etc.)”.

Boog e Boog, (2007) enfatizam que, treinamento e desenvolvimento devem ter como um dos principais enfoques, o investimento em programas e incentivo ao autoconhecimento.

Retomando o conceito de cultura organizacional, todo processo de mudança na empresa é permeado pelos elementos presentes nessa cultura. A adaptação às transformações dependerá da identidade da organização, suas resistências e suas disponibilidades à mudança. Levando-se em consideração que a questão da aprendizagem, dentro da cultura organizacional é primordial no processo de mudança, todo esse conjunto se torna alvo de estudo e objeto de atuação em treinamento e desenvolvimento.

4. O PAPEL ESTRATÉGICO DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Considerando seu papel estratégico, T&D deve incentivar a prática do autoconhecimento, que proporciona um alinhamento dos profissionais com seus objetivos e objetivos da organização. Esse exercício permite uma atitude reflexiva sobre potencialidades e limitações, abrindo possibilidades de auto-ajustes, atribuindo aos profissionais o papel de co-responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento na organização.

Segundo Fidelis (2008), os objetivos empresariais e os objetivos do RH devem estar em sintonia com um objetivo comum: a aprendizagem acompanha as transformações internas e externas como fator estratégico, sendo que são elementos importantes para o embasamento dos pilares das políticas da área de Recursos Humanos.

Fidelis, (2008) afirma que:

O treinamento e o desenvolvimento de pessoas e de carreira ganha, a cada dia, mais força e adeptos entre os gestores empresariais. A relação entre o custo e os benefícios nesse processo é encarada como uma forma de atualização aos processos de mudanças administrativas, pois qualquer projeto com foco em desenvolvimento da empresa e conseqüentemente de pessoas será viável quando, justificado o benefício maior do que o custo do investimento por parte da empresa. (FIDELIS, 2008, p.5)

Não existe processo de mudanças que não remetam à temática aprendizagem. Dessa forma Boog e Boog ressaltam a grande contribuição do T&D para mudanças organizacionais, como segue:

a) Possibilitar que a mudança seja entendida como parte do trabalho, não como um projeto a parte das atividades do dia-a-dia;

b) Comunicar sistematicamente o processo envolvendo a comunidade empresarial nos ganhos gradativos da mudança e nas eventuais perdas, tanto as percebidas e reais como as perdas percebidas, mas falsas;

c) “Trabalhar” as eventuais perdas promovidas pelo processo (informar, preparar, conscientizar e fortalecer o amadurecimento da mudança vencendo as primeiras resistências);

d) Reforçar a visão horizontal do processo organizacional fazendo entender a relação de interdependência das áreas (relação cliente e fornecedores internos);

e) Permitir o gerenciamento da mudança monitorando as tensões inevitáveis;

f) Reorganizar as novas posturas dentro do cenário organizacional.

Encarando a mudança organizacional como a de um organismo vivo, o movimento é direcionado pelo comportamento das pessoas. Sendo assim, a organização também se comportará como seres humanos.

É nessa esfera que entra o posicionamento estratégico e de influência de T&D, sendo este um dos principais responsáveis à absorção das mudanças e ao alcance de seus objetivos.

Geralmente os processos de mudanças são incômodos e acabam desencadeando algumas resistências, naturais das pessoas. Porém é importante se observar que por vezes, essas resistências acabam impedindo a mudança daquilo que seria importante em sua essência.

Em seu processo de atuação, treinamento e desenvolvimento deve fazer uso de seu papel estratégico, considerando a cultura organizacional instaurada, trabalhando para superar as resistências nas culturas não adaptativas e aproveitando a oportunidade de abertura à mudanças nas culturas adaptativas.

É necessário ter paciência e entender que algumas adaptações levam tempo. Quando esse “tempo” não é respeitado, devido à exigência do resultado, corre-se o risco desse processo influenciar negativamente na produtividade da organização.

Pacheco e Scofano (2009) ressaltam que, para tratar do assunto estratégia, é necessária uma reflexão sobre o cenário em que as organizações estão inseridas, seus objetivos e transportá-los para a aplicação às pessoas, aos processos produtivos e aos clientes.

Para adentrar ao conceito de planejamento estratégico, é necessário levar em consideração a visão, missão e os objetivos as serem alcançados pela organização

Entender isso é fundamental para traçar o modelo de capacitação e desenvolvimento a ser implementado.

Pacheco e Scofano (2009, p40) definem estratégia como: “a arte de aplicar diferenciadamente os recursos disponíveis na organização, com vistas à consecução de objetivos elaborados por seus dirigentes”.

Milioni (2003, p.77) define estratégia de organização como: “objetivos e metas fundamentais da empresa a longo e médio prazos, e da opção de caminhos de ação e alocação de recursos necessários para esses objetivos serem alcançados.”

Traçar estratégias para desenvolvimento e capacitação de pessoas torna-se um desafio para T&D, levando-se em conta que não se limita apenas à aplicação diferenciada de recursos, mas objetiva a ação de desenvolvimento contínuo de competências dos profissionais e à permanência dos intermináveis processos de aprendizagem (PACHECO; SCOFANO, 2009).

É papel do T&D, promover reflexões acerca das vantagens e dos valores das mudanças diante dos objetivos propostos.

Uma maneira de alavancar melhorias globais dos negócios é através de T&D, sendo assim a necessidade de medição está envolvida no desenvolvimento do negócio.

É fundamental que T&D tenha participação nas análises estratégicas do negócio, para assumir o papel de agente facilitador das tão necessárias adaptações às mudanças.

Nem todas as contribuições do treinamento e desenvolvimento são contabilizadas, considerando o processo de aprendizagem. Boog e Boog, (2007) como profissionais da área afirmam:

A possibilidade de receber novas informações e ter participação para darmos nossa opinião nos torna atores do processo e interfere diretamente o melhor entendimento, na discussão e na aceitação das novas realidades. É fator motivacional intenso e determinante para a realização dos resultados. Essa talvez seja uma das mais fortes contribuições da ação de T&D: envolver, informar, ouvir, refletir e propiciar que todos tenham participação nos processos de mudanças. BOOG; BOOG, 2007, p.233)

Para Fidelis, (2008) treinamento e desenvolvimento devem ser programados para uma direção planejada e organizada para apoiar os profissionais e a desenvolverem melhor suas capacidades nas esferas das organizações.

As organizações que possuem o objetivo de alavancar as ações de inovação e empreendedorismo internos, elementos indiscutivelmente necessários para a competitividade, devem lembrar que essas competências também são alvos de treinamento e desenvolvimento. Nesse sentido atuação de T&D está intimamente ligada à

adequação da cultura organizacional para a assimilação e flexibilização das ações empreendedoras da organização.

Para se realizar um planejamento estratégico é necessário definição de metas, desafios e objetivos a serem cumpridos ao curso de um período. Para essa aplicação é fundamental se ter claro o estágio em que se encontra o negócio, para não se correr o risco de se estabelecer resultados inatingíveis, o que conseqüentemente gerará desmotivação.

Pacheco e Scofano (2009, p.45) destacam que:

A gestão eficaz de capacitação e desenvolvimento de pessoas depende, intrinsecamente, das estratégias planejadas dentro de um horizonte de tempo e alinhadas, para acolher plenamente o propósito, o contexto, o ambiente e a capacidade competitiva, além de considerar os interesses dos acionistas, clientes internos e externos, fornecedores e parceiros estratégicos.

A tarefa desafiadora da gestão de T&D está ligada ao alinhamento e às estratégias do negócio, com o propósito de levantar, desenvolver e ajustar competências, visando a otimização dos resultados. O foco deve ser direcionado para maximização de forma estratégica do capital intelectual da organização, através de idéias criativas e inovadoras.

Uma vez optando por uma diretriz de desenvolvimento, a área de T&D terá claramente definido o que agrega ou não para os resultados da empresa. Sendo assim, se apropria da possibilidade de utilização de recursos, pessoas e informação de maneira efetiva.

As organizações se deram conta que o investimento em treinamento para os seus profissionais, quando bem planejados, revertem ganhos consideráveis, e é um dos fatores que mais agregam valor e para a área de Recursos Humanos.

O desenvolvimento pessoal e organizacional deve ser complementar. Essa afirmação parte do pressuposto de que o desenvolvimento não se dá apenas nas organizações, mas nas pessoas e através das pessoas. (PACHECO; SCOFANO, 2009)

Fidelis (2008, p.81) afirma que:

O treinamento e o desenvolvimento podem transformar as pessoas de simples coadjuvantes do processo de desenvolvimento organizacional, em agentes de mudanças pessoais e profissionais, conduzindo a empresa a alcançar seus objetivos estratégicos. (FIDELIS, 2008, p.81)

Para Chiavenato, (1999) as pessoas são o principal patrimônio das organizações. O capital humano, composto de pessoas que vão do mais simples operário ao executivo de maior nível, atualmente é o fator preponderante para o sucesso do negócio e o principal diferencial competitivo das organizações bem sucedidas.

O desenvolvimento pessoal é primordial para que as organizações sejam bem sucedidas, transformando o potencial em real produtividade dos profissionais. As ações de orientação nas carreiras vêm antes de incentivo para desenvolvimento organizacional, o que ajuda na construção do futuro de forma organizada, com estratégias de desenvolvimento. (FIDELIS, 2008)

As organizações bem sucedidas entendem que necessitam de pessoas preparadas para produzir, prestar serviço com excelência. Entendem também que investimento em treinamento não é uma despesa, mas um investimento que trará resultado para as pessoas e conseqüentemente para a própria organização.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em tempos de globalização, intensas mudanças e grande velocidade dos avanços tecnológicos, o fator aprendizagem é fundamental para manter a competitividade e até mesmo a sobrevivência da empresa.

Foi possível constatar a importância de T&D e observar o reconhecimento do papel estratégico para o negócio, como “representante legal” do planejamento e viabilização do processo de aprendizagem, tão necessário para entendimento, absorção e adaptação às mudanças.

Entretanto, o maior desafio de treinamento e desenvolvimento talvez resida em assumir o seu “posto” dentro das empresas, se envolvendo nas decisões estratégicas da organização. Para obter sucesso em sua missão é necessário alinhar o planejamento estratégico de T&D com os objetivos, missão, visão e valores da organização.

Concluí-se diante dos estudos, que T&D possui o seu valor e tem à frente, uma grande oportunidade de manter sua posição estratégica, através da atuação junto aos processos de aprendizagem, dentro das diferentes culturas organizacionais, agregando valor para as pessoas, para a organização para os resultados do negócio e conseqüentemente para a sociedade.

REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel de dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro, Elseiver, 2010.

______. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar talentos na empresa. São Paulo: Atlas, 1999.

BOOG, Magdalena; BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. Gestão e estratégias. 1 ed. São Paulo: Pearson, 2006.

FIDELIS, Gilson José. Treinamento e desenvolvimento de pessoas: uma abordagem na educação corporativa. Rio de Janeiro: Qualymark, 2008. 120p.

MILIONI, Benedito. Dicionário de termos de Recursos Humanos. São Paulo: Central de Negócios em RH Editora & Marketing Ltda, 2003.

PACHECO, Luiza; SCOFANO, Ana Cherubina; BECKERT, Mara; SOUZA, Valéria de. Capacitação e desenvolvimento de pessoas, 2 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2009.

PEREIRA, Claudio de Souza; COUTINHO, Maria Tereza Correia; JOHANN, Sívio Luiz; ROCHA-PINTO, Sandra Regina da. Dimensõs funcionais da gestão de pessoas. 1 ed. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2003.

Luís Marcelo Theodoro

Graduação em Formação de Psicólogo e Licenciatura em Psicologia pela Universidade Metodista de Piracicaba (1998) e especialização em Gestão de Recursos Humanos pela Universidade Metodista de Piracicaba (2002). Professor universitário da Faculdade Anhanguera de Piracicaba entre 08/2010 e 07/2011.