UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM TURISMO MESTRADO EM TURISMO
Leandro Tavares Bezerra
MODELO CANVAS APLICADO À GESTÃO ESTRATÉGICA DE EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS
Natal 2018
LEANDRO TAVARES BEZERRA
MODELO CANVAS APLICADO À GESTÃO ESTRATÉGICA DE EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Turismo da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), como requisito obrigatório para a obtenção do Título de Mestre em Turismo, na área de Gestão em Turismo.
Orientador: Mauro L. Alexandre, D. Sc.
Natal 2018
LEANDRO TAVARES BEZERRA
MODELO CANVAS APLICADO À GESTÃO ESTRATÉGICA DE EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Turismo da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), como requisito obrigatório para a obtenção do Título de Mestre em Turismo, na área de Gestão em Turismo.
Banca examinadora:
________________________________ Presidente da banca
Mauro Lemuel de Oliveira Alexandre, D. Sc. Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
______________________________ Examinador interno
Maria Valéria Pereira de Araújo, Dra.
Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN)
________________________________ Examinador externo
Walid Abbas El-Aouar, Dr. Universidade Potiguar (UNP)
Natal 2018
Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN -
Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA
Bezerra, Leandro Tavares.
Modelo Canvas aplicado à gestão estratégica de empreendimentos hoteleiros / Leandro Tavares Bezerra. - 2018.
105f.: il.
Dissertação (Mestrado em Turismo) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências Sociais Aplicadas, Programa de Pós-Graduação em Turismo. Natal, RN, 2018.
Orientador: Prof. Dr. Mauro Lemuel de Oliveira Alexandre.
1. Empreendimentos Hoteleiros - Dissertação. 2. Modelo Canvas - Dissertação. 3. Gestão Estratégica - Dissertação. I. Alexandre, Mauro Lemuel de Oliveira. II. Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.
RN/UF/Biblioteca do CCSA CDU 658.012.2:338.486.2
Um caminho traçado por mim, mas desbravado para vocês; Francisca Matias, Antônio Tavares, Maria José, Antônio Bezerra, Lenildo Tavares e Lenilson Tavares.
“Um dia vazio, mesmo claro e puro como qualquer noite, é escuro”.
Anne M. Frank
“Só você sabe a dificuldade que a vida lhe impõe, mas Deus sabe tudo aquilo que você pode suportar”.
AGRADECIMENTOS
Cada mérito e realização que alcançamos na vida, devemos agradecer. Agradecer principalmente as pessoas que nos ajudaram e nos deram forças para superar todas as barreiras, todos os obstáculos da árdua caminhada. Portanto, expresso aqui meus agradecimentos a Deus por ter me proporcionado toda base familiar que como qualquer outra família tem e passa por dificuldades, mas apesar dos pesares sempre me deram coragem para a continuidade de meus estudos.
Agradeço principalmente aqueles por quem desbravei este caminho repleto de conhecimento, sabedoria, amadurecimento pessoal e profissional. Sou grato desde o momento em que eles depositaram em mim a confiança de que eu poderia me tornar, ser e conseguir o que eu quisesse.
Gostaria de agradecer a vida e aos ciclos que a mesma proporciona, principalmente aos de amizade, pois eles são essenciais para a sanidade durante os momentos mais insanos e dolorosos, momentos de negação e de dúvidas a respeito do meu trabalho, do meu caminhar científico. Gratidão é a palavra que devo usar para aqueles que me levantaram quando mal conseguia estar de pé, que me fizeram rir de forma verídica quando me expressava em sorrisos amargos, quando me distraíram com conversas bobas em noites em claro e quando me fizeram passar no sereno o que a noite teria para oferecer... A todos vocês devo uma imensa gratidão.
Por fim, gostaria de expressar a tamanha satisfação e prazer que tive ao ser aluno dessa estimável instituição, Universidade Federal do Rio Grande do Norte, UFRN ou simplesmente UF como gosto de chamá-la. Verdadeiramente uma segunda mãe. Sou grato pelos momentos vividos dentro de um curso que me possibilitou enxergar o mundo de uma forma diferente. Agradeço pelos momentos de reflexão, por fazer de seu entorno minha moradia e pelos grandes mestres. Professores que a UF me proporcionou durante toda a graduação e o mestrado, dentre eles o orientador desse estudo ao qual só tenho a agradecer pela paciência, confiança e aprendizado. E como todo e qualquer ciclo da vida, essa etapa chega ao fim com a leve sensação que em breve voltarei a ver e a agradecer a todos vocês novamente.
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
BDTD – Biblioteca Digital Brasileira de Teses e Dissertações BMG – Business Model Generation
CADASTUR – Sistema de Cadastro de Pessoas Físicas e Jurídicas CAPES – Coordenação de aperfeiçoamento de pessoas de nível superior ITA – Instituto tecnológico de Aeronáutica
HVS – Hospitality Valuation Services JLL – Jones Lang LaSalle
MTUR – Ministério do Turismo
OCDE – Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico OMT – Organização Mundial do Turismo
OTA – On-line Travel Agencies PIB – Produto Interno Bruto PN – Plano de Negócio
PPGTUR – Programa de Pós-Graduação em Turismo PPGA – Programa de Pós-Graduação em Administração PROPESQ – Pró-Reitoria de Pesquisa
PUCMINAS – Pontifícia Universidade Católica de Minas
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e pequenas Empresas TCE – Termo de Consentimento e Esclarecimento
UFA – Universidade Federal de Alagoas UFLA – Universidade Federal de Lavras UFPB – Universidade Federal da Paraíba UFPE – Universidade Federal de Pernambuco UFRJ – Universidade Federal do Rio de Janeiro
UFRN – Universidade Federal do Rio Grande do Norte UNISINOS – Universidade do Vale do Rio dos Sinos USP – Universidade de São Paulo
LISTA DE QUADROS
QUADRO 01 - Pesquisas depositadas no BDTD/UFRN e na CAPES 19
QUADRO 02 - Estudos recentes sobre o Modelo Canvas 20
QUADRO 03 - Definições de estratégia no contexto organizacional 26
QUADRO 04 - Autores clássicos e suas percepções da inovação 37
QUADRO 05 - As cinco Fases de Canais 46
QUADRO 06 - Correlação entre objetivos da pesquisa, categorias de análises e procedimentos metodológicos 52
QUADRO 07 - Correlação entre as categorias de análises, as dimensões analisadas e o roteiro de entrevista 57
QUADRO 08 - Mapa da árvore de palavras 67
QUADRO 09 - Mercado hoteleiro, tendências e necessidades 69
QUADRO 10 - Relação das estratégias desenvolvidas nas organizações hoteleiras 81
QUADRO 11 - Dificuldades, restrições e soluções da aplicabilidade do Canvas na hotelaria 90
LISTA DE TABELAS
TABELA 01 - Total de hotéis, flats e resorts no Brasil 36 TABELA 02 - Correlação entre tendências, necessidades e o mercado hoteleiro 70
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 01 - Componentes do processo de gestão estratégica 30
FIGURA 02 - Cenário do mercado hoteleiro na América do Sul 34
FIGURA 03 - Diária média, RevPar e ocupação da rede hoteleira 35
FIGURA 04 - Os 4Ps do espaço inovador 39
FIGURA 05 - Business Model Canvas 44
FIGURA 06 - Modelo Canvas de Negócio – SEBRAE 50
FIGURA 07 - Mapa conceitual da dissertação 64
FIGURA 08 - Preocupações da gestão hoteleira 66
FIGURA 09 - Relação entre tendências, mercados e necessidades 71
FIGURA 10 e 11 - Aplicabilidade do Modelo Canvas - Hotel Safari 74
FIGURA 12 - Aplicabilidade do Modelo Canvas - Hotel Bruma 75
FIGURA 13 - Modelo Canvas SEBRAE - On-line 78
FIGURA 14 - Scrapbook 83
FIGURA 15 - Construção do relacionamento com o cliente 84
SUMÁRIO
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA EM TURISMO E NEGÓCIO 15
2 TURISMO ESTRATÉGIA E FERRAMENTA DE GESTÃO 24
2.1 Conceitos e definições de estratégia no contexto organizacional 26
2.2 Os componentes da gestão estratégica 29
2.2 EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS: INOVAÇÃO E CONHECIMENTO 32
2.2.1 Panorama do mercado hoteleiro na América do Sul 32
2.2.2 Inovação e conhecimento 37
2.3 MODELO CANVAS COMO FERRAMENTA PRÁTICA DE GESTÃO 41
2.3.1 Pressupostos ontológicos 41
2.3.2 Modelo Canvas de Negócio 43
2.3.3 Os nove componentes do Canvas 44
3 CARACTERIZAÇÃO E ESPECIFICIDADES DA PESQUISA EM TURISMO E NEGÓCIOS 51
3.1 Caracterização da pesquisa 51
3.2 Universo e campo de estudo 54
3.3 Coleta de dados 54
3.4 Procedimentos utilizados para a análise dos dados 60
3.5 Considerações éticas do estudo 61
4 NECESSIDADE E APLICABILIDADE DO CANVAS NA GESTÃO DE EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS 66
4.1 TENDÊNCIAS E NECESSIDADES DA GESTÃO ESTRATÉGICA HOTELEIRA 66 4.2 O MODELO CANVAS EM EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS 72
4.2.1 A forma de aplicabilidade do Modelo Canvas 72
4.2.2 O Canvas como ferramenta de aplicabilidade on-line 76
4.2.3 Contexto e direcionamento das estratégias 80
4.3 A EXPERIÊNCIA DE APLICAÇÃO DO MODELO CANVAS COMO FERRAMENTA ESTRATÉGICA EM EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS 87 4.3.1 Canvas como ferramenta estratégica: dificuldades, restrições e soluções 89
5 ARREMATES FINAIS E PERSPECTIVAS DA PESQUISA 92
REFERÊNCIAS 94
APÊNDICES 98
Bezerra, Leandro Tavares. (2018). Modelo Canvas aplicado à gestão estratégica de empreendimentos hoteleiros. Dissertação de Mestrado, p. 105. Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN, Natal.
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo analisar a aplicabilidade do Modelo Canvas de Negócio como prática de gestão estratégica em empreendimentos hoteleiros. Tal modelo caracteriza-se como paradigma recente no contexto empresarial referente à modelagem de gestão de negócio. O Canvas é composto por nove componentes que juntos formam a estrutura denominada ideal para o desenvolvimento de um modelo de negócio (Pigneur e Osterwalder, 2011). Em termos metodológicos, este estudo possui caráter exploratório e abordagem qualitativa. A pesquisa envolve uma triangulação de técnicas de coleta de dados através de entrevista semiestruturada, aplicada com dois gestores brasileiros de empreendimentos hoteleiros distintos localizados em Natal/RN, análise documental e pesquisa-ação. Quanto à análise dos dados coletados está pesquisa realizou uma análise de conteúdo com o auxílio do Software Nvivo, utilizando resultados através de nuvem de palavras, mapa da árvore de palavras e correlação de variáveis. Nos resultados obtidos, se observa as preocupações dos gestores hoteleiros mediante um mercado competitivo e com estagnações tarifárias, repleto de tendências e necessidades na prestação dos serviços. Apresenta um mercado on-line em expansão, a necessidade de estratégias que engaje clientes e empresas, além da resistência empresarial na adesão de novos modelos e estratégias empresariais. Resultou que o Canvas demostrou-se uma ferramenta prática capaz de sintetizar a vida empresarial das empresas de forma visual. Mediante estudo de mercado contribui para desenvolver, aplicar e monitorar estratégias tornando os empreendimentos competitivos, agindo como um mapa mental e permitindo ao gestor utilizar o modelo de forma estratégica para desenvolver ações com base nas tendências e necessidades do mercado. A pesquisa conclui que o Canvas se aplica como uma ferramenta prática capaz de alinhar aspectos teórico, empírico e metodológico com a finalidade de aprimorar os diferentes processos organizacionais da rede hoteleira.
Bezerra, Leandro Tavares. (2018). Canvas model applied to the strategic management of hotel developments. Masters dissertation, p. 105. Federal Universty of Rio Grande do Norte – UFRN, Natal.
ABSTRACT
This study aims to analyze the applicability of the Business Canvas Model as a strategic management practice in hotel developments. This model is characterized as a recent paradigm in the business context regarding business management modeling. Canvas is composed of nine components that together form the so-called ideal structure for the development of a business model (Pigneur and Osterwalder, 2011). In methodological terms, this study has an exploratory character and a qualitative approach. The research involves a triangulation of data collection techniques through a semi-structured interview, applied with two Brazilian managers of distinct hotel developments located in Natal / RN, documentary analysis and action research. As for the analysis of the collected data this research carried out a content analysis with the help of Software Nvivo, using results through word cloud, word tree map and correlation of variables. In the obtained results, the hotel managers' concerns are observed through a competitive market and with tariff stagnations, full of tendencies and needs in the provision of services. It presents an expanding online marketplace, the need for strategies that engage clients and companies, and corporate resistance in the adhesion of new business models and strategies. It turned out that Canvas has proved to be a practical tool capable of synthesizing the business life of companies visually. Through market research, it contributes to the development, application and monitoring of strategies making the enterprises competitive, acting as a mental map and allowing the manager to use the model strategically to develop actions based on market trends and needs. The research concludes that Canvas is applied as a practical tool capable of aligning theoretical, empirical and methodological aspects with the purpose of improving the different organizational processes of the hotel network.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA EM TURISMO E NEGÓCIO
O estudo inicia uma discussão teórico-empírica relacionando turismo e gestão estratégica, especificamente em empreendimentos hoteleiros. Trata-se de um tema desafiador por englobar gestão estratégica e o Modelo Canvas de Negócio ou Business Model Canvas (BMC)1. O BMC se trata de um Modelo gerencial cujas estratégias de aplicabilidade permitem ao gestor desenvolver novos modelos de negócios ou modelar os existentes (Ostewalver & Pigneur, 2011b; Orofino, 2011). Para Carrasco et al. (2014) o Business Model Canvas é um modelo que sintetiza a vida empresarial a partir de sugestões permitindo críticas e modificações, aumentando a possibilidade de sucesso e otimização de um empreendimento.
Entende-se por modelo de negócio a forma como a empresa visa obter lucros e sustentá-los ao longo do tempo (Stewart & Zhao 2000). São escolhas realizadas por uma empresa com a finalidade de gerar lucro. Englobam recursos e competências para criar valor, por meio de produtos operacionalizados pela empresa, interna ou externamente (Plé, Lecocq & Angot 2008). Trata-se da lógica de criar, entregar e capturar valor para a organização (Osterwalder & Pigneur, 2011). É fator de coerência das escolhas estratégicas das empresas, as quais são possíveis às relações para criar valor tanto no nível operacional, como no tático e no nível estratégico da organização (Nielsen & Lund, 2012). Independente da abordagem adotada o comum de todas elas é que o modelo de negócio estrutura-se na ideia de como criar e captar valor para a organização.
A procura por entender as teorias de criação e captação de valor a partir de modelos de negócio tem sido estudada por muitos pequisadores das ciências denominadas sociais aplicadas (Ducker, 1998; Affuah, 1998; Stewart & Zhaa, 2000; OCD, 2005; Plé, Lecocq & Angot, 2008; Osterwalder & Pigneur, 2010 e 2011; Bonazzi & Zilber 2014, etc.;). Esses pesquisadores buscam entender não apenas os embates internos existentes nas organizações, mas também a relação dos fatores externos que afetam toda e qualquer circustância organizacional. Bonazzi e Zilber (2014, p. 618), alegam que “estudiosos da administração clássica focaram seus estudos na gestão interna das organizações, pesquisadores mais contemporâneos focaram suas análises nas características externas das empresas”. Para os autores
1 O Business Model Canvas (BMC), em tradução livre significa Quadro de Modelo de Negócios é fruto da tese
de doutorado de Alex Osterwalder em 2004, que gerou o Livro Business Model Generation, de A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith, publicado em 2010.
essas externalidades influenciavam diretamente a produtividade da empresa (Bonazzi & Zilber, 2014, p. 618). Segundo Castells (1999) os fatores externos são resultados de uma sociedade altamente dinâmica, onde pode se observar a necessidade de mudança constante como fruto da demanda do dia a dia de uma empresa que busca diferentes metodologias a fim de suprir as necessidades de seus clientes.
Tais necessidades estão inseridas em um contexto tecnológico que integra uma sociedade globalizada e dinâmica aonde diversas abordagens teóricas e práticas vêm sendo desenvolvidas almejando a resolução, minimização e compreensão dos problemas administrativos, assim como, o entendimento funcional da empresa. Toro-Jarrín et al. (2016, p. 213) dizem que “em um mundo onde as mudanças ocorrem tão rápido, um olhar para o futuro não é apenas uma ferramenta adicional para planejamento estratégico, mas um exercício essencial para cada empresa”. É evidente a necessidade de adaptação, tal como, a busca por novos mecanismos administrativos que possam aprimorar o desempenho das organizações. Gimenez e Gimenez (2010, p. 52) alegam que “o surgimento de novas tecnologias e suas incorporações de produtos e serviços causam impactos profundos nas organizações de negócios, ameaçando sua sobrevivencia ou oferecendo novas oportunidades de crescimento [...]”. Como consequência isso acarreta no desenvolvimento de novas empresas ou no desenvolvimento de iniciativas empreendedoras nas empresas existentes (Gimenez & Gimenez, 2010, p. 52).
Com base no contexto abordado e tendo como norte tanto os estudiosos clássicos quanto contemporâneos, atentando-se para ambas as análises, externas e internas das organizações. Tanto quanto para a tecnologia e a gestão estratégica por acreditar que esses fatores podem desenvolver novas alternativas organizacionais ligadas à inovação empresarial, possibilitando às empresas aperfeiçoarem seus serviços e desenvolverem seu modelo de negócio vigente ou em criação, utiliza-se aqui um dos paradigmas mais recentes no contexto empresarial referente à modelagem de gestão de negócio que é o Business Model Canvas (BMC), desenvolvido por Osterwalder e Pigneur (2011).
O BMC possui características bastante dinâmicas e passou a ser indicado por empresas como o SEBRAE para desenvolver e moldar negócios de micro e pequenas empresas. Juntando este motivo e aderindo a dinamicidade do mesmo, a
pesquisa engloba o contexto organizacional de um dos setores mais dinâmicos existentes na economia pós-moderna, o setor do turismo, em particular a rede hoteleira.
Em suma, o gestor hoteleiro necessita do pensar estratégico em sua gestão diária. O BMC pode se configurar como uma ferramenta capaz de ajudar no desenvolvimento e no desempenho organizacional uma vez que o mesmo sintetiza a vida empresarial. Um setor que conta com tantas mudanças organizacionais devido a fatores externos, internos, nacionais e internacionais pode ter no Canvas um modelo inovador de gestão estratégica que auxilia o ato da gestão. Com base no exposto tem-se a seguinte questão; De que forma o Modelo Canvas se aplica a gestão estratégia de empreendimentos hoteleiros? Tal questionamento norteia o destrinchar deste estudo. Trazer à tona essa resposta pode significar o encontro de uma ferramenta capaz de contribuir construtivamente e diariamente com a gestão estratégica de empreendimentos hoteleiros que se tratam de empresas dinâmicas e competitivas de forma global (Valladares & Filho, 2006).
É pertinente esclarecer que no meio desse mercado altamente competitivo de produtos e serviços é que surge a busca por inovar, justificando a necessidade de tornar-se competitivo. Frente a essa concepção, a inovação pode ser aplicada não apenas a produtos e/ou serviços, mas a novos processos, modelos e técnicas o que caracteriza como inovação organizacional (OCDE, 2005). Um exemplo recente de modelo na área de modelagem de negócios, como mencionado, é o Business Model Canvas (BMC) que possui como característica a inovação organizacional ao propor que os gestores conheçam seus negócios a partir de um quadro ao qual expõe a estrutura de sua empresa de forma visual e prática, segundo fundadores do modelo (Ostewalver, Pigneur, 2011). Nessa perspectiva o BMC pode desempenhar um papel importante em algumas empresas do setor turístico, um setor singular que necessita de modelos que lhe permita inovar mediante um mercado altamente competitivo, particularmente no que diz respeito a hotéis de pequeno e médio porte.
Estima-se que atualmente existem aproximadamente 41,3 mil prestadores de serviços que estão registrados no Cadastur (Cadastro Nacional dos Prestadores de Serviços Turísticos). Dos prestadores, as agências de viagens, receptivos e a rede
hoteleira apresentam 95%2 das movimentações financeiras do setor turístico no Brasil (Mtur, 2016). Desses prestadores de serviços se estima a existência de 10.314 (dez mil, trezentos e quatorze) hotéis no Brasil, segundo dados da JLL (2017). Tais dados dão suporte para entender a dimensão da atividade quanto ao número de empreendimentos que tem como base a atividade hoteleira. A hotelaria é um setor em expansão constante, se torna nítido a necessita de aderir modelos estratégicos para conseguir, criar, gerir e captar valor e inovação para essas organizações.
Opta-se por estudar o BMC dentro da rede hoteleira devido a necessidade de inovação organizacional que possa fazer dessas redes competitivas no cenário de crise política e econômica ao qual o país vem passando e que afeta diretamente o setor do turismo e consequentemente a rede hoteleira.
Tendo como intuito complementar a importância dessa temática se fez necessário entender como ela vem sendo abordada na academia desde a publicação do Business Model Generation, Livro que deu origem ao BMC. Para isso foi realizado um levantamento que observou os estudos recentes sobre a temática. Esse levantamento ocorreu na Biblioteca Digital de Teses e Dissertações (BDTD) da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN). Foram pesquisados trabalhos inseridos no Programa de Pós-Graduação em Turismo (PPGTUR) e no Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA). O PPGA foi escolhido devido o Canvas está voltado à modelagem de organizações empresariais o que condiz com a área de estudo da administração. Também foi realizada uma pesquisa no Banco de Teses e Dissertações da CAPES pelos trabalhos de conclusão de cursos em nível de mestrado e doutorado a partir de 2011, ano ao qual foi desenvolvida a tese que deu origem ao Business Model Canvas.
A pesquisa foi realizada com a finalidade de encontrar palavras que abrangessem a temática, tal como; Canvas, Canvas e turismo, Business Model Canvas ou até mesmo Business Model Generations. O intuito foi encontra-las como temática abordada no título das teses e dissertações, em palavras chave ou nos resumos dos trabalhos publicados até junho de 2018.
2
Dados divulgados pela Associação Brasileira de empresas de eventos – ABEOC - Brasil: Disponível em <http://www.abeoc.org.br/2015/05/pequenos-negocios-movimentam-95-do-turismo-no-brasil/>. Acesso em 07. Out. 2016
QUADRO 01: Pesquisas depositadas no BDTD/UFRN e na CAPES LOCAL PESQUISADO PPGTUR BDTD Mestrado PPGTUR BDTD Doutorado PPGA BDTD Mestrado PPGA BDTD Doutorado CAPES TOTAL PESQUISADO 92 02 210 50 162 TOTAL ENCONTRADO 00 00 00 013 13 TEMÁTICA PESQUISADA BMC, Canvas, Canvas e Turismo, BMG BMC, Canvas, Canvas e Turismo, BMG BMC, Canvas, Canvas e Turismo, BMG BMC, Canvas, Canvas e Turismo, BMG CANVAS4
Fonte: Dados da Pesquisa, 2018.
É possível destacar que as temáticas referentes ao BMC são inexistentes tanto nas teses e dissertação da Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN), na área de administração quanto na de turismo. A única encontrada não abrange diretamente o BMC, mas sim uma versão que atua com uma dinâmica diferente. Discutir sobre Business Model Canvas se trata de um desbravamento dentro da instituição e também fora dela já que no Banco Digital de Teses e Dissertações da CAPES, conforme quadro 01, foi possível encontrar apenas 13 trabalhos que possuem abordagem direta ao BMC para entender as complexidades existentes entre as empresas e os desafios do modelo de negócio. Além disso, nenhum dos trabalhos estão relacionados ao turismo.
O quadro a seguir mostra às áreas de estudos que atentam para este modelo, informa nome de autores, o título de seus trabalhos, as áreas às quais tais trabalhos pertencem e o ano ao qual foi realizada a publicação. É possível ter ideia da produção acadêmica atual que aborda o BMC como estudo. E se torna perceptível sua ascensão em diferentes áreas que vão além da administração e do turismo.
3 Life Cycle Canvas (LCC): análise de um modelo de gestão visual para o planejamento de projetos 4
Dentro do banco de dados da Capes foi trabalhado apenas a palavra Canvas pelo fato desta dar condição de filtragem precisa para com os trabalhos, uma vez que as demais palavras abrangiam muitos trabalhos que não faziam parte do quadro pesquisado. Sendo assim, optou-se pela utilização da mesma, onde mesmo assim, ainda foi possível encontrar trabalhos fora do contexto, os mesmos foram filtrados.
QUADRO 02: Estudos recentes sobre o Modelo Canvas
AUTORES TÍTULO ÁREA INST. DE
ENSINO
ANO
VARGAS, Verónica Carolina Lima
Uma extensão do design
thinking canvas com foco em
Modelos de Negócios para a indústria de games. Mestrado em Design UFPE 2015 LOPES, Tobias da Silveira
Uso da Metodologia Canvas para o Planejamento e Desenvolvimento de Novos Negócios Mestrado Profissional em Gestão em Organizações UFPB 2015 LENS, Andres Jacinto Lopez
Business Model Canvas como
suporte ao diagnóstico de capital intelectual Mestrado Profissional em Engenharia Aeronáutica e Mecânica ITA 2015 ALMADA, Viviane da Silva Contribuições do Design Estratégico para o desenvolvimento de novos Modelos de Negócios no contexto de empresas startups
Mestrado em Design
UNISINOS 2015
PACHECO, Fabiana Beal
Modelos de Negócio para produtos/serviços baseados em internet das coisas: o caso
de uma empresa de automação residencial Mestrado em Administração UNISINOS 2015 FILHO, Francisco Barreto Costa Pimentel
Um estudo da adoção das práticas de Lean Startup,
Business Model Canvas e
desenvolvimento de clientes para startups. Mestrado em Ciências da Computação UFPE 2014 TEIXEIRA, Lucas de Carvalho Marinho Estratégias Competitivas em Modelos de Negócios de Bancos Públicos Federais
Doutorado em
Administração PUCMINAS 2014
GERMANO, Edson Carlos
Modelos de Negócios adotados para o uso de dados
governamentais abertos: estudo exploratório de prestadores de serviços na
cadeia de valor dos dados governamentais abertos
Mestrado em Administração
ARAUJO, André Luiz monteiro de
Métodos de Design como instrumento para construção
de Modelos de Negócio Mestrado em designer UFPE 2013 MELIANDE, Luís Otávio vieira Labamazon: estruturação de um modelo de negócios inovador para a promoção de
atividades científicas e tecnológicas na Amazônia' Doutorado em engenharia da produção UFRJ 2013 GONÇALVES, Eduardo Jardel Veiga Análise e desenvolvimento de modelos de negócio em
Spin-offs acadêmicos: um estudo
junto a empresas da Inbatec UFLA Mestrado em administração UFLA 2012 TAVARES, Nathália Vasconcelos
Base da pirâmide econômica e modelos de negócios: estudo
de casos múltiplos no segmento lácteo do sul de
minas gerais
Mestrado em
administração UFA 2012
Fonte: Dados da pesquisa, 2018.
Após o levantamento dos dados, esse estudo justifica a necessidade de contribuir com a evolução do conhecimento na área de modelagem de negócios. É perceptível que as discussões de teses e dissertações que abrangem essa temática são incipientes dentro das academias. Sobre as pesquisas que apresentam o BMC como assunto estudado, observa-se que não existe dentro das fontes pesquisadas conteúdo do BMC aplicado a rede hoteleira. Como trabalhar esse modelo na hotelaria é objeto direto dessa dissertação, assim o estudo contribui não apenas para a produção do conhecimento ajudando a desenvolver e entender pesquisas nessa temática, mas também ao mercado no que diz respeito ao desenvolvimento e aplicabilidade de um novo modelo de negócio para entender às organizações e contribuir com a gestão das empresas hoteleiras.
O referido tema foi escolhido tendo verificado a lacuna teórica mencionada, sua relevância, sua viabilidade e possibilidade de apresentar transformações recentes dentro das organizações. Como justificativa pessoal se tem a proximidade do pesquisador que é atuante na rede hoteleira de forma operacional desde o início de sua formação. Dessa vivencia, surge a preocupação na busca de novos métodos, técnicas e modelos que possam ajudar a desenvolver o setor hoteleiro. BMC além
de estudo acadêmico se torna um fator de interesse pessoal e profissional do pesquisador.
Para desenvolver a pesquisa estabelece-se como objetivo; Apresentar aos gestores as formas de aplicabilidade do Modelo Canvas em situações reais da hotelaria;
Como objetivos intermediários têm-se:
a) Identificar tendências e necessidades da gestão estratégica dos empreendimentos hoteleiros;
b) Aplicar o Modelo Canvas de Negócio como ferramenta de gestão estratégica em empreendimentos hoteleiros.
c) Descrever a experiência de aplicação do Modelo Canvas como ferramenta estratégica em empreendimentos hoteleiros:
Após a contextualização da pesquisa em turismo e negócio que realizou um panorama sobre gestão estratégica, turismo e modelo de negócio, em particular o BMC, para alcançar os objetivos propostos, a partir desse ponto, a dissertação está estruturada em quatro partes, são elas; Turismo, estratégia e ferramenta de gestão, caracterização e especificidade da pesquisa em turismo e negócio, necessidade e aplicabilidade do Canvas na gestão de empreendimentos hoteleiros, arremates finais e perspectivas da pesquisa.
A seção a seguir fundamenta a relação do turismo com a gestão estratégica. Apresenta alguns dos principais conceitos e definições de estratégia no contexto organizacional. Da ênfase a gestão dos empreendimentos hoteleiros e mostra um breve panorama sobre a rede hoteleira na América do Sul. Ressalta a importância da inovação para o desenvolvimento das organizações existentes nesse mercado. Para finalizar a seção apresenta o Business Model Canvas e os quadrantes que o compõe. Nessa parte reserva-se espaço para explicar sua funcionalidade quanto modelo de negócio e também a concepção ontológica que é tratada como fator fundamental para entender o desenvolvimento do modelo.
A terceira parte desse estudo apresenta os métodos utilizados para a construção da pesquisa, sua caracterização, as técnicas utilizadas para a coleta de dados e os procedimentos utilizados para a análise dos dados. Mostra as relações presentes entre o objetivo da pesquisa, as categorias de análises e os procedimentos metodológicos utilizados. O software utilizado para a tabulação de dados e o roteiro semiestruturado que compõe parte da coleta de dados.
A quarta parte da pesquisa se trata dos resultados, cujo intuito vai além de apontar teorias e padrões existentes nas respostas, mas tem como foco apresentar discussões e reflexões que possam ser levadas em consideração e que ajudem a pensadores e gestores da gestão hoteleira. A seção está redigida em três partes que trazem resultados e discussões sobre o processo de aplicação do Modelo Canvas de Negócio e como ele pode contribuir como ferramenta de gestão estratégica hoteleira. Além disso, apresenta as dificuldades, restrições e soluções do estudo.
Por fim, os arremates finais e perspectivas da pesquisa apresentam as contribuições do estudo e ressalta a importância de pesquisas futuras atentarem para a utilização do Business Model Canvas como prática de gestão de negócios.
2. TURISMO ESTRATÉGIA E FERRAMENTA DE GESTÃO
O século XXI é caracterizado pelo desenvolvimento da revolução digital, da globalização e da informação. Vive-se a tão mencionada Sociedade em Rede5 que apresenta uma relação intrínseca entre a dinâmica econômica e social da nova era da informação que emerge no último quarto do século XX (Castells, 1996). Tais características presentes no corrente século afetam de forma direta e indireta setores econômicos, sociais, culturais e empresariais. Desde esse princípio, alguns ambientes como o de negócios vêm passando por profundas modificações, assim como, o turismo que segundo Coelho (2013, p. 9) “é uma atividade interlocutora das culturas, costumes globais e modelos estratégicos da era contemporânea em função da sua característica socioeconômica”. Gerir a atividade turística de forma estratégica torna-se um desafio diante dos embates mercadológicos existentes.
Segundo Cooper (2001) a atividade turística mesmo sendo vista como um processo que engloba basicamente um ciclo de atividade que inclui transporte, hospedagem, alimentação e entretenimento deve ser estudada como um setor econômico em si, com estruturas de transformações em abordagens administrativas, estratégicas e industriais. Para Petrocchi (2009) esse ciclo de atividades são as múltiplas atividades que compõe o turismo. O autor enfatiza dizendo que esse conjunto constitui o ambiente de negócios do turismo e representa um ciclo de serviços. Com base nas afirmações, faz-se a entender que o ambiente de negócios não se vincula apenas as questões relacionadas ao planejamento estratégico de destinos turísticos, mas também as questões empresariais ao qual o turismo está inserido. Considera-se que a dinâmica empresarial, principalmente, para as empresas que atuam diretamente com a atividade turística, como no caso dos hotéis, devem apresentar estratégias para o desenvolvimento competitivo e seu processo de administração.
Para tanto, entende-se por administração;
[...] o sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princípios, processos e funções para alavancar, harmoniosamente, o processo de planejamento de situações futuras desejadas e seu posterior controle e avaliação de eficiência, eficácia e efetividade, bem como a organização – estruturação – e a direção dos recursos alocados nas áreas funcionais das empresas, orientadas para os
5 Sociedade em Rede, primeiro volume da trilogia A Era da Informação: Economia, sociedade e cultura que foi
resultados esperados, com a minimização dos conflitos interpessoais (Oliveira 2009 p. 08).
Quando se agrega à administração o adjetivo estratégia refere-se a algo mais complexo a ser estudado e analisado. Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 24) dizem que “estratégia refere-se aos planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização”. Administração voltada à forma estratégica é um termo mais amplo que abrange os ambientes internos e externos da organização. Para Porter (1989), o conceito de estratégia aplicado às organizações liga algumas questões práticas e teóricas que têm como antecedente a estratégia derivada da versão militar presente nos períodos que remetem ao tempo de Júlio César e Alexandre Magno, isso porque a palavra estratégia em seu precedente etimológico vem do grego “stratègós”, sendo stratos referente a exército e ago referente a liderança. Seu significado original seria a arte do general, isso porque o mesmo era quem implantava estratégias voltadas ao combate.
A estratégia na atualidade segundo Mañas (2001, p. 43), “[...] se caracteriza pela composição de planos e objetivos traçados com uma finalidade predeterminada para que a organização atinja os resultados convencionados, comunicados e formalizados”. Onde outrora se atuava um general, hoje se atua um líder, um gestor com a finalidade de criar, desenvolver e aplicar estratégias voltadas à organização. Para Tavares (2008, p. 70), “a gestão estratégica abrange o processo de formulação e implementação de estratégias e a concepção e adoção de um modelo organizacional adequado à implementação da estratégia delineada”. O autor menciona que a gestão estratégica implica na definição do escopo de negócio e a análise do nível do ambiente externo da organização, das forças macroeconômicas, dos relacionamentos e do ambiente competitivo. De acordo com as definições mencionadas, gestão estratégica pode ser entendida como um conjunto de decisões que determinam o desempenho e o futuro da organização.
A estratégia caracteriza-se como prática necessária para o desenvolvimento da organização, isso mediante os conceitos apresentados. Pensar nas organizações turísticas de forma estratégica requer pensar em variáveis externas e internas que podem afetar de forma positiva ou negativa a gestão de uma empresa, para isso, é necessário entender os seus conceitos, componentes e definições dentro de um contexto organizacional. Tais conceitos servem como base para o entendimento do
que é a gestão estratégica e como a mesma se desenvolveu ao longo do tempo, só a partir desses entendimentos é que se pode ter uma ação estratégica no contexto organizacional.
2.1. Conceitos e definições de estratégia no contexto organizacional
Para Mainardes, Ferreira e Raposa (2011, p. 281), “A estratégia tem uma amplitude e abrangência, englobando o conceito de eficácia operacional citada por Porter (1996) e não pode ser confundida com suas táticas”. Tavares (2008) alega que várias foram as abordagens6 e contextos que serviram como base para o desenvolvimento dos estudos e sistematizações chegarem ao que hoje se chama de gestão estratégica. Como forma de entender esse processo de criação de conceitos, a seguir são apresentadas as definições de estratégia utilizadas por diferentes autores ao longo do tempo, dando ênfase de fato, ao contexto organizacional.
QUADRO 03 – Definições de estratégia no contexto organizacional
AUTORES DEFINIÇÕES
Barnard (1938)
Estratégia é o que importa para a eficácia da organização, seja do ponto de vista externo. Em que salienta a pertinência dos objetivos face ao meio envolvente, ou do ponto de vista interno, no qual salienta o equilíbrio da comunicação dos membros da organização e a vontade de contribuir para a ação e para a realização de objetivos comuns.
Von Neumann e Morgenstern
(1947)
Estratégia é uma série de ações realizadas por uma empresa conforme uma situação em particular.
Drucker (1962)
Estratégia é a análise de situação atual e de mudanças se necessárias. Incorpora-se a esta análise os recursos disponíveis e os que precisam ser adquiridos.
Chandler (1962)
Estratégia é a fixação de objetivos básicos de longo prazo de uma empresa e a adoção de ações adequadas e recursos para atingir esses objetivos.
Ansoff (1965)
Estratégia é um conjunto de decisões determinadas pelo mercado do produto a comercializar, crescimento objetivado, vantagens competitivas da organização e sinergia organizacional.
Mintzberg
Estratégia é a soma das decisões tomadas por uma organização em todos os aspectos, tanto comerciais quanto estruturais, sendo que a estratégia evolui de
6
Alfred D. Chandler Jr. (1961). Analisando as mudanças estruturais ocorridas nas organizações.
Alfred P. Sloan Jr. (1963) com a publicação de um livro relatando o conceito organizacional, “Meus anos com o General Motors” considerado por Peter Ducker (1975) o melhor livro de administração já publicado.
Andrews (1971) ministrou na década de 60 o curso pioneiro de política de empresas na Havard Business School.
Glick (1981), com a estabilização das fases do planejamento financeiro; planejamento estratégico; planejamento a longo prazo; e administração ou gestão estratégica.
(1967) acordo com o processo de aprendizado do gestor da firma. Cannon (1968)
Estratégia são as decisões voltadas à realização de ações direcionadas, que são requeridas para que a empresa seja competitiva e alcance os seus objetivos.
Learned, Christensen,
Andrews e Guth (1969)
Estratégia é o conjunto de objetivos, propostas, macro diretrizes e planos para alcançar estes objetivos, que declara em qual caminho a empresa deve seguir, ou qual é o tipo de negócio da empresa, ou ainda o que a empresa quer ser. Newman e
Logan (1971)
Estratégias são planos que veem o futuro e antecipam mudanças. Oferecem ações que levam a vantagens competitivas para aproveitar uma ou mais oportunidades, e são integradas na missão da organização.
Schendel e Hatten (1972)
Estratégia é definida com os objetivos básicos da organização, as diretrizes para orientar as ações e atingir estes objetivos, e a alocação de recursos para a organização se relacionar com seu ambiente.
Uyterhoeven, Ackerman e
Rosenblun (1973)
Estratégia e prover direção e coesão na empresa, e é composta por diversos passos: identificar os vários perfis estratégicos, realizar uma previsão estratégica, auditar os recursos disponíveis, avaliar as alternativas de possíveis estratégias, testar a consistência de estratégias potenciais, realizar a escolha da estratégia a seguir.
Ackoff (1974)
Estratégia é ligada aos objetivos de longo prazo e os caminhos para conquista-los, e que afetam toda a organização.
Paine e Naumes (1975)
Estratégias são macroações ou padrões de ações para atingimento dos objetivos da empresa.
McCarthy, Minichello e Curran (1975)
Estratégia é uma análise do ambiente onde está a organização, e seleção de alternativas que irão orientar os recursos e objetivos da organização, conforme o risco e possibilidades de lucros, e viabilidade que cada alternativa oferece. Glueck (1976)
Estratégia é um plano de unificação, compreensão e integração da empresa, desenhado para assegurar que os objetivos da organização serão alcançados. Michel (1976)
Estratégia é a decisão sobre quais recursos devem ser adquiridos e usados para que se possam tirar proveitos das oportunidades e minimizar fatores que ameaçam a consecução dos resultados desejados.
McNichols (1977)
Estratégia está inserida em uma formulação de políticas: ela contém uma série de decisões que refletem os objetivos básicos do negócio da organização, e como utilizar as capacidades e recursos internos para atingir estes objetivos Steiner e
Miner (1977)
Estratégia é a formulação das missões, propósitos e objetivos organizacionais básicos; políticas e programas para atingi-los; e métodos necessários para assegurar que as estratégias serão implementadas para se conseguir atingir os objetivos organizacionais.
Ansoff (1979)
Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação da empresa com seu ecossistema.
Mintzberg (1979)
Estratégia é uma mediação de forças entre a organização e seu ambiente: estabelece padrões consistentes de decisões organizacionais conforme o ambiente vivenciado.
Schendel e
Estratégia provê sugestões de direções para a organização que permite a empresa alcançar seus objetivos, e responder as oportunidades e ameaças do
Hofer (1979) ambiente externo. Bracker (1980)
Estratégia tem duas características: uma análise situacional ou ambiental que determina a posição da empresa no mercado; o uso apropriado dos recursos da empresa para alcançar os seus objetivos.
Hambrick (1980)
Estratégia é o padrão de decisões que orientam a organização em seu relacionamento com o ambiente, afetam os processos e as estruturas internas, assim como influencia no desempenho da organização.
Porter (1981)
Estratégia é a escolha da firma de variáveis de decisão-chave, como preço, promoção, quantidade e qualidade. A empresa, para ter bom desempenho, deve se posicionar corretamente na indústria.
Mintzberg e McHugh (1985)
Estratégia é um padrão em uma corrente de ações ou decisões. Desconsidera possibilidades de diferentes estratégias para condições ambientais diversas. Porter (1985)
Estratégia é o conjunto de ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e, assim, obter um retorno maior sobre o investimento.
Fahey (1989)
Estratégia explicita como a empresa utilizará os seus recursos e capacidade para construir e sustentar as vantagens competitivas que influenciarão de forma favorável às decisões de compra dos clientes.
Henderson (1989)
Estratégia é, sob o enfoque emergente, o uso da imaginação e da lógica para responder ao meio ambiente de tal forma que se gere como resultado uma vantagem competitiva para a empresa.
Ansoff e McDonell
(1990)
Estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização. Há quantos tipos distintos de regras: padrões pelos quais o desempenho presente e futuro da empresa é medido (objetivos, metas); regras para o desenvolvimento da relação com seu ambiente externo (estratégia de produto e mercado, ou estratégia empresarial); regras para o estabelecimento das relações e dos processos internos na organização (conceitos organizacionais); regras pelas quais a empresa conduzirá suas atividades do dia-a-dia (políticas operacionais).
Andrews (1991)
Estratégia é o padrão de decisão em uma empresa que determina e releva seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais políticas e planos para a obtenção dessas metas e definir a escala de negócios que a empresa deve se envolver, o tipo de organização econômica e humana que pretende ser, assim como a natureza da contribuição econômica e não econômica que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades.
Henderson (1991)
Estratégia é a busca deliberada por um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa. As diferenças entre a organização e seus competidores são à base de sua vantagem competitiva. Mintzberg e
Quinn (1991)
Estratégia é um modelo ou plano que integra os objetivos, as políticas e as ações sequenciais de uma organização, em um todo coeso.
Rumelt, Schendel e Teece (1994)
Estratégia é a definição da direção das organizações. Isso inclui assuntos de preocupação primária para o gestor, ou qualquer pessoa que busque razões para o sucesso e fracasso entre as organizações.
Thompson Jr. E Strickland III
(1995)
Estratégia é um conjunto de mudanças competitivas e abordagens comerciais que os gestores executam para atingir o melhor desempenho da empresa. É o planejamento do jogo de gerência para reforçar a posição da organização no mercado, promover a satisfação dos clientes e atingir os objetivos de
desempenho. Miller e Dess
(1996)
Estratégia é um conjunto de planos feitos ou decisões tomadas num esforço para ajudar as organizações a atingirem seus objetivos
Porter (1996)
Estratégia significa desempenhar atividades diferentes das exercidas pelos rivais ou desempenhar as mesmas atividades de maneira diferente.
Wright, Kroll e Pamell (1997)
Estratégia é um conjunto de planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a missão e os objetivos gerais da organização. Mintzberg,
Ahlstrand e Lampel (1998)
Estratégia é força mediadora entre organização e o seu meio envolvente, centrando-se nas decisões e ações que surgem naturalmente. A formação de estratégia não se limita aos processos intencionais. Mas pode ocorrer como um padrão de ações formalizadas ou não.
Barney (2001)
Estratégia é a teoria da firma de como competir com sucesso. Considera também o desempenho como um fator influenciado pela estratégia, já que pode considerar que competir com sucesso significa ter um desempenho satisfatório. Fonte: Mainardes, Ferreira e Raposa (2011).
É perceptível que não existe uma definição única sobre estratégia. Todas as definições são importantes para entender que estratégia parte do pressuposto da antecipação de cenários, planos e ações futuras (Schnaars 1991). Para Nicolau (2001, p. 03), “todas as definições de estratégia assentam na inseparabilidade entre organização e o meio envolvente que, se por um lado representa uma condicionante à sua atividade, por outro, lhe oferece oportunidades que importa aproveitar”. Diante de tantas definições é possível entender que a estratégia é cercada por variáveis que influenciam o desenvolvimento e a aplicabilidade dos cenários, planos e ações (Von Neumann & Morgenstern (1947), Schendel & Hatten (1972), Paine & Naumes (1975), Poter (1985), Miller & Dess (1996)). Essas variáveis são componentes fundamentais para entender a dinâmica organizacional. Consequentemente, a seguir reserva-se a necessidade de explanar sobre os componentes presentes na gestão estratégica.
2.2 Os componentes da gestão estratégica
A gestão estratégica constitui um processo complexo em busca de melhorias atuais e futuras da organização. Ela surge como uma parte do planejamento e agora é tido como um dos seus principais instrumentos. No planejamento estratégico os objetivos e os programas de ações são aplicados baseando-os nas questões internas e externas. A gestão estratégica acrescentou o processo nas observações, ações e correções acompanhando os passos do planejamento e controlando as variáveis que possam interferir, uniu-se em um mesmo processo o planejamento e a
gestão (Poter, 1989). Para entender a gestão estratégica é necessário o entendimento do mundo externo à organização como menciona Tavares (2008).
A figura 01 criada por Tavares (2008) idealiza os componentes da gestão estratégica em sua totalidade, ou seja, levando em consideração os fatores internos e externos.
FIGURA 01: Componentes do processo de gestão estratégica
Fonte: Tavares (2008).
Todas as questões que englobam a ilustração são necessárias para a implantação de processos estratégicos. Esse tipo de gestão engloba desde as questões do macroambiente do negócio até as relações culturais e sociais existentes na empresa.
As implantações de modelos estratégicos e tomadas de decisões para serem levados em conta requerem análises dos componentes da gestão estratégica. Para Corson, Raimundini, Granado e Muniz (2014), no processo de tomada de decisão
diferentes perspectivas têm que serem consideradas, entre elas, as etapas de processos decisórios e as metodologias para a interpretação do ambiente com vista à elaboração de cenários futuros (ver estudos respectivos de Russo e Schoemaker (1993) e Hammond, Keeney e Raiffa (1999), Godet (1993) e Lesca (2003)). Granada e Muniz (2014) alegam que esses autores utilizavam dos estudos de Simon (1972) que diz que o processo estratégico envolve três etapas; (I) coleta de dados para análise do ambiente e a identificação das oportunidades e ameaças; (II) a criação, compreendida pelo desenvolvimento e análise dos possíveis cursos de ação, ou simplesmente a estrutura da decisão; (III) a escolha de uma determinada ação entre as disponíveis (Corson, Raimundini, Granado e Muniz, 2014). Analisando essas etapas é possível diagnosticar que a função da gestão estratégica pode ser entendida a partir daquela defendida por Tavares (2008). Para o autor as funções da gestão estratégicas são;
Proporcionar maior interação da organização com o seu meio ambiente em uma perspectiva sistêmica e propositada do futuro;
Estabelecer foco e significado na busca da visão, missão, competências essenciais e distintivas, cultivo e prática de valores;
Determinar instâncias no processo decisório tornando mais ágil e coerente;
Definir um escopo competitivo, delineamento de estratégias e estabelecimentos dos objetivos, metas, permitindo o desenvolvimento de planos de ações mais oportunos e adequados;
Viabilizar desenvolvimento de modelos organizacionais que se adequem as demandas ambientais, com a integração de pessoas, habilidade e recursos;
Estabelecimento de mecanismos de avaliação e controle que se voltem para a eficácia, a eficiência e a efetividade da organização.
A gestão estratégica requer etapas para que assim possa alcançar a eficácia. A sua função é desempenhar o papel necessário para a organização. Dentro da perspectiva trabalhada nota-se sua complexidade e aplicá-la a empreendimentos sejam estes voltados ao comercio ou ao serviço é antes de tudo um desafio. Principalmente quando se trata da rede hoteleira que por sua vez apresenta-se
como uma organização dinâmica devido à dinamicidade daquilo que conduz a organização, a atividade turística.
Nesse ponto há necessidade de gerir tais empreendimentos de forma inovadora atentando para os fatores externos e internos já que eles são fundamentais para o desenvolvimento de uma gestão estratégica de excelência.
2.2 EMPREENDIMENTOS HOTELEIROS: INOVAÇÃO E CONHECIMENTO 2.2.1 Panorama do mercado hoteleiro na América do Sul
Algumas das cidades brasileiras iniciaram a transformação do seu tecido urbano com foco no setor hoteleiro a cerca de cinco anos. Inicialmente para a copa do Mundo de 2014 e depois o foco nas Olímpiadas do Rio de Janeiro em 2016 (Bertão, 2017). Esses eventos despertaram investimentos de redes empresariais que viram no turismo e na hotelaria oportunidade de crescimento financeiro.
Antes mesmo desses megaeventos a rede hoteleira já se encontrava estabilizada no país. Bertão (2017) alega que nos últimos anos foram inaugurados aproximadamente 525 novos empreendimentos hoteleiros. A construção de um hotel leva em torno de três anos até chegar a sua fase de funcionamento, assim é perceptível que esses empreendimentos requereram de atenção e organização. Tantos empreendimentos hoteleiros causaram problemas ao setor e por fim tais problemas foram definidos como crise. Bertão (2017) diz que outros fatores também explicam a atual crise que a hotelaria vem passando, esses fatores são consequências enfrentadas em todo o globo como reservas on-line em plataformas como Airbnb. Em tese, a autora alega que;
Lugares turísticos sofrem a concorrência de plataformas de estada, como o Airbnb que oferece quartos desocupados para quem vai se hospedar por curta temporada. Em 2016, o número de hospedagens do site cresceu 140%. A situação do mercado hoteleiro está difícil em todo o Brasil, mas há regiões que sofrem muito mais. Quem apostou na ascensão do mercado de óleo e gás perdeu dinheiro com o sumiço da demanda. Cidades como Santos, no litoral de São Paulo, e Macaé, no Rio, têm hotéis vazios. Um hotel da rede francesa Accor, instalado na região do Valongo, em Santos, nunca teve mais de 10% de ocupação. Está cravado ao lado dos escritórios da Petrobras na cidade. A expectativa em torno do desenvolvimento do Pré-sal fez com que a cidade triplicasse a capacidade hoteleira desde 2012, para 4.860 quartos. Mais 858 quartos serão entregues até 2019. (Bertão, 2017).
O mercado hoteleiro é afetado diretamente por cenários críticos dos fatores econômicos e políticos que se estendem no território brasileiro. Gerir empreendimentos hoteleiros no Brasil tem se tornado cada vez mais desafiador devido à crise política e econômica que o país vem passando (HVS, 2016), (JLL, 2016). Dados da HVS (2016) colocam esses fatores como responsáveis pelo desempenho da rede hoteleira no ano de 2015, mas também novas ofertas de mercado como o mencionado Airbnb. A consequência disso é que o mercado Sul-americano apresentou queda em médias de diárias e ocupação, em especial por causa do Brasil, exatamente por causa das crises que se estende no país gerando consequências a sua instabilidade.
Dados da JLL7 (2016 p. 02), alegam que “pela primeira vez em mais de 10 anos houve uma queda no RevPar8 dos hotéis”.
O impacto da queda de quase 4% do PIB brasileiro no desempenho dos hotéis foi significativo. A taxa de ocupação dos hotéis seguiu a tendência de queda dos últimos anos, porém em 2015 atingiu aproximadamente um nível de 8%, levando a média de ocupação para abaixo de 60%, o que não acontecia desde 2006 (JLL, 2016, p. 04).
Os índices mostram que o ano de 2016 passou por turbulências empresárias na área da hotelaria por consequência de forças externas e internas ao mercado no ano de 2015. Em 2015 a JLL (2016) já alegava que o ano de 2016 não seria um ano diferente e possivelmente o RevPar seria igual ou cairia ainda mais quando comparado ao de 2015, e a probabilidade era que se perpetuasse nos anos de 2017 e 2018, sendo poucas as chances de ascensão. De fato, a crise se estendeu na rede hoteleira nos anos mencionados acarretando em maiores complicações para o mercado e na possibilidade de novos entrantes.
Com a necessidade de analisar e comparar com demais países explana-se a seguir a figura do cenário atual do mercado hoteleiro na América do Sul. Nas análises realizadas é possível observar que o Brasil teve queda em todos os sentidos, desde a média de ocupação até o RevPar, sem sequer apresentar perspectiva de estabilidade, tornando-se o único país da América do Sul a sofre impactos negativos em todos os índices analisados entre o ano de 2015 a 2016.
7
Multinacional que oferece para empresas e investidores um panorama sobre a situação imobiliária brasileira.
8 Revenue per Available Room (Receita por quartos disponíveis). É o índice utilizado para realizar a avalição de
FIGURA 02 – Cenário do mercado hoteleiro na América do Sul
Fonte: HVS (2016).
Já em 2016 as performances dos hotéis brasileiros sofreram impactos negativos pelo segundo ano consecutivo. Dados da JLL (2017) informou que se tratava da pior e mais longa recessão econômica do país.
A taxa de ocupação dos hotéis urbanos (hotéis + flats) apresentou em 2016 uma queda de mais de 7,0% em relação a 2015, atingindo uma média de 55% no ano. Assim como em 2015, podemos observar que a queda da taxa de ocupação dos hotéis é significativamente superior à queda do PIB do país. Em relação à diária média dos hotéis urbanos, a queda em 2016 foi de somente 1,6% em relação à 2015. Dois fatores explicam essa pequena queda da diária frente a uma queda tão significativa da taxa de ocupação: a primeira foi o impacto das altas diárias dos hotéis do Rio de Janeiro, conseguidas nos períodos pré e durante os Jogos Olímpicos; o segundo foi a desvalorização do real, que impacta positivamente os hotéis que captam um grande segmento de hóspedes estrangeiros (JLL, 2017).
Os dados a seguir mostram o destrinchar das diárias medias e do RevPar, assim como, dados da ocupação da rede hoteleira durante 2016.
FIGURA 03: Diária Média, RevPar e ocupação da rede hoteleira
Fonte: JLL (2017)
Conforme o gráfico é possível perceber uma estagnação da ocupação da rede hoteleira desde 2012 com queda significativa partindo de 2014. É perceptível também a queda constante que se inicia em meados de 2014 tanto na média de diárias quanto no RevPar. Tem-se então um cenário preocupante quando se
compara ao número de hotéis existentes no país. A queda frequente de ocupação, médias de diárias e RevPar são fatores condicionantes à crise hoteleira e que afetam diretamente mais de 10.314 hotéis em todo o país. A JLL (2017) informa que esse número representa 537.474 quartos conforme figura abaixo.
TABELA 01: Total de hotéis, flats e resorts no Brasil
Fonte: JLL (2017)
Vale salientar que esses números se tornam maiores se contabilizar estabelecimentos que não são vinculados às redes hoteleiras e que a JLL não mensurou.
Nota-se uma crise na rede hoteleira, em particular, na hotelaria brasileira que apresenta índices abaixo do esperado tornando-se um ponto de discrepância na economia Sul-Americana. Contudo, mesmo diante de um cenário em crise um dos fatos exposto pela HVS (2016) é que a crise permite ao mercado brasileiro novos entrantes devido à desvalorização do real e a queda dos preços dos ativos fazendo com que desperte o interesse de investidores internacional, podendo acarretar em um mercado mais abrangente e competitivo.
Nesse cenário nacional não só se dar caminhos para a possibilidade de novos entrantes, investidores, mas também abre oportunidades para o processo de inovação da gestão hoteleira. A fase que o país passou no decorrer dos anos mencionados caracteriza-se como um importante momento para a utilização de novas ideias, novos modelos organizacionais e novas frentes de negócios. Podendo ser o momento ideal para a busca de conhecimento e inovação da organização já que se trata de um cenário ao qual o gestor tem que agir, pensar e agregar valor à sua organização transformando a mesma de acordo com suas necessidades e as necessidades impostas pelo mercado.
2.2.2 Inovação e conhecimento
Um dos fatores responsáveis pelas transformações empresariais é a globalização, no que diz respeito ao mundo empresarial induz a necessidade de gerenciar de forma adequada as empresas, tornando assim, o conhecimento como forma de inovação e competitividade. Chibás, Pantaleon e Rocha (2013) alegam que:
O conhecimento baseado na inovação prova cada vez mais suas virtudes de verificação e de descoberta em relação a todos os outros modos de conhecimento. Devido a essas mudanças, empresas de variados portes e segmentos estão sendo obrigadas a buscar novas alternativas de gestão devido a fatores exógenos como a globalização, necessidade de administrar adequando o conhecimento para gerar inovação e competitividade, e a formação de redes empresariais. (Chibás, Pantaleon & Rocha, 2013, p. 15). A inovação apresenta-se como fator de competitividade para as empresas, mas antes de discorrer sobre o processo da inovação dentro das empresas é necessário entender o conceito de inovação voltado ao panorama empresarial, para isso, o Guia Valor Econômico de Inovação nas Empresas (2003), apresenta os principais autores clássicos e seus conceitos sobre a inovação.
QUADRO 04: Autores clássicos e suas percepções da inovação
AUTORES DEFINIÇÃO
Martin Bell e Keith Pavitt (Universidade de Sussex)
A inovação pode ser vista como um processo de aprendizagem organizacional
C. K. Prahalad (Universidade de Michigan)
Inovação é adotar novas tecnologias que permitem aumentar a competitividade da companhia.
Ernest Gundling (3m) Inovação é uma nova ideia implementada com sucesso, que produz resultados econômicos.
Fritjof Capra (Universidade de Berkeley)
As organizações inovadoras são aquelas que se aproximam do limite do caos
Giovanni Dosi (Universidade de Pisa)
Inovação é a busca, descoberta, experimentação, desenvolvimento, imitação e adoção de novos produtos, novos processos e novas técnicas organizacionais.
Gary Hamel (Strategos) A inovação caracteriza-se pela abertura de um novo mercado. Guilherme Ary Plonski
(Instituto de Pesquisas Tenológicas)
Inovação pode ter vários significados e a sua compreensão depende do contexto em que ela for aplicada. Pode ser ao mesmo tempo resultado e processo ou ser associada à tecnologia ou marketing
Peter Drucker Inovação é o ato de atribuir novas capacidades aos recursos (pessoas e processos) existentes na empresa para gerar riqueza.
Price Pritchett (Consultoria Prince
Pritchertt)
Inovação é como nós nos mantemos à frente do nosso ambiente. As inovações fora da nossa organização vão acontecer “quando elas quiserem”, estejamos prontos ou não.
