Relatório de Descrição de Prática de Gestão PNQS IGS 2013

Relatório de Descrição de Prática de Gestão

PNQS IGS

Presidência da OC

Diretoria A Diretoria B Diretoria da OC

Superintendência 1 Departamento Divisão - Central Telefônica Superintendência 2 Departamento Divisão Polo de Manutenção e Escritório Regional A Polo de Manutenção e Escritório Regional B Setor Superintendência da OC Departamento da OC Divisão da OC Setor da OC Polo de Manutenção e Escritório Regional da OC 1 Polo de Manutenção e Escritório Regional da OC 2 Superintendência 4 Superintendência 5 Diretoria D Diretoria E Ouvidoria da OC

(A.1) A OC utiliza o Modelo de Excelência da Gestão (MEG®) da Fundação Nacional da Qualidade desde 2001 como balizador de suas práticas na busca contínua por melhorias propostas por ações geradas e desenvolvidas num ambiente que favorece a mudança cultural (1.2 A e 1.2B). Assim como a prática que será descrita neste documento, o caminho trilhado pela OC na busca da excelência da gestão resultou em importantes resultados, em especial aqueles que impactam diretamente na satisfação dos clientes. A partir de 2005, seguindo diretrizes da AA da empresa o sistema de gestão da OC foi alinhado aos requisitos das normas ISSO 9001 e OHSAS 18001 e às exigências da Lei Sarbanes-Oxley, estando adequada à realidade da empresa e às necessidades das partes interessadas (1.2b).

O Planejamento Operacional da OC tem periodicidade anual e está em consonância com os Planejamentos

Estratégico e Tático da empresa. São produtos deste planejamento o Mapa Operacional da OC, indicadores, metas e planos de ação (PO-PL0001). A OC utiliza a Matriz SWOT para análise de ambiente sendo considerados os dados das pesquisas de satisfação, demandas de partes interessadas, resultados de desempenho, estudos e projetos. É no Planejamento Operacional que a OC promove a identificação e desenvolvimento das mudanças culturais mediante avaliação dos cenários internos e externos para definir seu mapa operacional (1.2b). A oportunidade de melhoria desenvolvida está inserida no universo de ações do Objetivo Operacional C.2 - Ter clientes satisfeitos com produtos e serviços.

O tratamento das demandas dos clientes da OC atende ao PO-MR-0031 – Gestão das Necessidades dos clientes. As oportunidades de melhorias e o desempenho das áreas são apresentados e analisados no Planejamento

Operacional, na reunião da Equipe Melhoria Clientes, RAC Manifestação de Clientes com a participação da Alta Administração da OC, RAC das UGRs e RACs dos Departamentose RAC Desempenho Global.

Em julho de 2009 a OC recebeu o resultado da pesquisa de satisfação dos clientes ouvidoria do ano de 2008. O resultado era o menor da sua diretoria. Em busca de melhoria no processo foi idealizado um projeto piloto com a proposta de alterar o atendimento ao cliente para relacionamento com o cliente. Os dados da pesquisa foram disponibilizados para análise de causa das insatisfações. A análise de dados e proposta para o projeto foi feita em conjunto com a Superintendência de Planejamento e Desenvolvimento da diretoria da OC. Logo após os inícios dos trabalhos e primeiras propostas de “como fazer”, outra Unidade de Negócio da mesma diretoria e a Ouvidoria da empresa passou a participar do projeto.

RESULTADOS ADVERSOS ANTERIORES À IMPLEMENTAÇÃO DA PRÁTICA

 Resultado insatisfatório na pesquisa de satisfação dos clientes ouvidoria - menor resultado da diretoria da OC;

 O primeiro semestre de 2009 apresentava aumento das reclamações no Procon e número de recursos para as reclamações fundamentadas que poderiam compor o ranking anual das empresas mais reclamadas divulgado pelo Procon e consequentemente por em risco a imagem da empresa.

 Não atendimento dos prazos de execução, em especial, para os serviços de conserto de vazamento e desobstrução de esgoto. A análise do banco de dados da pesquisa de satisfação dos clientes da ouvidoria demonstrava que a maior causa de insatisfação era o prazo dos serviços.

 Estávamos com parte dos serviços com os prazos já regulados pela Arsesp sendo necessária adequação das párticas para atendimento às normas reguladoras. Porém havia possibilidade de rever prazos de serviços ainda não regulados e avaliar o resultado na satisfação dos clientes.

 Ausência de prática na empresa que propusesse relacionamento com o cliente para, por exemplo, manter contato para posicionamento sobre impossibilidade de atendimento ou que mensurasse o “sentimento” de urgência e emergência.

 Necessidade de revisão de rotinas em conjunto com a Central de Atendimento para proporcionar melhoria no atendimento telefônico visto importância deste canal para comunicação com o cliente.

INTERFACE COM OS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO

Os impactos e as oportunidades de melhorias identificadas estão diretamente ligados aos Objetivos Operacionais C.02 e PI 06 do Mapa Operacional da OC:

 C.02: Ter clientes satisfeitos com os produtos e serviços

 PI 06: Adequar processos para atendimento às deliberações da ARSESP Da mesma forma, atendem aos objetivos estratégicos do Mapa Estratégico/BSC da OC:

 C.03: Ter clientes satisfeitos, aumentando sua percepção de valor sobre os produtos e serviços universalizados.  PI.10:Implantar processo estruturado para garantir atendimento às demandas contratuais e regulatórias

RELEVÂNCIA DO PROBLEMA NOS PROCESSO E ATIVIDADES DA OC

O setor de saneamento não é apenas fornecedor de tecnologias e soluções de engenharia para fornecimento de água potável e serviços de esgoto. As empresas de saneamento são, sobretudo, prestadores de serviços ao cliente. O cliente é a razão da existência do saneamento e suas expectativas devem ser consideradas para definição de “como atender”, “como e o que fazer” sempre em busca de melhorias.

Com mais de 20 anos de existência do Código de Defesa do Consumidor e tecnologias que tornam a comunicação imediata, os clientes tornam-se cada vez mais críticos. Em um “clic” a imagem da empresa pode ser comprometida por um comentário fora de contexto ou por um problema na prestação de seus serviços.

Diante desse cenário, é imperativo que a OC seja pró ativa em suas relações com os clientes e possua meios eficazes, inovadores e atualizados de gestão das manifestações adequando também às exigências do mercado e expectativas das

demais partes interessadas.

A prática desenvolvida com base na realimentação de cliente trabalha as comunicações de problemas entre a empresa e os usuários de forma a manter ambos atualizados sobre andamento do atendimento até a sua finalização. Ela possibilitou revisão de prazos de atendimento a fim de adequá-los às expectativas do cliente, respeitando os casos de urgência e emergência, com os prazos realizados pela OC. As análise que resultaram na implantação desta prática constatou que eram informados prazos para os clientes que não eram exequíveis para a OC causando frustração na expectativa de atendimento do cliente. Neste sentido, havia preocupação da OC em atender prazos que poderiam ser estendidos sem prejudicar a relação com o cliente. O trabalho aprimorou a categorização das urgências e emergências. Isto para o setor de saneamento é importante para que haja menor impacto nas interrupções dos serviços evitando, como por exemplo, sinistros decorrentes de vazamentos e consequentemente desgaste desnecessário à imagem da empresa.

Com a correta categorização das necessidades do cliente é possível priorizar grandes consertos que evitam perdas de água ou mesmo interdição de vias públicas que causam impacto num grande centro como é o caso da característica física da área de atuação da OC.

FORMAS DE IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSAS DO PROBLEMA

(A.2) Todo o planejamento das ações e acompanhamento da prática contou com a participação de todas as áreas da OC pertencentes à área de implantação do projeto como também participaram igualmente deste projeto a equipe da Superintendência de Planejamento e Desenvolvimento da diretoria da OC responsável pela Central Telefônica da Diretoria da OC, áreas de outra Unidade de Negócio da mesma diretoria assim como a Ouvidoria da empresa. Todas as ações foram realizadas com mão de obra própria sem custos extraordinários.

As práticas de gestão da OC são avaliadas sistematicamente por meio do aprendizado organizacional (figura 1) com padrões estabelecidos no procedimento PO-QA0038-Gestão de Aprendizagem (1.2 f). A avaliação ocorre de maneira global, quando o modelo gerencial é submetido às avaliações externas tais como PNQS e PNQ. Este padrão prevê “insight” por métodos formais e informais para propositura de ações e inovações com vistas à excelência da gestão. Esta prática foi proposta pela observância da manifestação da parte interessada “cliente” com o intuito de conhecer melhor a causa de insatisfação que levou ao resultado da pesquisa dos clientes Ouvidoria de 2008.

A análise dos dados da pesquisa permitiu identificar causas de problemas e estender o escopo do projeto para todos os serviços com potencial impacto na satisfação dos clientes considerando os cruzamento de dados com as demais ferramentas de identificação das necessidades e expectativas dos clientes utilizadas pela OC. A partir de uma tempestade de ideias (“brainstorming”) foram expostas todas as possíveis causas para o problema, sendo analisado cada serviço e após organizadas com base no Diagrama de Kaoru Ishikawa.

A análise do problema envolveu atores externos, neste caso, as empresas prestadoras de serviços. Seus representantes participaram desde o “brainstorming” relatando quais as causas de problemas na perspectiva deles. Participaram também da propositura de ações uma vez que suas equipes seriam diretamente envolvidas e no acompanhamento dos

resultados. O treinamento para toda a força de trabalho envolveu repasse das métricas do projeto à mão de obra contratada. Para as empresas envolvidas com o processo de cobrança, visto tratar-se de uma atividade com maior probabilidade de desgaste com o cliente foi realizado um trabalho paralelo e um seminário para apresentação da análise e ações. Abaixo, declaração de colaboradores de duas dessas empresas a respeito do trabalho:

Figura 1 – Sistema de Aprendizado

PLANEJAMENTO DA SOLUÇÃO

(B.1) As inovações e melhorias implementadas na OC decorrem da participação da força de trabalho, por meio das equipes de melhorias que permitem a livre manifestação de ideias e conhecimentos (1.2f). Após o conhecimento do resultado da Pesquisa de Satisfação dos Clientes Ouvidoria a OC estruturou ideias para propor este projeto. Foi por meio de benchmarking entre outra Superintendência, outra Unidade de Negócio e a Ouvidoria da OC que as ações foram estruturadas (1.2 g). A área de atuação das duas Unidades de Negócios apresentam peculiaridades e demandas diferenciadas em decorrência das características físicas e perfil dos clientes o que favoreceu para criar padrão de ação aplicáveis em toda a empresa visto que a Central Telefônica envolvida atende toda a região metropolitana de São Paulo com média de 500 mil atendimentos/mês. A partir do benchmarking com a Superintendência da Central Telefônica da OC surgiu a proposta para utilizar, como apoio nos retornos aos clientes, o “horário de vale” do atendimento, que são os horários com menor incidência de ligações. Dessa união de esforços surgiu a proposta de conhecer um trabalho de mapeamento de serviços em andamento na outra Unidade de Negócio formando-se o escopo inicial do projeto.

Inovando as práticas de atendimento ao cliente até então existentes na empresa, a OC e os parceiros estruturaram o projeto com base em três pilares:

Processo:

 mudanças na logística do atendimento com o envolvimento da Central de Atendimento da empresa;

 reavaliação dos prazos de atendimento de alguns serviços e acompanhamento junto com o cliente incluindo contato em casos de não atendimento dentro do prazo estimado;

 reavaliação dos conceitos para as situações de urgência e emergência na execução. Relacionamento:

 Avaliação do atendimento para acionar o Polo de manutenção ou Escritório Regional sempre que identificar insatisfação por parte do cliente (inclui possibilidade de procurar intermediação de órgão externo para solução do problema);

Realimentação:







A análise do banco de dados da pesquisa ouvidoria foi finalizada em agosto de 2009 com a confirmação de que as insatisfações estavam ligadas em especial ao prazo de atendimento. O trabalho de análise incluiu a avaliação do tempo de tolerância do cliente considerando a data da primeira solicitação até o cadastro na ouvidoria e sua posterior

finalização.

Empresa A

O objetivo da prática foi reavaliar a satisfação dos clientes quanto aos tempos de execução de serviços. A proposta foi manter contato com os clientes quando suas solicitações de serviços não fossem atendidas dentro do prazo informado pelo atendimento no acatamento da manifestação. Os contatos com os clientes foram realizados nos horários de vale da Central de Atendimento (08:00–09:00 e 15:00-21:00). Exemplo de fluxo de operação para um dos serviços trabalhados na prática:

A listagem de pendências era encaminhada pelos polos de manutenção para a Central Telefônica e os atendentes inseriam no campo de observação do sistema a data e hora do contato com o cliente. Para os casos em que houvesse a necessidade de outros serviços (pesquisa de vazamento, conserto de ramal de esgoto, coletor, etc.), os representantes dos polos de manutenção efetuavam o contato para melhor entendimento do cliente. Os contatos com o cliente pela central eram oriundos de sobra e não envolviam maiores explicações técnicas.

A revisão de rotinas e de prazos de atendimento teve o intuito de estreitar o relacionamento com o cliente buscando aumentar a satisfação geral, com foco na Comunicação dos processos de atendimento(3.2).

Tendo em vista que a maior causa de insatisfação era o não-cumprimento de prazo para execução de serviços, foram elaborados estudos de readequação destes prazos, face à capacidade de atendimento atual. Os consertos de

Conforme cronograma acima foi realizado treinamento para a equipe da Central Telefônica que participou do projeto e para toda a força de trabalho envolvida na OC e UN 2. Após toda a preparação e adequação de sistemas para atender aos objetivos propostos na prática, a operação do projeto teve início em 16/11/2009. Abaixo, modelo de planilha de controle dos contatos realizados com o cliente:

Para todos os motivos de insatisfação identificados foram propostas ações locais em cada UN participante tais como: Ações locais para falta de água

 Piloto de priorização de consertos em áreas de intermitência para evitar desabastecimento prolongado;  Priorizar os descobrimentos de registros em conjunto com os Polos de Manutenção visando fechar a menor

área possível para consertos;

 Informar atrasos de serviços aos canais de atendimento;

 Efetuar contato telefônico para os clientes para os casos de falta de água sem motivo conhecido. A prática obteve apoio e envolvimento da alta administração das duas UNs envolvidas e da Superintendência de Planejamento bem como da Ouvidora da empresa. Abaixo, registro da divulgação do escopo final do projeto:

A avaliação pontual da prática foi feita por meio da análise dos resultados do tempo de atendimento dos serviços nas áreas onde foi aplicado no período de teste do projeto que foi de novembro de 2009 a março de 2010. Foram

realizados comparativos com o mesmo período do ano anterior à implantação do projeto e os resultados serão apresentados no item C deste trabalho. Foi realizada pesquisa pós serviço somente nas áreas participantes do projeto para aferir a satisfação dos clientes em março de 2010. Os resultados aferidos por esta pesquisa foram excelentes: 85% de satisfação geral sendo que alguns critérios alcançaram 99% de satisfação.

As ações implantadas no projeto foram aplicadas inicialmente em duas áreas da OC e duas áreas da outra unidade de negócio. Após avaliação dos resultados, a prática foi estendida para toda a OC e houve também a expansão para outra unidade de negócio. As ações foram incorporadas na rotina e perduram até hoje. Em 2013 foi proposta

revisitação da prática, ação que inclui, reanálise das causas de insatisfação, novo levantamento dos serviços com incremento de dados das ferramentas disponíveis no momento para avaliar a satisfação dos clientes e

acompanhamento de transações (3.2 c).Também em 2013, a OC realizou o “Dia do Compromisso xom o

Fornecedor” para reafirmar junto aos seus fornecedores o compromisso com os clientes, numa data dedicada para divulgar práticas, metas e indicadores demonstrando qual o impacto de suas atividades no alcance dos objetivos.

COMO FUNCIONA A PRÁTICA DE GESTÃO

(B.2) Esta prática é embasada pelo Modelo de Excelência de Gestão – MEG, da Fundação Nacional da Qualidade, e internamente possuímos o Procedimento: PO-MR 0031- Gestão das Necessidades dos Clientes.

A partir dos dados da pesquisa dos clientes ouvidoria de 2008, a OC e áreas parceiras mapearam os motivos de insatisfação dos clientes. Independente do tipo de serviço foi verificado que o maior motivo de insatisfação era relacionado ao não atendimento do prazo informado quando da solicitação do serviço. A avaliação e estruturação da prática levou em conta a tolerância do cliente considerando o tempo de solicitação no atendimento primário até o seu registro na ouvidoria.

Em posse de todas as informações relativas às expectativas dos clientes pesquisados foi realizado levantamento do tempo de atendimento dos serviços demandados. Notamos que grande parte dos serviços era realizada no dia posterior ao vencimento do prazo corrido (em horas). Apenas casos muito específicos envolviam prazo maior de atendimento. Diante dessa constatação foi proposta revisão nos prazos de atendimento informados aos clientes. Notamos que a expectativa do cliente diante de um compromisso de prazo assumido e não cumprido era motivo de insatisfação. Nesse contexto foi proposta a inovação, diferencial do projeto, que foi a realimentação do cliente com informações sobre o não atendimento do prazo mediante contato da Central Telefônica ou por meio de colaboradores dos polos de manutenção e Escritórios Regionais.

A Central telefônica foi estruturada e treinada para identificar os clientes da área de implantação do projeto e para efetuar os retornos aos clientes. Foi elaborada listagem com nomes dos responsáveis nas áreas da OC e UN 2 com respectivos contatos para os casos de acionamento de urgência e emergência. A análise de categorização dos casos de urgência e emergência também foi alvo da prática de gestão aqui descrita e obteve atenção especial na

propositura das ações. Neste contexto foi trabalhada a percepção do atendente quanto ao problema e gravidade relatada como também o número de reincidências do chamado até o atendimento.

As unidades participantes do projeto enviavam listagem com os dados dos serviços não atendidos no prazo para que a Central Telefônica fizesse a realimentação dos clientes nos “horários de vale” (menor número de ligações

recebidas). Nos casos mais específicos o contato era realizado pelo polo de manutenção ou Escritório Regional. As ações implantadas no projeto foram aplicadas inicialmente em duas áreas da OC e duas áreas da outra unidade de negócio. Após avaliação dos resultados, a prática foi estendida para toda a OC e houve também a expansão para outra unidade de negócio. As ações foram incorporadas na rotina e perduram até hoje. Em 2013 foi proposta

revisitação da prática, ação que inclui reanálise das causas de insatisfação, novo levantamento dos serviços com incremento de dados das ferramentas disponíveis no momento para avaliar a satisfação dos clientes e

acompanhamento de transações (3.2 c).

Em maio de 2010 o projeto passou atender mais uma UGR de cada UN participante. Todas as novidades e etapas da prática eram divulgadas para toda a força de trabalho da OC conforme demonstrado no boletim abaixo que destaca o aumento do escopo inicial de atendimento e a abrangência do treinamento realizado para os colaboradores

envolvidos diretamente nas ações:

O projeto foi mantido com este formato até novembro de 2010 quando cada uma das Uns envolvidas passou a efetuar a realimentação dos clientes com sistemática local.

B.3. Como funciona a sistemática de avaliação e melhoria da prática de gestão

Com a implantação do MEG na OC em 2001 o processo de análise crítica do desempenho foi estruturado para alinhamento e atendimento aos requisitos do modelo. Desde então, várias melhorias foram introduzidas, tais como a padronização da sistemática POQA 0027 – Reunião de Análise Crítica, separação dos fóruns de análise estratégica e operacional, desenvolvimento de sistema para gerenciamento dos planos de ação (sistema VGPLAN) e a criação de formulário para monitorar pendências de reuniões. As propostas de melhorias são analisadas e as decisões tomadas seguindo a técnica do PDCL, cujas tratativas são relatadas em atas e registradas no sistema VGPLAN (d_2008).

A avaliação específica desta prática foi realizada por meio da comparação dos resultados obtidos referentes a tempo de atendimento, reincidências (indicador de pronto atendimento), número de insatisfações manifestadas pelos clientes da área de implantação das ações e por pesquisa pós serviço aplicada para os clientes atendidos pelo projeto.

Os resultados foram divulgados para toda a força de trabalho da OC e avaliados nas reuniões de análise crítica das gerências. A Equipe Melhora Clientes acompanhou todo o desenvolvimento das ações e os resultados obtidos. Após a fase de projeto e avaliação de resultados, as boas práticas foram implantadas em todas as áreas da OC. Como oportunidade de melhoria identificada na pesquisa de satisfação dos clientes de 2012 cujo resultado de satisfação dos clientes da OC apresentou ligeira queda, a Equipe Melhoria Clientes considerou a possibilidade de aumentar a fonte de dados para estas ações incluindo os dados do Relatório Voz do Cliente elaborado pela Superintendência de Planejamento da empresa. A proposta foi levada para a Alta Administração da OC na Reunião de Análise Crítica do Desempenho Global em abril de 2013 sendo aprovada a ideia. O novo cronograma de “revisitação” das ações e revitalização da ideia inicial com base em dados mais amplos inclui, entre outras informações e decisões, escolha de representantes de todas as áreas da OC para análise conjunta dos resultados das insatisfações e reclamações e reformulação da equipe para realizar contato com o cliente posicionando-o sobre seu atendimento.

Verificamos com esta prática que a satisfação do cliente está muito mais ligada ao compromisso da informação correta do que propriamente ao prazo estimado para o atendimento. Independente do prazo de atendimento, com exceção dos casos de urgência e emergência, o cliente quer estar sempre informado.

(C.1) Foram estabelecidos referenciais comparativos para os indicadores propostos para avaliação da prática conforme critérios da OC para definição das organizações pertinentes de comparação – PO QA 0099 (1.3 a). Principais resultados verificados na OC após implantação da prática considerando a continuidade das ações:

 31% de redução nas insatisfações manifestadas na Ouvidoria;  17% de redução nos registros de insatisfação no Procon;  97,6% como resultado no indicador de pronto atendimento.

Destaque para os resultados das reclamações no Procon (CPIs) e quantidade dessas reclamações consideradas fundamentadas (ranking). Os resultados da OC no Procon contribuiram para que a empresa ficasse fora do ranking anual das empresas mais reclamadas nos 3 (três) últimos anos (resultados com referencial comparativo):

Melhora significativa do índice do indicador de pronto atendimento que mede as reincidências de chamados.

OC RC

Melhora nas reclamações registradas para os serviços comerciais e no módulo de fiscalização (tela CFIAA do sistema CSI utilizada em especial pela área de cobrança)

(C.2) A OC possui forma definida por meio da metodologia VRIO (valor, raridade, imitabilidade e organização) 2.1 c e 5.2) para escolha de seus ativos intangíveis. Dentre os ativos identificados como intangíveis está a marca. A marca forte proporciona credibilidade para estabelecimento de parcerias, melhorias de reputação da empresa e expansão de relacionamentos. A prática aqui apresentada está em defesa da imagem da empresa uma vez que monitora os resultados das insatisfações e propõe forma inovadora de relacionamento com o cliente na empresa.

Também é ativo intangível a aplicação do modelo de excelência em gestão. Neste sentido a prática atua na busca da excelência da gestão no relacionamento com seus clientes e atende diretamente a visão de futuro da OC uma vez que esta pretende chegar à universalização com excelência no atendimento ao cliente.

Como a prática envolveu mais de uma Unidade de Negócio, outra Superintendência e a Ouvidoria, demonstra estímulo à inovação e com os treinamentos e disseminação para as demais áreas da OC reconhece, estimula e desenvolve o capital humano que é outro ativo intangível.

No relacionamento com o poder concedente a satisfação dos clientes é levada em conta no momento do fechamento de contratos de concessão. Os resultados monitorados e alvo das melhorias desta prática auxiliam no processo de negociação.

Quanto à parte interessada sociedade, ao trabalhar prazos de atendimento, a prática auxilia no atendimento às regras do órgão regulador – Arsesp – como também é direcionador de regras contratuais com os fornecedores e auxilia na avaliação de desempenho destes.

A OC propõe com práticas voltadas ao relacionamento com o cliente se fortalecer como prestador de serviços de saneamento com excelência. Nos anos de 2009 e 2012 foi reconhecida como destaque no Critério Clientes do PNQ. Esta prática foi reconhecida e implantada em demais unidades de negócio sendo finalista, entre 130 trabalhos, no Programa Melhores Práticas da Diretoria da OC em 2013.

Glossário

ARSESP: Agência Reguladora de Saneamento e Energia JEC: Juizado Especial Civil

MEG - Modelo de Excelência da Gestão OC – Organização Candidata

PDCL – Ciclo de Aprendizado e Melhoria Contínua PO: Procedimento Operacional

PNQ: Prêmio Nacional da Qualidade RA: Relatório de Avaliação do PNQ RAC: Reunião de Análise Crítica RC: Referencial Comparativo

UGR: Unidade de Gerenciamento Regional UN- Unidade de Negócio