CENTRO UNIVERSITÁRIO DA FEI
MARCOS DE CAMPOS MAIA
COMO AS MICRO PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DO VESTUÁRIO DEFINEM SUAS ESTRATÉGIAS
São Bernardo do Campo 2012
MARCOS DE CAMPOS MAIA
COMO AS MICRO PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DO VESTUÁRIO DEFINEM SUAS ESTRATÉGIAS
Dissertação de apresentada ao Centro Universitário da FEI, para a obtenção do titulo de mestre em Engenharia Mecânica com ênfase em Produção, orientado pelo Prof. Dr. Alexandre Augusto Massote.
São Bernardo do Campo 2012
Maia, Marcos de Campos.
Como as micro, pequenas e médias empresas do vestuário definem suas estratégias / Marcos de Campos Maia. São Bernardo do Campo, 2012.
114 f. : il.
Dissertação (Mestrado) - Centro Universitário da FEI.
Orientador: Prof. Dr. Alexandre Augusto Massote
1. Micro, pequenas e médias empresas. 2. Estratégias. 3.
Empresas do vestuário. I. Massote, Alexandre Augusto, orient. II. Título.
Aluno: Marcos de Campos Maia Matrícula: 209108-0
Título do Trabalho: Como as micro pequenas e médias empresas do vestuário definem suas estratégias.
Área de Concentração: Produção
ORIGINAL ASSINADA
Orientador: Prof. Dr. Alexandre Augusto Massote
Data da realização da defesa: 24/09/2012
A Banca Julgadora abaixo-assinada atribuiu ao aluno o seguinte: APROVADO REPROVADO
São Bernardo do Campo, 24 de Setembro de 2012.
MEMBROS DA BANCA JULGADORA
Prof. Dr. Alexandre Augusto Massote
Ass.: ____________________________________________ Prof. Dr. Wilson de Castro Hilsdorf
Ass.: ____________________________________________ Prof. Dr. Raul Ribas
Ass.: ____________________________________________
Programa de Mestrado de Engenharia Mecânica
VERSÃO FINAL DA DISSERTAÇÃO ENDOSSO DO ORIENTADOR APÓS A INCLUSÃO DAS
RECOMENDAÇÕES DA BANCA EXAMINADORA
________________________________________
Aprovação do Coordenador do Programa de Pós-graduação
________________________________________ Prof. Dr. Agenor de Toledo Fleury
Dedico esse trabalho a minha esposa Telma a meus filhos Rodrigo, Mariana, e a minha neta Alice pela compreensão e pelo apoio.
AGRADECIMENTOS
Agradeço o Prof. Dr. Alexandre Augusto Massote, pela confiança, pelo estimulo motivação, e apoio na orientação desse trabalho.
Ao meu amigo Prof. Dr. Raul Ribas que sempre me apoiou e incentivou
Ao Prof. Dr. Walter Gomes da Cunha Filho pela ajuda no desenvolvimento desse trabalho.
Ao professor Carlos Takeo Akimini pela colaboração na análise dos dados da pesquisa.
A imaginação é mais importante que o conhecimento, porque o conhecimento é limitado e a imaginação abraça o mundo inteiro.
RESUMO
A importância atribuída às empresas do setor do vestuário de micro, pequeno e médio porte, como promotores do desenvolvimento social e econômico, deve-se principalmente ao alto número de postos de trabalho ofertados, característica do segmento pela intensa mão de obra empregada. As indústrias do vestuário, principalmente as micro empresas que não possuem uma estrutura organizacional bem definida e muitas vezes trabalham na informalidade, vêm enfrentando dificuldades com o processo de globalização e com a entrada de produtos do vestuário provenientes da China e de demais países Asiáticos. O objetivo desse trabalho é procurar identificar as estratégias competitivas adotadas pelas empresas do setor, através do envio de um questionário a 1812 empresas do segmento. Os resultados obtidos foram tabulados e utilizou- se o teste de hipótese qui-quadrado para verificar se os dados das amostras trazem evidencias que aceitam ou rejeitam uma hipótese. Com base nas respostas foi possível identificar as diversas estratégias adotadas pelas empresas, como, quem define as estratégias, a classe social a ser atingida, quais os valores que os clientes buscam, onde as empresas competem, qual o mercado focado pelo porte das empresas, entre várias outras. O trabalho contribui com o segmento, ao mostrar quais as reais estratégias adotadas pelas empresas por meio do porte, quais os objetivos dos clientes, e quais as estratégias competitivas adotadas.
Palavras chaves: Micro, Pequenas e Médias Empresas. Estratégias Competitivas. Empresas do Vestuário.
ABSTRACT
The importance attached to clothing companies in the sector of micro, small and medium businesses, as promoters of social and economic development, mainly due to the high number of jobs offered, feature segment by intense labor employed. The clothing industry, especially micro businesses do not have a clear organizational structure and often working in the informal, are struggling with the process of globalization and the entry of clothing products from China and other Asian countries. The aim of this work is to try to identify the competitive strategies adopted by companies, by sending a questionnaire to 1812 companies. The results were tabulated and used the qui-square hypothesis test to verify that the data sampled bring evidence to accept or reject a hypothesis. Based on the responses it was possible to identify the various strategies adopted by companies such as who defines the strategies, the social class to be achieved, which values that customers seek, where companies compete, which focused market by company size, between several others. The work contributes to the segment by showing what real strategies adopted by firms by size, what are the goals of clients, and which competitive strategies.
Keywords: Micro, Small and Medium Enterprises. Competitive Strategies. Corporate
LISTA DE SIGLAS
ABDI Agencia Brasileira de Desenvolvimento Industrial ABIT Associação Brasileira da Indústria Têxtil de Confecção BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
CAGED Cadastro Geral de Empregados e Desempregados
CAD/CAM Computer-Aided Design / Computer-Aided Manufacturing
DIEESE Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Sócios Econômicos GEM Global Entrepreneurship Monitor
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística IEMI Instituto de Estudos e Marketing
JUCESP Junta Comercial do Estado de São Paulo
MGE Médias e grandes empresas
MPE Micro e pequenas empresas
MPMEs Micro pequenas e médias empresas
MTE Ministério do Trabalho e Emprego RAIS Relação Anual de Informações Sociais
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas UNICAMP Universidade Estadual de Campinas.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Estratégias deliberadas e emergentes ... 26
FIGURA 2 - Plano estratégico ... 27
FIGURA 3 - Estratégias competitivas e a produção... 28
FIGURA 4 - Conexão entre a estratégia competitiva e as decisões de operações ... 31
FIGURA 5 - Estratégia de manufatura ... 33
FIGURA 6 - Teste de hipóteses ... 41
FIGURA 7 - Cadeia produtiva têxtil – confecção ... 49
FIGURA 8 - Desenvolvimento e produção de peças do vestuário ... 54
FIGURA 9 - Ciclo de atividades para o desenvolvimento e criação ... 55
FIGURA 10 - Produção do vestuário ... 56
FIGURA 11 - Risco e corte ... 57
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – Evolução dos empregos pelo porte das empresas ... 43
GRÁFICO 2 – Estratégias a priorizar para a condução do crescimento ... 48
GRÁFICO 3 – Grupos de tipos de vestuário ... 53
GRÁFICO 4 – Empresas participantes ... 62
GRÁFICO 5 – Estratégia e porte ... 64
GRÁFICO 6 – Quem define as estratégias pelo porte da empresa ... 65
GRÁFICO 7 – A utilização da tecnologia de informação ... 66
GRÁFICO 8 – O uso do sistema CAD/CAM no risco ... 67
GRÁFICO 9 – Estratégia competitiva pelo porte da empresa ... 68
GRÁFICO 10 – A qual classe social se destinam os produtos ... 69
GRÁFICO 11 – Concorrência entre as empresas ... 70
GRÁFICO 12 – Comercialização no atacado... 72
GRÁFICO 13 – Comercialização no varejo ... 73
GRÁFICO 14 – Exportação ... 74
GRÁFICO 15 – Onde as empresas competem X onde as empresas comercializam ... 75
GRÁFICO 16 – Valores valorizados pelos clientes pelo porte das empresas ... 77
GRÁFICO 17 – Valores para os clientes e a competição das empresas ... 78
GRÁFICO 18 – Prioridade de produção pelo posicionamento competitivo da empresa ... 80
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 – Prioridades competitivas ... 29
QUADRO 2 – Técnicas da estatística inferencial ... 37
QUADRO 3 – Testes estatísticos não paramétricos ... 38
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 – Raças ... 41
TABELA 2 – Cálculo das frequências ... 42
TABELA 3 – Resultado do teste do X2 ... 42
TABELA 4 – Porcentagem de estabelecimentos por porte ... 45
TABELA 5 – Classificação das empresas por porte ... 45
TABELA 6 – Classificação das empresas pelo faturamento ... 45
TABELA 7 – Dimensões do segmento têxtil – confecção ... 51
TABELA 8 – Produção mundial de produtos têxteis e confeccionados ... 51
TABELA 9 – Produção das empresas por porte... 52
TABELA 10 – Distribuição das empresas do vestuário por região ... 53
TABELA 11 – Estratégia e o porte ... 63
TABELA 12 – Quem elabora as estratégias por porte das empresas ... 64
TABELA 13 – A informatização das empresas ... 65
TABELA 14 – O uso do sistema CAD/CAM no risco ... 66
TABELA 15 – Estratégia competitiva pelo porte da empresa ... 67
TABELA 16 – A qual classe social se destinam os produtos ... 68
TABELA 17 – Concorrência entre as empresas pelo porte... 70
TABELA 18 – Comercialização no atacado ... 72
TABELA 19 – Comercialização no varejo... 71
TABELA 20 – Exportação ... 73
TABELA 21– Onde as empresas competem X onde as empresas comercializam ... 75
TABELA 22 – Valores priorizados pelos clientes pelo porte das empresas ... 76
TABELA 23 – Valores para os clientes e a competição entre as empresas ... 77
TABELA 24 – Prioridades de produção pelo posicionamento competitivo da empresa ... 79
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 16
2 METODOLOGIA ... 18
2.1 Objetivos ... 19
2.2 Objetivos específicos ... 19
2.3 Perguntas a serem respondidas ... 19
2.4 Justificativa ... 20
2.5 Organização do trabalho ... 20
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 21
3.1 As estratégias ... 22
3.1.1 As estratégias competitivas ... 23
3.1.2 O desenvolvimento das estratégias ... 24
3.1.3 O planejamento estratégico ... 26
3.1.4 Prioridades competitivas ... 27
3.1.5 Estratégias de operações ... 29
3.1.6 Estratégias de produção ... 31
3.1.7 Trade-offs nas estratégias ... 34
3.2 Estatística ... 36
3.2.1 O teste qui-quadrado ... 39
3.2.2 O calculo do qui-quadrado ... 39
4 AS MICRO PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS NO BRASIL ... 43
4.1 As vantagens competitivas das MPMEs ... 46
5 O SETOR TÊXTIL-CONFECÇÃO E A CADEIA PRODUTIVA ... 49
5.1 Dimensões do setor do vestuário no Brasil ... 51
5.2 O desenvolvimento e a produção de peças do vestuário ... 54
5.3 A característica dos produtos do vestuário ... 58
6 DESENVOLVIMENTO ... 62
6.1 A análise de dados ... 63
6.1.2 Quem elabora a estratégia ... 64
6.1.3 A informatização das empresas ... 65
6.1.4 A utilização de sistemas automáticos de encaixe e risco ... 66
6.1.5 Característica da estratégia competitivo... 67
6.1.6 A qual classe social se destina os produto ... 68
6.1.7 Como as empresas concorrem de acordo com o porte ... 69
6.1.8 Em quais locais as empresas comercializam seus produtos ... 71
6.1.8.1 Pronta entrega no atacado ... 71
6.1.8.2 Pronta entrega no varejo ... 72
6.1.8.3 Exportação ... 73
6.1.9 Baseado na competição com os concorrentes qual a estratégia de comercialização dos produtos ... 74
6.1.10 Quais valores os clientes valorizam nos produto de acordo com o porte da empresa.76 6.1.11 Como as empresas conciliam os fatores valorizados pelos clientes com a competição com os concorrentes ... 77
6.1.12 Como as empresas definem suas prioridades competitivas de produção para atender o posicionamento competitivo da empresa ... 78
6.1.13 Como as empresas conciliam suas estratégias competitivas com as ações estratégicas de produção... 80
7 CONCLUSÕES ... 83
REFERENCIAS ... 88
1 INTRODUÇÃO
A sociedade moderna é constituída por empresas, que acompanham diariamente e em todas as horas a vida das pessoas. Sua importância é tal que se pode afirmar que nada acontece sem o envolvimento de uma empresa. Disso decorre a vontade de se estudar a arte de planejar, coordenar e controlar essas entidades.
As empresas são organizações que podem ser definidas como entidades sociais dirigidas por metas, desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados, ligadas ao ambiente externo. Essa visão origina duas dimensões que descrevem uma empresa. A primeira é a dimensão estrutural, que são as características internas da empresa como a hierarquia, a especialização, a relação entre as pessoas e a cultura organizacional. A segunda dimensão é a contextual, que descreve o ajuste organizacional que influencia e molda as dimensões estruturais. Fazem parte dessa dimensão contextual a tecnologia, a estratégia e o ambiente externo.
Organizações do mundo inteiro lidam com a competitividade acirrada que já rompeu as barreiras internacionais. Cada vez mais as empresas estão pressionadas com o contexto externo e assim buscam alternativas para sobreviverem através de estratégias competitivas, buscando destaque no mercado satisfazendo as necessidades dos clientes e protegendo-se da concorrência,.
O segmento industrial têxtil e vestuário é amplo sendo composto por varias etapas produtivas inter-relacionadas, a fiação, a tecelagem, o acabamento e a confecção. Na etapa final, somente os produtos confeccionados podem se tornar peças de vestuário, artigos para o lar como roupas de cama, mesa, banho, decoração e limpeza, ou para a indústria, filtros de algodão, componentes para interior de automóveis, e embalagens.
As confecções podem ser categorizadas em dois segmentos, vestuário e artigos confeccionados, e sua produção destina-se de uma forma geral ao comércio atacadista, varejista, às lojas de departamento, e às lojas especializadas. A produção do setor de vestuário encontra-se atrelada a sazonalidade em função das estações do ano, dos tamanhos, da moda, da diversidade dos tecidos quanto à tecnologia, cores e texturas, e sua produção é intensiva de mão de obra, atividade mais crítica e menos automatizada de todo o processo.
No Brasil o segmento do vestuário é basicamente composto por micro pequenas e médias empresa(MPMEs), onde as empresas com até 99 funcionários representam 98,6% do total de pessoas empregadas no segmento (ABIDI –UNICAMP, 2009).
O protecionismo do mercado brasileiro, necessário à época da instalação do parque industrial vigorou por algumas décadas, com elevada proteção à indústria nacional, trazendo acomodação e tornando essa indústria e os processos produtivos obsoletos e atrasados tecnologicamente se comparado a outros países.
No inicio da década de 90, com a abertura do mercado, as tarifas de importação de tecidos e produtos confeccionados passaram inicialmente de 70% para 40% e em seguida caíram para 18% com a política de redução tarifária. Consequentemente ocorreu forte aumento da concorrência externa, principalmente com produtos provenientes dos tigres asiáticos China e Coréia, com empresas atualizadas tecnologicamente e custos de mão de obra muito abaixo dos praticados pelas empresas nacionais.
A reestruturação produtiva conduz a um modelo flexível de produção que exige esforços para compreender e atender às expectativas do mercado consumidor. Talento e competência necessitam estar alinhados às estratégias da empresa para atender às necessidades explicitas de seus consumidores.
Assim é possível perceber o movimento que as micro, pequenas e médias empresas fazem para acompanhar a dinâmica competitiva do mercado, ao superar dificuldades como o acesso ao crédito; a existência de regras imparciais na aquisição de matéria-prima decorrente de imposição de condições por parte dos grandes fornecedores; desenvolvimento da capacitação da mão de obra, e principalmente na limitação do desenvolvimento de competências individuais e coletivas dos trabalhadores para a conquista de metas planejadas.
O processo de reestruturação produtiva do capital corresponde à mudança do modo de acumulação do capital, de características rígidas, para um modo produtivo flexível, com aspectos de uma gerência participativa e tarefas renováveis, inovadoras, visando a melhoria contínua.
2 METODOLOGIA
Método de pesquisa pode ser definido como uma gama de atividades sistemáticas e racionais que visam conduzir o estudo a um certo objetivo, de forma mais segura e econômica, determinando a estratégia a ser usada , ajudando nas decisões a serem tomadas pelo cientista no decorrer do trabalho (LAKATOS; MARCONI,2006).
A metodologia é o conjunto de métodos e técnicas aplicadas a um estudo, de maneira alcançar os objetivos propostos, das ferramentas e dos processos utilizados na coleta e análise dos dados (MARTINS, 2007).
A relevância do presente estudo deve ser interpretada dentro do contexto definido por Yin (2005, p. 32) “[...] uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. Esse tipo de argumento encontra-se de acordo com a análise em questão, onde o setor têxtil - vestuário engloba uma grande quantidade de variáveis dependendo da posição da cadeia nos diferentes segmentos de atuação, e no tamanho da empresa.
Pelas desigualdades existentes no setor foi feita a opção da realização de múltiplos estudos de caso, de forma a ampliar a base de dados. Segundo Yin (2005), a estratégia para a utilização de múltiplos estudos de caso ocorre em situações onde os questionamentos são “como” e “por que”, ou quando o pesquisador não tem controle sobre os acontecimentos, ou ainda quando os fenômenos contemporâneos fazem parte da realidade, ou seja quando o foco de interesse é sobre “o que esta acontecendo” ou “como e porquê isso está acontecendo”.
A pesquisa de estudos de casos Yin (2005), enfrenta uma situação tecnicamente singular em que haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados como resultado. Ela baseia-se em varias fontes de evidencias, cujos dados precisam convergir em forma de triangulo e beneficia-se do desenvolvimento de proposições teóricas para conduzir e a analise de dados.
O método de pesquisa quantitativo (survey) pode ser descritos como a obtenção de dados e /ou informações sobre características, ações ou opiniões de um determinado grupo de pessoas, através de um instrumento de pesquisa (PINSONNEAULT; KRAEMER, 1993).
Segundo Hair at al (2007), o survey é um procedimento de coleta de dados a partir de indivíduos e são utilizados quando o projeto de pesquisa envolve a coleta de informações de uma grande amostra de indivíduos.
A principal característica do método de pesquisa survey é o interesse em produzir descrições quantitativas de uma população, e se utiliza de um instrumento predefinido, e é apropriada quando o ambiente natural é a melhor situação para estudar o fenômeno de interesse e o objeto de interesse ocorre no presente ou em um passado recente.
A pesquisa survey desse trabalho, foi realizada por meio de um questionário, com questões sobre as estratégias que as empresas adotam para buscar vantagens competitivas.
O questionário foi encaminhado a 1812 micro, pequenas e médias empresas do setor do vestuário em todo o território nacional.
O envio do questionário foi realizado por meio da ferramenta “Google Docs.”, com o intuito de possibilitar o envio e a o recebimento das respostas por meio eletrônico, agilizar o tempo de respostas, e facilitar a tabulação dos dados.
2.1 Objetivos
O objetivo desse estudo é analisar as estratégias das micro pequenas e médias empresas do setor do vestuário que atuam no Brasil.
2.2 Objetivos específicos
Identificar as formas de atuação das micro, pequenas e médias empresas do setor do vestuário, procurando estabelecer as características estratégicas dessas empresas, no ambiente em que estão inseridas, e a relação dessas estratégias com as empresas de acordo com o porte:
a) Quem desenvolve as estratégias nas empresas?
b) Quais as variáveis como preço, qualidade que as empresas concorrem?
c) Estabelecer, de acordo com a prioridade e com o porte da empresa, em quais variáveis as empresas baseiam suas estratégias competitivas?
2.3 Perguntas a serem respondidas
A complexidade do setor do vestuário não nos permite encontrar uma logica comum a todas as empresas o que nos leva a questionar:
a) O que os clientes levam em consideração para tomar uma decisão na hora das compra de produtos do vestuário?
b) Como variam as estratégias das empresas do setor do vestuário de acordo com o tipo de destino de suas mercadorias: atacado, varejo?
c) Quando as empresas buscam atender um determinado nicho de mercado quais as ações estratégicas adotadas pelas empresas?
2.4 Justificativa
O trabalho se justifica pela importância que indústria do vestuário representa para o Brasil, onde movimenta uma ampla cadeia de fornecedores, atendendo um mercado cada vez mais diversificado e exigente. No Brasil o setor têxtil e vestuário representaram 5,5% do faturamento total da indústria de transformação e contribuiu com 16,4% do total da mão de obra da indústria de transformação em 2010 (IEMI, 2011).
As micro, pequenas e médias empresas possuem uma importância relevante no contexto socioeconômico nacional, caracterizado como um poderoso fator de promoção social, dada a sua capacidade de gerar empregos e incorporar tecnologias.
Existe uma carência de trabalhos científicos, particularmente no setor do vestuário, que é extremamente amplo e complexo, desde as várias etapas da cadeia, as estratégias de comercialização desenvolvimento de produtos, etc.
2.5 Organização do trabalho
O trabalho dividi-se em 7 capítulos, sendo o primeiro uma introdução que aborda aspectos do setor têxtil e de confecção.
O capítulo 2 descreve a metodologia do estudo, o método utilizado para a realização da pesquisa, os objetivos, as perguntas a serem respondidas a justificativa. O capítulo 3 conceitua as estratégias, os novos paradigmas produtivos, o método estatístico aplicado na analise dos resultados, e os seus autores. O capítulo 4 descreve a classificação das micro, pequenas e médias empresas, e suas vantagens competitivas. O capitulo 5 trata do setor têxtil-confecção quanto à dimensão, e a criação e desenvolvimento das peças do vestuário.
O desenvolvimento da analise estatística dos resultados obtidos na pesquisa estão demonstrado no capítulo 6, e o capítulo 7 sintetiza as principais conclusões dos resultados obtido na pesquisa.
3 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O cenário econômico é caracterizado pela globalização, pela alta competitividade, pela sofisticação dos fornecedores e pela velocidade em que as mudanças ocorrem. Os resultados operacionais estão baseados na redução de custos, no aumento da produtividade e na melhoria dos produtos, valores imperativos para que as empresas possam competir em um mercado de concorrência acirrada. As empresas também devem ser flexíveis para atender as necessidades dos consumidores, os quais estão em busca de qualidade da diversidade e do prazo de entrega. Para atingir os seus objetivos, as empresas devem continuamente revisar seus processos produtivos, seus produtos, seus relacionamentos com clientes e fornecedores.
As empresas necessitam de competência para organizar e gerenciar os processos de trabalho de maneiras novas e eficientes para competir no mercado. Estas práticas devem estar relacionadas ao compromisso da alta administração no desenvolvimento de alianças, na cultura da organização, na produção, inovação, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e fornecedores.
A alta gerência da organização é diretamente responsável por determinar uma cultura organizacional adequada e, devendo transmitir as suas prioridades e expectativas a seus funcionários.
Adoção de mudanças na produção das pequenas e médias empresas pode ser dificultada devido às limitações de seus recursos financeiros e humanos. No entanto, a flexibilidade frequentemente associada às pequenas e médias empresas podem eliminar essa dificuldade, desde que os gestores sejam capazes de definir uma estratégia clara de produção (CHAPMAN ; HYLAND, 2000).
O desafio dos gestores nas indústrias do vestuário é implementar uma cultura organizacional que apoie a inovação. Em empresas de alto desempenho, a cultura organizacional está mais associada com a inovação (O´REGAN et al, 2006).
A intensidade crescente da concorrência tem feito do planejamento e da melhoria contínua da qualidade pré-requisito para a sobrevivência não só de grandes empresas, mas também para as pequenas e médias empresas. De acordo com Yosuf, Aspinwall (2000), o gerenciamento da qualidade total não deve ser implementada à custa de perder a flexibilidade, que é força em pequenas empresas. Ao implementar o gerenciamento da qualidade total, as pequenas e médias empresas devem apostar na formação e educação dos funcionários. O sucesso de um programa de gerenciamento da qualidade total aumenta quando sua aplicação é estendida para toda a empresa.
As indústrias já não podem mais seguir a estratégia de Ford “de qualquer cor, desde que seja preto [...]” (ZHANG; TSENG, 2009, p1), nem o principio taylorista que prevaleceu até os anos 60 quando encontrou seu esgotamento Lipietz (1991), atribuindo à manufatura a tarefa de alcançar a eficiência nos processos produtivos.
3.1 As estratégias
Para alcançar vantagem competitiva, as estratégias de marketing e estratégia de manufatura devem estar interligadas e por sua vez devem estar interligadas à estratégia corporativa SKINER (1969). Formular uma estratégia competitiva é relacionar a empresa ao ambiente em que ela compete. Segundo Porter (2003) “a estratégia de uma unidade empresarial é o caminho para a vantagem competitiva que determina seu posicionamento”.
Porter (2004) identifica três estratégias competitivas genéricas, liderança no custo total, diferenciação, e enfoque. A liderança em custo total é a procura na redução de custos, sem perder a qualidade, através de novos processos, novos matérias, novas tecnologias. Na diferenciação a empresa procura produzir/ criar produtos exclusivos e a estratégia do enfoque procura atender a um determinado grupo de clientes, ou uma linha de produtos ou um mercado específico.
Os ajustes da estrutura às incertezas que fazem parte do ambiente interno e externo, a empresa pode escolher um posicionamento estratégico, que pode ser considerado como uma estratégia competitiva, cuja finalidade é a de orientar os membros da organização na busca de um objetivo comum.
Para Carvalho e Serra (1998) a estratégia da diferenciação enfatiza a marca, a concepção do produto a qualidade e a comercialização como fatores críticos para se alcançar o sucesso. As empresas que adotam essa estratégia competitiva buscam diferenciar os seus produtos, possuir rapidez de resposta ao mercado, e incentivar a criação e inovação dos produtos.
No mundo empresarial, entende-se que a estratégia define o relacionamento da empresa com o ambiente externo no sentido de permitir alcançar resultados que atendam às expectativas dos gestores do ponto de vista tático e/ou estratégico.
3.1.1 As estratégias competitivas
O termo estratégia origina-se da palavra grega strategos, que significa a “arte dos generais”, ou seja, as habilidades psicológicas e comportamentais dos generais no exercício da sua função. Posteriormente passou a referir-se à habilidade de empregar recursos para vencer o inimigo e unificar o governo.
Os princípios clássicos da arte militar, segundo os quais se deveriam escolher onde, quando e como travar um combate, envolvendo concentração planejada, investida rápida, cerco e ataque na retaguarda do inimigo, continua sendo empregado no mundo dos negócios. Tais princípios assemelham- se a uma estratégia de negócios que se baseia na investigação dos pontos fortes e fracos da concorrência, na concentração dos esforços no ataque de um segmento de mercado para, em seguida, uma investida em outros segmentos (MINTZBERG,H; QUINN, 2001).
Para Porter (2004) estratégia competitiva é o desenvolvimento de uma fórmula ampla para definir como uma empresa ira competir, estabelecendo suas metas e as políticas necessárias para alcança-las. Ao posicionar-se corretamente, a empresa consegue vantagem competitiva perante seus concorrentes. A vantagem competitiva é uma característica do produto ou do serviço que os clientes reconhecem como diferencial de valor em relação às de outras empresas (ZACCARELLI, 1996).
Diferentes autores têm fornecido definições sobre o conceito de estratégia e tem dado uma atenção especial a grande variedade de questões relevantes quanto a sua definição.
Chandler (1962) definiu estratégia como sendo “a determinação dos objetivos básicos de longo prazo de uma empresa, e a adoção de ações e alocação de recursos para realizar esses objetivos”.
A estratégia como uma resposta às oportunidades e ameaças externas, e às forcas e fraqueza internas, pode ser considerada como a “formulação e implementação da estratégia, inclue a identificação de oportunidades e ameaças no ambiente organizacional, avalia os pontos fortes e fracos da organização, concepção de estruturas, define papeis, a contratação de pessoas adequadas, e desenvolvimento de recompensas apropriadas para manter as pessoas motivadas” (ARGYRIS 1985).
Segundo Hax; Majluf, (1986) estratégia é um conceito multidimensional que engloba todas as características críticas da empresa, fornecendo-lhe um sentido de unidade, direção e propósito, bem como facilitar as mudanças introduzidas no meio ambiente. Pode se resumir a estratégia como sendo:
- Um modelo coerente, unificador e integrador de decisões,
- Quem determina e revela o propósito organizacional em termos de objetivos de longo prazo, programas de ações, e as prioridades para alocação de recursos,
- Seleciona os negócios da organização em é, ou deve ser,
- Busca alcançar uma vantagem sustentável em seu negócio, com a adequada resposta às oportunidades e ameaças no ambiente da empresa, e aos pontos fortes e fracos da organização,
- Envolve todos os níveis hierárquicos da empresa - corporativo, negócios, e funcionais,
- E defini a natureza das contribuições econômicas e não econômicas que pretende fazer para os stakeholders.
Anderson, Atkins (2001) reconhecem a estratégia como uma formação multifacetada das atividades e que o planejamento engloba as atividades de preparação de previsões detalhadas das ações de futuros negócios, atividades e resultados, tais como vendas e lucros.
Para formular e implementar estratégias devem-se identificar os fatores relevantes para se obter o sucesso competitivo, que variam de setor para setor de acordo com os padrões de concorrência, e podem ser avaliados em função de sua importância no presente e no que pode se esperara em um futuro próximo (AMORIM, 2007).
3.1.2 O desenvolvimento das estratégias
A estratégia competitiva de uma empresa específica os potenciais produtos e mercados, objetivos em longo prazo, e as políticas a serem adotadas para alcançar esses objetivos. As organizações devem rever continuamente suas estratégias de produção para identificar os aspectos de prioridade de mercado, a estrutura do produto, configuração, fabricação e investimento SILVEIRA (2005), onde os programas de melhoria devem coincidir com metas e objetivos operacionais.
A principal tarefa da estratégia corporativa não é descrever o atual “estado-da-arte”, mas identificar e explorar as competências essenciais que devem ser adicionados, caso contrário, as competências atuais podem se tornar obsoletas e começar a funcionar de forma rígida e estática. A construção de competências básicas, torna-se essencial a longo prazo para se obter vantagem competitiva.
O'Regan et al. (2006) observou que as empresas de alto crescimento focam maior ênfase sobre os drives externos, tais como orientação estratégica, o ambiente operacional o
uso de e-commerce, em comparação às empresas que estão com seu mercado estático ou em declínio.
Porter (2004, p. 26) “o desenvolvimento de uma estratégia competitiva, é em essência, o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, quais devem ser as suas metas e quais as politicas necessárias para levar-se a cabo essas metas”
Para que as pequenas e médias empresas venham a crescer, ações empreendedoras precisam ser realizadas. Isto inclui reconhecer e explorar oportunidades de mercado através do uso de tecnologia, criando novos canais de distribuição, produtos, serviços e clientes (SAMBAMURTHY et al., 2003).
Segundo Acar, Chaganti e Joglekar (1985) a premissa básica da formulação da estratégia é a integração de abordagens de conteúdos e processos que são desenvolvidos exclusivamente para cada situação de negócio. Eles sugerem que os consultores externos ou “in-house” devem assumir o papel de facilitadores do processo interno para atender as necessidades da organização.
De acordo com Santos (2007) o ambiente de hostilidade em que as empresas de menor porte operam, a sobrevivência e a prosperidade competitiva são grandes desafios. Nesse contexto o gerenciamento é um fator capaz de gerar estratégias que irão permitir alternativas para que essas organizações consigam se adaptar às alterações de mercado.
Segundo Mintzberg (1994) a formulação da estratégia é um processo pelo qual um sistema integrado de decisões internas, criado pela estrutura organizacional, permite a organização atingir seus resultados desejados em um ambiente imprevisível. A estratégia de uma empresa é uma mistura de ações geradas a partir de abordagens internas e externas.
As estratégias de uma organização podem ser planejadas/deliberadas como também podem ser não planejadas/emergentes (MINTZBERG; QUINN, 2001). As estratégias deliberadas são aquelas previstas no planejamento estratégico da organização enquanto as emergentes não foram previstas e de uma forma geral reorientam as decisões estratégicas às novas demandas.
De acordo com Mintzberg (2004), o planejamento estratégico é adequado para ambientes estáveis, não atendendo às necessidades de ambientes dinâmicos, onde se encontram as organizações. Essa crítica deve-se a ênfase dada pelas organizações às estratégias planejadas na elaboração de suas estratégias.
O processo de formação das estratégias esta focado nos recursos internos e na aprendizagem da organização, Mintzberg (1978) propõe o reconhecimento das estratégias
emergentes, como sendo aquelas que surgem da aprendizagem organizacional. As estratégias emergentes surgem do processo onde as organizações aprendem com suas próprias experiências passadas, ao tomar medidas para o momento atual. A figura 1 representa o modelo proposto por Mintzberg (1978).
Figura 1: Estratégias deliberadas e emergentes Fonte: Mintzberg e Quinn 2001
3.1.3 O planejamento estratégico
O planejamento estratégico é a definição das políticas e estratégias necessárias para atingir os objetivos das organizações, é o processo de planejamento formalizado para se atingir os objetivos da organização em médio e longo prazo.
O plano estratégico é concebido a partir de uma análise de cenários, terminando com uma matriz que mostra as ameaças e as oportunidades, do ponto de vista interno e externo à organização. Para Boechat (2008) o planejamento estratégico apresenta-se como uma ferramenta administrativa que auxilia a operacionalização da estratégia.
Druker (1984) definiu planejamento estratégico como sendo “o processo continuo de sistematicamente e com o maior conhecimento do futuro, na tomadas de decisões atuais que envolvem riscos: organizar as atividades necessárias à execução dessas decisões e medir os resultados dessas decisões”.
Ansoff (1977) apresenta um diagrama que mostra o funcionamento do planejamento estratégico, como mostra a figura 2.
Figura 2: Plano Estratégico Fonte: Ansoff, 1977, p.174
A primeira etapa do planejamento estratégico é identificar as condições atuais, externas e internas. A análise dessa situação visa avaliar os recursos disponíveis na empresa, como financeiros, humanos, materiais e as possibilidades do mercado. Essa analise divide-se em duas partes análise do ambiente interno e externo.
Para Maximiano (2006) a análise do ambiente externo é um dos pilares do planejamento estratégico. Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a necessidade de analisa-lo.
A análise do ambiente interno visa identificar os pontos fortes e fracos através de áreas funcionais como produção, marketing, finanças, vendas, e a respectiva comparação do desempenho.
Segundo Tavares (2009) o planejamento estratégico nas micro e pequenas empresas deve ser um processo continuo de aprendizado, pois com o tempo os membros da organização aprenderão sobre o processo e serão mais eficientes quanto à elaboração e utilização das ferramentas estratégicas.
Para Porter (2003) uma empresa que busca atingir um desempenho superior no mercado que atua, irá selecionar as vantagens competitivas a serem alcançadas através da implementação dos programas criados no planejamento estratégico.
3.1.4 Prioridades competitivas
Prioridades competitivas representam um conjunto holístico de tarefas, que devem ser executadas pela função de produção a fim de apoiar a estratégia de negócios (KIM;
ARNOLD, 1996). A competitividade de uma empresa é função da sua capacidade de executar bem em dimensões como custo, qualidade, desempenho na entrega, e flexibilidade para adaptar-se às variações da demanda (CARPINETTI et al., 2000).
O alinhamento da produção com as prioridades estratégicas é fundamental para a competitividade, com a melhoria contínua da produção na busca de competitividade no longo prazo, procurando diminuir os custos e produzindo de acordo mais barato, com qualidade, evitando retrabalhos sempre buscando a credibilidade dos clientes na certeza de estarem comprando produtos de qualidade, dentro dos prazos estabelecidos, e uma produção flexível de forma atender as necessidades do mercado, como representado na figura 3.
Figura 3: Estratégias competitivas e a produção. Fonte: Silva. Santos, (2005)
Com base na estratégia corporativa, uma análise de mercado classifica os clientes, identifica suas necessidades e avalia os pontos fortes dos concorrentes. Com essas informações desenvolvem-se as prioridades competitivas, e a vantagem operacional que uma empresa deve possuir para suplantar seus concorrentes (RITZMAN, KRAJEWSKI,2008).
As prioridades competitivas podem ser usadas como medidas de competitividade (externo) e competência (interna). De acordo com Fleury e Fleury (2003), as organizações devem otimizar a relação qualidade/preço para obter a excelência operacional. Lau (2002) observa que, qualidade e menor custo estão no topo do ranking entre os fatores competitivos
da indústria eletrônica nos EUA. Dangayach e Deshmukh (2005) observaram que as pequenas e médias empresas dão maior prioridade à qualidade e menor prioridade à flexibilidade.
Segundo Krajewski, Ritzman, Malhotra (2010) as prioridades competitivas são dimensões operacionais cujo objetivo é satisfazer as necessidades de clientes internos e externos, enfatizando nove dimensões competitivas, representadas no quadro 1.
Custo Operação de baixo custo
Qualidade Qualidade superior
Qualidade consistente Tempo Rapidez na entrega Entrega no prazo Velocidade de desenvolvimento Flexibilidade Personalização Variedade Flexibilidade
Quadro 1 – Prioridades competitivas Fonte: Krajewski, Ritzman, Malhotra (2010)
As operações de baixo custo produzem produtos ou ao menor custo possível atendendo os clientes nas especificações do que se propôs a produzir ou servir.
A qualidade superior é fornecer um ótimo produto ou, enquanto a qualidade consistente é produzir produtos de acordo com as especificações.
A rapidez da entrega é atender um pedido prontamente, como ter o produto estocado, a entrega pontual é a entrega no prazo combinado e a velocidade de desenvolvimento é o tempo entre a criação do produto e a sua disponibilização prontamente ao cliente.
A personalização é a customização de um produto para um determinado cliente, a variedade é o leque de produtos disponíveis aos clientes, e a flexibilidade de volume é a capacidade de variar os níveis de produção para atender as necessidades dos clientes podendo também ser considerado como a velocidade de desenvolvimento de novos produtos.
3.1.5 Estratégias de operações
A estratégia de operações pode ser conceituada como sendo um conjunto de decisões ou práticas adotadas em relação às variáveis de estrutura e infraestrutura. Por um lado as decisões estratégicas auxiliam as empresas a alcançarem seus objetivos através de algumas
prioridades competitivas como custo, qualidade, prazo de entrega e flexibilidade e por outro lado o bter o desempenho esperado (GARRIDO et al, 2007).
Três paradigmas compõem o quadro das estratégias de operações, o primeiro considera as operações como um instrumento para competir nos mercados, o segundo está focado na coerência operacional interna e externa e a terceira enfoca o efeito positivo das melhores práticas (VOSS, 2005). O primeiro paradigma considera a fabricação como uma mera função competitiva, ou seja, qualquer empresa pode controlar diferentes recursos de operações, os quais podem ser utilizados como fatores estratégicos de mercado, como por exemplo, a demanda do mercado (SLACK; LEWIS, 2009). O segundo paradigma de Voss encontra-se relacionado à decisão de fabricação, considerando o conteúdo da estratégia de operações como sendo a integração de pontos de vista internos, como as decisões de produção, capacidades e prioridades competitivas, e externas entre as decisões de produção e as estratégias competitivas. Essas decisões foram estudadas a partir de uma aproximação de como as empresas são influenciadas pelo contexto de onde desenvolvem suas atividades produtivas e pela estratégia competitiva (ACUR et all, 2003). O terceiro paradigma refere se a implantação de melhores práticas como seu continuo desenvolvimento levando a empresa a uma vantagem competitiva. As melhores práticas seriam a utilização de técnicas como o planejamento de materiais, os sistemas flexíveis de produção, just-in-time, produção enxuta, gestão da qualidade total, entre outras
Para Paiva, Carvalho e Fensterterseifer (2004) a estratégia de operações pode ser dividida em três níveis estratégicos, a estratégia corporativa, a estratégia de negócios e a estratégia de operações ou funcional. A estratégia corporativa relaciona-se ao ambiente em que o a empresa atua, e os administradores devem ser conhecedores dessas características ambientais, como o setor em que a empresa atua, a sociedade e o cenário político econômico. A estratégia de negócios é a competência da empresa em obter os elementos necessários para elaborar sua estratégia. “A estratégia de operações é um conjunto de objetivos, políticas e restrições auto impostas que conjuntamente descrevem como a organização se propõe a dirigir e desenvolver todos os recursos investidos nas operações, de forma a melhor executar sua missão” Hayes et al (2004).
Para Krajewski, Ritzman e Malhotra (2010) a estratégia de operações especifica como as operações implementam a estratégia corporativa e ajudam a construir uma empresa orientada ao cliente. A estratégia de operações faz a ligação entre as operações a longo e curto prazo à estratégia corporativa desenvolvendo as capacidades necessárias que a empresa necessita para ser competitiva.
Quando a estratégia de operações for orientada para o cliente é requerido um esforço de todas as áreas da empresa para compreender as necessidades dos clientes tanto internos quanto externos.
As prioridades competitivas podem ser consideradas dimensões operacionais que um processo deve possuir para satisfazer os clientes internos e externos, como custo, qualidade, tempo de entrega e flexibilidade.
De acordo com Krajewski, Ritzman e Malhotra (2010) “a estratégia de operações traduz os planos de serviços ou produto e as prioridades competitivas para cada segmento do mercado, desenvolver competências e preencher lacunas é o propósito da estratégia de operações”.
A figura 4 mostra como a estratégia corporativa esta interligada com os demais setores na tomada de decisões importantes.
Figura 4: Conexão entre Estratégia Corporativa e Decisões de Operações Fonte: Krajewski, Ritzman e Malhotra (2010)
3.1.6 Estratégias da produção
A estratégia da produção vem sendo estudada por vários pesquisadores, Skinner (1969) o pioneiro na definição dessa estratégia, refere-se a ela como sendo a exploração de algumas propriedades da função produção como uma vantagem competitiva.
s im
Hayes e Wheelwright (1985) definiram estratégia da produção como um padrão consistente de tomada de decisões ligada à estratégia de negócios. Segundo Hill (1987) a estratégia da produção é uma abordagem coordenada, que se esforça a assegurar uma consistência entre a capacidade funcional e a política de sucesso para atingir o mercado.
Swamidass e Newell (1987) definiram a estratégia da produção como uma ferramenta para o uso eficaz da força da produção como uma arma competitiva para a realização de negócios e metas corporativas.
Segundo Platts (1993) uma estratégia na produção pode ser definida por um padrão duplo de decisões, estrutural e infraestrutural, que determinam a capacidade do sistema de manufatura e especifica como esse sistema operará para encontrar o conjunto de objetivos de produção que sejam consistentes com os objetivos empresariais globais. Para ser mais eficaz, a estratégia da produção deve agir em apoio às direções estratégicas globais da empresa de forma a obter vantagens competitivas. Dangayach e Desmukh, (2001).
Estratégia de produção é definida por Hayes et al (2005 ) como um conjunto de metas, políticas e restrições auto-impostas que descrevem como a organização planeja em dirigir e desenvolver todos os recursos investidos na produção para melhor cumprir sua missão.
O elemento mais importante da estratégia competitiva, na implicação de sua estratégia de produção, é como ela diferencia seus produtos dos seus principais clientes. Conforme Garvin (1993) a estratégia de produção descreve uma abordagem em três partes para o planejamento. O processo inicia-se com o desenvolvimento da estratégia da empresa, que irá definir o escopo ou a variedade de produtos onde a empresa ira competir, e de que maneira ira alcançar uma vantagem competitiva. A partir do desenvolvimento da estratégia o segundo passo é o planejamento do processo, na definição das prioridades estratégicas, que devem indicar, em quais áreas é necessário concentrar a produção de forma que empresa seja mais competitiva, como representado na figura 5.
Figura 5: Estratégia de Manufatura Fonte: Garvin (1993)
Segundo Slack (2009) a estratégia de produção refere-se ao padrão de decisões e ações estratégicas que definem o papel, os objetivos e as atividades de produção e surge a partir de quatro perspectivas diferentes sobre o conteúdo de fabricação:
(1) A estratégia de produção é uma reflexão “top-down” do que todo o grupo ou empresa deseja fazer.
(2) A estratégia de produção é uma atividade “botton-up”, onde as melhorias nas operações constroem a estratégia.
(3) A estratégia de produção envolve exigências do mercado traduzindo em decisões operações.
(4) A estratégia de produção consiste em explorar os recursos de operações de recursos nos mercados escolhidos.
Na indústria do vestuário é fundamental a procura pela otimização dos processos produtivos em relação à flexibilidade e aos tempos de fabricação, principalmente nas empresas que trabalham com varias coleções por ano.
A estratégia top-down, é a que se encontra alinhada com os objetivos do grupo de negócios ou dos sócios. Define o posicionamento da empresa em um ambiente globalizado, onde a produção tem o papel de operacionalizar a estratégia corporativa da empresa.
Grande parte dos pesquisadores concorda que alguns gerentes no nível executivo não devem se envolver no processo de formulação das estratégias. A questão chave é o grau adequado de envolvimento. Os defensores do modelo top-down argumentam que somente os executivos experientes são os únicos com perspicácia e experiência coletiva para traçar estratégias. Por outro lado os defensores do modelo botton-up argumentam que os gerentes de nível médio e nível inferior eventualmente serão cobrados para implementar uma estratégia, e eles deverão exercer um papel central no seu desenvolvimento.
Embora o conceito de envolvimento da média gerência em estratégia não seja um fenômeno recente, a última década produziu evidências que sugerem que a formulação e implementação da estratégia pode refletir um diversificado leque de entradas, e já se reconhece o papel importante da participação da alta e média gerencias na sincronização estratégica (Westphal; Fredrickson, 2001). Estratégia de gestão e de processo pode ser visto como um esforço de equipe, exigindo contribuição e conhecimento da média e alta gerencia.
A estratégia bottom-up, é focada na experiência operacional, adquirido através do conhecimento obtido das atividades diárias, onde o nível operacional aprende com o fornecimento de produtos e serviços.
As exigências ou requisitos do mercado busca compreender o que o mercado quer para buscar seus objetivos de desempenho, produtos, serviços de baixo custo, ou rapidez e flexibilidade.
Os recursos de produção consideram as competências e capacidades centrais como principal fator de influencia na estratégia, como o desenvolvimento de novos produtos, processos, tecnologia, etc.
A abordagem bottom-up não necessariamente sugere que a estratégia deve emanar dos graus mais baixos na organização. Em oposição a top-down, a noção de bottom-up infere um forte envolvimento de não executivos no desenvolvimento de prioridades estratégicas da organização.
3.1.7 Trade-offs nas estratégias
As prioridades competitivas são variaveis de decisão chaves para as operações de gestores e pesquisadores. As prioridades competitivas denotam uma ênfase estratégica no desenvolvimento de certas capacidades de fabricação que possam reforçar a posição de uma planta no mercado. Tal ênfase pode orientar as decisões sobre o processo de produção, capacidade, tecnologia, planejamento e controle. Nos últimos anos, um quadro relativamente
comum do conteúdo da estratégia de operações emergiu. A estratégia de operações, pode ser definida como a ponderação relativa dos recursos de fabricação, incluindo de baixo custo, qualidade, flexibilidade e entrega.
O quadro geral da estratégia de operações é bem definido, e o debate continua sobre a relação entre prioridades competitivas. Este debate envolve três perspectivas: o trade-off, cumulativos, e os modelos integrativos. O modelo de trade-off foi primeiramente colocado por Skinner (1969) ao propôs o modelo trade-off a partir de uma série de estudos conceituais. Seu trabalho indica que os gestores devem escolher as prioridades competitivas da sua empresa, em seguida, projetar e operar o sistema de produção em conformidade, concentrando esforços no desenvolvimento de bens e práticas que ajudam a atingir seus objetivos. As empresas devem se concentrar em uma prioridade de cada vez, porque as capacidades de custo, flexibilidade, qualidade e entrega exigem diferentes estruturas operacionais e de infraestruturas de apoio.
Os gestores devem escolher uma prioridade de fabricação, em seguida, alocar seus escassos recursos (GARVIN, 1993). Em contrapartida, os defensores do modelo cumulativo afirmam que trade-offs são irrelevantesem um mundo de intensa competição e tecnologias avançadas de manufatura (NOBLE, 1995). Prioridades competitivas são consideradas complementares, ao invés de mutuamente exclusivas, como uma capacidade existente (qualidade) pode ajudar desenvolvimento de outras capacidades (flexibilidade). A perspectiva integrativa procura conciliar as diferenças entre trade-off e modelos cumulativos.
"É difícil (senão impossível) e potencialmente perigoso para uma empresa tentar competir, oferecendo um desempenho superior ao longo de todas essas dimensões, já que provavelmente vai acabar segunda melhor em cada dimensão para alguma outra empresa que dedica mais de seus recursos para o desenvolvimento que a vantagem competitiva." (HAYES; WHEELWRIGHT, 1985, p. 141).
Para Slack (2009) existem duas visões de trade-offs. “A primeria enfatiza o reposicionamento dos objetivos ao comprometer a redução do desempenho de algum objetivo para favorecer melhoramentos em outros objetivos, e a segunda visão enfatiza o aumento da eficacia da operação ao superar os trade-offs, de forma que os melhoramentos em um ou mais aspectos de desempenho possam ser alcançados sem nenhuma redução no desempenho de outros aspectos.”
Os estudos de trade-offs indicam a necessidade das empresas de priorizar seus objetivos estratégicos e de dedicar os recursos para melhorar as capacidades de fabricação. As empresas devem fazer escolhas entre alcançar baixos custos ou flexibilidade elevada.
Os produtores de baixo custo buscam reduzir o desperdício e melhorar a produtividade, projetando linhas de produção com tarefas padronizadas. Em contraste, as empresas altamente flexíveis podem escolher outros modelos de trabalho, buscando uma resposta rápida às demandas dos clientes e às especificações do produto.
Para NEW (1992) existem alguns trade-offs entre os objetivos de desempenho, mas deixou de existir para outros como lead time versus pontualidade, qualidade na visão baseada no produto e no usuario versus a qualidade na abordagem da produção, e qualidade baseada na produção versus preço/ produtividade.
Na indústria do vestuário algumas operações básicas como pregar botões, ou colocar bolsos caracterizam-se como trade-off entre velocidade e flexibilidade.
3.2 Estatística
A análise dos dados ou inferência estatística ira propiciar a elaboração de conclusões sobre uma população a partir de uma amostra. O objetivo da inferência estatística é obter respostas certas de questões específicas (Lapponi,2005).
A inferência estatística é o método cientifico que permite tirar conclusões sobre os parâmetros de uma população a partir da coleta de dados, de uma amostra da população.
As técnicas de amostragem podem ser divididas em probabilística ou aleatória e não probabilística ou não aleatória, e no caso dessa pesquisa a amostra é probabilística com amostragem aleatória simples.
Amostra probabilística ou aleatória é aquela em que cada elemento da população tem uma chance conhecida e diferente de zero de ser selecionado para compor a amostra, e a amostra não probabilística é aquela em que a seleção dos elementos da população para compor a amostra depende ao menos em parte do julgamento do pesquisador ou do entrevistador no campo (Mattar, 1996)
As duas técnicas da estatística inferencial mais conhecida são a estimação e o teste de hipóteses, conforme quadro 2.
Estimação
A técnica de estimação consiste em
utilizar um conjunto de dados
incompletos, ao qual iremos chamar de amostra, e nele calcular estimativas de quantidades de interesse. Estas estimativas podem ser pontuais ou intervalares
Testes de Hipóteses
O objetivo do teste estatístico de hipóteses é fornecer um método que permita verificar se os dados amostrais trazem evidencias que apoiem ou não uma hipótese formulada sobre a população. Quadro 2 Técnicas da estatística inferencial
Fonte: Universidade Federal do Paraná – Setor de Ciências exatas – Dep. De Estatística – 2009.
O objetivo dos testes de hipótese é fornecer um método que permita verificar se os dados amostrais trazem evidências que apoiem ou não uma hipótese formulada, e podem ser paramétrico e não paramétricos.
Segundo Callegari-Jacques (2003), nos testes paramétricos as variáveis estudadas devem seguir um distribuição normal ou aproximada da normal, e os testes não-paramétricos, conhecidos como testes de distribuição livre, não possuem exigência quanto ao conhecimento da distribuição da variável na população. Os testes não paramétricos podem ser classificados de acordo com o quadro 3.
Testes Estatísticos Não – Paramétricos
Nível de Mensuração
Uma amostra
Duas amostras K amostras
Amostras relacionadas Amostras independentes Amostras relacionadas Amostras independentes Nominal Teste Binomial Teste Qui-quadrado Teste de McNemar Teste de Fisher Teste Qui-quadrado para 2 amostras independentes Teste Q de Cochram Teste Qui-quadrado para k amostras independentes Ordinal Teste de Kolmogov -Smirnov para uma amostra Teste de iterações para uma amostra Prova dos sinais Teste de Wilcoxon Teste da Mediana Teste U de Mann-Witney Teste de iterações de Wald-Wolfowitz Teste de Moses para reações extremas Teste de Friedman Teste de extensão da mediana Teste de Kruskla-Wallis Intervalar Teste de Walsh Teste de aleatoriedade para pares Teste de aleatoriedade de 2 amostras independentes
Quadro 3 Testes estatísticos não paramétricos Fonte: SIEGEL ; CASTELAN 2008
A pesquisa foi realizada a partir de uma única amostra, de mensuração nominal de uma amostra de dados. O teste qui-quadrado é aplicado a uma amostra aleatória onde a variável é binária ou dicotômica, ou seja, possui duas possibilidades de ocorrência: sucesso ou fracasso. Esse teste compara as frequências observadas com a frequência esperada. O teste qui-quadrado é aplicado a uma amostra em que a variável nominal assume duas ou mais categorias, e compara as frequências observadas com as esperadas em cada categoria, e é a metodologia utilizada nessa pesquisa para a validação dos resultados encontrados.
3.2.1 O teste qui-quadrado
O teste qui-quadrado, é simbolizado por X2,é um teste de que se destina a encontrar o valor da dispersão para duas variáveis nominais, avaliando se existe associação entre elas.
O princípio básico desse método é comparar as possíveis divergências entre as frequências observadas e esperadas de um evento. Pode-se dizer que dois grupos se comportam de forma semelhante se as diferenças entre as frequências observadas e esperadas
forem próximas à zero. Nesse estudo será considerado o nível de significância
α
= 5%Para se determinar se existe ou não associação entre as variáveis serão testadas duas hipóteses:
a) Hipótese nula (H0): as frequências observadas não são diferentes das frequências
esperadas, não existindo diferença entre as frequências dos grupos. Portanto, não há associação entre os grupos;
b) Hipótese alternativa (H1): as frequências observadas são diferentes das frequências
esperadas. Portanto existe associação entre os grupos.
3.2.2 O cálculo do qui-quadrado
Karl Pearson propôs a seguinte fórmula para medir as discrepâncias entre as proporções observadas e esperadas
X
2=∑ [(O - E)
2/ E]
Onde:O = frequência observada para cada classe E = frequência esperada para aquela classe
A metodologia para o teste qui-quadrado, considerando as populações A e B e C a partir das quais se obtêm as amostras, e as hipóteses nula e alternativas são formuladas:
a. H0: as populações A, B e C são idênticas
H1: as populações A, B e C não são idênticas
b. As nA, nB e nC observações são as amostras retiradas da população A e B, que são
agrupadas em k classes;
d. As frequências esperadas, neiA e neiB, são calculadas no pressuposto de que H0 é
verdadeira, do seguinte modo. ( o procedimento esta na tabela ):
i. No número total de observações ( n =nA + nB + nC) e ni a frequência das
observações na classe i (ni. = niA+ niB+ niC)
ii. Como se admite que H0 é vendeira, a probabilidade de uma observação ser
classificada na classe i, como uma observação que se encontra na classe i por ni./n.
iii. A frequência esperada das observações referentes à população A na casse i
será: neiA = naAni./n.
iv. As frequências esperadas neiB, são obtidas pela subtração de ni.- neiA.
Os cálculos para determinação do X2, dos valores esperados, p-valor, das contribuições para cada teste e do valor observado caso não haja associação entre as variáveis foram realizados no Microsoft Excel,
O p-valor ou p-value é definido como a probabilidade de qualquer média da amostra ser mais extrema do que a média X extraída para o teste sem rejeitar a hipótese nula. (Lapponi,2005).
a) O p-valor é o nível de significância observado.
b) Se o p-valor for maior ou igual a
α,
então a hipótese nula será aceita. c) Se o p-valor for menor ou igual aα,
então a hipótese nula será rejeitada. Quanto menor for o p-valor, mais forte será a evidencia para se rejeitar a hipótese nula, conforme figura 6.Figura 6 – Teste de hipóteses Fonte: O autor
O exemplo abaixo irá verificar a associação entre diferentes raças de cães e fraturas, salientando que os dados são hipotéticos conforme tabela 13.
Tabela 1– Raças
Fonte: O autor
H0 = não há associação entre raça e ocorrência de fratura H1= há associação entre raça e ocorrência de fratura Calculando a frequência esperada tem-se:
Tabela 2 – Cálculo das frequências
C/FRATURA S/FRATURA Total Frequências Esperadas 1 Basset 65 275 340 2 Beagle 20 110 130 56,667 283,333 3 Maltes 10 40 50 21,667 108,333 4 Boxer 5 75 80 8,333 41,667 Total 100 500 600 13,333 66,667 0,16667 0,83333 Fonte: O autor
O valor 0,1667 resultou da operação 100 total de cães com fratura, dividido por 600 que é o total de cães. Da mesma forma o valor 0,833.
C/FRATURA S/FRATURA 1 Basset 65 275 2 Beagle 20 110 3 Maltes 10 40 4 Boxer 5 75
Número de fraturas na raça1
O calculo da frequência esperada 56,667 resultou da operação da multiplicação do valor 0,1667 pelo total de cães da raça Basset 340, que se comparado é o mesmo o calculado
nas frequências esperadas nA n1./n da tabela 13. Da mesma forma calcula-se os demais
valores da tabela de frequências esperadas
Para o calculo do p-valor pode-se utilizar a função do Excel TESTE.QUI, que compara as frequências observadas com as frequências calculadas. Nesse exemplo o p-valor resulta em 0,040467 que é inferior ao nível de significância de 5% . Com esse resultado rejeita-se a hipótese nula e pode-se concluir que existe uma relação entre a variável as raças dos cães e a variável de fraturas.
Utilizando-se a fórmula de Karl Pearson pode-se calcular o
X
2de cada uma das frequências conforme tabela 3Tabela 3 - Resultado do testeX2 Com Fratura Sem Fratura
1 65 56,67 1,1225 275 283,33 0,245 2 20 21,67 0,128 110 108,33 0,026 3 10 8,33 0,33 40 41,67 0,067 4 5 13,33 5,208 75 66,67 1,042 Fonte: O autor
Se somarmos todos os qui-quadrados teremos:
X
2= 1,125+0,245+0,128+0,026+0,33+0,067+5,208+1,042 = 8,274
Qui- quadrado da raça 2 sem fratura Frequências
4 AS MICRO PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS NO BRASIL
A importância das MPMEs no Brasil vem sendo cada vez mais evidenciada, tendo em vista a quantidade de empresas desse porte e o elevado número de empregos gerados por tais organizações.
Entre os anos de 2000 e 2010 as micro e pequenas empresas criaram 6,1 milhões de novos empregos com carteira assinada. Nessa década o crescimento médio anual foi de 5,5% de empregos com carteira assinada. O gráfico 1 apresenta a evolução, do número de empregos por porte da empresa.
Gráfico 1 – Evolução dos Empregos por Porte das Empresas Fonte MTE. Rais
Elaboração: DIEESE
O desempenho das MPEs na última década confirmou a sua importância na economia brasileira. Em 2010 essas empresas foram responsáveis por 99% dos estabelecimentos e 51,6 % dos empregos formais privados (SEBRAE, 2011), conforme tabela 4.
