Administração e liderança em enfermagem

(1)

ADMINISTRAÇÃO E LIDERANÇA

1

T

omada de

Decisão

, Soluçã

o de

Problem

as e

Raciocínio Crítico:

Requisitos para Uma Liderança e

Administração de Sucesso

...o executivo de enfermagem bem-sucedido tem a

habilidade de tomar boas decisões, com consistência.

—Thomas

—Thomas R. ClancyR. Clancy

...sempre que se toma uma decisão, a melhor

...sempre que se toma uma decisão, a melhor coisa acoisa a

fazer é a coisa certa; a segunda melhor coisa a

fazer é a coisa certa; a segunda melhor coisa a ser feita éser feita é

a coisa errada, e a pior é não

a coisa errada, e a pior é não fazer nada.fazer nada.

—Theodor

—Theodore Roosee Roosevelt velt

T

omar decisões costuma ser entendido como o mesmo que administrar, sendo umomar decisões costuma ser entendido como o mesmo que administrar, sendo um

dos critérios de julgamento do administrador experiente. Muito do tempo de um

ad-ministrador é usado no exame crítico de problemas, em sua solução e na tomada

ministrador é usado no exame crítico de problemas, em sua solução e na tomada

de decisão. A qualidade das decisões tomadas por um líder-administrador é o que

normalmente mais pesa em seu sucess

normalmente mais pesa em seu sucesso ou fracasso. Como disse um dos personagenso ou fracasso. Como disse um dos personagens

da série de J. K. Rowling, Harry Potter, “São nossas escolhas... que mostram o que

realmente somos, muito mais do que nossas habilidades” (

realmente somos, muito mais do que nossas habilidades” ( Begi Beginner’nner’s Guide,s Guide, setem-

setem-bro de 2005, parágrafo 2).

bro de 2005, parágrafo 2).

Decidir, assim, é a atividade mais inata de um líder e o elemento central de uma

administração. Este capítulo investiga os principais requisitos para o processo decisório

bem-sucedido do líder e do admini

bem-sucedido do líder e do administrador, a solução de problemas e o raciocínio crítistrador, a solução de problemas e o raciocínio crítico.co.

Pelo fato de as autoras acreditarem que decidir, resolver problemas e pensar de forma

crítica constituem habilidades aprendidas que melhoram com a prática e a

consistên-cia, incluíram, neste capítulo, uma apresentação de instrumentos, técnicas e estratégias

cia, incluíram, neste capítulo, uma apresentação de instrumentos, técnicas e estratégias

consagrados para um processo decisório eﬁciente. O capítulo traz o exercício de

apren-dizagem como uma nova abordagem ao aperfeiçoamento indireto das habilidades e à

dizagem como uma nova abordagem ao aperfeiçoamento indireto das habilidades e à

tomada de decisão de um líder. Finalmente, apresenta-se a tomada de decisão baseada

em evidências, como imperativo à solução de problemas individuais e proﬁssionais.

(2)

(3)

TOMADA DE DECISÃO, SOLUÇÃO DE

PROBLEMAS E RACIOCÍNIO CRÍTICO

Decidir

Decidir é um processo cognitivo complica-é um processo cognitivo

complica-do, sendo normalmente deﬁnido como

do, sendo normalmente deﬁnido como

esco-lha de determinado rumo para nossos atos. O

lha de determinado rumo para nossos atos. O

Beginner’

Beginner’s Gus Guideide (setembro de 2005) deﬁne(setembro de 2005) deﬁne

tomar uma decisão

tomar uma decisão como “o processo de esco-como “o processo de

esco-lher um rumo de ação e não outro” (parágrafo

lher um rumo de ação e não outro” (parágrafo

1). As duas deﬁnições implicam

1). As duas deﬁnições implicam dúvidadúvidaacercaacerca

de vários rumos de ação e realização de uma

escolha que elimine incertezas.

Resolver

Resolver problemasproblemas é parte do processoé parte do processo

decisório. Um processo sistemático que se

concentra na análise de uma situação difícil,

resolver um problema

resolver um problema sempre inclui uma eta-sempre inclui uma

eta-pa decisória. Muitos educadores usam os

pa decisória. Muitos educadores usam os

ter-mos

mos solução de problemassolução de problemas ee tomada de deci-tomada de

deci-são

sãocomo se fossem sinônimos; há, entretanto,como se fossem sinônimos; há, entretanto,

uma pequena diferença entre eles. Embora

decidir seja a última etapa no processo de

re-solver problemas, é possível que uma decisão

solver problemas, é possível que uma decisão

seja tomada sem a análise completa necessária

para a solução do problema. Uma vez que se

tenta identiﬁcar o problema original nas

situa-ções, usa-se muito tempo e energia na

ções, usa-se muito tempo e energia na

identiﬁ-cação do problema em si.

cação do problema em si.

Tomar decisões, por sua vez, costuma ser

algo desencadeado por um problema, embora

seja realizado de modo a não se concentrar na

eliminação do problema subjacente. Por

eliminação do problema subjacente. Por exem-

exem-plo, se uma pessoa decidiu lidar com uma

plo, se uma pessoa decidiu lidar com uma cri-

cri-se no momento em que esta ocorreu, mas não

se no momento em que esta ocorreu, mas não

tentou identiﬁcar o problema que realmente a

causou, ela usou, nesse caso, apenas as

habi-lidades de decidir. Aquele que toma uma

lidades de decidir. Aquele que toma uma

de-cisão pode, mais tarde, lidar com a

cisão pode, mais tarde, lidar com a

verdadei-ra causa do conﬂito, ou optar por nada fazer

ra causa do conﬂito, ou optar por nada fazer

em relação ao problema. Tomou-se a decisão

de

de nãonão resolver o problema. Essa alternativaresolver o problema. Essa alternativa

pode ser escolhida devido a falta de energia,

tempo ou recursos para a solução adequada do

problema em si. Em alguns casos, trata-se da

decisão apropriada. Por

decisão apropriada. Por exemplo, suponhamoexemplo, suponhamoss

que um supervisor de enfermagem tenha um

enfermeiro sob sua supervisão que se mostra

ausente demais nos últimos três meses.

Nor-malmente, o supervisor estaria tentado a

malmente, o supervisor estaria tentado a

inter-vir. Ele, porém, possui informações

vir. Ele, porém, possui informações conﬁáveisconﬁáveis

de que esse enfermeiro logo desistirá do

em-prego para voltar aos estudos em outro estado.

prego para voltar aos estudos em outro estado.

Uma vez que esse problema logo deixará de

existir,

existir, decidedecide não empregar energia e temponão empregar energia e tempo

necessários para sua correção.

Pensar de forma crítica

Pensar de forma crítica, também conheci-, também

conheci-do como raciocínio reﬂexivo, tem a ver com

do como raciocínio reﬂexivo, tem a ver com

avaliar, vai além de decidir e resolver

proble-mas. “O raciocínio crítico é uma forma de

mas. “O raciocínio crítico é uma forma de

pensar que vai do geral ao especíﬁco, sempre

estreitando o foco, até que a lógica dos

ques-tionamentos e argumentos chegue à mesma

tionamentos e argumentos chegue à mesma

conclusão” (

conclusão” ( Begin Beginner’s ner’s GuiGuidede, novembro, novembro

de 2005, parágrafo 2). Em outras palavras, o

raciocínio crítico pode ser entendido como

tendo dois elementos: “1) um conjunto de

ha-bilidades de gerar e processar informações e

bilidades de gerar e processar informações e

crenças e 2) o hábito,

crenças e 2) o hábito, baseado no compromis-baseado no

compromis-so intelectual, de usar essas habilidades como

so intelectual, de usar essas habilidades como

um guia para o comportamento” (Foundation

for Critical Thinking, 2004, parágrafo 3).

Da mesma forma, o raciocínio crítico

consiste em um processo mental de análise e

aval

avaliação de iação de informações, especialmente de-informações, especialmente

de-clarações ou proposições, entendidas como

clarações ou proposições, entendidas como

verdades. Envolve reﬂetir sobre o signiﬁcado

das declarações, examinar as evidências e as

razões oferecidas e formar juízos sobre os

fa-tos. Independentemente da deﬁnição de

tos. Independentemente da deﬁnição de

racio-cínio crítico, a maioria concorda ser ele mais

cínio crítico, a maioria concorda ser ele mais

complicado do que resolver problemas ou

to-mar decisões, envolve raciocínio e avaliação

mar decisões, envolve raciocínio e avaliação

em nível superior e apresenta um componente

cognitivo e afetivo. As autoras acreditam que

insight

insight , intuição, empatia e desejo de agir se-, intuição, empatia e desejo de agir

sejam elemen

jam elementos adiciotos adicionais ao nais ao raciocínio raciocínio crítico.crítico.

Essas mesmas habilidades são necessárias, até

certo ponto, na tomada de decisão e na

solu-ção de um problema. O Quadro 1.1 traz outras

ção de um problema. O Quadro 1.1 traz outras

características daquele que raciocina de forma

crítica.

(4)

Insight

Insight, intuição, empatia e desejo de, intuição, empatia e desejo de

agir são componentes do raciocínio

crítico.

APRENDIZAGEM INDIRETA PARA

FORTALECER AS HABILIDADES

DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

E TOMADA DE DECISÃO

Tomar decisões, uma das etapas do processo

de solução de problemas, é

de solução de problemas, é uma tarefa impor-uma tarefa

impor-tante que se baseia demais nas habilidades de

tante que se baseia demais nas habilidades de

raciocínio crítico. Como tornar-se um

raciocínio crítico. Como tornar-se um solucio-

solucio-nador de problemas e um tomador de decisões

nador de problemas e um tomador de decisões

de sucesso? Ainda que a tomada de decisão

bem-sucedida possa ser algo aprendido por

ex-periências de vida, nem todos aprendem a

periências de vida, nem todos aprendem a

solu-cionar problemas e a julgar

cionar problemas e a julgar com sabedoria porcom sabedoria por

meio desse método de tentativa e erro, porque

muito é atribuído ao fator sorte. Alguns

educa-dores percebem que as pessoas não aprendem

dores percebem que as pessoas não aprendem

a raciocinar com grande percepção a partir das

várias perspectivas. Além disso, informações e

nov

novas aprendizagens costumam as aprendizagens costumam ser apresenta-ser

apresenta-das no contexto apresenta-das situações de vida.

das no contexto das situações de vida.

Estudos de caso

Os estudos de caso podem ser uma solução

aos dois problemas mencionados. Na

aos dois problemas mencionados. Na verdade,verdade,

foi isso que ocorreu na pesquisa de Bowers

(2004), que concluiu que a aprendizagem por

estudos de caso proporcionava uma

experiên-cia positiva de aprendizagem para a

cia positiva de aprendizagem para a promoçãopromoção

das tomadas de decisões clínicas e do

julga-mento por parte dos estudantes de

mento por parte dos estudantes de

enferma-gem. Da mesma forma, modelos simulados

gem. Da mesma forma, modelos simulados

estão cada vez mais em uso em escolas de

enfermagem, possibilitando a transferência do

conhecimento dos livros-texto para situações

de vida reais, em que os estudantes de

enfer-magem podem agir de acordo com seu papel,

magem podem agir de acordo com seu papel,

sem causar qualquer tipo de dano aos clientes

(Robertson, 2006).

O Modelo de Ensino do Raciocínio

Crítico de Marquis-Huston

O resultado que se deseja no ensino e no

aprendizado do processo decisório e do raci

aprendizado do processo decisório e do racio-

o-cínio crítico em administração é uma

cínio crítico em administração é uma

intera-ção entre aprendizes e outros indivíduos que

ção entre aprendizes e outros indivíduos que

resulte na capacidade de, criticamente,

exa-minar questões administrativas e de liderança.

minar questões administrativas e de liderança.

Trata-se de aprender comportamentos

socio-proﬁssionais apropriados, mais do que

proﬁssionais apropriados, mais do que

sim-plesmente adquirir conhecimentos. Esse tipo

plesmente adquirir conhecimentos. Esse tipo

de aprendizagem ocorre melhor em grupo.

Assim, ao ensinar administração e

Assim, ao ensinar administração e liderança,liderança,

o processo de grupo deve ser usado de alguma

forma.

Além disso, quem aprende retém mais

ra-pidamente o material didático quando este é

pidamente o material didático quando este é

personalizado ou quando consegue estabelecer

alguma relação com

alguma relação com o material o material que está sendoque está sendo

apresentado. O uso de estudos de caso com os

quais os alunos conseguem se identiﬁcar

auxi-lia na retenção dos materiais didáticos.

lia na retenção dos materiais didáticos.

Sem esquecer a importância da instrução

formal no raciocínio crítico, utilizar um

pro-QUADRO 1.1

QUADRO 1.1 Características do indivíduo que raciocina de forma críticaCaracterísticas do indivíduo que raciocina de forma crítica

A Abbeerrtto o a a nnoovvaas s iiddeeiiaass FFlleexxíívveell CCrriiaattiivvoo I Innttuuiittiivvoo EEmmppááttiiccoo CCoomm insight insight E Ennéérrggiiccoo PPrreeooccuuppaaddoo QQuue e qquueer r aaggiirr A Annaallííttiiccoo OObbsseerrvvaaddoorr VVoollttaaddo o a a rreessuullttaaddooss P Peerrssiisstteennttee QQuue e aassssuumme e rriissccooss AAbbeerrtto o à à mmuuddaannççaa A Asssseerrttiivvoo CCoom m rreeccuurrssooss CCoonnhheecceeddoorr C Coommuunniiccaaddoorr AAllgguuéém m qquue e eennxxeerrgga a aalléém m ddoo

que lhe é apresentado

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cesso formal de tomada de decisão melhora a qualidade e a consistência do processo deci-sório. São muitos os novos líderes e adminis-tradores que batalham para decidir com qua-lidade, porque, até serem indicados a cargos administrativos, as oportunidades para pra-ticarem as decisões como líderes e adminis-tradores são muito limitadas. Tais limitações podem ser superadas por meio da criação de oportunidades de experiência indireta de pro-blemas que serão encontrados no mundo real da liderança e da administração.

O Modelo de Ensino do Raciocínio Críti-co de Marquis-Huston é útil para a obtenção dos resultados de aprendizagem almejados (Figura 1.1). Basicamente, esse modelo en-volve quatro esferas sobrepostas, sendo cada uma um componente essencial no ensino da liderança e da administração. A primeira é a teoria didática, como o material apresentado

em cada capítulo; a segunda inclui uma abor-dagem formal à solução de problemas e à to-mada de decisão que precisa ser usada. Em terceiro lugar, precisa haver certa utilização do processo de grupo, o que pode ser feito com grupos grandes e pequenos e com dis-cussão em aula. Finalmente, o material preci-sa tornar-se real para o aluno, a ﬁm de que a aprendizagem seja internalizada – exercícios escritos, investigação pessoal, esclarecimen-to de valores e o aesclarecimen-to de assumir riscos levam a isso à medida que os estudos de caso são examinados.

A aprendizagem por experiência opor-tuniza práticas simuladas que têm imenso valor na aplicação da teoria da liderança e da administração.

Este livro foi elaborado com a perspec-tiva de que a aprendizagem por experiência

Teoria didática Aprendizagem personalizada Processo de grupo Solução de problemas

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oferece experiências simuladas que são va-liosas na aplicação de tal teoria. Há muitas oportunidades, neste livro, para que os lei-tores vivenciem o mundo real da liderança e da administração. Algumas dessas situa-ções de aprendizagem, chamadas exercícios de aprendizagem, incluem estudos de caso, exercícios escritos, problemas especíﬁcos de liderança ou administração, cálculos de con-tratação de funcionários ou orçamentários, situações de debate em grupo ou solução de problemas e levantamento de dados sobre ati-tudes e valores pessoais. Determinados exer-cícios incluem opiniões, especulações e juízo de valor. Todos os exercícios de aprendiza-gem, porém, exigem certo grau de raciocínio crítico, solução de problemas ou tomada de decisão.

Alguns estudos de caso estão resolvidos (suas soluções encontram-se no ﬁnal do livro), para que os leitores observem a aplicação de um modelo sistemático de solução de proble-mas ou tomada de decisão comum a enfermei-ros-administradores. As autoras destacam que a solução de problema sugerida nos casos re-solvidos não deve ser entendida como a única possível ou “a correta” para aquele exercício. Para a maioria dos exercícios de aprendiza-gem do livro, existem soluções múltiplas que podem ser implementadas com sucesso para cada problema.

ABORDAGENS TEÓRICAS À

SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E

À TOMADA DE DECISÃO

A maioria das pessoas decide de modo de-masiadamente rápido, fracassando no exame sistemático do problema ou de suas alterna-tivas de solução. Por sua vez, grande número de indivíduos conﬁa em processos distintos, comumente inconscientes, conhecidos como

heurística. A heurística envolve “ser capaz de

reconhecer padrões e, então, conseguir solu-cionar com maior rapidez um problema, ou

chegar a uma conclusão” (Pritchard, 2006, p. 128). Trata-se, assim, de “uma forma de pensar e resolver problemas de forma rápida, eficiente, maximizando o que já é conheci-do” (Heuristic Solutions, n.d., parágrafo 1). A heurística costuma, ainda, fazer referência ao uso de um método de tentativa e erro ou método empírico de solução de problemas. Facione (2006) reconhece o valor da heurísti-ca no processo decisório, embora alerte para o fato de que ela significa atalhos, tão somente, e não um conjunto de regras que impedem o fracasso, e afirma que confiar nela pode até funcionar na maior parte das vezes, embora nem sempre seja o melhor a fazer.

A heurística é apenas um atalho para o problema e não um conjunto de re-gras que impedem o fracasso.

Processo e estrutura formais podem bene-ficiar o processo decisório na medida em que obrigam quem decide a ser específico quanto às opções e a separar probabilidades de valo-res. Uma abordagem estruturada à solução de um problema e à tomada de uma decisão au-menta o raciocínio crítico, sendo a melhor for-ma de aprender como decidir com qualidade, uma vez que elimina o processo de tentativa e erro e concentra-se na aprendizagem de um processo já comprovado. Uma abordagem es-truturada ou profissional envolve a aplicação de um modelo teórico à solução de um proble-ma e à toproble-mada de uproble-ma decisão.

Uma abordagem estruturada à solu-ção de problemas e à tomada de deci-são aumenta o raciocínio crítico.

Para melhorar a capacidade de decidir, é importante utilizar um modelo adequado de processo como base teórica para a compreen-são e a aplicação de habilidades de raciocínio crítico. Há muitos modelos aceitáveis para solucionar problemas, e a maioria inclui uma etapa decisória; apenas quatro desses modelos são aqui revisados.

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Processo tradicional de

solução de problemas

Um dos mais conhecidos e amplamente uti-lizados modelos de solução de problemas é o

modelo tradicional de solução de problemas.

A seguir, apresentamos suas sete etapas (a eta-pa 5 é a de tomada de decisão):

1. Identiﬁcar o problema.

2. Reunir dados para a análise das cau-sas e das consequências do problema. 3. Investigar soluções alternativas. 4. Avaliar as alternativas.

5. Selecionar a solução apropriada. 6. Implementar a solução.

7. Avaliar os resultados.

Ainda que o processo tradicional de solu-ção de problemas seja um modelo eﬁciente, seu ponto fraco reside no tempo necessário à sua correta implementação. Esse proces-so, assim, é menos eﬁciente quando limites de tempo são levados em conta. Outro ponto fraco é a falta de uma etapa inicial de esta-belecimento de objetivos. Fixar uma meta de decisão ajuda a evitar que aquele que decide perca o foco.

Modelos administrativos

de tomada de decisão

Para tratar dos pontos fracos do processo tra-dicional de tomada de decisão, muitos mo-delos contemporâneos de processo adminis-trativo de decisão adicionaram uma etapa de estabelecimento de objetivos. Esses modelos são conhecidos como modelos administra-tivos de tomada de decisão. Um deles,

su-gerido por Sorch (2000), inclui as seguintes etapas:

1. Determinar a importância e o contex-to da decisão.

2. Determinar os objetivos da decisão. 3. Listar todas as opções.

4. Investigar as opções promissoras. 5. Estabelecer critérios para a tomada de

decisão.

6. Avaliar as opções em relação aos cri-térios.

7. Selecionar as opções a serem busca-das.

8. Analisar os riscos.

Na primeira etapa, quem busca a solução de um problema deve levar em conta as possí-veis consequências da decisão, o período en-volvido e quem precisa participar do processo decisório. As decisões mais importantes reque-rem uma análise mais criteriosa do contexto. Metas primárias e secundárias são delineadas na segunda etapa, além dos resultados deseja-dos e indesejadeseja-dos. Na terceira etapa, aqueles que buscam a solução de um problema devem tentar identificar todas as alternativas possí-veis. Elas são, depois, analisadas na Etapa 4, normalmente se utilizando um tipo de análise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, oportu-nidades e ameaças). Na Etapa 5, os objetivos são ordenados conforme sua importância ou quantificados, de forma que os que buscam a solução de um problema tenham clareza quanto aos critérios a receberem mais peso nas tomadas de decisão. A Etapa 6 estimula quem decide a aplicar instrumentos quantita-tivos de decisão, como grades decisórias ou tabelas de retorno (discutidas posteriormente neste capítulo) para, com objetividade, revisar as alternativas mais desejáveis. Na Etapa 7, as melhores alternativas ou suas combinações são escolhidas para serem implementadas. Na última etapa, identificam-se os desafios para a implementação bem-sucedida das alternativas selecionadas e desenvolvem-se estratégias de controle de riscos.

O processo de enfermagem

O processo de enfermagem, criado por Ida

Jean Orlando no ﬁnal da década de 1950, ofe-rece outro sistema teórico de solução de pro-blemas e tomada de decisão. Originalmente, era um processo com quatro etapas (investiga-ção ou levantamento de dados, planejamento, implementação e avaliação), sendo a etapa de

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diagnóstico delineada como um momento se-parado. As descrições mais atuais desse mo-delo incluem, no mínimo, cinco etapas.

Como modelo para tomadas de decisão, o elemento mais valioso do processo de enfer-magem pode estar em suas múltiplas vias de

feedback . As setas na Figura 1.2 mostram os

constantesinputs ao processo. Identiﬁcado o

ponto de decisão, ocorre uma tomada inicial de decisão que continua por todo o processo, por meio de um mecanismo de feedback .

Ainda que o processo tenha sido desenvol-vido para a prática da enfermagem em relação ao atendimento do paciente e à responsabili-dade do enfermeiro, pode ser adaptado com

facilidade como modelo teórico à solução de problemas de liderança e administração. A Ta-bela 1.1 mostra a semelhança entre o proces-so de enfermagem e o procesproces-so de tomada de decisão.

O ponto fraco do processo de enferma-gem, tal como o modelo tradicional de tomada de decisão, é não exigir um enunciado claro de objetivos. As metas têm de ser enunciadas com clareza na fase de planejamento do pro-cesso, embora essa etapa costume ser omitida ou obscurecida. Entretanto, uma vez que os enfermeiros estão familiarizados com esse processo e comprovam sua eﬁcácia, ele con-tinua sendo recomendado como um processo

Levantar dados

Implementar

Avaliar Planejar

Diagnosticar

Figura 1.2 Mecanismo defeedback

do processo de enfermagem.

TABELA 1.1 Comparação entre processo de tomada de decisão e processo de enfermagem Processo de tomada de decisão Processo simpliﬁcado de enfermagem

Identiﬁcar a decisão Coletar dados

Investigar/levantar dados Identiﬁcar os critérios de decisão

Identiﬁcar alternativas

Planejar Escolher a alternativa

Implementar a alternativa

Implementar Avaliar as etapas de decisão Avaliar

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teórico adaptado para a tomada de decisão por líderes e administradores.

O modelo IDEALS

Um modelo eficiente e mais moderno de ra-ciocínio e solução de problemas, o modelo IDEALS , foi criado por Facione (2006) e

in-clui seis etapas para o eﬁcaz raciocínio e a solução de problemas. Ao mesmo tempo em que apresenta semelhança com os modelos já apresentados, o mnemônico IDEALS é fácil de lembrar e utilizar:

Identiﬁcar o problema: “O que,

real-mente, estamos enfrentando aqui?”

Deﬁnir o contexto: “Quais os fatos e as

circunstâncias que compõem o arcabou-ço desse problema?”

Enumerar as opções: “Quais as 3 ou 4

opções mais plausíveis?”

Analisar as opções: “Qual o melhor rumo

de ação, levando-se tudo em conside-ração?”

Listar as razões de forma explícita:

“Se- jamos transparentes: por que estamos fazendo esta escolha em especial?” Autocorrigir (do inglês,Self-correct):

“Certo, examinemos novamente. O que não percebemos?” (p. 22)

Há vários outros excelentes modelos de análise de problemas e de tomada de decisão. O escolhido deve ser aquele com o qual a pes-soa que decide tem familiaridade e que é ade-quado ao problema a ser resolvido. O uso con-sistente de modelos ou processos aumentará a probabilidade de ocorrência de uma análise crítica. Além disso, a qualidade da solução de problemas e da tomada de decisão administra-tiva/de liderança melhorará muito a partir de uma abordagem cientíﬁca.

O cultivo de uma abordagem cientí-ﬁca possibilita um aperfeiçoamento considerável da qualidade da solução de problemas e da tomada de decisão do administrador/líder.

Modelo intuitivo de

tomada de decisão

Existem teóricos que sugerem que a intuição deve sempre ser usada como auxiliar aos mo-delos empíricos ou racionais de tomada de de-cisão. Andrews (2006) sugere que “uma das habilidades críticas que separa os bons líderes dos grandes líderes é o uso consciente da in-tuição na tomada diária de decisão. Os grandes líderes, de forma ativa, fazem uso da intuição para o fortalecimento do processo decisório, ao passo que líderes menos efetivos tendem a conﬁar demais nas abordagens tradicionais” (parágrafo 1).

Gary Klein é um dos líderes no campo da pesquisa de tomada intuitiva de decisão. Ele e seus colaboradores desenvolveram, na me-tade da década de 1980, o modelo de decisão baseada em reconhecimento (Recognition –

Prime Decision – RDP) para a tomada intui-tiva de decisão como forma de explicar como as pessoas podem tomar decisões eﬁcientes sob pressão de tempo e incertezas. Entendido como parte da tomada de decisão naturalista,

esse modelo tenta compreender como os indi-víduos tomam decisões relativamente rápidas em cenários complexos do mundo real, como em casos de combate a incêndio ou atendi-mento crítico de enfermagem, sem ter como comparar opções (Klein, 2004). O trabalho de Klein sugere que, em vez de usar processos clássicos, racionais e sistemáticos de tomada de decisão, muitas pessoas agem conforme o impulso inicial, quando o “futuro imagina-do” parece aceitável. Quando a situação não ocorre exatamente assim, uma outra ideia ou conceito pode surgir a partir do subconsciente, sendo examinado em relação a uma provável implementação bem-sucedida. Assim, esse modelo mistura intuição e análise, embora o reconhecimento e a experiência padronizados orientem os tomadores de decisão diante de limites de tempo ou impossibilidade de uma tomada de decisão racional e sistemática.

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Aloi (2006) sugere que muitos enfermeiros especializados usam a intuição para solucio-nar problemas. Tais proﬁssionais costumam informar que sensações sentidas no âmago de seus corpos os encorajam a agir de modo estrategicamente adequado, causando impac-to nos resultados do paciente. O auimpac-tor alerta, no entanto, que o lado negativo da intuição é o julgamento incorreto e que ela deve funcio-nar apenas como auxiliar à tomada de decisão, fundamentada em uma base de conhecimentos cientíﬁcos de enfermagem.

ELEMENTOS CRÍTICOS NA

SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E

NA TOMADA DE DECISÃO

Uma vez que as decisões podem ter conse-quências de longo alcance, certas soluções de problemas e tomadas de decisão precisam ser muito qualiﬁcadas. Usar apenas uma aborda-gem cientíﬁca à solução de problemas e à to-mada de decisão não garante, entretanto, uma boa decisão. Deve ser dada muita atenção a outros elementos importantes. Os elementos a seguir (Quadro 1.2), entendidos como

fun-EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1.1

Aplicação de modelos cientíﬁcos à tomada de decisão

Você é uma enfermeira formada há três anos. Durante esses anos, suas responsabilidades no prim eiro cargo assumido aumentaram. Ainda que adore sua famíli a (esposo e filho em idade pré-escolar), ama seu trabalho, sendo a carreira de extrema importância para você. Recentemente, você e seu marido decidiram ter mais um filho. Foi quando aventaram a possibilidade de, ao chegar esse outro filho, você reduzir o horário de trabalho para ter mais tempo em casa com a família. Na semana anterior, sua supervisora informou-lhe de que o enfermeiro encarregado estava indo embora. Você ficou entu-siasmada e alegre quando soube que ela queria indicar seu nome para o cargo. Ontem, porém, você soube que estava grávida.

Na noite anterior, a conversa com seu marido girou em torno de seu futuro profissional. Ele é advogado, atualmente em boa posição. Embora até então a educação de seu filho tenha sido res-ponsabilidade de vocês dois, ele não tem certeza de poder ajudar por muito tempo, porque sua vida profissional está cada vez mais exigente. Se você assumir o cargo, o que é algo que quer, terá horário integral. É seu desejo que a decisão dos dois seja bem pensada, uma vez que acarretará consequên-cias de longo alcance, envolvendo muitas pessoas.

TAREFA:

• Determinar o que você fará. Tomada sua decisão, reúna-se em grupo (4 a 6 pessoas) e compartilhe suas decisões. As decisões coincidiram? O que diferiu em sua forma de abordar o problema em relação a forma dos outros membros do grupo? Foi utilizado um processo racional e sistemático na solução do problema, ou a solução dada baseou-se na intuição? Quantas alternati-vas foram geradas? Alguns membros do grupo identificaram alternatialternati-vas que você não levou em conta? Identificou-se alguma meta ou objetivo? Houve influência de seus valores pessoais em sua decisão?

QUADRO 1.2 Elementos fundamentais à tomada de decisão

Deﬁnir claramente os objetivos •

Coletar dados com cuidado •

Gerar várias alternativas •

Pensar de forma lógica •

Escolher e agir com ﬁrmeza •

(11)

damentais à solução de problemas, devem ser considerados caso se busque um decisão qua-liﬁcada.

Deﬁnir claramente os objetivos

Quem decide costuma prosseguir no proces-so de proces-solução do problema sem, inicialmente, determinar metas e objetivos. Isso é muito im-portante quando os problemas são complexos. Mesmo quando há necessidade de decisões rápidas, há momento de pausa e reflexão so-bre a finalidade da decisão. Decidir sem um objetivo claro em mente ou incoerente com a própria filosofia pode acarretar uma decisão insatisfatória. O problema pode ter sido iden-tificado, mas foram estabelecidos os objetivos errados.

Quando se decide sem objetivos claros ou quando um objetivo não é coerente com a ﬁlosoﬁa individual ou organizacional conhecida, existe a possibilidade de se tomar uma deci-são insatisfatória.

Coletar dados com cuidado

Uma vez que as decisões se baseiam em co-nhecimentos e informações disponíveis a quem quer resolver o problema quando uma decisão precisa ser tomada, deve-se aprender a processar e a obter informações precisas. A aquisição de informações começa com a identiﬁcação do problema ou do momento em que uma decisão deve ser tomada,

con-tinuando ao longo do processo de solução do problema. Muitas vezes as informações são buscadas de modo dinâmico. A obtenção de informações sempre envolve pessoas, sendo que não há instrumento ou mecanismo infa-lível a erros humanos. Girard (2005) sugere que se deve perguntar “por quê?” umas cinco vezes para chegar à origem de uma situação ou problema. O Quadro 1.3 apresenta per-guntas a serem feitas quando da coleta dos dados.

Além disso, os valores pessoais inﬂuen-ciam muito a percepção. Assim, à medida que quem soluciona um problema reúne informa-ções, precisa ﬁcar atento para que as próprias preferências e as dos demais não sejam con-fundidas com os fatos.

Jamais esquecer que os fatos podem enganar quando apresentados de ma-neira sedutora, entendidos fora de um contexto ou voltados ao passado.

Quantos pais terão se enganado com a informação “Fulano bateu em mim”? Nesse caso, quem busca se informar precisa mais do que apurar a verdade. O que o acusador fazia quando o outro bateu nele? Com o que apanhou? Onde foi machucado? Quando foi machucado? Da mesma forma que os pais, o administrador que ﬁcar cada vez mais expe-riente na aquisição de informações adequa-das, apropriadas e exatas terá uma vantagem, tornando-se um especialista em decidir e re-solver problemas.

QUADRO 1.3 Perguntas para exame na coleta dos dados 1. Qual o contexto?

2. Qual o problema?

3. Em que situação isso constitui um problema?

4. Em que momento isso é um problema?

5. Quem é afetado pelo problema?

6. O que está ocorrendo?

7. Por que está ocorrendo? Quais as causas do problema? As causas podem ser priorizadas?

8. Quais as questões básicas subjacentes? Quais as áreas de conﬂito?

(12)

Usar uma abordagem

baseada em evidências

Para obter conhecimento e discernimento ao tomar uma decisão administrativa e de lideran-ça, as pessoas precisam sair do atual ambiente de conhecimentos para resolver os problemas apresentados. Algumas fontes de coleta de da-dos incluem livros-texto, periódicos, especialis-tas na área, colegas e pesquisas atualizadas. Na verdade, “tanto a medicina baseada em evidên-cias (EBM –evidence-based medicine) como a prática baseada em evidências (EBP – eviden-ce-based practice) aﬁrmam que tomar decisões

clínicas baseadas nas melhores evidências, sejam da literatura de pesquisas, sejam da prática clínica, melhora a qualidade do atendimento e a qualidade de vida dos pacientes” (Evidence-Ba-sed Practice Resource Center, 2006).

Desse modo, os enfermeiros devem utilizar um método baseado em evidências ao coletar dados para suas decisões quanto à prática clíni-ca. A Sigma Theta Tau International, socieda-de honoríﬁca dos enfermeiros, socieda-deﬁne a prática da enfermagem baseada em evidências assim:

[A] Integração entre as melhores evidências possíveis, os conhecimentos especializados em enfermagem e os valores e preferências dos indivíduos, das famílias e das comunidades atendidos. Isso pressupõe o oferecimento de um excelente cuidado de enfermagem, quando enfermeiros e tomadores de decisão de atendi-mento de saúde têm acesso a uma síntese entre as pesquisas mais recentes e um consenso na opinião de especialistas, estando assim capa-citados a exercitarem seu julgamento enquan-to planejam e oferecem um atendimenenquan-to que leva em conta valores e preferências culturais e pessoais. (DiCenso et al., 2004, p. 69)

Ainda assim, Prevost (2006) sugere que muitos enfermeiros da prática acham que não têm tempo, acesso ou conhecimentos espe-cializados para buscar e analisar a literatura de pesquisa atrás de respostas às indagações clínicas. Além disso, a maior parte dos enfer-meiros empregados em instituições de saúde nem mesmo tem graduação na área, possivel-mente não tendo sido expostos a um curso formal em pesquisa. Os achados das pesqui-sas ainda podem ser demasiado técnicos, de difícil compreensão e, até mesmo, mais difí-ceis de serem praticados. Além disso, Clovis e Cobban (2006) sugerem que proﬁssionais de saúde podem até aplicar as evidências cientíﬁcas as suas práticas diárias sem uma avaliação real das teorias ou metodologias envolvidas. No entanto, compreender por que

algumas práticas são adequadas e como

sur-giram é necessário para que ocorra uma con-tribuição à melhor aplicação (Clovis e Cob-ban, 2006). Algumas estratégias que o novo enfermeiro precisa utilizar para promover a prática baseada em evidências encontram-se no Quadro 1.4.

O fato de tomar decisões com base em evidências e exercer uma prática baseada em evidências deve ser en-tendido como imperativo a todos os enfermeiros de hoje, bem como à pro-ﬁssão como um todo.

É importante reconhecer que a imple-mentação das melhores práticas baseadas em evidências não constitui apenas uma meta in-dividual do enfermeiro que atua em institui-ções de saúde (Prevost, 2006). São poucos os

EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1.2

Reunir as informações necessárias

Identiﬁcar uma decisão insatisfatória recentemente tomada por você devido a uma coleta de dados mal feita. Alguma vez você tomou uma decisão ruim pelo fato de as informações necessárias terem deixado de chegar a seu conhecimento, com ou sem intenção?

(13)

enfermeiros que entendem o signiﬁcado das melhores práticas e da prática baseada em evidências, e muitas culturas organizacionais não lhes dão apoio para a busca e a utilização da pesquisa para uma mudança em práticas já antigas, arraigadas na tradição, mais do que na ciência. “Há necessidade do apoio adminis-trativo para o acesso aos recursos, o ofereci-mento de funcionários de apoio e o sanciona-mento das mudanças necessárias em políticas, procedimentos e práticas” (Prevost, 2006, p. 54) para que a coleta de dados baseados em evidências seja parte da prática de todos os enfermeiros. Essa abordagem ao atendimen-to vem sendo até mesmo reconhecida como a expectativa-padrão por parte das organizações de acreditação, como a Joint Commission on Accreditation of Health Care Organizations (JCAHO), além de uma expectativa em rela-ção à designarela-ção de hospitais-magnet.*

Geração de várias alternativas

A deﬁnição de tomada de decisão implica a

existência de, no mínimo, duas opções em cada decisão. Muitos solucionadores de pro-blemas, infelizmente, limitam suas escolhas a

duas opções apenas, quando muitas mais cos-tumam estar disponíveis.

Quanto maior a quantidade de alter-nativas geradas, maior a possibilidade de uma tomada de decisão consciente.

Lembrar-se sempre de que, em cada deci-são, uma das alternativas é a opção de nada fa-zer. Ao examinar as decisões a serem tomadas ao longo de um processo formal, costuma-se descobrir que a alternativa certa é o status quo.

Várias técnicas podem ajudar a gerar mais alternativas. O envolvimento de outras pes-soas no processo conﬁrma o dito popular de que duas cabeças pensam melhor do que uma. Pelo fato de todos pensarem de forma pecu-liar, aumentar a quantidade de indivíduos que lidam com um só problema aumenta o número de alternativas possíveis.

A “tempestade de ideias” (brainstorming)

é outra técnica de uso frequente. A meta dessa técnica é pensar em todas as alternativas pos-síveis, mesmo naquelas que possam parecer “desconﬁguradas”. Se as alternativas possí-veis não forem limitadas apenas às que pare-cem adequadas, as pessoas podem romper pa-drões de pensamento habituais ou repressivos, permitindo o aﬂoramento de novas ideias. O

brainstorming é uma técnica mais empregada

por grupos, o que não impede seu uso indivi-dual, por pessoas.

QUADRO 1.4 Estratégias para que o enfermeiro novato promova a melhor prática

baseada em evidências

Manter-se atualizado sobre as evidências – assinar periódicos proﬁssionais e ler bastante. •

Usar e estimular o uso de fontes múltiplas de evidências. •

Usar as evidências não somente como apoio às intervenções clínicas, mas também como apoio às •

estratégias de ensino.

Descobrir fontes estabelecidas de evidências em sua especialidade – não reinventar a roda. •

Implementar e avaliar diretrizes de prática clínica sancionadas nacionalmente. •

Questionar e desaﬁar as tradições na enfermagem e promover um espírito de assumir riscos. •

Dissipar mitos e tradições que não tenham sustentação de evidências. •

Cooperar local e globalmente com outros enfermeiros. •

Interagir com outras disciplinas para ativar as evidências em enfermagem. •

Fonte: Reimpresso de Prevost, S. (2006). Deﬁning evidence-based best practices. In C. Huston (Eds.). Professional issues in nursing. Philadelphia: Lippincott Williams & Wilkins.

* N. de R.T.: Magnet Recognition Programé um projeto

desenvolvido nos Estados Unidos que credencia hospitais que se enquadrem nos critérios de mensuração da força e qualidade da equipe de enfermagem – Magnet Hospital.

(14)

Pensar com lógica

Durante o processo de solução de problemas, deve-se fazer inferências a partir de informa-ções. Uma inferência é parte do raciocínio

dedutivo. As pessoas têm de analisar com cui-dado as informações e as alternativas. Uma lógica incorreta a essa altura pode resultar em decisões insatisfatórias. Basicamente, as pessoas pensam sem utilizar a lógica de três formas:

1. Generalizando de forma excessiva.

Esse tipo de raciocínio “torto” ocor-re quando o indivíduo crê que, pelo fato de A apresentar determinada

ca-racterística, todos os outrosAsdevem

possuir essa mesma característica. Esse raciocínio é exempliﬁcado por declarações estereotipadas, emprega-das como justiﬁcativa em argumentos e decisões.

2. Aﬁrmar as consequências. Nesse tipo

de raciocínio ilógico, o indivíduo de-cide que, se B é bom e se as pessoas

estão fazendo A, então, não deve ser

bom. Por exemplo, se um novo mé-todo é alçado à posição de melhor

maneira de realizar determinado pro-cedimento de enfermagem e os enfer-meiros da unidade não estão utilizan-do essa técnica, é ilógico pressupor que a técnica atualmente em uso na unidade seja errada ou ruim.

3. Argumentar a partir de uma analogia.

Essa forma de pensar aplica um com-ponente que está presente em dois con-ceitos separados para, depois, enunciar que, pelo fato de A estar presente em B, A e B, então, são semelhantes sob

todos os aspectos. Isso pode ser exem-pliﬁcado pela alegação de que, uma vez que a intuição desempenha um papel na enfermagem clínica e administrati-va, qualquer característica presente em um bom enfermeiro clínico também deve estar presente em um bom enfer-meiro-administrador. Isso, porém, não é necessariamente verdadeiro; um bom enfermeiro-administrador não precisa ter todas as mesmas habilidades de um bom enfermeiro clínico.

Vários instrumentos foram criados em au-xílio dos administradores para essa

importan-EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1.3

Possíveis alternativas na solução de problemas

Algumas das alternativas a seguir podem ter sido geradas no cenário de escolhas pessoais apresenta-do no Exercício de Aprendizagem 1.1:

Não aceitar o novo cargo. •

Contratar uma doméstica em horário integral e aceitar o cargo. •

Pedir ao marido que pare de trabalhar. •

Fazer um aborto. •

Solicitar ajuda de um dos pais (avós). •

Aceitar o cargo e não contratar atendimento para os ﬁlhos. •

Aceitar o cargo e contratar atendimento para os ﬁlhos. •

Pedir ao marido que diminua a carga de trabalho como advogado e que continue a ajudar nos •

cuidados com os ﬁlhos.

Solicitar ao supervisor horário de trabalho de quatro dias por semana e manter o cargo mesmo •

assim.

Assumir o cargo e aguardar para ver o que acontece após o nascimento do bebê. •

TAREFA:

•

Quantas dessas alternativas foram geradas por você ou por seu grupo? Que outras alter-nativas você identiﬁcou além das que fazem parte desta lista?

(15)

te tarefa de análise. Vários instrumentos são abordados neste capítulo. Quando da análise de possíveis soluções, as pessoas podem que-rer levar em conta as seguintes questões:

1. Que fatores você consegue inﬂuenciar? Como tornar os fatores positivos mais importantes e minimizar os negativos? 2. Quais as implicações ﬁnanceiras de cada alternativa? E as implicações polí-ticas? Quem mais será afetado pela de-cisão e que apoios estão disponíveis? 3. Quais os fatores a serem pesados? 4. Qual a melhor solução?

5. Quais os instrumentos de avaliação? 6. Quais as consequências de cada

alter-nativa?

Escolher e agir de forma decisiva

Não é suficiente reunir informações adequa-das, pensar com lógica, escolher entre várias alternativas e ficar atento à influência dos va-lores pessoais. Na análise final, há necessida-de necessida-de ação. Muitas pessoas retardam a ação, porque não querem enfrentar as consequên-cias de suas escolhas (por exemplo, se os ad-ministradores asseguraram folgas a todos os empregados, têm de aceitar as consequências de lidar com um corpo funcional deficitário).

Muitas pessoas optam por retardar suas ações porque não têm coragem de enfrentar as consequências das próprias escolhas.

Aquele que decide e está relutante pode obter ajuda ao ter em mente que, mesmo que as decisões tenham consequências de longo prazo, não são talhadas em bronze. É comum que julgamentos posteriormente entendidos como ineﬁcazes ou inadequados sejam muda-dos. Por meio de uma avaliação posterior das decisões, os administradores podem aprender mais sobre suas habilidades e observar exata-mente em que a solução do problema falhou. Decisões, porém, precisam sempre ser toma-das, ainda que de má qualidade, porque é pelo

processo decisório que as pessoas aperfeiçoam suas habilidades de decisão.

VARIAÇÕES INDIVIDUAIS NA

TOMADA DE DECISÃO

Se todas as pessoas receberem as mesmas in-formações e usarem o mesmo método cientíﬁ-co para solucionar problemas, pode-se aﬁrmar que ocorrerão decisões idênticas. Na prática, entretanto, isso não é verdade. Uma vez que decidir envolve perceber e avaliar, sendo que as pessoas percebem pelas sensações, pela intui-ção e também avaliam suas percepções pensan-do e sentinpensan-do, é inevitável que a individualida-de represente uma parte no processo individualida-decisório. Considerando-se que todos têm diferentes valores e experiências de vida e que cada um percebe e pensa de maneira diferente, decisões diferenciadas podem ser tomadas, mesmo dian-te de um conjunto de circunstâncias idêntico. Qualquer discussão sobre a tomada de decisão somente será completa com um exame criterio-so do papel individual no procescriterio-so decisório.

Gênero

Novas pesquisas sugerem que o gênero tem papel na forma como os indivíduos tomam decisões. Ripley (2005) relata que os dois he-misférios cerebrais parecem apresentar mais conexões nas mulheres e que, em algumas re-giões do cérebro, a densidade dos neurônios é maior nas mulheres do que nos homens. As mulheres também tendem a utilizar mais áreas do cérebro para realizar determinadas tarefas, o que parece corroborar o motivo pelo qual se recuperam melhor de acidentes vasculares ce-rebrais (AVCs) do que os homens. Elas tam-bém conseguem enxergar mais cores e texturas que eles. Diferentemente, os homens tendem a localizar seu pensamento em regiões cerebrais com maior foco, independentemente do tipo de solução de problema em que estão envolvidos ou na emoção que experimentam. Pesquisas de Hanlon ainda sugerem, no entanto, que as

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regiões do cérebro que lidam com raciocínio mecânico, alvo visual e raciocínio espacial amadurecem mais rápido nos meninos do que nas meninas (Ripley, 2005).

Ripley relata que o cérebro masculino adulto é cerca de 10% maior que o cérebro fe-minino adulto e que, mesmo quando adaptado ao tamanho do corpo, os cérebros masculinos ainda são um pouco maiores. Essa diferença, porém, não parece prever algo em termos de capacidade intelectual ou capacidade para to-mar decisões. O que parece realmente impor-tar é uma parte do cérebro chamada amígdala

(amygdala). As conexões entre a amígdala e

as regiões cerebrais que controlam a lingua-gem e o funcionamento de nível superior pare-cem mais fortes nas mulheres. Talvez seja por isso que elas apresentam maior probabilidade de falar sobre suas emoções e as analisar ver-balmente (Ripley, 2005).

Valores

Decisões individuais baseiam-se no sistema in-dividual de valores. Independentemente da objetividade dos critérios, os julgamentos de va-lor têm papel importante no processo decisório individual, consciente ou inconscientemente. As alternativas geradas e as escolhas ﬁnais são limitadas pelo sistema de valores de cada

indi-víduo. Para alguns, determinadas escolhas são impossíveis devido a suas crenças individuais. Uma vez que os valores também influenciam as percepções, invariavelmente influenciam a coleta de informações, seu processamento e o resultado final. São os valores que determinam os problemas na vida pessoal ou profissional de alguém que serão abordados ou ignorados.

Não importa a objetividade dos crité-rios, os juízos de valor sempre terão um papel no processo decisório da pes-soa, consciente ou inconscientemente.

Experiências de vida

Cada um traz as experiências de vida à tarefa de tomar uma decisão, o que inclui tanto as experiências educativas como as de proces-sos decisórios. Quanto mais madura a pessoa e mais ampla sua bagagem, mais alternativas ela será capaz de identiﬁcar. Sempre que um novo comportamento ou decisão é observado, essa possibilidade passa a ser parte do reper-tório individual de escolhas. Isso ﬁcou clara-mente demonstrado na pesquisa de Bakalis e Watson (2005), em que a experiência clínica foi relacionada com a frequência de tomada de decisão (Exame de Evidência 1.1).

Além disso, as pessoas são diferentes em seu desejo de autonomia, com alguns enfer-EXAME DE EVIDÊNCIA 1.1

Fonte: Bakalis, N.A., & Watson, R. (2005, February 16). Nurses’ decision-making in clinical practice. Nursing Standard, 19 (23), 33-39.

Neste estudo, 60 enfermeiros de três áreas clínicas diferentes preencheram um questionário sobre tomada de decisão. A maior parte dos proﬁssionais de todas as especialidades relatou tomar decisões clínicas regulares sobre cuidados diretos do paciente, inclusive oferecimento de cuidado básico de enfermagem, apoio psicológico, ensino dos pacientes e/ou familiares. Enfermeiros de cuidado crítico relataram tomar decisões regularmente sobre outros papéis, como agir em situações de emergência e decidir mudar a medicação do paciente, ao passo que enfermeiros de clínicas médicas e cirúrgicas disseram fazer isso apenas em algumas ocasiões. O tempo de experiência clínica mostrou uma relação importante com a frequência das tomadas de decisão.

Os autores concluíram que o processo decisório deve ser ensinado em cursos anteriores à graduação e de enfermagem, que os enfermeiros devem ser encorajados a ter mais autonomia no processo decisório e que a tomada de decisão clínica deve basear-se em pesquisas.

(17)

meiros querendo-a mais do que outros. É pos-sível que as pessoas em busca de autonomia possam ter mais experiência para decidir do que aquelas que a temem. Do mesmo modo, decisões anteriores boas ou ruins inﬂuencia-rão o processo decisório da pessoa.

Preferências individuais

Diante de todas as alternativas analisadas no processo decisório, uma tem a preferência. Quem decide, por exemplo, pode entender certas opções como envolvendo maior ris-co pessoal que outras, esris-colhendo, então, a alternativa mais segura. Riscos físicos, eco-nômicos e emocionais, além de gastos de tempo e energia, são tipos de risco e custo pessoais envolvidos na tomada de decisão. Por exemplo, indivíduos com recursos ﬁnan-ceiros limitados ou nível menor de energia podem optar por uma solução alternativa a um problema que não seria sua primeira es-colha se conseguissem solucionar a limitação de recursos.

Domínio do hemisfério cerebral

e estilos de pensamento

Uma forma de avaliar informações e alternati-vas em que embasar nossa decisão ﬁnal envol-ve uma habilidade de pensamento ou racio-cínio. Os indivíduos raciocinam de maneiras diversas. Alguns o fazem de forma sistemática – costumam ser chamados de pensadores ana-líticos –, outros raciocinam de maneira intui-tiva. Acredita-se que a maioria dos indivíduos apresente um domínio do hemisfério cerebral esquerdo ou direito. Pensadores dominados pelo hemisfério esquerdo, analíticos e

linea-res, processam as informações de forma di-versa dos pensadores dominados pelo hemis- fério direito, criativos e intuitivos. Embora as

autoras encorajem o raciocínio com o cérebro em sua integridade e haja estudos mostrando que as pessoas conseguem fortalecer o uso do lado menos dominante do cérebro, a maioria

das pessoas continua a apresentar o domínio de um dos lados.

Alguns pesquisadores, inclusive Roger Perry, ganhador do Prêmio Nobel, sugerem a existência real de quatro estilos diferentes de pensamento com base na dominância ce-rebral (Adams, 2003). Indivíduos com domí-nio cerebral superior esquerdo são pensado-res realmente analíticos, que gostam de lidar com dados factuais e números. São os que lidam com os problemas de forma lógica e racional. Indivíduos com o domínio do lado esquerdo inferior do cérebro são altamente organizados e voltados aos detalhes. Prefe-rem um ambiente estável de trabalho e va-lorizam a segurança e a proteção em vez de correrem riscos. Os que têm o domínio do lado direito superior do cérebro raciocinam tendo uma visão do todo, em busca de possi-bilidades escondidas e futuristas em sua for-ma de pensar. Costufor-mam conﬁar na intuição para resolver os problemas e gostam de as-sumir riscos em busca de novas soluções aos problemas. Quando o domínio é do hemis-fério direito inferior, os indivíduos resolvem os problemas e vivem os fatos de uma for-ma for-mais emocional que os outros três tipos. São solidários, têm empatia e intuição. São socialmente mais motivados em suas intera-ções com os demais (Adams, 2003).

Conforme Adams (2003), 60% da popula-ção apresentam dois estilos dominantes; 30% apresentam três estilos; 7% têm o domínio de um único estilo e 3% usam o cérebro como um todo, o que signiﬁca o que eles empregam facilmente os quatro estilos de pensamento e raciocínio.

Não existem evidências de que um estilo de pensamento ou o domínio do lado direito ou o esquerdo do cérebro seja o melhor.

No passado, algumas organizações valori-zaram de forma explícita aqueles que racio-cinavam de forma lógica e analítica;

(18)

recen-temente, porém, admitem que o pensamento intuitivo é um recurso administrativo valioso. De fato, as organizações precisam de repre-sentantes das várias formas de pensamento. O que importa é as pessoas perceberem o estilo de pensamento ou o domínio do hemisfério cerebral que melhor represente seu compor-tamento, reconhecendo ainda que sua forma de pensar causa impacto na relação com os outros e no modo como resolvem os proble-mas nos papéis de líderes e administradores (Adams, 2003).

COMO VENCER A VULNERABILIDADE

INDIVIDUAL NA TOMADA DE DECISÃO

De que forma as pessoas vencem a subjeti-vidade ao tomar decisões? Isso pode jamais ser totalmente dominado; e nem deve ocor-rer. Aﬁnal, a vida seria monótona se todos pensassem da mesma maneira. Administra-dores e líderes, entretanto, precisam perceber a própria vulnerabilidade e reconhecer como esta inﬂuencia e limita a qualidade do pro-cesso decisório. A utilização das sugestões a seguir ajudará na redução da subjetividade individual e aumentará a objetividade no pro-cesso decisório.

Valores

Estar confuso ou incerto acerca dos próprios valores pode inﬂuenciar a capacidade de de-cidir. Vencer certa falta de autopercepção por meio do esclarecimento dos valores diminui a confusão. Aqueles que entendem suas crenças

e sentimentos terão uma percepção conscien-te dos valores em que foram embasadas suas decisões. Essa conscientização é componente fundamental do processo decisório e do racio-cínio crítico. Assim, para que os administrado-res se tornem solucionadoadministrado-res de problemas de sucesso, devem, com periodicidade, examinar seus valores. Há exercícios de esclarecimento de valores no Capítulo 7.

Experiência de vida

É difícil vencer a inexperiência na tomada de decisão. Mas é possível fazer algo para reduzir essa área de vulnerabilidade. Primei-ramente, deve-se utilizar os recursos dispo-níveis, inclusive pesquisas e literatura atuali-zadas, para obter um entendimento completo das questões envolvidas. Segundo, envolver outras pessoas, como colegas mais experien-tes, amigos verdadeiros ou superiores que agirão como conselheiros. Terceiro, analisar posteriormente as decisões de modo a avaliar seu sucesso. Agindo assim, as pessoas apren-dem a partir dos erros e conseguem vencer a inexperiência.

Preferências individuais

Vencer essa área da vulnerabilidade envolve autopercepção, honestidade e assunção de riscos. A necessidade da autopercepção já foi discutida e não se mostra suﬁciente; é neces-sário que as pessoas sejam honestas consigo mesmas acerca de suas opções e das preferên-cias por essas opções.

EXERCÍCIO DE APRENDIZAGEM 1.4

Estilos de pensamento

Em pequenos grupos, examinar como pensa cada membro do grupo. Existe uma maioria de pessoas com dominância do hemisfério direito ou esquerdo do cérebro? Os membros do grupo se autoi-dentiﬁcam com um ou mais estilos de pensamento registrados por Adams (2003) ? O gênero parece inﬂuenciar o estilo de pensamento ou o domínio do hemisfério cerebral? Que tipos de pensadores foram representados nas famílias dos membros do grupo? A maior parte dos elementos do grupo en-cara as variações de forma positiva?

(19)

Além disso, quem decide com sucesso precisa assumir alguns riscos. Quase todas as decisões têm algum elemento de risco, e a maioria delas envolve consequências e res-ponsabilidades.

Quem é capaz de fazer a coisa certa, ainda que impopular, e se arrisca em sua defesa surgirá como líder.

Formas individuais de pensamento

As pessoas que tomam decisões sozinhas costumam mostrar deficiências, porque não conseguem entender os problemas em sua totalidade ou tomar decisões a partir de uma perspectiva analítica e intuitiva. Entretanto, a maioria das organizações inclui os dois ti-pos de pessoas. O uso do processo grupal, do debate dos problemas com outras pessoas e todos os estilos do desenvolvimento de pen-samento também são formas que garantem a utilização de métodos analíticos e intuitivos na solução de problemas e nas tomadas de decisão. Utilizar grupos heterogêneos mais que homogêneos normalmente resulta em um processo decisório mais qualificado. De fato, aprender a pensar “de maneira diferente” costuma ocorrer quando se utiliza um grupo diversificado de pensadores para solucionar problemas e tomar decisões.

Mesmo com algumas discordâncias entre especialistas, muitos entendem que as qua-lidades de tomadores de decisão de sucesso incluem:

Coragem

• . A coragem tem importância especial, envolvendo desejo de assumir riscos.

Sensibilidade

• . Bons tomadores de deci-são costumam ter uma espécie de ante-na que os torante-na especialmente sensíveis às situações e às outras pessoas.

Energia

• . As pessoas devem ter energia e desejo de fazer com que as coisas acon-teçam.

Criatividade.

• Tomadores de decisão de sucesso tendem a ser pensadores criati-vos. Eles desenvolvem novas formas de resolver problemas.

TOMADA DE DECISÃO

NAS ORGANIZAÇÕES

No começo deste capítulo, enfatizou-se a neces-sidade de administradores e líderes tomarem de-cisões de qualidade. O efeito dos valores e das preferências individuais no processo decisório já foi discutido, embora seja importante que lí-deres e administradores também compreendam como a organização inﬂuencia o processo deci-sório. Considerando-se que as organizações são compostas por pessoas com valores e preferên-cias diferentes, costumam ocorrer conﬂitos na dinâmica das decisões organizacionais.

Efeito do poder da organização

Pessoas poderosas dentro da organização pos-sivelmente tomam decisões (ato deles ou de subordinados) coerentes com as próprias pre-ferências e valores. Já indivíduos com menos poder nas organizações precisam sempre levar em conta as preferências, ao tomar decisões administrativas, dos que têm poder. Nas orga-nizações, as opções são formadas e limitadas por vários fatores, resultando no fato de que as escolhas não estão igualmente disponíveis a todos.

Além disso, não somente as preferências dos que têm poder inﬂuenciam as decisões dos menos poderosos, como podem inclusive inibir as preferências destes. O motivo disso é que as pessoas que permanecem e progridem em uma organização são as que têm e mani-festam valores e crenças coerentes com ela. Assim, deve-se encontrar um equilíbrio entre as limitações de escolha impostas pela estru-tura de poder na organização e as decisões tomadas com total independência, que podem levar ao caos organizacional.

(20)

A capacidade de inﬂuência dos de-tentores de poder sobre a tomada de decisão individual em uma organiza-ção costuma exigir a adoorganiza-ção de uma personalidade particular e outra or-ganizacional.

Por exemplo, alguns podem pensar que to-mariam uma decisão diferente se agissem por conta própria, embora tenham acompanhado a decisão da organização. Esse “acompanha-mento” por si só constitui uma decisão. Esco-lhe-se aceitar uma decisão organizacional que difere de nossas preferências e valores. O con-ceito de poder nas organizações é abordado no Capítulo 13.

Tomada de decisão racional

e administrativa

Durante anos, a crença era de que a maior parte das decisões administrativas baseava--se em um processo de raciocínio criterioso, cientíﬁco e objetivo e que os administradores tomavam decisões de forma racional. No ﬁnal da década de 1940, Herbert A. Simon, em seu estudo, revelou que a maior parte dos admi-nistradores tomava várias decisões que não se coadunavam com a teoria objetiva da raciona-lidade. Simon (1965) delineou dois tipos de

tomadores de decisão administrativa: o ho-mem econômico e ohomem administrativo.

Os administradores que são tomadores de decisão de sucesso costumam tentar decidir racionalmente, muito à moda do homem eco-nômico, descrito na Tabela 1.2. Pelo fato de se darem conta de que conhecimentos e alter-nativas limitados afetam, de forma direta, a qualidade das decisões, esses administrado-res reúnem o máximo possível de informação e geram muitas alternativas. Simon acreditava que o modelo de homem econômico era, no entanto, uma descrição nada real da tomada de decisão nas organizações. A complexida-de da aquisição complexida-de informações impossibilita ao cérebro humano a armazenagem e a reten-ção da quantidade de informações disponí-veis para cada decisão. Devido a limitações de tempo e à diﬁculdade de assimilação de grandes quantidades de informação, a maio-ria das decisões administrativas é tomada por meio do modelo de homem administrativo que decide.

A maior parte das decisões adminis-trativas é tomada usando-se o modelo de homem administrativo que decide.

O homem administrativo jamais tem co-nhecimento completo e gera menos

alternati-TABELA 1.2 Comparação entre homem econômico e homem administrativo

Econômico Administrativo

Toma decisões de forma muito racional. Toma decisões suﬁcientemente boas. Possui conhecimento total do problema ou da

situação que requer uma decisão.

Uma vez que o conhecimento total não é possível, sabe que o conhecimento é sempre fragmentado.

Possui uma lista completa das possíveis alternativas. Uma vez que as consequências das alternativas

ocorrem no futuro, reconhece que é impossível prevê-las com precisão. Possui um sistema racional para ordenar a

preferência relativa às alternativas.

Costuma escolher a partir de poucas alternativas, nem todas possíveis.

Escolhe a decisão que maximizará a função utilitária

A escolha ﬁnal é mais a que satisfaz que a que maximiza.