Satisfação no trabalho: estudo de caso na SACKE Indústria de Calçados Ltda. através da Escala de Satisfação no Trabalho - EST

Texto

(1)0 UNIVERSIDADE DE PASSO FUNDO FACULDADE DE CIÊNCIAS ECONÔMICAS, ADMINISTRATIVAS E CONTÁBEIS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO CAMPUS CASCA ESTÁGIO SUPERVISIONADO. MARINA DAL BOSCO. SATISFAÇÃO NO TRABALHO: Estudo de Caso na SACKE Indústria de Calçados Ltda. Através da Escala de Satisfação no Trabalho - EST. CASCA 2014.

(2) 1. MARINA DAL BOSCO. SATISFAÇÃO NO TRABALHO: Estudo de Caso na SACKE Indústria de Calçados Ltda. Através da Escala de Satisfação no Trabalho - EST. Estágio Supervisionado apresentado ao Curso de Administração da Universidade de Passo Fundo, campus de Casca, como parte dos requisitos para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientadora: Profª. Esp. Ana Paula Patussi.. CASCA 2014.

(3) 2. MARINA DAL BOSCO. SATISFAÇÃO NO TRABALHO: Estudo de Caso na SACKE Indústria de Calçados Ltda. Através da Escala de Satisfação no Trabalho - EST. Estágio Supervisionado aprovado em ____ de ______________de ______, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração no curso de Administração da Universidade de Passo Fundo, campus Casca, pela Banca Examinadora formada pelos professores:. Profª. Esp. Ana Paula Patussi UPF – Orientadora. Prof. UPF. Prof. UPF. CASCA 2014.

(4) 3. Aos meus pais Flávio e Neusa, à minha irmã Fabiana e a meu namorado Idivan pelo incentivo e pela paciência..

(5) 4. AGRADECIMENTOS. Primeiramente agradeço a Deus, por me guiar, iluminar, pela força, pela coragem e por me proteger todos os dias de minha vida. Aos meus pais, fonte inesgotável de amor e companheirismo, os quais sempre estiveram presentes em minha vida, ensinando que nunca se deve desistir de nossos objetivos, pois não mediram esforços para me incentivar ao longo desta caminhada. A minha irmã, peça essencial em minha vida. Ao meu namorado, pelo amor e compreensão oferecidos nesta etapa de minha vida, a qual exigiu muita paciência e ausência em vários momentos dedicados ao estudo. A Universidade de Passo Fundo e, em especial a Coordenação do Curso de Administração, como também aos funcionários do Campus Casca que sempre estiveram dispostos a ajudar no que fosse preciso. Aos professores, por terem trazido o melhor de si em cada aula, além de ensino, orientou a crescer como pessoas e aprender a lidar com a diversidade de comportamentos diferenciados. Um agradecimento especial à orientadora Ana Paula Patussi, por ser mais que orientadora, ser amiga e conselheira e pelo pontual acompanhamento nessa parte decisiva de meu curso. Aos meus amigos pelo compartilhamento de conhecimentos, sorrisos e principalmente pelo apoio constante. E a todos os meus colegas de turma, pelas dificuldades e conquistas obtidas. A amizade é a força diante das dificuldades. A SACKE Indústria de Calçados Ltda. da cidade de São Domingos do Sul e aos seus colaboradores pela contribuição ao estudo e pela disponibilidade e presteza no fornecimento dos dados necessários à execução do trabalho. Enfim, a todos que contribuíram de forma direta ou indireta no desenvolvimento do estudo, muitíssimo obrigada!.

(6) 5. “O sucesso nasce do querer, da determinação e persistência em se chegar a um objetivo. Mesmo não atingindo o alvo, quem busca e vence obstáculos, no mínimo fará coisas admiráveis.”. José de Alencar.

(7) 6. RESUMO. BOSCO, Marina Dal. Satisfação no Trabalho: Estudo de Caso na SACKE Indústria de Calçados Ltda. Através da Escala de Satisfação no Trabalho - EST. Casca, 2014. 95f. Estagio Supervisionado (Curso de Administração). UPF, 2014.. O presente estudo teve como objetivo identificar o nível de satisfação, dos colaboradores da empresa SACKE Indústria de Calçados Ltda., São Domingos do Sul. Para a realização da pesquisa foi feito um estudo bibliográfico sobre satisfação no trabalho, gestão de pessoas e modelos de escalas de satisfação no trabalho. Com relação à metodologia utilizada foi realizada pesquisa exploratória, através de abordagem quantitativa, do tipo estudo de caso, junto aos colaboradores da referida empresa. A coleta de dados foi efetuada através de um questionário contemplando respostas de múltipla escolha e questões abertas, aplicado de forma intencional, entre a amostragem. As sete primeiras questões de múltipla escolha referem-se ao perfil dos colaboradores, em seguida apresenta-se as vinte e cinco questões de múltipla escolha que corresponde a Escala de Satisfação no Trabalho (EST) proposta por Siqueira, a mesma é subdividida em cinco dimensões; satisfação com os colegas, satisfação com o salário, satisfação com a chefia, satisfação com a natureza do trabalho e satisfação com as promoções. Em seguida, duas questões abertas abordando: o que é satisfação no trabalho; e sugestões de melhorias para aumentar a satisfação no trabalho na empresa. Diante dos dados analisados, foi possível identificar os colaboradores estão satisfeitos em quase todos os aspetos analisados, mas que não estão muito satisfeitos com o salário e com as promoções que a empresa realiza. Assim, foram feitas algumas sugestões relacionadas à área de Gestão de Pessoas para que a empresa possa elevar o nível de satisfação de seus colaboradores.. Palavras chave: Gestão de pessoas. Colaboradores. Satisfação..

(8) 7. LISTA DE QUADROS. Quadro 1 - Os cinco processos básicos na Gestão de Pessoas ................................................. 20 Quadro 2 - Definições de salário .............................................................................................. 28 Quadro 3 - O que você entende por satisfação no trabalho? .................................................... 83 Quadro 4 - Sugestões para aumentar a satisfação no trabalho na sua empresa? ...................... 83 .

(9) 8. LISTA DE GRÁFICOS. Gráfico 1 - Gênero dos colaboradores da SACKE. .................................................................. 52 Gráfico 2- Grau de escolaridade dos colaboradores. ................................................................ 53 Gráfico 3 - Faixa etária dos colaboradores. .............................................................................. 54 Gráfico 4 - Estado civil dos colaboradores............................................................................... 55 Gráfico 5 - Número de filhos dos colaboradores...................................................................... 55 Gráfico 6 - Tempo de trabalho na empresa. ............................................................................. 56 Gráfico 7 - Renda mensal dos colaboradores. .......................................................................... 57 Gráfico 8 - Questão 01 – O espírito de colaboração dos colegas de trabalho. ......................... 58 Gráfico 9 - Questão 06 – O tipo de amizade que os colegas demonstram. .............................. 59 Gráfico 10 - Questão 14 – A maneira de relacionamento entre os colaboradores. .................. 60 Gráfico 11 - Questão 17 – A quantia de amigos que os colaboradores possuem entre os seus colegas de trabalho. .................................................................................................................. 61 Gráfico 12 - Questão 24 – A confiança que os colaboradores podem ter com os seus colegas de trabalho. ............................................................................................................................... 62 Gráfico 13 - Questão 05 – O salário comparado com o quanto os colaboradores trabalham. . 63 Gráfico 14 - Questão 08 – O salário comparado a capacidade profissional dos colaboradores. .................................................................................................................................................. 64 Gráfico 15 - Questão 12 – O salário comparado ao custo de vida dos colaboradores. ............ 65 Gráfico 16 - Questão 15 – A quantia em dinheiro recebida desta empresa ao final de cada mês. ........................................................................................................................................... 66 Gráfico 17 - Questão 21 – O salário comparado aos esforços dos colaboradores no trabalho. 67 Gráfico 18 - Questão 02 – O modo como o chefe organiza o trabalho no setor. ..................... 68 Gráfico 19 - Questão 09 – O interesse do chefe pelo trabalho dos colaboradores. .................. 69 Gráfico 20 - Questão 19 – O entendimento entre chefes e colaboradores. .............................. 70 Gráfico 21 - Questão 22 – A maneira como o chefe trata os seus colaboradores. ................... 71 Gráfico 22 - Questão 25 – Em relação à capacidade profissional dos chefes. ........................ 72 Gráfico 23 - Questão 07– O grau de interesse que as tarefas despertam nos colaboradores.... 73 Gráfico 24 - Questão. 11 – A capacidade de o trabalho absorver os colaboradores ................ 74 .

(10) 9. Gráfico 25 - Questão 13 – A oportunidade de fazer o mesmo tipo de trabalho. ...................... 75 Gráfico 26 - Questão 18 – As preocupações exigidas pelo trabalho aos colaboradores. ......... 76 Gráfico 27 - Questão 23 – As variedades de tarefas que os colaboradores realizam. .............. 77 Gráfico 28 - Questão 03 – O número de vezes que os colaboradores já foram promovidos na empresa. .................................................................................................................................... 78 Gráfico 29 - Questão 04 – As garantias que a empresa oferece aos colaboradores que são promovidos. .............................................................................................................................. 79 Gráfico 30 - Questão 10 – A maneira como está empresa realiza promoções com seu pessoal. .................................................................................................................................................. 80 Gráfico 31 - Questão 16 – As oportunidades de ser promovido nesta empresa. ...................... 81 Gráfico 32 - Questão 20 – O tempo que tem que esperar para receber uma promoção nesta empresa. .................................................................................................................................... 82 .

(11) 10. LISTA DE IMAGENS. Imagem 1 - Parte da área da produção da empresa SACKE Indústria de Calçados Ltda ........ 49 Imagem 2 - Calçado produzido na SACKE Indústria de Calçados Ltda................................. 49 Imagem 3 - A outra parte da área da produção da empresa SACKE Indústria de Calçados Ltda .................................................................................................................................................. 50 .

(12) 11. LISTA DE ABREVIATURAS. ARH – Administração de Recursos Humanos EST – Escala de Satisfação no Trabalho JDI – Job Descriptive Index JDS – Job Diagnostic Survey JSS – Job Satisfaction Survey MSQ – Minnesota Satisfaction Questionairre QMST – Questionário de Medida de Satisfação no Trabalho QVT – Qualidade de Vida no Trabalho RH – Recursos Humanos SACKE – SACKE Indústria de Calçados Ltda..

(13) 12. SUMÁRIO. 1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 14 1.1 IDENTIFICAÇÃO E JUSTIFICATIVA DO ASSUNTO ................................................. 14 1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................................... 15 1.2.1 Objetivo geral................................................................................................................. 15 1.2.2 Objetivos específicos ...................................................................................................... 16 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ...................................................................................... 17 2.1 TRABALHO ...................................................................................................................... 17 2.2 GESTÃO DE PESSOAS .................................................................................................... 18 2.2.1 Provisão de Recursos Humanos ................................................................................... 21 2.2.1.1 Rotatividade de Pessoal ............................................................................................... 21 2.2.1.2 Absenteísmo .................................................................................................................. 22 2.2.1.3 Recrutamento de Pessoal ............................................................................................. 23 2.2.1.4 Seleção de Pessoal ....................................................................................................... 25 2.2.2 Aplicação de Recursos Humanos ................................................................................. 26 2.2.3 Manutenção de Recursos Humanos ............................................................................. 27 2.2.3.1 Remuneração, Salário e Benefícios .............................................................................. 27 2.2.3.2 Qualidade de Vida no Trabalho ................................................................................... 28 2.2.4 Desenvolvimento de Recursos Humanos ..................................................................... 30 2.2.4.1 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas ................................................................ 30 2.2.5 Monitoração de Recursos Humanos ............................................................................ 32 2.3 MOTIVAÇÃO X SATISFAÇÃO ...................................................................................... 32 2.4 SATISFAÇÃO NO TRABALHO ...................................................................................... 34 2.4.1 Fatores que promovem a satisfação no trabalho ........................................................ 36 2.5 MODELOS DE ESCALAS DE SATISFAÇÃO NO TRABALHO .................................. 37 3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 41 3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA .................................................................................. 41 3.2 VARIÁVEIS DE ESTUDO ............................................................................................... 42 3.3 POPULAÇÃO E AMOSTRA ............................................................................................ 42.

(14) 13. 3.4 PROCEDIMENTO E TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS......................................... 43 3.5 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS .............................................................. 45 4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ............................................................... 47 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ............................................................................. 47 4.2 ANÁLISES DOS RESULTADOS ..................................................................................... 51 4.2.1 Perfil dos colaboradores................................................................................................ 52 4.2.2 Resultados e análises dos dados da pesquisa ............................................................... 57 4.2.2.1 Dimensão 1: Satisfação com os colegas ...................................................................... 58 4.2.2.2 Dimensão 2: Satisfação com o salário ......................................................................... 63 4.2.2.3 Dimensão 3: Satisfação com a chefia .......................................................................... 68 4.2.2.4 Dimensão 4: Satisfação com a natureza do trabalho .................................................. 73 4.2.2.5 Dimensão 5: Satisfação com as promoções ................................................................. 78 4.3 SUGESTÕES E RECOMENDAÇÕES.............................................................................. 83 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .............................................................................................. 85 REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 87 APÊNDICE A – ENTREVISTA QUANTITATIVA ........................................................... 92.

(15) 14. 1 INTRODUÇÃO. Atualmente o mercado de trabalho apresenta incessante busca por melhorias em seus processos e serviços. As organizações clamam por colaboradores que realizem suas atividades de forma eficiente e comprometida, buscando atender as necessidades dos clientes da melhor forma possível. Com base no contexto descrito acima, o desafio das organizações está em selecionar e reter colaboradores para garantirem a sobrevivência no mercado por meio de práticas que levam à satisfação pessoal, ao fortalecimento e ao sucesso dentro da organização. Os empregadores desta forma têm boas razões para desejarem que seus empregados estejam satisfeitos em suas funções, pois trabalhadores satisfeitos fazem as tarefas com maior eficiência, permanecem por mais tempo no trabalho e colaboram para o crescimento da organização. Criar ambiente de trabalho agradável, gerenciar pessoas e motivá-las é o grande desafio aos gestores atualmente, pois o ser humano é a peça fundamental e é através dele que a empresa pode obter melhores desempenhos e resultados. Assim, de acordo com Conte (apud AMORIM, 2010, p. 37), “as pessoas são mais produtivas quanto mais estiverem satisfeitas e envolvidas com o próprio trabalho”. Desta forma, o presente trabalho busca identificar o nível de satisfação dos colaboradores da SACKE Indústria de Calçados Ltda., de São Domingos do Sul - RS.. 1.1 IDENTIFICAÇÃO E JUSTIFICATIVA DO ASSUNTO. A SACKE Indústria de Caçados Ltda. está inserida num mercado altamente competitivo, na qual a maioria de seus concorrentes percebem a necessidade de ter boa gestão, na área de recursos humanos, pois, atualmente a mão de obra qualificada é cada vez.

(16) 15 mais escassa, havendo maior concorrência entre as empresas nesse setor. Diante disso é preciso que as organizações invistam nos seus colaboradores, devido ao fato que a satisfação envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional. Assim, as organizações agindo desta maneira obterão colaboradores satisfeitos e, como consequência, maior produtividade na empresa. Além das questões relacionadas à gestão de pessoas, com o avanço da tecnologia, os consumidores cada vez mais exigem produtos melhores em qualidade, através da eficiência e eficácia nos serviços prestados pelas empresas. Desde o ano de 2003, encontra-se no meio urbano da cidade de São Domingos do Sul – RS, a SACKE Indústria de Calçados Ltda., empresa que produz calçados para as marcas West Coast e Cravo e Canela, além de exportar para mais de 80 países. Atualmente, a empresa conta com 60 funcionários atuando na área da produção, e 03 na área administrativa. Nas organizações, o nível de satisfação no trabalho dos funcionários está sujeito a alterações, as quais poderão interferir nos relacionamentos e na qualidade dos produtos confeccionados. Estas alterações podem ocorrer por diversos fatores: em função do perfil dos gestores, da sua remuneração, da falta de reconhecimento, do ambiente de trabalho. Assim, há possibilidade que nem todos os funcionários deixem transparecer seu nível de satisfação, no trabalho, pois cada ser humano reage a sua maneira às situações que se acham expostos. Diante deste contexto, a atual gestão apresenta grande preocupação em manter seus colaboradores trabalhando satisfeitos na organização. Saber qual é o nível de satisfação no trabalho dos colaboradores da empresa SACKE é importantíssimo, pois ajudará aos gestores em todas as áreas da empresa, tanto nas tomadas de decisões estratégicas, quanto na área da administração, como na área de produção, entre outros. Pelas razões acima levantadas, este estudo busca responder o seguinte problema de pesquisa: Qual é o nível de satisfação dos colaboradores da empresa SACKE Indústria de Calçados Ltda.?. 1.2 OBJETIVOS. 1.2.1 Objetivo geral.

(17) 16 Identificar o nível de satisfação, no trabalho, dos colaboradores da empresa SACKE Indústria de Calçados Ltda., de São Domingos do Sul – RS. 1.2.2 Objetivos específicos . Conhecer a política de gestão de pessoas da empresa.. . Apresentar o constructo teórico sobre a satisfação no trabalho.. . Mensurar o nível de satisfação, no trabalho, dos colaboradores da empresa SACKE Indústria de Calçados Ltda.. . Sugerir melhorias para a empresa, se for necessário..

(18) 17. 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA. No presente capítulo, será desenvolvida a fundamentação teórica, dividida em cinco partes, as quais se dividem em subtítulos que servem para fundamentar e conceituar os traços relevantes do mesmo.. 2.1 TRABALHO. De acordo com Luft (2000), a palavra trabalho refere-se à aplicação das forças mentais ou físicas na execução de uma mesma obra. Na sociedade, o trabalho é o modo privilegiado de fazer uma obra, de existir, de ter ou pensar e de ter uma identidade, conforme Enriquez (apud LIMA; et al, 2013). Para Kanaane (1994, p. 14), “o trabalho pode ser considerado o processo entre a natureza e o homem, através do qual este realiza, regula e controla, mediante sua própria ação, o intercâmbio de matérias com a natureza”. Já para Carmo (apud KUBO; GOUVÊA, 2012, p. 2), o trabalho pode ser definido como toda atividade realizada pelo homem civilizado que transforma a natureza pela inteligência. E realizando essa atividade, o homem transforma-se, autoproduz-se, e, ao se relacionar com outros homens, estabelece a base para as relações sociais. Segundo A. Friedmann (apud KANAANE, 1994, p. 14-15), o trabalho assume as seguintes facetas: a. Aspecto técnico, que implica questões referentes ao lugar de trabalho e adaptação fisiológica e sociológica; b. Aspecto fisiológico, cuja questão fundamental se refere ao grau de adaptação homem-lugar de trabalho-meio físico, e ao problema de fadiga;.

(19) 18 c. Aspecto moral, como atividade social humana, considerando especialmente as aptidões, as motivações, o grau de consciência, as satisfações e a relação íntima entre atividade de trabalho e personalidade; d. Aspecto social, que considera as questões específicas do ambiente de trabalho e os fatores externos (família, sindicato, partido político, classe social etc.). Há de se considerar sob tal perspectiva a interdependência entre trabalho e papel social e as motivações subjacentes; e. Aspecto econômico, como fator de produção e riqueza, geralmente contraposto ao capital, e unido em sua função a outros fatores como organização, propriedade, terra. Para Kanaane (1994, p. 15), o trabalho é uma ação humanizada exercida num contexto social, que sofre influências oriundas de distintas fontes, o que resulta numa ação recíproca entre trabalhador e os meios de produção. O trabalho e a forma de sua organização são vitais para a administração de Recursos Humanos, conforme Milkovich e Boudreau (2000). As habilidades e as experiências requeridas para o desempenho de uma função orientam o tipo de educação e treinamento que as pessoas procuram, e a função exercida estabelece a remuneração que o indivíduo recebe. Soares (apud KUBO; GOUVÊA, 2012, p. 1 – 2) afirma que:. O trabalho tem sido visto não somente como forma de obter renda, mas também como atividade que proporciona realização pessoal, status social, possibilidade de estabelecer e manter contatos interpessoais e, dessa forma, uma vida mais significante.. 2.2 GESTÃO DE PESSOAS. Na Industrialização Neoclássica surgem os departamentos de recursos humanos que substituem os antigos departamentos de relações industriais. Estes cuidam do recrutamento, seleção, treinamento, avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais com variadas doses de centralização e monopólio dessas atividades. Já, na era da informação, surgem as equipes de gestão de pessoas, em que lidar com as pessoas deixou de ser um desafio e passou a ser vantagem competitiva para as organizações bemsucedidas (CHIAVENATO, 2010)..

(20) 19 O terceiro milênio aponta para mudanças cada vez mais velozes e intensas no ambiente, nas organizações e nas pessoas. O mundo moderno caracteriza-se por tendências que envolvem globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade, competitividade. Todas essas tendências estão afetando e continuarão a afetar a maneira pela qual as organizações utilizam as pessoas (CHIAVENATO, 2010). Sendo assim, a Administração de Recursos Humanos (ARH) é entendida “como uma série de decisões que formam as relações de trabalho, sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização de todos os empregados em atingir os objetivos” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 19). Na mesma visão, Dessler (2003, p. 2) afirma que a ARH refere-se a práticas e às políticas necessárias para conduzir os aspectos relacionados às pessoas, no trabalho, como, por exemplo, a contratação, treinamento, avaliação, remuneração e oferecimento de um ambiente harmonioso e seguro para os funcionários. Entre essas práticas e políticas o autor cita como: conduzir análise de cargo; prever as necessidades de trabalho e recrutar candidatos; selecionar candidatos; orientar e treinar novos funcionários; gerenciar recompensas e salários; avaliar o desempenho; treinar, desenvolver e construir o comprometimento do funcionário. Neste mesmo pensamento, Chiavenato (2009, p.264) afirma que a ARH provoca impactos nas pessoas e nas organizações, a maneira de lidar com as pessoas, de busca-las no mercado, de integrá-las e orientá-las, de fazê-las trabalhar, desenvolvê-las, recompensá-las ou monitorá-las e controla-las, ou seja, a qualidade da maneira como as pessoas são geridas, na organização, é um aspecto crucial na competitividade organizacional. A tendência atual para a gestão de pessoas é “conscientizar cada pessoa no sentido de que ela seja o elemento de diagnóstico e de solução para problemas para obter melhoria contínua de seu trabalho na organização” (GEMELLI; FILIPPIM, 2010, p.163). Milioni (apud GEMELLI; FILIPPIM, 2010) define gestão de pessoas como sendo o conjunto de estratégias, técnicas e procedimentos focados na mobilização de talentos, potenciais, experiências e competências do quadro de colaboradores de uma organização. Para Araújo (2006, p. 1) gestão de pessoas pode ser entendida como o conjunto de esforços com o objetivo de planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar as atividades de um grupo de pessoas, as quais se associam para atingir resultado em comum. E na mesma linha de pensamento, Gil (apud OLIVEIRA; SALLES, 2012, p. 7) afirma que a gestão de pessoas pode ser descrita como função gerencial que tem como finalidade.

(21) 20 precípua alcançar objetivos organizacionais e individuais por meio da cooperação daquelas pessoas que atuam nas organizações. Segundo Gemelli e Filippim (2010, p. 161), o objetivo do sistema de gestão de pessoas é auxiliar as organizações a desenvolverem competências diferenciadas e a conquistar consistentemente desempenho melhor, crescimento e desenvolvimento da organização e das pessoas que nela trabalham. Para Chiavenato (2010, p. 11-12) os objetivos da gestão de pessoas são variados e devem contribuir para a eficácia organizacional através dos seguintes meios: a) Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão; b) Proporcionar competitividade à organização; c) Proporcionar à organização pessoas bem treinadas e bem motivadas; d) Aumentar a auto atualização e a satisfação das pessoas no trabalho; e) Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho; f) Administrar e impulsionar a mudança; g) Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável; h) Construir a melhor empresa e a melhor equipe. Ainda, de acordo com o autor Chiavenato (2009, p. 264), existem cinco processos básicos, na gestão de pessoas, que são: a provisão, a aplicação, a manutenção, o desenvolvimento e a monitoração de pessoas, conforme exposto no Quadro 01 abaixo.. Processo. Objetivo. Provisão. Quem irá trabalhar na organização.. Aplicação. O que as pessoas farão na organização.. Manutenção. Como manter as pessoas trabalhando na organização.. Desenvolvimento. Como preparar e desenvolver as pessoas.. Monitoração. Como saber o que são e o que fazem as pessoas.. Quadro 1 - Os cinco processos básicos na Gestão de Pessoas Fonte: Chiavenato (2009).. Atividades envolvidas Pesquisa de mercado de RH Recrutamento de pessoas Seleção de pessoas Integração de pessoas Desenho de cargos Descrição e análise de cargos Avaliação de desempenho Remuneração e compensação Benefícios e serviços sociais Higiene e segurança do trabalho Relações sindicais Treinamento Desenvolvimento organizacional Banco de dados/sistemas de informação Controle – frequência – produtividade – balanço social.

(22) 21 2.2.1. Provisão de Recursos Humanos. O subsistema de Provisão de Recursos Humanos constitui o primeiro dos subsistemas de Recursos Humanos (RH), ou seja, constitui a porta de entrada das pessoas, na organização, já que o mesmo é o responsável pela busca, no mercado, e pelo engajamento de novos funcionários. Esse sistema envolve todas as atividades relacionadas com o planejamento de RH, como recrutamento e seleção de pessoas (CHIAVENATO, 2009, p. 14). O planejamento de RH representa o processo de decisão a respeito dos Recursos Humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado período de tempo. Existem vários modelos de planejamento de RH que exigem a participação do órgão ARH. Alguns são genéricos e abrangem toda a organização, enquanto outros são específicos para determinados setores (CHIAVENATO, 2009, p. 29).. 2.2.1.1 Rotatividade de Pessoal. Para Spector (2010), em toda a organização os funcionários se demitem, de tempos em tempos. A demissão dos funcionários é chamada de rotatividade. O termo rotatividade de RH, ou turnover, é usado para definir a flutuação de pessoal entre a organização e seu ambiente (CHIAVENATO, 2009, p. 40). Conforme Spector (2006, p. 345), demissão ou rotatividade foi relacionada à satisfação no trabalho. Muitos estudos têm demonstrado que funcionários insatisfeitos apresentam maior probabilidade de demitir-se dos empregos do que os satisfeitos.. A. rotatividade tem sido interpretada como indicativo dos efeitos da satisfação no comportamento. Lucena (1995, p. 22), destaca que a rotatividade é a constante saída e entrada de pessoal, nas organizações, de forma voluntária ou involuntária. Enfatiza ainda, que a alta rotatividade pode acarretar fator de ruptura, prejudicando a eficácia da organização. Segundo Campos e Malik (2008, p. 352-353), muitos fatores tentam explicar porque os profissionais permanecem numa organização ou a deixam. Os autores consideram que o principal fator que leva o funcionário a deixar a organização é seu nível de insatisfação com a função que desempenha. O descontentamento pode ser causado por qualquer um dos muitos aspectos que compõem o trabalho..

(23) 22 Conforme Chiavenato (2009, p. 49), há dois tipos de desligamento: o desligamento por iniciativa do funcionário que ocorre quando ele se decide por razões pessoais ou profissionais encerrar a relação de trabalho com o empregador; o desligamento por iniciativa da organização (demissão), que ocorre quando a organização decide desligar funcionários, seja para substituí-los por outros mais qualificados às suas necessidades ou para corrigir problemas de seleção inadequada. Para Campos e Malik (2008, p. 352), “a rotatividade é problema para muitas organizações, em função dos custos para o empregador, particularmente nos trabalhos que requerem o oferecimento de extensivo treinamento a seus profissionais”. Spector (2010, p. 396) afirma que os custos da rotatividade para a organização diz respeito aos gastos envolvidos com a substituição das pessoas que se demitiram. O recrutamento e a contratação podem ser caros e consumir muito tempo. Ainda, conforme Spector (2010, p. 395), a rotatividade não é problema se aqueles que deixaram o emprego tinham desempenho ruim. Deste modo, a rotatividade pode produzir resultados benéficos, se bons substitutos puderem ser encontrados para os funcionários de desempenho ruim.. 2.2.1.2 Absenteísmo. Absenteísmo, também denominado absentismo ou ausentismo, é expressão utilizada para designar as faltas ou ausências dos funcionários ao trabalho (CHIAVENATO, 2009, p.59). Conforme Penatti, Zago e Quelhes (apud MARQUES; et al. 2011, p. 671), o absenteísmo é a ausência do trabalhador, no seu local de trabalho, também denominado de ausentismo. Traduz-se pelos atrasos, ausências e falta dos trabalhadores no horário determinado para sua jornada de trabalho. Os autores ainda afirmam que o absenteísmo é multifatorial e é desafio para as organizações, visto que considerado como grande prejuízo econômico tanto para o trabalhador como para a organização. Segundo Dejours (MARQUES; et al. 2011, p. 671), o absenteísmo é como escape do trabalhador, ou seja, a busca por equilíbrio diante da insatisfação, no trabalho, alternativa quando se chega ao limite. Conforme o autor, é a forma encontrada pelo trabalhador para resistir, escapar, fazendo enfrentamento possível à situação em que se encontra..

(24) 23 Já para Wisner (apud MARQUES; et al. 2011, p. 671), o absenteísmo apresenta-se como sinal de desequilíbrio, e os altos índices de absenteísmo estão relacionados às síndromes psicológicas vinculadas ao desgaste do trabalhador nos processos de trabalho, a precarização do trabalho e correlatos. Segundo Chiavenato (2009, p. 60), as causas e consequências mostram que o absenteísmo é afetado pela capacidade profissional das pessoas e pela sua motivação para o trabalho, além de fatores internos e externos ao trabalho. Sendo assim, a empresa precisa estar sempre em sintonia com seus funcionários para poder detectar o motivo das faltas, e da forma mais conveniente possível, podendo ser até mesmo por simples conversa, que poderá evidenciar todas as informações necessárias para a resolução do problema.. 2.2.1.3 Recrutamento de Pessoal. De acordo com Marras (2000, p. 69), recrutamento de pessoal é responsabilidade da área de ARH, que tem por finalidade a captação de recursos interna e externamente à organização, que tem por objetivo municiar o subsistema de contratação de pessoal para atendimento aos clientes internos da empresa. Já para França e Arellano (2002, p. 65), recrutamento “é a busca de candidatos no mercado de trabalho ou em fontes específicas para o preenchimento do cargo”. Para Lacombe (2005, p. 65), o recrutamento abrange conjunto de práticas e processos que atraem candidatos para vagas existentes, e é apenas a primeira etapa do processo, que termina com o contrato definitivo após o período de experiência. Segundo França e Arellano (2002, p. 64), o recrutamento pode ser feito de duas formas: atraindo pessoas que já trabalham na empresa, mas em outros cargos, e buscando candidatos sem vínculo com a empresa, no mercado de trabalho. Todavia, segundo Spector (2006, p. 203), desafio para as organizações é conseguir candidatos para vagas disponíveis. Para alguns cargos, recrutar candidatos é tarefa fácil. Já para outros, cujo número de candidatos é baixo, a organização deve concentrar esforços para atrair as pessoas certas para preencher suas vagas. Justificando essa evidência, Robbins (2006, p.234) afirma que, se a taxa de desemprego é alta, é mais fácil para a organização atrair candidatos qualificados. Já se o desemprego é baixo, geralmente é preciso mais fontes de recrutamento para localizar um grupo de funcionários..

(25) 24 De acordo com Chiavenato (2009, p. 79), o recrutamento interno atua sobre candidatos que estão trabalhando dentro da organização, promovendo-os ou transferindo-os para atividades mais complexas ou mais motivadoras. Conforme Marras (2000, p. 71), recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios recursos da empresa. A divulgação é informada por meio de comunicação, cartazes, murais ou, em empresas mais modernas, através de sistemas informatizados. Para Lacombe (2005, p. 69), “a divulgação deve ser cuidadosa para atrair quem realmente tem condições de ocupar a vaga disponível”. Segundo Dessler (2003, p. 78), “se não houver candidatos internos suficientes para preencher as vagas previstas, o empregador volta-se para a projeção do suprimento de candidatos externos – aqueles não empregados pela sua empresa”. Para Chiavenato (2009, p. 84), o recrutamento externo utiliza várias técnicas para atrair e influenciar candidatos, devendo a empresa escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado. O candidato pode iniciar apresentando sua proposta de emprego à organização através de curriculum vitae. Assim sendo, recrutamento pessoal pode ser definido “como o método de uma organização para preencher um cargo, ou seja, a forma usada para atrair e cadastrar candidatos capazes de preencher os requisitos da vaga” (PONTELO; CRUZ, 2006, p.24). Os próprios autores consideram, ainda, algumas etapas para o processo de recrutamento, as quais visam ao planejamento e à execução deste processo, como: a.. Levantamento das necessidades de contratação de novos funcionários;. b.. Análise das atividades e funções referentes ao cargo;. c.. Identificação do perfil adequado para ocupar a vaga (conhecimentos, habilidade atitudes);. d.. Escolha do método de seleção dos candidatos e os critérios de aprovação;. e.. Identificação da região onde se pretende fazer o recrutamento;. f.. Definição dos veículos de divulgação. Dentre os métodos de recrutamento, estão o interno e o externo, abordados a seguir.. De acordo com Chiavenato (2010, p.79), o recrutamento interno é quando a organização procura preencher determinada vaga ou oportunidade por meio do remanejo de seus próprios funcionários, que são promovidos ou transferidos ou ainda transferidos com promoção. O meio de recrutamento interno é a forma que beneficia a empresa através da valorização de talentos, dentro da organização. De acordo com os apontamentos de Marras (2007, p.71),.

(26) 25. Recrutamento interno é aquele que privilegia os próprios recursos da empresa. Isso é, a divulgação das necessidades (vagas em aberto) é informada por meio de comunicação – memorandos ou cartazes -, em todos os quadros de avisos da empresa, com as características exigidas pelo cargo, solicitando àqueles interessados que compareçam ao setor de recrutamento para candidatar – se à posição oferecida ou enviem seus dados para análise.. O aproveitamento do pessoal da empresa tem as seguintes vantagens: motiva todos os empregados, sinalizando perspectivas de carreira; facilita o recrutamento de pessoas mais qualificadas; costuma ser mais rápido, pois as pessoas estão disponíveis e as vagas são preenchidas mais depressa; o custo de admissão é praticamente nulo, uma vez que eles estão na empresa e são conhecidos; aproveita melhor o treinamento de pessoal; e diminui a probabilidade de rejeição pelos colegas. Para que isso aconteça, é necessária boa avaliação do pessoal (LACOMBE, 2005, p. 69). Por outro lado, o recrutamento é externo quando a empresa procura preencher as vagas com pessoas vindas de fora, ou seja, candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações, atraídos pelas técnicas de recrutamento (CHIAVENATO, 2010, p.84). Na mesma visão, Marras (2007, p. 73) afirma que recrutamento externo é o processo de captação de recursos humanos, no mercado de trabalho, com o objetivo de suprir necessidade da empresa no quadro de funcionários. Para Lacombe (2005, p. 70), o recrutamento externo “traz pessoas com novas experiências e percepções, e também novos conhecimentos, que podem colaborar para aperfeiçoar os procedimentos da empresa e para sensibilizar a administração para o ambiente externo e interno”. Isso porque as pessoas recrutadas externamente possuem normalmente mais censo crítico para analisar as práticas e os procedimentos.. 2.2.1.4 Seleção de Pessoal. A seleção de pessoas, segundo Lacombe (2005, p. 79), “abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher, dentre os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente”. Para Robbins (2007, p. 398), “o objetivo da seleção eficaz é adequar as características individuais (capacidade, experiência etc.) aos requisitos de.

(27) 26 trabalho”. Nesse mesmo contexto, Spector (2006, p. 206) complementa que o objetivo da seleção é contratar pessoas com probabilidades de serem bem-sucedidas no trabalho. Diversas abordagens podem ser realizadas para essa seleção, mas a mais utilizada é aquela em que o gerente entrevista os candidatos e decide subjetivamente quem contratar. Segundo Robbins (2007, p. 398), existem alguns instrumentos que servem para obter informações sobre os candidatos a emprego: formulários de admissão, entrevistas, testes para emprego, verificações de históricos e cartas pessoais de recomendação. Tais instrumentos ajudam a organização a determinar se o indivíduo possui as habilidades, os conhecimentos e as capacidades apropriadas para o trabalho em questão. Para Lacombe (2005, p. 79), uma boa seleção deve considerar aspectos individuais, que são difíceis de adquirir por meio de treinamentos, como a habilidade de lidar com pessoas, a capacidade de ouvir o interlocutor, de não perder o controle de si, o conhecimento de si próprio, das suas limitações e dos seus pontos fortes.. 2.2.2 Aplicação de Recursos Humanos. Os processos de aplicação de pessoas envolvem os primeiros passos, na integração dos novos membros na organização, o desenho do cargo a ser desempenhado e a avaliação do desempenho no cargo (CHIAVENATO, 2009). Antes das pessoas ingressarem nas organizações, as organizações procuram integrar as pessoas. Deste modo, a socialização organizacional procura estabelecer junto ao novo participante as bases e premissas através das quais a organização pretende funcionar e como o novo participante poderá colaborar nesse sentido (CHIAVENATO, 2009, p. 8). De acordo com Chiavenato (2009, p. 22), desenho de cargo é a especificação do conteúdo dos métodos e das relações de cargos, no sentido de satisfazer requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo. Ainda conforme o autor, a descrição do cargo é processo que consiste em enumerar as tarefas que compõem o cargo e que o torna distinto de todos os outros existentes na organização. Já a análise de cargos concentra-se em quatro áreas de requisitos, aplicados a qualquer nível de cargo, que são: requisitos mentais, requisitos físicos, responsabilidades envolvidas e condições de trabalho. Todavia, a avaliação do desempenho é a apreciação sistemática do.

(28) 27 desempenho de cada pessoa, no cargo, e de seu potencial de desenvolvimento futuro (CHIAVENATO, 2009, p.112). 2.2.3 Manutenção de Recursos Humanos. A manutenção de RH exige série de cuidados especiais, entre os quais sobressaem os planos de compensação, benefícios sociais e de higiene e segurança no trabalho. Chiavenato (2009, p. 11) afirma que todas as organizações possuem sistema de recompensas, isto é, de incentivos para estimular certos tipos de comportamento, e de punições, ou seja, de castigos ou penalidades para cobrir certos tipos de comportamento.. 2.2.3.1 Remuneração, Salário e Benefícios. Conforme Lacombe (2005, p. 147), remuneração é a soma de tudo o que é pago aos empregados. pelos. serviços. prestados,. como:. salários,. gratificações,. adicionais. (periculosidade, insalubridade, tempo de serviço, trabalho noturno, horas extra), como também todos os benefícios financeiros através de prêmios por produtividade, participação nos resultados, opção de compras, entre outros. Lacombe (2005, p. 147) afirma que “a administração da remuneração é o conjunto de métodos que tem por finalidade a atribuição de remuneração adequada a todos os que colaboram com a empresa”. Também assegura coerência interna entre os valores da remuneração e dos benefícios de cada um, e a coerência externa com o mercado de trabalho, visando a proporcionar constante motivação ao pessoal, aumento da produtividade e controle dos custos de mão de obra (LACOMBE, 2005, p. 147). De acordo com Lacombe (2005, p. 145), “um dos fatos que mais desmotiva o profissional é ele considerar-se injustiçado em sua remuneração, pois ela afeta não só o nível material, mas também o bem estar psicológico das pessoas”. Para França (2011, p. 71), a parcela fixa da remuneração, paga em dinheiro e de forma regular, geralmente mensal, é chamada de salário, e ainda é um dos principais componentes do mix de recompensas oferecido pela organização. Ainda, segundo o pensamento, o autor afirma que o salário é definido em função do cargo ocupado pelo empregado, porém permite pequenas variações, conforme seu nível de maturidade, tempo de atuação na empresa, conjunto de conhecimentos, habilidades, entre outros..

(29) 28 Para Marras (2007, p. 92), “existem diversas maneiras de definir o termo salário, dependendo da forma de aplicação ou como ele se apresenta para o empregado ou para o empregador.” Algumas das principais definições sobre o termo salário são:. Tipo de salário Salario nominal Salário efetivo. Definição É aquele que consta na ficha de registro, na carteira profissional e em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia, semana, mês etc. É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já descontadas as obrigações legais (INSS, IR etc.). Salário complessivo. É o que tem inserido no seu bojo toda e qualquer parcela adicional (hora extra etc.).. Salário profissional. É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina especificamente a algumas profissões (por exemplo, médicos, engenheiros atc.).. Salário relativo. É a figura de comparação entre um salário e outro, na mesma empresa.. É o montante que o empregado recebe, líquido de todos os descontos, e que determina o seu orçamento. Quadro 2 - Definições de salário Fonte: Marras (2007, p. 92). Salário absoluto. De acordo com Lacombe (2005, p. 151), os benefícios são necessários para que os empregados fiquem satisfeitos com a organização. Por isso se torna necessário que haja boa comunicação sobre as vantagens de cada benefício. Assim, enquanto são mantidas na organização, as pessoas precisam ser agradadas, e os benefícios são úteis para isso.. 2.2.3.2 Qualidade de Vida no Trabalho. Conforme Rodrigues (apud VASCONCELO et al, 2012, p. 85), o termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) surgiu na década de 70 pela mudança no enfoque do gerenciamento organizacional, e nessa década surgem os primeiros movimentos e aplicações estruturadas e sistematizadas, no interior da organização, usando essa ferramenta. Tratando-se do processo da QVT. Pode-se citar as escolas de pensamento, a esse respeito, a saber: a escola socioeconômica, a escola organizacional e a escola da condição humana no trabalho. Para Walton (apud FREITAS, 2009, p. 126) a QVT está inserta no contexto das relações de trabalho desde o início do século XX, na busca da legalização das condições das mulheres e das crianças, da regulamentação dos direitos e das lutas do movimento sindical para assegurar saúde, segurança e garantia, no trabalho..

(30) 29 Segundo afirmação de Albuquerque e França (apud NASCIMENTO; PESSOA, 2010, p. 107), a QVT é um conjunto de ações da empresa que envolve diagnostico e implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais, dentro e fora do ambiente de trabalho, visando a propiciar condições plenas de desenvolvimento humano para a realização do trabalho. Bom Sucesso (apud NASCIMENTO; PESSOA, 2010, p. 107) afirma que “a qualidade de vida trata da experiência emocional da pessoa com o seu trabalho, no momento em que tantas mudanças sociais e tecnológicas se instalam de forma intensa e acelerada”. O autor ainda aborda efeitos desta realidade no bem estar da pessoa do ponto de vista emocional e profissional, enfocando as consequências do trabalho sobre a pessoa e seus efeitos nos resultados da organização. Conforme França (2011), existem algumas normas indicadoras de qualidade de vida, as quais regulamentam alguns programas obrigatórios para as organizações.. As Normas Regulamentadoras da Legislação da Saúde e Segurança foram consolidadas em 1978. São indicadores de qualidade de vida, uma vez que determinam programas de eliminação, controle e preservação da saúde e consequente bem-estar do ambiente de trabalho. Entre as normas, alguns programas constam como obrigatórios, como: Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA), Semana Interna de Prevenção de Acidentes no Trabalho (Sipat), Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA),Controle Médico e de Saúde Ocupacional (PCMSO). (2011, p. 174).. De acordo com França e Arellano (2002, p. 297), “os trabalhadores não devem ser expostos a condições ambientais, a jornada de trabalho, nem a riscos que podem ameaçar sua saúde.” Na mesma linha de pensamento, França (2011, p. 172) diz que “o foco saúde e segurança do trabalho refere-se à preservação, prevenção, correção ou reparação de aspectos humanos e ambientais que neutralizam riscos, na condição de trabalho”. Para Chiavenato (2009, p. 144), os riscos físicos, biológicos, tóxicos e químicos, podem prejudicar a saúde do trabalhador e propiciar situações estressantes de trabalho. A saúde define o estado físico, mental e social de bem-estar, e pode ser prejudicada por tais riscos existentes no ambiente laboral. Os gerentes devem zelar pelo estado geral de saúde dos funcionários, pois funcionário excelente e comprometido com o trabalho, estando deprimido e com baixa autoestima, pode ser tão improdutivo quanto o funcionário doente e hospitalizado. Faz parte da higiene no trabalho a questão da ergonomia, a qual, segundo Couto (1995,.

(31) 30 p. 11), “é o conjunto de ciências e tecnologias que procura a adaptação confortável e produtiva entre o ser humano e seu trabalho, basicamente procurando adaptar as condições de trabalho às características do ser humano”. A ergonomia está em todas as áreas da atuação humana. Encontra-se presente, por exemplo, nas residências definindo a altura da bancada da cozinha, no desenho das camas, na altura do tanque e de outras posições de trabalho, etc. A ergonomia é capaz de dar sustentação positiva às formas modernas de se administrar a produção, além de ser capaz de auxiliar as fábricas a diminuírem a incidência dos problemas, principalmente das lesões por esforços repetitivos e traumas cumulativos.. 2.2.4 Desenvolvimento de Recursos Humanos. Os processos de desenvolvimento de pessoas envolvem as atividades de treinamento e desenvolvimento dessas pessoas.. 2.2.4.1 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas. Para Dessler (2003, p. 140), “treinamento é um conjunto de métodos usados para transmitir aos funcionários novos e antigos as habilidades necessárias para o desenvolvimento do trabalho.” Segundo Marras (2007, p. 145), o treinamento objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho. Ainda, para Marras (2007, p. 145-146), “o treinamento produz estado de mudança no conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um.” Segundo Dessler, há várias formas de identificar a necessidade de treinamento de cada funcionário, como:.

(32) 31 Avaliações de desempenho por supervisores ou colegas, auto avaliação e avaliação 360 graus; dados sobre o desempenho como produtividade, absenteísmo, atrasos, acidentes, licenças de curto período por doença, desperdícios, entregas atrasadas, qualidade dos produtos, horas paradas, reparos, utilização de equipamentos e queixas de clientes; observação pelo supervisor ou outro especialista; entrevistas com o funcionário ou seu supervisor; testes sobre conhecimento do cargo, habilidades e frequência; pesquisas de atitude; diários individuais do funcionário; situações preparadas, como representação de papéis, estudos de caso e outros tipos de testes; centros de avaliação; e avaliações de gerenciamento por objetivos ( DESSLER, 2003, p. 142).. Stoner e Freeman (1999, p. 286) afirmam que “os programas de treinamento são destinados a manter e a melhorar o desempenho no trabalho atual”. Do mesmo pensamento, Lacombe (2005, p. 312), afirma que as empresas treinam seus funcionários com o propósito de proporcionar-lhes novas habilitações ou melhorar as que eles já possuem. Portanto, é de extrema importância que o funcionário produza mais e melhor, proporcionando retorno ao investimento que a empresa lhe proporcionou em treinamento. De acordo com Stoner e Freeman (1999, p. 286), a necessidade de treinar empregados novos ou recém-promovidos é evidente, pois eles precisam aprender novas habilidades. Como sua motivação é alta, aprendem com facilidade as habilidades e o comportamento do novo cargo. Ainda, conforme o autor, o treinamento em empregados experientes apresenta-se às vezes, problemático, pois, “as pessoas envolvidas podem se ressentir por estarem sendo solicitadas a mudar o modo habitual de fazerem seu trabalho”. Segundo Marras (2007, p. 166-167), o treinamento classifica-se de acordo com o local onde será realizado:  Treinamento interno: são os aplicados dentro da empresa.  Treinamento externo: são os módulos de treinamento realizados ao longo de toda permanência do empregado na empresa.  Treinamento aberto: treinamento no qual participam funcionários de outras empresas. Para Chiavenato (2009, p. 39), o desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente, na organização, e as novas habilidades necessárias para futuras atividades de trabalho. Ainda, conforme o autor, o desenvolvimento está mais focalizado no crescimento pessoal do empregado e visa à carreira futura e não apenas o cargo atual. Diante disto, todas as pessoas podem e devem se desenvolver..

(33) 32 2.2.5 Monitoração de Recursos Humanos. O processo de monitoração de RH é utilizado para permitir que as diversas partes da organização possam assumir adequadamente sua responsabilidade em relação ao pessoal. Chiavenato (2004, p.466) define banco de dados como “ sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informações”. Por outro lado, conforme o mesmo autor o sistema de informações é conjunto de elementos interdependentes logicamente associados, para que de sua interação sejam geradas informações necessárias à tomada de decisões. Sendo assim, a auditoria de RH é a análise das políticas e práticas de pessoal de uma organização e avaliação do seu funcionamento atual, seguida de sugestões para melhoria. O seu propósito é mostrar como o programa está funcionando, localizando práticas e condições que são prejudiciais à organização ou que não estão compensando o seu custo, ou ainda práticas e condições que devam ser acrescentadas (CHIAVENATO, 2004, p. 490).. 2.3 MOTIVAÇÃO X SATISFAÇÃO. Motivação é a disposição de exercitar nível persistente e elevado de esforço na direção de metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer certa necessidade individual. (ROBBINS, 2008, p. 342). Segundo Knapik (2011, p. 134), motivar significa “mover para a ação”, ou seja, é o que move a pessoa para determinada direção. Em um mundo globalizado e competitivo, a motivação tem um aspecto estratégico, que incentiva as pessoas para a ação, evitando a acomodação e estagnação da criatividade. Montana e Charnov (2003, p. 227) afirmam que a motivação pode ser descrita como processo de estimular o indivíduo para empreender ação que conduza à satisfação de necessidade ou a realização de meta desejada. Já Robbins (2002, p.151) define motivação como “processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços da pessoa para o alcance de determinada meta”. Para o autor, os três elementos chave para a motivação são a intensidade, a direção e a persistência. Mitchell (apud Silva, 2008, p. 202) identificou quatro características especificas que servem de base para a definição da motivação. São elas:.

(34) 33 a) a motivação definida como fenômeno individual: cada pessoa é única. b) a motivação é descrita, geralmente como intencional: considera-se que esteja sob o controle do trabalhador, e comportamentos que são influenciados pela motivação são vistos como escolhas de ação. c) a motivação é multifacetada: os fatores de maior importância são o que mantêm as pessoas ativas (estímulos) e a força de um indivíduo para adotar o comportamento desejado. d) o propósito das teorias de motivação é predizer comportamento: a motivação não é comportamento em si, e não é desempenho. Motivação se refere a ação e a forças internas e externas que influenciaram a escolha de ação de um indivíduo. Segundo Silva (2008, p. 205), “as diversas necessidades e expectativas podem ser caracterizadas de vários modos desde divisões simples em motivos psicológicos e motivos sociais, ou em motivação intrínseca e motivação extrínseca”. A motivação intrínseca está relacionada com recompensas psicológicas. E geralmente determinada pelas ações e pelos comportamentos individuais dos gerentes (SILVA, 2008, p. 205). Por outro lado, a motivação extrínseca está relacionada com as recompensas materiais, determinadas pela alta administração e podem estar, em grande escala, fora do controle individual dos gerentes. Exemplos disso são salários, benefícios adicionais, seguro de vida, promoções, contratos de trabalhos, entre outros (SILVA, 2008, p. 205). Para Silva (2008, p. 205), o ciclo da motivação é sequência de eventos que se inicia com necessidades insatisfeitas e termina depois que o indivíduo analisa as consequências da tentativa de satisfazer essas necessidades. Esse ciclo constitui-se de seis estágios: a) Existe necessidade ou objetivo não satisfeito de uma pessoa; b) A pessoa procura alternativas, por meio de comportamento dirigido, que poderiam satisfazer a necessidade determinada; c) A pessoa escolhe a melhor maneira de satisfazer a necessidade; d) A pessoa é motivada a agir para obter a satisfação da necessidade; e) A pessoa reexamina a situação, observando o que está ocorrendo; f) Dependendo dos resultados desses esforços, a pessoa pode ou não ser motivada de novo pelo mesmo tipo de necessidade. Para Robbins (2002, p. 27), quando a pessoa não está mais motivada para trabalhar, a culpa é dos gerentes e das práticas organizacionais e não dos funcionários. Quando falta motivação a eles, a culpa recai sobre uma das cinco áreas: seleção, objetivos ambíguos,.

(35) 34 sistema de avaliação de desempenho, sistema de premiação da organização ou inabilidade do gerente de moldar a percepção do funcionário sobre os sistemas de desempenho e premiação. Na opinião de Robbins (2002, p. 34), as pessoas desempenham melhor seu trabalho quando traçam metas. Metas específicas aumentam o desempenho, metas difíceis, quando aceitas, resultam em melhor desempenho que metas fáceis e dar feedback conduz a desempenhos maiores do que no caso em que não há resposta. De acordo com Silva (2008, p. 206), uma das funções mais importantes dos gerentes é influenciar o ciclo motivacional a fim de alcançar os objetivos da organização, ou seja, a cada um dos estágios desse ciclo motivacional o gerente deve tomar certas ações sendo estas também da organização para tentar influenciar a intensidade e a direção da motivação. Muitas vezes os termos motivação e satisfação são utilizados como sinônimos no contexto empresarial. E, na maioria das vezes, estes aparecem associados um ao outro, porém seus significados são distintos. Para Kannane (apud MARSON; et al, 2011, p. 4), a motivação corresponde às ações selecionadas pelo indivíduo na busca do alcance de suas necessidades, e é influenciada por fatores inerentes à personalidade individual e por aqueles oriundos do ambiente e da herança genética. Já a satisfação está vinculada a desejo, a necessidade ou impulso, sem que necessariamente corresponda a motivo básico de conduta do trabalhador, no respectivo local de trabalho. Na visão de Steuer (apud MARTINEZ; PARAGUAY, 2003), motivação manifesta a tensão gerada por uma necessidade, e satisfação expressa a sensação de atendimento da necessidade. E, na mesma visão, Archer (apud GROHMANN, 1999, p. 3) faz clara distinção entre os fatores que motivam os colaboradores e aqueles que geram satisfação. Tal distinção resume-se ao fato de que a motivação pode ser entendida como inclinação para ação orientada ao atendimento de necessidade, e, por outro lado, a satisfação, que é o estado de conforto obtido com o atendimento dessa necessidade.. 2.4 SATISFAÇÃO NO TRABALHO. A satisfação humana está relacionada com o comportamento humano em relação a dada ação (LUFT, 2000, p.596). No trabalho, o tema ganha maior relevância, pois implica em aumento ou redução da produtividade. Talvez por isso, de acordo com Robbins (2005, p. 61),.

(36) 35 a satisfação no trabalho refere- se à atitude geral da pessoa em relação ao trabalho que ela realiza. Vieira, Appio e Slongo (2007, p. 3) afirmam que a “satisfação no trabalho é um dos fatores considerados determinantes na construção de um ambiente organizacional melhor e de uma sociedade mais feliz, gerando resultados positivos para as várias partes envolvidas”. Para Spector (2010, p.321), a satisfação no trabalho é uma variável de atitude que mostra como as pessoas se sentem em relação ao trabalho que têm, ou em relação a alguns de seus aspectos. Seguindo essa mesma ideia, Spector (2010, p. 321) ainda afirma que a satisfação no trabalho é o quanto as pessoas gostam do trabalho delas; consequentemente insatisfação no trabalho é o quanto não gostam. Pessoa que tem alto nível de satisfação com seu trabalho apresenta atitudes positivas em relação a ele, enquanto pessoa insatisfeita apresenta atitudes negativas (ROBBINS, 2005, p.61). Na visão de Davis e Newstrom (2004), satisfação no trabalho é conjunto de sentimentos favoráveis ou desfavoráveis com os quais os empregados percebem as atividades que realizam, mesmo quando a satisfação no trabalho pode ser encarada como atitude global ou ser aplicada a determinadas partes do cargo ocupado pelo indivíduo (DAVIS; NEWSTROM, 2004). Para Davis e Newstrom (2004), a satisfação no trabalho corresponde a parcela da satisfação com a vida. Na Figura 01, pode-se visualizar alguns elementos relacionados à satisfação pessoal para melhor compreensão.. Figura 1 - Alguns elementos relacionados à satisfação pessoal Fonte: Davis; Newstrom (2004, p. 124)..