Apostila Serv_Logísticos Cap I e II

Centro Universitário Cândido Rondon 

CST em Gestão Logística 

Serviços Logísticos 

Prof. André Luiz Teixeira 

1­A Importância dos Serviços na Economia 

A importância das atividades de serviços em nossa sociedade pode ser demonstrada, por um lado, pela posição que ocupam na economia, seja através da participação no Produto Interno Bruto seja na geração de empregos, e pela análise das tendências e transformações que a economia mundial está experimentando. Alguns fatores que propiciam o aumento da demanda por serviços são:

• desejo de melhor qualidade de vida; • mais tempo de lazer;

• a urbanização, tornando necessários alguns serviços (como segurança, por exemplo);

• mudanças demográficas que aumentam a quantidade de crianças e/ou idosos, os quais consomem maior variedade de serviços;

• mudanças socioeconômicas como o aumento da participação da mulher no trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal;

• aumento da sofisticação dos consumidores, levando a necessidades mais amplas de serviços;

• mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e das telecomunicações) que têm aumentado a qualidade dos serviços, ou ainda criado serviços complementares novos.

Paralelamente, as atividades de serviço exercem papel importante no desempenho de outros setores da economia, principalmente o industrial. Este papel pode ser sumarizado em três categorias:

• como diferencial competitivo – as atividades de serviços prestados ao cliente (como projeto, crédito, distribuição e assistência técnica), pelas empresas de manufatura têm atuado no sentido de diferenciar o pacote produto/serviço que a empresa oferece ao mercado, gerando um diferencial competitivo em relação aos concorrentes;

• como suporte às atividades de manufatura – muitas das funções dentro das empresas de manufatura são, na verdade, operações de serviços (como recursos humanos, manutenção, processamento de dados, entre outros), as quais são fundamentais para o desempenho competitivo da empresa;

• como geradores de lucro – muitas atividades de serviços de empresas de manufatura podem desenvolver-se a um ponto tal que ultrapassem a mera função de apoio, passando a constituir “centros de lucro” dentro das empresas.

As principais evidências da importância dos serviços na sociedade e na economia são analisadas com mais detalhe a seguir.

1.1­Os Serviços na Economia Brasileira 

Em todos os países desenvolvidos, o setor de serviços ocupa posição de destaque na economia. Os principais indicadores utilizados para evidenciar esse fato têm sido os percentuais de participação do setor de serviço na ocupação de mão-de-obra e na geração do Produto Interno Bruto.

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 1950 1960 1970 1980 1989 Agricultura Serviços Indústria Outros

Evolução da população em idade ativa por ramo de atividade (IBGE – Anuário Estatístico do Brasil, 1991).

No Brasil, as estatísticas não se mostram diferentes da tendência apresentada no mundo industrializado. Em termos de ocupação de mão-de-obra, o setor de serviços vem aumentando sua participação nas últimas décadas, como mostra a figura acima. Neste gráfico, está representada a participação percentual dos três principais setores da economia, segundo a classificação do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – IBGE.

A análise do gráfico permite observar que nas últimas quatro décadas, o setor de serviços aumentou sua participação na ocupação de mão-de-obra, de 24% em 1950 para 50% em 1989. Este crescimento foi compensado pela acentuada diminuição da agricultura, que passou de 60% a 23% no mesmo período, e pela diminuição do crescimento do setor industrial, o qual teve um crescimento expressivo entre 1960 e 1980, mas praticamente estacionou entre 1980 e 1989.

A importância crescente dos serviços na economia brasileira é evidente pelos dados apresentados, principalmente se for considerado que a classificação dos ramos de atividade utilizada pelo IBGE, considera como atividade industrial a componente serviços do pacote formado por produtos e serviços que as empresas estão oferecendo ao mercado.

Parece evidente, portanto, a importância de se desenvolverem conceitos e técnicas de administração para as operações de serviços, pelo menos com a mesma ênfase que tem sido dada à manufatura, para que não se corra o risco de ter a economia dominada por uma atividade pouco produtiva e vulnerável à competição internacional.

Os  serviços  como  diferencial  competitivo  em  empresas  de 

manufatura 

Embora com enfoques diversos, vários autores concordam com a importância dos serviços no “pacote” formado por produtos e serviços que uma empresa oferece ao mercado, como arma competitiva.

Segundo Porter (1980), há três estratégias genéricas que uma empresa pode utilizar, separadamente ou em conjunto, para competir nos mercados: liderança em custos, através de economia de escala, redução de custos pela experiência, minimização de custos em áreas como pesquisa e desenvolvimento, serviços, vendas, publicidade, entre outras;

diferenciação, através da criação de algo que o setor industrial como um todo perceba

como sendo exclusivo, como por exemplo, projeto, imagem da marca, tecnologia, serviço ao consumidor, rede de distribuição, entre outros; e foco, através do atendimento excelente, em qualidade, serviços e custos, a um segmento de mercado restrito bem definido. Mais especificamente, Porter estabelece algumas dimensões a partir das quais uma empresa pode montar suas opções estratégicas:

• especialização em uma linha de produtos e/ou segmento de mercado; • identificação da marca, principalmente através de publicidade; • integração vertical, seja para frente ou para trás;

• seleção de canais de distribuição;

• qualidade do produto e liderança tecnológica;

• políticas de preços e posicionamentos de custos, tanto no que se refere a manufatura, distribuição ou serviços associados;

• serviços associados ao produto, como suporte a projeto, assistência técnica, crédito, entre outros;

• alavancagem financeira e operacional;

• relacionamento com a matriz e com instituições governamentais.

Fica patente o reconhecimento das operações de serviços como fator de diferenciação competitiva, constante em mais de uma das dimensões propostas para análise do poder de competitividade.

Pode-se argumentar que a relevância estratégica dos serviços varia conforme o tipo de produto fabricado, o tipo de mercado em que a empresa atua, além de outros fatores. Todavia, parece claro que qualquer empresa que deixe de se preocupar com os serviços que acompanham seus produtos arrisca-se a ter sua posição competitiva seriamente ameaçada.

Não há melhor garantia de sucesso a longo prazo do que simplesmente fazer os produtos melhor do que ninguém. Esta importante vantagem competitiva é, em grande parte, responsabilidade da manufatura, ou seja, da função de operações. Fazer os produtos melhor pode significar:

• Qualidade (fazer produtos melhores que os concorrentes); • Custos (fazer produtos mais baratos que os concorrentes); • Tempo ( entregar os produtos mais rápido que os concorrentes);

• Confiabilidade (entregar os produtos nos prazos); e

• Flexibilidade (mudar muito e rapidamente o que se está fazendo).

Uma análise destes critérios, e das competências que uma empresa tem que ter para obter um bom desempenho na maioria deles, mostra a importância das operações de serviços como atividades de apoio à função de manufatura.

Os  serviços  como  atividades  internas  de  apoio  em  uma 

empresa 

Outro indicador da importância crescente dos serviços decorre da nova forma de pensar as operações dentro das organizações, como a introdução do conceito de “cliente interno”.

Diversas subdivisões funcionais (por exemplo, gerências, departamentos ou seções), em empresas de manufatura ou serviços, executam atividades de apoio que podem ser consideradas como serviços, caracterizando uma relação de cliente-fornecedor interno. A boa gestão dessa relação poderia contribuir com a quebra das barreiras organizacionais, gerando a integração das diversas funções da empresa, concorrendo para o atingimento de seus objetivos estratégicos.

O setor de Recursos Humanos, por exemplo, executa serviços de recrutamento, seleção e treinamento de novos funcionários, atendendo às solicitações de diversos outros setores dentro da empresa. Suas atividades podem incluir:

• A interpretação das necessidades de um cliente interno (produção, vendas, controladoria), traduzindo-as em especificações das aptidões necessárias para ocupar determinado cargo;

• A identificação de candidatos para ocupar a vaga;

• O desenvolvimento e aplicação de métodos de avaliação;

• O treinamento do novo funcionário nas atividades de seu novo cargo (através de seus próprios recursos ou por intermédio de uma empresa especializada, a qual deve ser identificada, contratada, avaliada), entre outras.

Para cada uma destas atividades existem requisitos de qualidade, prazo e custos, os quais podem ser as bases para sua própria avaliação de desempenho. Clientes internos diferentes dentro da empresa podem requerer níveis de serviço diferentes do setor de Recursos Humanos. Para o setor de Produção, por exemplo, pode ser muito importante a rapidez no atendimento a suas solicitações de novos operários, para atender a um aumento repentino na demanda, enquanto para o setor de Manutenção, em certo momento, pode ser mais relevante a competência em encontrar um especialista na manutenção de determinado equipamento. Do bom desempenho do setor de Recursos Humanos, em relação a determinados critérios, depende, em parte, o desempenho de seus clientes internos na empresa.

Igualmente, outros setores, como Engenharia, Pesquisa e Desenvolvimento e Suprimentos, formam uma rede de fornecedores e clientes de serviços que são essenciais ao desempenho da empresa como um todo.

O conceito de cliente interno pode ser aplicado a qualquer interface supervisor-subordinado em que, por um lado, o supervisor é um cliente do supervisor-subordinado que executa algumas funções que estão sob a responsabilidade do primeiro e, por outro, o subordinado é um cliente do supervisor que lhe deve dar apoio para a execução de suas funções.

Os  serviços  como  centros  de  lucro  em  empresas  de 

manufatura 

Uma tendência verificada nos últimos anos tem sido a de que muitos serviços que originalmente foram criados para auxiliar o processo de comercialização de bens, denominados serviços facilitadores passaram a ser oferecidos como atividades geradoras de lucro para as empresas, inclusive gerando a criação de unidades de negócio separadas das organizações que lhes deram origem. Estes serviços podem ser de consultoria, crédito, transporte e distribuição, instalação, treinamento, manutenção, entre outros. Encontram-se exemplos nas indústrias de informática, computadores, automóveis e equipamentos elétricos e mecânicos. No Brasil, podem-se citar alguns exemplos como: a Villares Informática, empresa do grupo Villares que presta serviços na área de informática; a Bull Engenharia, empresa do grupa ABC Bull que presta serviço de consultoria na área de gestão de manufatura; a Dinap e Transexpress, empresas do Grupo Abril, responsáveis pela distribuição e transporte de suas publicações.

A tendência de criação de unidades independentes deve-se ao reconhecimento de que a gestão de operações de serviços exige um foco diferenciado em relação à gestão da manufatura. Isso torna conveniente a separação para que a gestão do serviço não seja influenciada pela cultura tradicional da matriz manufatureira, principalmente quando as operações de serviços estão inseridas em um mercado competitivo.

QUESTÕES PARA TRABALHAR:

1. A demanda por serviços tende a aumentar à medida que as sociedades evoluem. Justifique esta afirmação.

2. Discuta brevemente a participação do setor de serviços na economia brasileira em anos recentes. O que você consideraria como tendências futuras? Explique.

3. De que forma os serviços associados a um produto podem contribuir para a competitividade da empresa fornecedora? Dê exemplos.

2­As Operações de Serviços 

A função de operações de uma organização é a parte responsável por produzir seus produtos (ou serviços). Um sistema de operações, seja de que empresa for, apresenta alguns elementos básicos.

O sistema necessita, antes de tudo, de objetivos bem definidos. O sistema contém também um processo de transformação, responsável por converter entradas (recursos) em saídas especificadas. Possui, ainda, um sistema de controle, responsável por ajustes no processo que visem garantir que as saídas ou resultados sejam os esperados. Flutuações aleatórias como, por exemplo, atraso de fornecedores, quebra de equipamentos e rotatividade de mão-de-obra fazem com que os resultados produzidos possam estar fora das especificações, tornando a função de controle essencial.

2.1­As especificidades dos serviços em relação à manufatura 

Gerenciar serviços é tarefa diferente de gerenciar a produção de bens. Mas mais importante do que reconhecer esta diferença é compreender quais são as características especiais dos serviços que fazem com que a gestão de suas operações seja diferente da gestão da manufatura. Estas especificidades deverão estar sempre presentes na mente do gerente de operações de serviços. Influenciando mesmo suas decisões do dia-a-dia.

Sistema de operações genérico.

OBJETIVOS

As principais características especiais das operações de serviço são: • A intangibilidade dos serviços;

• A necessidade da presença do cliente ou um bem de sua propriedade;

• E o fato de que geralmente os serviços são produzidos e consumidos simultaneamente.

Os serviços são intangíveis

Os serviços são experiências que o cliente vivencia enquanto que os produtos são coisas que podem ser possuídas. Pela dificuldade de avaliar os resultados e pela impossibilidade de avaliação do serviço antes da compra, os clientes percebem mais riscos na compra de serviços do que de produtos, baseando-se fortemente em referências de terceiros e na reputação da empresa prestadora do serviço.

A presença e participação do cliente no processo

O cliente é o elemento que, de alguma forma, dispara a operação, muitas vezes em termos de quando e como esta deve realizar-se. Devido à necessidade da presença do cliente, o tempo e o custo do deslocamento do cliente até as instalações, ou vice-versa, são considerados na decisão econômica da localização.

A introdução de tecnologia tem alterado algumas das conseqüências do alto grau de contato entre o cliente e a empresa de serviços.

A produção e o consumo de serviços são simultâneos

Geralmente, não há uma etapa intermediária entre a produção de um serviço e seu consumo por parte de um cliente. Logo, os serviços não podem ser estocados. Isso significa que em grande quantidade de casos, é mais difícil utilizar a capacidade produtiva eficientemente em sistemas de prestação de serviços.

A simultaneidade entre produção e consumo afeta, também, a gestão da qualidade, pois elimina a oportunidade da intervenção do controle de qualidade enquanto inspeção final. PRODUTOS SERVIÇOS 100% 50% 0 50% 100% Lojas de Auto-Serviço Automóvel Restaurante Manutenção de automóveis Hospital Consultoria

2.2­A interface com a função de marketing 

A função de operações faz interface com diversas outras funções de uma empresa. Em função de suas especificidades, as operações de serviços têm um relacionamento com a função de marketing que merece destaque.

Na manufatura, existe uma separação clara entre as funções de marketing e operações. Um produto físico pode ser produzido em um lugar, vendido em outro e consumido em um terceiro. Em uma empresa de serviços, onde o serviço é consumido tão logo é produzido, deve haver contato direto entre o consumidor e a produção (operações).

Na Manufatura

Nos Serviços

Uma das funções básicas do marketing em serviços é a comunicação com o cliente, seja durante o processo ou através de publicidade e propaganda. Esta comunicação tem papel fundamental na formação das expectativas dos consumidores a respeito do serviço a ser prestado. Estas expectativas devem ser superadas ou, ao menos, alcançadas, se se pretende que a avaliação do cliente seja positiva. Assim, é essencial que haja integração perfeita entre as funções de marketing e de operações, para garantir o sucesso do serviço.

consumidor O bem vai ao CONSUMIDOR Marketing Marketing Produção Produção

O serviço vai ao consumidor O consumidor vem ao serviço CONSUMIDOR Front Office Mkt. e Operações Back room Operações MARKETING OPERAÇÕES Expectativa de serviço a ser prestado Percepção do serviço prestado Avaliação do serviço pelo cliente

2.3­Classificação das operações de serviços 

Visando a aplicação de soluções gerenciais que possam ser generalizáveis, buscou-se agrupar as operações de buscou-serviços em clasbuscou-ses que possuam determinadas características comuns.

Os chamados serviços profissionais são aqueles em que o cliente está geralmente buscando no fornecedor do serviço uma capacitação de que não dispõe, como no caso de serviços médicos ou de assistência jurídica. Neste tipo de serviço, o processo de prestação dá ênfase às pessoas (que geralmente detêm a capacitação que cliente deseja), enquanto os equipamentos são utilizados apenas como ferramenta de apoio.

O processo denominado loja de serviços é o processo intermediário no contínuo entre os serviços profissionais e os serviços de massa. Este processo caracteriza-se por um volume maior de clientes processados por dia, como em hotéis, restaurantes, varejo em geral e no atendimento a pessoa física em bancos. Neste caso o valor do serviço é gerado tanto no front Office (quarto e lobby dos hotéis, salão do restaurante e balcão das lojas) como no back room (lavanderia e limpeza de quartos em hotéis, cozinha de restaurantes e setor de compras em lojas).

O processo de serviço que atende ao maior número de clientes por unidade de tempo é o denominado serviço de massa. São serviços pouco personalizados, com alto grau de padronização de operações. Exemplos típicos são o transporte urbano (metrô e ônibus), grandes supermercados, serviços de comunicações telefônicas e transmissão de rádio e televisão).

QUESTÕES PARA TRABALHAR:

1. Caracterize a função de operações de uma organização e discuta as principais interfaces com as demais funções principais da empresa.

2. Quais são as principais diferenças entre operações de serviço e de manufatura? Como estas diferenças afetam a gestão da qualidade, capacidade e recursos humanos?

3. Por que é especialmente importante a integração entre funções de marketing e operações em empresas de serviços?

4. Para os tipos de empresa de serviços listados abaixo, analise seus processos de prestação de serviço e classifique-os em serviços profissionais, loja de

serviços e serviços de massa.

a. Casa de câmbio;

b. Atendimento de emergência em hospitais;

c. Mega show no estádio do Morumbi;

d. Empresa de taxi aéreo;

e. Serviço de reforma em apartamento (considere a hipótese de o cliente estar presente durante o serviço e de entregar a chave e avaliar o serviço pronto).