Como criar organizações
que aprendem
W-05 - Como Transformar a sua
Empresa Numa Organização que
Aprende
Arthur Diniz
arthur@crescimentum.com.br 011-5056-9500
As pessoas sentem que estão fazendo algo que importa para elas pessoalmente e para um mundo maior;
Cada indivíduo de algum modo está se expandindo, crescendo ou melhorando sua capacidade de criar;
As pessoas são mais inteligentes juntas que separadas;
A organização continuamente torna-se mais ciente da sua base de conhecimento;
Visões do rumo da empresa emergem de todos os níveis. A responsabilidade da alta direção é gerenciar o processo pelo qual novas visões tornam-se visões compartilhadas.
Os funcionários são convidados a tomar conhecimento do que está ocorrendo em cada nível da organização de modo que eles possam entender como suas ações influenciam outros;
As pessoas sentem-se livres para indagar umas as outras sobre suas premissas . Existem poucas vacas sagradas ou assuntos inabordáveis;
As pessoas se tratam com respeito, independente de terem opiniões diversas;
Ninguém é morto por cometer um erro.
Aspiração;
Reflexão e Conversação;
Conceituação.
Habilidades da
5 disciplinas da
organização que aprende
Estimular as aspirações
1º - Domínio de si
2º - Visão compartilhada
Desenvolver conversas
reflexivas
3º - Modelos mentais
4º - Aprendizagem em
equipe
Entender a complexidade 5º - Pensamento
sistêmico
As organizações que terão sucesso no
futuro serão aquelas que descobrirem como
cultivar nas pessoas o comprometimento e
a capacidade de aprender em todos os
níveis da organização.
Uma mudança de mentalidade
Pensamento Sistêmico = 5ª. Disciplina
Pensamento Sistêmico Modelos Mentais Domínio Pessoal Visão Compartilhada Aprendizagem em Equipe
As Disciplinas Essenciais:
Domínio Pessoal
Aprender a expandir as capacidades pessoais para obter os resultados desejados
Domínio Pessoal
É a disciplina de continuamente esclarecer e aprofundar nossa visão pessoal, de concentrar nossas energias e transformar sonhos em realidade. É o alicerce espiritual da organização que aprende.
Comprometimento com o próprio aprendizado, aprofundando o crescimento e visão pessoal. Sem ele, as pessoas ficam envolvidas na mentalidade reativa. Começa com a pergunta do que é realmente importante para você?
É a disciplina do crescimento e aprendizado pessoal.
As pessoas com altos níveis de domínio pessoal expandem continuamente sua capacidade de criar na vida os resultados que procuram.
Significa viver a vida na perspectiva criativa e não reativa. Viver num estado de aprendizagem contínua.
Ser consciente de sua ignorância, de sua incompetência e de seus pontos a serem melhorados.
Da sua busca pelo aprendizado continuo surge o espírito da organização que aprende.
Reflexão
Como você gostaria de ser descrito?
Como você acha que seria descrito hoje?
A justaposição da visão (o que queremos) e uma imagem nítida da realidade atual (onde estamos) gera o que chamamos de “tensão criativa”; uma força que tenta unir os dois, causada pela tendência natural de se buscar uma solução. A essência do domínio pessoal é aprender a gerar e sustentar a tensão criativa em nossa vida.
Não se pode entender a verdadeira visão sem levar em consideração a ideia de propósito. Entendo por propósito a razão de viver de uma pessoa.
Peter Senge
Propósito é um direcionamento geral > visão é um
destino específico.
Propósito é abstrato > visão é concreto.
Propósito é: “ser o melhor atleta que posso ser >
visão é quebrar a barreira dos 4 minutos ao correr uma milha.
Uma visão sem propósito é apenas uma boa ideia > um propósito sem visão não faz sentido.
Comprometimento com a verdade
Disposição implacável de descobrir as formas pelas quais nos limitamos.
Desafiar nossas teorias sobre os motivos pelos quais as coisas são como são.
Usando o subconsciente
Desenvolver um maior grau de comunicação entre o consciente e o subconsciente. Meditação.
Capacidade de realizar tarefas complexas com facilidade.
É por isso que as pessoas comprometidas com o desenvolvimento do domínio pessoal praticam alguma forma de meditação. Seja sob a forma de prece contemplativa ou outros métodos capazes de silenciar a mente consciente, a prática da meditação é extremamente útil para se trabalhar com a mente subconsciente de forma mais produtiva. Em um estado mental mais calmo, quando nos concentramos em algo importante, algum aspecto da visão, o subconsciente fica totalmente focalizado.
Peter Senge
Meditação
Estimulando o domínio
pessoal em uma organização
Não é possível forçar alguém a desenvolver o seu Domínio Pessoal; Criar uma organização segura para as pessoas criarem visões, onde o comprometimento com a verdade seja norma e onde o status
quo seja questionado;
Os líderes devem assumir o compromisso com o bem-estar de seus funcionários;
Desenvolver uma visão de mundo mais sistêmica; Expressar nossa visão e ouvir a dos outros.
O líder deve servir de exemplo, comprometendo-se com seu próprio Domínio Pessoal, buscando aprendizado e
De que forma estimulamos/
podemos estimular domínio
pessoal nas organizações?
Modelos
Mentais
NORMAN:
“Modelo mental é o nosso modelo conceitual particular da maneira como um objeto funciona, eventos
acontecem ou pessoas se comportam, que resulta da nossa tendência de dar explicações para as coisas. Esses modelos são essenciais para nos ajudar a entender nossas experiências e prever reações de nossas ações .
PETER SENGE:
“Modelos mentais são pressupostos profundamente arraigados, generalizações, ilustrações, imagens ou
histórias que influem na nossa maneira de compreender o mundo e nele agir”.
Em outras palavras, são os modelos mentais de cada indivíduo que definem como o mesmo irá perceber o que está acontecendo a sua volta, como irá se sentir com isso, como ele pensa e, finalmente, como irá agir.
Reflexão: Desacelerar nossos processos de pensamento para tomarmos consciência de como formamos nossos modelos mentais.
Inquirição: Manter conversações onde abertamente
compartilhamos visões e desenvolvemos conhecimento acerca dos pressupostos uns dos outros
Como trabalhar modelos
mentais
Modelo mental:
O Líder do Futuro acredita que a melhor forma de atingir resultados extraordinários é tornar-se cada dia menos
necessário. Impacto no comportamento: Delegar mais. Treinar pessoas. Formar sucessores. Modelo mental:
O Líder do Futuro trabalha todos os dias como se fosse o dono da empresa onde trabalha.
Impacto no comportamento:
Foco no resultado de todos, não somente da sua área. Comprometimento e esforço.
Modelo mental:
O Líder do Futuro acredita que a melhor forma de atingir resultados extraordinários é tornar-se cada dia menos
necessário. Impacto no comportamento: Delegar mais. Treinar pessoas. Formar sucessores. Modelo mental:
O Líder do Futuro trabalha todos os dias como se fosse o dono da empresa onde trabalha.
Impacto no comportamento:
Foco no resultado de todos, não somente da sua área. Comprometimento e esforço.
Modelo mental:
O Líder do Futuro acredita que ele é responsável por todos os resultados que obtém na sua vida.
Impacto no comportamento:
Pro atividade sem terceirização de culpa.
Mudança de estratégia quando não está funcionando.
Modelo mental:
O Líder do Futuro acredita que ele obtém máxima
performance no resultado do seu trabalho quando equilibra as quatro dimensões da sua vida.
Impacto no comportamento:
Prática de exercícios físicos.
Busca por paixão e missão no trabalho. Equilíbrio mental e emocional.
Quais são os Modelos Mentais
dos Líderes do Futuro?
Cada grupo deve criar 5 modelos e seus
impactos.
Modelos mentais
São pressupostos profundamente arraigados e
generalizações que influenciam nossa forma
de ver o mundo e agir.
O trabalho aqui começa com virar o espelho
para dentro e desenterrar nossas imagens
internas
do
mundo
para
analisa-las
Trabalhando com modelos
mentais na prática
Há três facetas para desenvolver a capacidade da
organização de trazer à tona e testar modelos mentais: Ferramentas que promovem a consciência pessoal e as habilidades reflexivas;
“Infraestruturas” que tentam institucionalizar a prática regular dos modelos mentais;
A cultura que promove questionamentos e desafios ao nosso pensamento.
Modelos mentais na prática –
aprendizagem reflexiva
Enfrentar as diferença entre o que dizemos (teoria esposada) e a teoria implícita no que fazemos (teoria em uso) – meus amigos são confiáveis
Reconhecer os saltos da observação para a generalização – Laura não liga para as pessoas (escada da inferência)
Expor o que normalmente não dizemos Analisar a eficácia dos modelos e teorias Escolher os melhores e agir diferente
Modelos mentais em equipe–
ao defender seu ponto de vista
Torne seu raciocínio explícito
Estimule as outras pessoas a explorar seu ponto de vista
Estimule as outras pessoas a fornecer pontos de vista diferentes
Modelos mentais em equipe– ao
indagar sobre os pontos de vista de
outras pessoas
Se você está fazendo suposições quanto ao ponto de vista dos outros, exponha suas premissas claramente e reconheça que são premissas
Descreva os dados que serviram de base para suas premissas
Não faça perguntas a não ser que realmente esteja interessado nas resposta
De que forma
estimulamos/podemos
estimular disciplina modelos
mentais dentro das
Escada de Inferência
O que estou pensando O que foi dito
Todo mundo está dizendo que a apresentação foi uma bomba. Será que
ele tem noção de quão ruim foi a apresentação? Ou será que ele não quer
enfrentar os fatos?
Como foi a apresentação?
Ele realmente tem medo de enfrentar a verdade. Se tivesse mais autoconfiança,
provavelmente aprenderia com essa situação. Não acredito que ele não
perceba o quão desastrosa foi a apresentação para nosso progresso.
Bem, não sei. É muito cedo para dizer. Além disso, estamos explorando um
terreno novo por aqui.
O que você acha que eu devo fazer? Acho que as questões que você
levantou são importantes.
Não tenho certeza. Vamos esperar para ver o que acontece.
Preciso encontrar uma forma de sacudir esse cara.
Talvez você esteja certo, mas acho que talvez devamos fazer algo mais
“Na organização autoritária tradicional, o dogma era administrar, organizar e controlar. Na organização que aprende, o novo dogma será visão, valores e modelos mentais.”
Visão compartilhada
Quando realmente compartilham uma visão,
as pessoas sentem-se conectadas,ligadas
por uma aspiração comum. A visão
compartilhada é essencial para a
organização que aprende, pois fornece o
foco e a energia para a
São imagens que pertencem a pessoas que fazem parte de um grupo e desenvolvem um senso de comunidade e dá coerência a diversas atividades;
As pessoas buscam visões compartilhadas pelo desejo de se sentir conectado a um empreendimento importante;
Estimula o engajamento do grupo em relação ao futuro que se procura criar.
Surgem de visões pessoais e é assim que obtém energia para estimular o comprometimento;
É vital para a organização que aprende, pois fornece o foco e a energia para a aprendizagem;
Ela muda o relacionamento das pessoas com a empresa. Em vez de “sua empresa”, ela se transforma em “nossa empresa”;
Cria uma identidade em comum.
Comprometimento (não obedece às regras, sente-se responsável / Quer a visão)
Participação (faz tudo o que é necessário)
Aceitação genuína (faz tudo o que é esperado, enxerga os benefícios)
Aceitação formal (faz o que é esperado e nada mais)
Aceitação hostil (não vê os benefícios, mas faz porque não quer perder o emprego)
Não aceitação (não faz, afinal, ninguém pode obrigá-lo) Apatia (sem interesse e sem energia)
Visão compartilhada (3/5)
Atitudes frente a uma visão:
estágios de “engajamento”
De que forma podemos
desenvolver a disciplina visão
Visão Compartilhada
Artigo de equipes MVV de equipes
Placar de parâmetros
Em que você gostaria de ver sua empresa/área se transformar?
Que reputação?
Qual seria a contribuição?
Que tipos de produtos ou serviços produziria? Que valores incorporaria?
Que missão teria?
Como seria seu ambiente físico?
Como trabalhariam juntas as pessoas?
Se você estivesse nessa
área/organização, o que ela
proporcionaria a você?
Como ela permitiria que
você realizasse sua visão
pessoal?
Aprendizagem em equipe
Começa pelo diálogo, a capacidade dos membros
deixarem de lado as ideias preconcebidas e
participarem de um verdadeiro pensar em conjunto.
Alinhamento é condição necessária para que o empowerment do indivíduo gere o empowerment de toda a equipe
Desalinhamento = perda de energia
Discussão e Diálogo
Discussão: analise de diversos pontos de vista trazidos pelos
participantes, muitas vezes com o objetivo de fazer com que um grupo aceite a visão proposta.
Diálogo: ir além de qualquer compreensão individual. Os
indivíduos ganham novas perspectivas que não poderiam ser obtidas individualmente.
Na aprendizagem em equipe a discussão é a contraparte necessária do diálogo:
-Diálogo: diferentes visões são apresentadas = ABERTURA
-Discussão: decisões são tomadas = ESCOLHA DA MELHOR
3 condições básicas
necessárias ao diálogo:
1. Todos os participantes devem “suspender” seus pressupostos.
2. Todos os participantes devem encarar uns aos outros como colegas.
3. Deve haver um facilitador que mantenha o contexto do diálogo.
Rotinas defensivas que
criamos:
“É uma ideia muito interessante”, quando não temos a intenção de falar a sério sobre ela.
Confrontamos intencionalmente uma pessoa para reprimir uma ideia.
Na tentativa de ser útil, protegemos alguém das críticas, mas também nos protegemos do envolvimento em problemas difíceis.
Quando surge um problema difícil, mudamos de assunto.
Quanto mais eficazes são as rotinas defensivas, melhor elas ocultam os problemas, menos esses problemas são enfrentados com eficácia e mais eles tendem a se agravar.
De que forma podemos
desenvolver a disciplina de
aprendizagem em equipe?
Pensamento Sistêmico
=
Ponto de vista dos Estados Unidos
Ataques terroristas Ameaça aos Norte Americanos Necessidade de Retaliação militar Recrutamento De novos terroristas E fortalecimento De suas atividades AgressividadePor parte dos Estados Unidos Atividade Militar
Norte-Americana
Ponto de vista dos terroristas
Uma mudança de mentalidade
Diagramas Sistêmicos
Necessidade dos Soviéticos de Contruir armas Ameaça aos Norte-Americanos Necessidade dos Norte-Americanos de Contruir armas Armas Norte-Americanas Ameaça aos SoviéticosNecessidade dos Soviéticos de Contruir armas
As leis da quinta disciplina
1 - Os problemas de hoje vêm das
“soluções” de ontem.
Algumas soluções transferem os problemas de uma parte do sistema para outra.
Ficamos intrigados com as causas dos nossos problemas quando, na verdade, deveríamos recordar as soluções que demos para outros problemas no passado.
Pensamento sistêmico
Integra todas as disciplinas anteriores. Ao invés de
nos vermos como algo separado do mundo,
passamos a nos ver conectados a ele.
Eu faço parte de um todo.
2 - Quanto mais você empurra, mais o
sistema empurra de volta.
Quanto mais você se esforça para resolver um problema, maior parece ser o esforço necessário para solucioná-lo.
“Feedback de compensação”
intervenções bem-intencionadas provocam respostas que eliminam os benefícios da intervenção.
Ex: É feito um programa habitacional para a população carente numa cidade, como
consequência, populações carentes de outras regiões migram para a área beneficiada,
retornando o problema.
3 - O comportamento melhora antes de
piorar.
O feedback envolve uma “defasagem” entre o benefício de curto prazo e o prejuízo de longo prazo. Soluções sintomáticas não resolvem os problemas.
Ex: Alguém que vem apresentando
sintomas de febre alta, se tratado apenas com antitérmicos, num primeiro momento tende a melhorar para possivelmente piorar drasticamente em virtude de uma infecção..
4 - A saída mais fácil normalmente nos
leva de volta para dentro.
Problemas persistentes geralmente não possuem soluções óbvias.
Gostamos de utilizar soluções conhecidas. No entanto, soluções que nos são familiares geralmente nos levam novamente ao problema.
Ex: Falta trabalho em equipe
5 - A cura pode ser pior do que a doença.
A solução mais fácil não é apenas ineficaz, mas
perigosa podendo criar dependência
.Ex: Buscar consultores externos
para resolver problemas do dia a dia
6 - Mais rápido pode significar mais
devagar.
Os sistemas possuem um ritmo de crescimento que não lhes traga prejuízos.
Quando o crescimento se torna excessivo, o próprio sistema buscará compensá-lo, diminuindo o ritmo e, provavelmente, colocando em risco a sobrevivência da organização.
Ex: O crescimento muito rápido de uma empresa pode fazer cair a qualidade de seus produtos /serviços afastando seus clientes.
QUALIDADE
7 - Causa e efeito não estão próximos
no tempo e no espaço.
Ex: os efeitos do vício do fumo só podem ser notados depois de muitos anos.
Procuramos as consequências das nossas ações de forma linear.
8 - Pequenas mudanças podem produzir
grandes resultados – mas, frequentemente, as
áreas de maior alavancagem são as menos
óbvias.
Ex: Pedra no sapato.
Pequenas atitudes bem focalizadas podem produzir melhorias significativas e duradouras, desde que atuem no lugar certo.
9 - Você pode assobiar e chupar cana
–
mas não ao mesmo tempo.
Às vezes, os dilemas mais complexos, não são absolutamente dilemas. São resultados do pensamento “instantâneo” e não do pensamento sistêmico e podem ser vistos de forma diferente quando você analisa ao longo do tempo.
Ex: Os industriais norte-americanos acreditaram que era preciso escolher entre baixo custo e alta qualidade. Não perceberam que ao longo do tempo melhorias básicas nos processos de trabalho poderiam eliminar retrabalho, eliminar os inspetores de qualidade, reduzir reclamações de clientes e custos de garantia.
10 - Dividir um elefante ao meio não
produz dois pequenos elefantes.
Os sistemas vivos têm integridade. Seu caráter depende do todo.
Para compreender as questões gerenciais mais complexas é preciso ver o sistema inteiro responsável pelo problema.
Ex: Fábula dos cegos que
encontram um elefante
.11 - Não existem culpados
Nossa tendência é culpar as circunstâncias externas pelos nossos problemas (o governo, os concorrentes, a imprensa, etc.)
O pensamento sistêmico nos mostra que você e a causa dos seus problemas fazem parte de um único sistema.
As cinco disciplinas envolvem uma
MUDANÇA DE MENTALIDADE
Ver as partes --- ver o todo
Pessoas reativas e impotentes --- participantes ativos na formação de sua realidade
Reagir ao presente --- criar o futuro
A pedra fundamental para que essa mudança aconteça é a 5ª. Disciplina: Pensamento Sistêmico.
