ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM: PRÁTICAS QUE LEVAM AO DESEMPENHO

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ORGANIZAÇÕES QUE APRENDEM:

PRÁTICAS QUE LEVAM AO DESEMPENHO

FLAVIO BUYS GONÇALVES (UFF) flavio.uff@hotmail.com Martius Vicente Rodriguez Y Rodriguez (UFF) martius@kmpress.com.br

O presente artigo pretende apresentar os resultados de estudo de caso realizado em empresa do setor energético brasileiro. Nele foram investigadas algumas das principais práticas segundo os conceitos de gestão do conhecimento e do aprendizaado organizacional, visando explicitar os resultados superiores obtidos pela organização resultantes de tais práticas. O modelo conceitual proposto tem por base as cinco disciplinas da Organização que Aprende, de Peter Senge, complementada pela sexta disciplina Conectividade, em suas três dimensões, Humana, Funcional e Organizacional, proposta por Heitor Chagas de Oliveira. Foi utilizada estratégia de estudo de caso com pesquisa exploratória. Na comparação, constatou-se que a maioria das características e variáveis propostas aproximam a Companhia de Energia do modelo conceitual de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas.

Palavras-chaves: Conhecimento organizacional; Aprendizagem organizacional; Gestão do Conhecimento; Conectividade

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1. INTRODUÇÃO

Segundo relatos históricos, a economia baseou-se em distintas formas de riqueza. A terra, na Era Agrícola, o trabalho e o capital, na Era Industrial, foram os principais fatores de produção que determinavam o nível de riqueza de quem os possuísse, fosse pessoa, empresa ou país. Contudo, a Era Pós-Industrial trouxe importantes mudanças na forma de fazer e pensar os negócios. Houve a migração para a economia do conhecimento, onde os produtos, serviços e processos passaram a ser intensivos em tecnologia e conhecimento. Mesmo nos setores tradicionais da economia, como agricultura e indústria, encontra-se, cada vez mais, a presença de intangíveis.

Com os negócios cada vez mais globalizados, o ambiente empresarial de hoje é impactado por mudanças contínuas: mercados que se alteram rapidamente, evolução tecnológica ininterrupta e inovações organizacionais. A competição está cada vez mais acirrada. Em uma economia tão instável e dinâmica, a principal fonte de vantagem

competitiva são as próprias pessoas da organização, em particular a habilidade que possuem para antecipar mudanças, adaptar-se a novas circunstâncias e inventar novas práticas de negócio.

O estabelecimento de estruturas que propiciem o aprendizado organizacional apóia o desenvolvimento de estratégias competitivas duradouras. Estas estruturas podem ser baseadas em conceitos relativamente simples, conforme foi verificado no estudo de caso que é

apresentado no decorrer do artigo.

1.1. OBJETIVO

O objetivo geral deste artigo é conhecer as práticas de gestão da Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia, traçando uma breve comparação com as características e variáveis propostas no modelo conceitual de uma Organização de

Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas, baseado, principalmente, nas referências bibliográficas de Peter Senge (2004) em "A Quinta Disciplina: arte e prática da

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3 organização que aprende" e Heitor Chagas de Oliveira (2004) em "O Jogo da Malha:

Recursos Humanos e Conectividade".

Esta pesquisa pode ser classificada, conforme seus objetivos gerais, como

exploratória, tendo como estratégia principal que norteia o desenvolvimento deste projeto de pesquisa o estudo de caso que permite a investigação de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto na vida real. O estudo de caso pode ter uma mescla de evidências e parece ser a estratégia mais indicada para a investigação de temas relativos ao campo de estudos

gerenciais e organizacionais.

2. REFERENCIAL TEÓRICO

A crescente valorização da aprendizagem organizacional e do conhecimento, no contexto organizacional, pode ser explicada por Fernandes (1998) por duas razões a serem consideradas: a primeira, a urgência sentida pelas empresas, independentemente do setor de atuação de mudanças que vêm ocorrendo no mundo globalizado, através do desenvolvimento de estruturas e sistemas mais adaptáveis e eficientes, e a segunda, derivada dos impactos que as mudanças tecnológicas vêm provocando nas organizações, a necessidade das empresas aprenderem a produzir e /ou prestar serviços de uma maneira radicalmente nova.

Rasera (2002) destaca que, com um mercado cada vez mais exigente, mais

competitivo e instável, é preciso que uma organização possua cultura forte e flexível, capaz de lidar com o ambiente de mudanças e, ao mesmo tempo, capaz de aprender.

Para Senge (2004), organizações que aprendem são aquelas “[...] nas quais as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que realmente desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e abrangentes, a aspiração coletiva ganha

liberdade e onde as pessoas aprendem continuamente a aprender juntas".

Conforme sugere Araújo (1994), é preciso que a aprendizagem seja capaz de chegar a todos os níveis da organização, para que ela consiga ser traduzida em ação. Sensibilizar é tornar o indivíduo integrante de um processo de mudança, é permitir o sim e o não, a crença e descrença. O aprendizado deve estar relacionado não somente ao individual, mas sobretudo ao coletivo, onde o conjunto de pessoas torna-se mais forte do que os indivíduos.

Felício Júnior (2002) destaca que nunca houve premência tão grande de dominar a aprendizagem nas organizações. Isso acontece porque hoje quase todas as decisões

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4 importantes são tomadas em equipe, seja diretamente ou através da necessidade de equipe para a tradução das decisões individuais em ação.

Para Oliveira (2004) não há como desenvolver plenamente o potencial de inteligência de um indivíduo senão pela interação com outras inteligências. Este modelo de aprendizagem com ênfase na conectividade de pessoas privilegia o desenvolvimento de competências essenciais para a criação de compromissos de sinergia.

É preciso aprender o que é a empresa, quem são as pessoas e o que fazem. A dinâmica interna real se expressa por meio da malha. Identifica-se o que faz cada área, e cada

empregado descobre que os resultados são mais importantes para quem os recebe do que para quem os produz. (Oliveira, 2004, p.183).

Segundo Rodriguez (2002) o sucesso da gestão orientada ao conhecimento depende de saber integrar cultura e processos, utilizando a tecnologia como ferramenta, mantendo

especial atenção ao principal capital que as empresas possuem: as pessoas.

3. ESTUDO DE CASO

3.1. METODOLOGIA

Foi aplicado questionário utilizado na pesquisa composto de 18 questões objetivas, utilizando-se, para respondê-las, a Escala de Likert. Aos vários graus de discordância /

concordância foi atribuída a seguinte escala numérica, entre parênteses, para indicar a direção da atitude do respondente: (1) Discordo Totalmente; (2) Discordo; (3) Concordo

Parcialmente; (4) Concordo e (5) Concordo Totalmente. Esta Escala de Likert de cinco pontos e suas respectivas divisões é a mesma utilizada, por exemplo, por Terra em 1999-2000, em sua pesquisa com mais de 400 empresas brasileiras onde seu objetivo era qualificar a Gestão do Conhecimento nas empresas.

Destaca-se que o uso da Escala de Likert permite a verificação do grau de percepção, da participação e do envolvimento das pessoas - fundamental para a avaliação do processo.

As variáveis foram agrupadas em seis blocos que correspondem às cinco disciplinas de Senge (2004) e mais uma nova, a sexta disciplina, que corresponde à Conectividade em suas três dimensões, Humana, Funcional e Organizacional, desenvolvida por Oliveira (2004).

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5 O questionário foi respondido por vinte e cinco empregados, todos da Unidade

Corporativa de Recursos Humanos, sendo um gerente executivo e vinte e quatro gerentes e coordenadores da maior companhia de energia do Brasil e América Latina.

3.2. DISCIPLINAS DE APRENDIZAGEM

A disciplina Domínio Pessoal foi analisada através das perguntas do BLOCO 01 do questionário, composto pelas variáveis: Competências; Política de Recrutamento e Seleção;

Metas Pessoais.

A disciplina Modelos Mentais foi analisada através das perguntas do BLOCO 02 do questionário, composto pelas variáveis: Estrutura; Reflexão e Indagação; Geração de Mudanças.

A disciplina Visão Compartilhada foi analisada através das perguntas do BLOCO 03 do questionário composto das variáveis: Resultado do Treinamento; Estratégia; Comunicação Interna.

A disciplina Aprendizagem em Equipe foi analisada através das perguntas do BLOCO 04 do questionário, composto das variáveis: Ambiente de Aprendizagem; Compartilhamento do Conhecimento; Habilidade Conjunta.

A disciplina Pensamento Sistêmico foi analisada através das perguntas do BLOCO 05 do questionário, composto das variáveis: Aprendizagem; Treinamento; Competência

Interdisciplinar.

A disciplina Conectividade foi analisada através das perguntas do BLOCO 06 do questionário, composto pelas variáveis: Humana; Funcional; Organizacional.

Destaca-se que este questionário foi adaptado a partir do modelo de Felício Júnior, 2002 e acrescido da sexta e nova disciplina Conectividade pelo autor desta pesquisa.

3.2.1. DISCIPLINA DOMÍNIO PESSOAL

BLOCO 01 = 1ª Disciplina: Domínio Pessoal 1.1 COMPETÊNCIAS.

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6 Você considera que os empregados e corpo gerencial são pessoas criativas e procuram

continuamente expandir suas capacidades e habilidades pessoais.

1.2 POLÍTICA DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

Na contratação de empregados, a companhia considera relevantes as características de personalidade, como iniciativa, perspicácia, atualização e necessidades de auto-realização e autoconfiança.

1.3 METAS PESSOAIS

Você considera que a companhia se preocupa em criar um ambiente que estimula os empregados a continuamente trabalharem para alcançarem metas individuais.

Quadro 01 - Perguntas do BLOCO 01.

Fonte: Buys Gonçalves, 2007, p.110.

Entre as variáveis relativas à disciplina Domínio Pessoal, a variável Competências obteve a maior média entre os respondentes, representando 79,20%.

Este resultado sugere que grande parte dos empregados pesquisados considera-se criativo e competente, procurando continuamente expandir suas capacidades e habilidades individuais.

A menor média obtida na Disciplina Domínio Pessoal foi a variável Recrutamento e Seleção com 44,80%. Este baixo índice percentual sugere que os empregados, em sua maioria, não percebem ou não aplicam, no modelo atual de Recrutamento e Seleção da Companhia de Energia, a exigência das análises quanto às características de personalidade, como iniciativa, perspicácia, atualização e necessidades de auto-realização e autoconfiança.

Percebe-se pela definição de Senge, reforçada por Schikmann (2003), que o autor não utiliza o termo domínio com o sentido de controle, mas como proficiência em determinados assuntos. Desta maneira, a pessoa que apresenta domínio pessoal sobre determinado assunto e consegue atingir resultados desejados é proficiente naquilo que faz e compromete-se com seu aprendizado para conseguir a excelência dos seus objetivos. Ainda de acordo com Schikmann (2003), essa disciplina envolve a contínua análise e o aprofundamento da visão pessoal. A disciplina Domínio Pessoal está ligada ao crescimento da pessoa e à aprendizagem

organizacional, uma vez que a organização só aprende através dos indivíduos que a compõem (SENGE, 2004).

3.2.2. DISCIPLINA MODELOS MENTAIS

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7 BLOCO 02 = 2ª Disciplina: Modelos Mentais

2.1 ESTRUTURA

A companhia está buscando maior flexibilidade através do enxugamento da estrutura hierárquica, objetivando criar um processo interativo entre produção, educação e pesquisa.

2.2 REFLEXÃO E INDAGAÇÃO

A companhia proporciona condições e incentiva a reflexão e indagação, resultando em mudanças de valores, atitudes e comportamentos pessoais.

2.3 GERAÇÃO DE MUDANÇAS

A companhia acredita em mudanças inovadoras e as promove, incentivando e valorizando o surgimento de novas idéias dos empregados.

Entre as variáveis da disciplina Modelos Mentais, observa-se que a variável Mudança obteve a maior média entre os respondentes representando 80,00% do total. Através deste resultado, percebe-se que existe forte preocupação dos empregados respondentes da Unidade Corporativa de Recursos Humanos quanto à sua capacidade de adaptar-se em função das mudanças aceleradas, priorizando a questão da mudança como principal vantagem competitiva.

O resultado obtido revela ainda que a Companhia de Energia prioriza e incentiva, constantemente, o surgimento de novas idéias dos empregados por ela acreditar e valorizar as mudanças inovadoras.

3.2.3. DISCIPLINA VISÃO COMPARTILHADA

BLOCO 03 = 3ª Disciplina: Visão Compartilhada 3.1 RESULTADO DO TREINAMENTO

O conhecimento adquirido nos treinamentos é obrigatoriamente compartilhado dentro da companhia, através de reuniões, relatórios, bate-papos, internet, intranet, cursos e treinamentos internos.

3.2 ESTRATÉGIA

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8 A companhia elabora suas estratégias de forma participativa e sistemática. Há consenso quanto aos seus pontos fortes e pontos para melhoria. A missão da companhia é compreendida por todos.

3.3 COMUNICAÇÃO INTERNA

A burocracia é mínima e a comunicação interna flui em todos os sentidos, proporcionando condições adequadas a um processo decisório ágil e participativo.

A disciplina Visão Compartilhada teve duas de suas três variáveis apresentando baixas médias de adesão. São elas: a variável Comunicação Interna com média 2,72, em um total de 5,0 (referência máxima), equivalente a 54,40% do total, seguida pela variável Resultado do Treinamento com média 2,64, que corresponde a 52,80% do total.

A prática da visão compartilhada envolve as habilidades de descobrir "imagens do futuro" compartilhadas que estimulem o compromisso genuíno e o envolvimento, em lugar da mera aceitação. "Ao dominar essa disciplina, os líderes aprendem como é contraproducente tentar ditar uma visão, por melhores que sejam as suas intenções". (SENGE, 2004, p. 43)

Senge (2004) afirma que, nas organizações de aprendizagem, o líder assume novas competências, entre elas a de desenvolver novas políticas, estratégias e estruturas que possam ser capazes de expressar as idéias orientadoras para um novo negócio e criar processos de aprendizagem efetivos, através dos quais políticas, estratégias e estruturas possam ser continuamente aprimoradas.

Nesse contexto, observa-se que muito ainda precisa ser feito na Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia em relação ao Compartilhamento do Conhecimento conforme demonstrado através dos resultados obtidos nos questionários

aplicados, em relação as variáveis Comunicação Interna e Resultado do Treinamento, visando sua melhoria.

3.2.4. DISCIPLINA APRENDIZAGEM EM EQUIPE

BLOCO 04 = 4ª Disciplina: Aprendizagem em Equipe 4.1 AMBIENTE DE APRENDIZAGEM

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9 O sucesso da companhia está na sua capacidade de criar novo conhecimento e difundi-lo na organização como um todo.

4.2 COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO

A companhia prioriza o compartilhamento do conhecimento através de reuniões, debates, internet, intranet etc. Existe incentivo para que empregados e o corpo gerencial troquem seus

conhecimentos.

4.3 HABILIDADE CONJUNTA

A companhia incentiva empregados e o corpo gerencial a reunirem-se em equipes para dialogarem e, com isso, desenvolverem uma habilidade conjunta de pensar e agir em equipe.

Observa-se que as médias das variáveis ficaram entre 3,48 e 3,88 (média 3,62, correspondente a 72,40%). Este resultado demonstra através da análise da Unidade Corporativa de Recursos Humanos em relação à disciplina Aprendizagem em Equipe foi considerada mediana em relação à Organização de Aprendizagem com Ênfase na

Conectividade das Pessoas.

Segundo Davenport & Prusak (1998), a melhor maneira de uma organização transferir conhecimentos é contratar pessoas perspicazes e deixar que elas conversem entre si. Para o autor, na economia regida pelo conhecimento, conversar é trabalhar. As reuniões face a face são de longe os mais importantes canais de transferência de tecnologia, pois a transferência de conhecimento tácito geralmente exige intenso contato pessoal.

Senge (2004, p. 43) afirma: "A disciplina da aprendizagem em equipe começa pelo

‘diálogo’, a capacidade dos membros de deixarem de lado as idéias preconcebidas e a participarem de um verdadeiro pensar em conjunto".

O relacionamento de transferência pode ser uma parceria, uma relação de orientação ou relação de aprendizado, mas algum tipo de relação de trabalho costuma ser essencial. Em alguns casos não há substitutos para o contato direto.

3.2.5. DISCIPLINA PENSAMENTO SISTÊMICO

BLOCO 05 = 5ª Disciplina: Pensamento Sistêmico

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10 5.1 APRENDIZAGEM

O processo de aprendizagem na companhia é um processo coletivo, sistêmico, partilhado por todos, e não privilégio de uma minoria pensante. Existe o incentivo ao intercâmbio com pessoas de dentro e de fora da companhia.

5.2 TREINAMENTO

A companhia prioriza treinamentos aos empregados, em função de suas necessidades profissionais, culturais e sociais.

5.3 COMPETÊNCIA INTERDISCIPLINAR

Você conhece as atividades de outros setores da companhia, participa de forma direta ou indireta de suas atividades e acredita que seu trabalho afeta os trabalhos dos demais setores que compõem a companhia.

Esta disciplina atingiu média de 4,05 que corresponde a 81,0% da proposta conceitual.

Observa-se que a disciplina Pensamento Sistêmico teve duas de suas três variáveis enquadradas na melhor classificação da pesquisa. A variável Treinamento obteve a maior média da pesquisa entre os respondentes com 4,24, representando 84,8%. Também pertence ao Pensamento Sistêmico a segunda maior média da pesquisa com a variável Aprendizagem com 4,04, correspondendo a 80,8%.

Sobre o aspecto do treinamento, Terra (2000) registra que é necessário alterar os princípios que regem o treinamento clássico, organizado em torno de uma visão de processo de aprendizado inadequado. Segundo o autor, é fundamental que a abordagem do

aprendizado, pelas organizações, considere seus aspectos ativos e interativos, valorizando a visão sistêmica.

Constata-se que a estrutura da Companhia de Energia funciona de forma sistêmica, permitindo descrever e entender as relações entre os vários elementos que compõem essa estrutura, como os departamentos, processos, funções etc. O pensamento sistêmico ajuda a enxergar as coisas como parte de um todo e não como peças isoladas, bem como criar e mudar a sua realidade. Esta disciplina é vital para o processo de aprendizagem organizacional.

Destaca-se da análise dos resultados obtidos através dos respondentes da Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia que a disciplina Pensamento

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11 Sistêmico foi a que mais se aproximou do modelo conceitual proposto de Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas.

3.2.6. DISCIPLINA CONECTIVIDADE

BLOCO 06 = 6ª Disciplina: Conectividade 6.1 CONECTIVIDADE HUMANA

Você trabalha em uma organização onde se pode conhecer mais, aprendendo em conjunto com outras pessoas que pertencem a um mesmo organismo e integram uma malha de relações de interdependência.

6.2 CONECTIVIDADE FUNCIONAL

O processo de aprendizagem da companhia prioriza, sistematicamente, a idéia da integração funcional.

6.3 CONECTIVIDADE ORGANIZACIONAL

Sinergia é algo construído sistematicamente ao longo do convívio entre os dirigentes de uma empresa em regime de respeito recíproco entre as áreas e de disponibilidade para o ensino e a aprendizagem.

Entre as questões relativas à disciplina Conectividade a variável Conectividade Humana foi a que obteve a maior média entre os respondentes, 3,92, representando 78,4% do total.

Oliveira (2004) destaca a ênfase na Conectividade Humana como o primeiro passo para a construção de um modelo mental que privilegia a formação de uma consciência, onde a aprendizagem se desenvolve em latitude e longitude, em progressão geométrica. Entretanto, segundo o autor é preciso identificar e cuidar das relações de interdependência entre cada um dos níveis de uma determinada estrutura, considerando os elementos humanos, funcionais e organizacionais dessas relações.

Os resultados apresentados para esta disciplina demonstram que a análise da Unidade Corporativa de Recursos Humanos da Companhia de Energia, no que diz respeito à disciplina

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12 Conectividade, é compatível com a proposta de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas.

3.3. RESULTADOS FINAIS DO ESTUDO DE CASO

Observou-se em relação às seis disciplinas analisadas do modelo conceitual proposto, que as disciplinas Pensamento Sistêmico e Conectividade em primeiro e segundo lugar, respectivamente, foram aquelas que mais se aproximaram de uma Organização de Aprendizagem com Ênfase na Conectividade das Pessoas.

Destaca-se que a disciplina Pensamento Sistêmico, que obteve a melhor média entre as seis disciplinas, foi a única disciplina a estar plenamente de acordo com o modelo conceitual proposto. Com este resultado, nota-se que a Companhia de Energia pratica o pensamento coletivo e visão sistêmica de forma continuada através do processo de aprendizagem que é partilhado por todos.

Em relação à disciplina Conectividade em suas três dimensões, é possível perceber o esforço da Companhia em aplicar, sistematicamente, seus conceitos e práticas por toda a estrutura organizacional.

Pela análise dos resultados é possível ainda observar que a Companhia de Energia prioriza, promove e incentiva continuamente a interação do ambiente interno e externo.

Observou-se também que a análise das duas primeiras disciplinas mais próximas do modelo conceitual proposto indica que a integração e a interação de todos empregados, funções e departamentos são percebidas por todos na organização como uma vantagem competitiva e que essa interação e integração podem ser diferenciais positivos na busca da excelência organizacional.

Nesse contexto, conclui-se, entretanto, que muito ainda precisa ser feito na Companhia de Energia em relação ao compartilhamento do conhecimento conforme demonstrado através da análise dos resultados obtidos na pesquisa através das variáveis Comunicação Interna e Resultado do Treinamento, visando sua efetiva melhoria na busca constante da alta

competitividade e da excelência corporativa.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

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13 Percebe-se a cada dia que, em uma economia cada vez mais globalizada, complexa e incerta, com o maior dinamismo que a caracteriza, a principal fonte de competitividade de uma organização são as pessoas. Através de seus relacionamentos, conhecimentos e suas interações com outras inteligências que geram mais aprendizado, novos conhecimentos, novas soluções e estimulam a criatividade e inovação, as pessoas oferecem à organização enorme potencial de desenvolvimento e aprendizado.

Esse aprendizado organizacional, portanto, advém da integração interpessoal, interfuncional ou interdepartamental, interagindo com o ambiente interno e externo de uma organização de aprendizagem. A essas relações, interações e integrações entre pessoas, funções e departamentos de uma organização denominam-se, nesta pesquisa, respectivamente Conexões entre Pessoas ou Humanas, Conexões Funcionais e Conexões Organizacionais.

5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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FELÍCIO JUNIOR, Joaquim. Learning Organization numa instituição de ensino superior:

uma proposta empreendedora. 172p. Dissertação (Mestrado Profissional em Administração) – Fundação Educacional de Caratinga, Minas Gerais, 2002.

FERNANDES, Amarildo. Conhecimento e aprendizagem organizacional em perspectiva.

Disponível em: <http://www.competenet.org.br/evento/seminário.html>. Acesso em: 17 out.

2006.

OLIVEIRA, Heitor Chagas. O Jogo da Malha: recursos humanos e conectividade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

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14 RASERA, Luiz Antonio. A cultura e a pré-disposição para um ambiente de aprendizagem organizacional: um estudo da cultura da Isabela S/A. 111p. Dissertação (Mestrado Executivo) - Fundação Getúlio Vargas / EBAPE, Rio de Janeiro, 2002.

RODRIGUEZ, Martius Rodriguez Y. Gestão Empresarial: organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Qualitymark/Petrobras, 2002.

SCHIKMANN, Rosane. Características de uma organização de aprendizagem: pesquisa em uma empresa brasileira. 139p. Dissertação (Mestrado em Administração) - EAESP/FGVP, São Paulo, 2003.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina: Arte e prática na organização que aprende. São Paulo:

Best Seller, 2004.

TERRA, J. C. C. Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial. São Paulo:

Negócio, 2000.