Estratégia Empresarial
Prova
Exemplo de Perguntas (Correção)
Exercício para Prova:
1. Vamos supor que a Coca-Cola estivesse procurando uma
empresa de água mineral para comprar. Esse é um exemplo de:
a. Diversificação não relacionada
b. Diversificação relacionada
c. Joint venture
d. Negócio único
2. As tendências no ambiente externo geralmente _______.
a. São utilizadas pelas agências governamentais para controlar o
comportamento corporativo.
b. Oferecem uma cópia fiel do futuro das organizações.
c. São
utilizadas
pelas
organizações
para
confundir
seus
concorrentes.
Exercício para Prova:
3. A missão torna explícitos os principais objetivos que a
organização está tentando alcançar, portanto, ela ___________.
a. Exige um plano de ação detalhado.
b. Atribui a cada departamento responsabilidades específicas.
c. Elimina a necessidade de definir objetivos específicos.
d. Faz com que a administração possa assegurar que todos os seus
membros trabalhem juntos para alcançar esses objetivos.
4. A cultura organizacional afeta os objetivos ________________.
a. Devido à importância dos sistemas organizacionais.
b. Porque os valores e as normas devem ser consistentes com os
objetivos que estão sendo propostos.
c. Devido à natureza secundária da cultura para os objetivos.
d. Devido à importância da estratégia.
Exercício para Prova:
5. No início de 2011, a Nokia passou a adotar Windows Phone como plataforma
principal para seus futuros smartphones, em detrimento do Symbian. Essa
relação entre a Nokia e a Microsoft é um exemplo de:
a. Aquisição
b. Fusão
c. joint venture
d. equity aliance
e. Parceria
6. Este mês o medo de contágio da crise da dívida italiana e de uma saída
catastrófica para a zona euro propagou-se como um acelerador de chamas…
Espanha teve de pagar uma taxa de juro insustentável para a dívida de dez anos
e a França viu as taxas de juros dispararem. A crise do Euro é uma variável do:
a. ambiente social
b. ambiente econômico
c. ambiente tecnológico
d. ambiente global
Exercício para Prova:
7. A legislação brasileira impõe restrições para a participação de empresas
estrangeiras no transporte aéreo nacional. Pela lei, quatro quintos do
capital votante das empresas aéreas devem pertencer a brasileiros,
80%. Isso é um exemplo de:
a. Fortalecimento das barreiras de entrada.
b. Eliminação da proteção comercial.
c. Competição injusta.
d. Fortalecimento da competição.
e. Eliminação das barreiras de entrada.
8. Um dos maiores grupos frigoríficos brasileiros comprou, recentemente,
duas empresas de sabonetes. Analisando a estratégia de diversificação
do grupo, a aquisição dessas empresas pode ser considerada:
a. Uma diversificação não relacionada
b. A criação de conglomerados
c. Uma diversificação aproveitando sinergias
Exercício para Prova:
9. O que são competências centrais?
a. Recursos que influenciam criticamente a vantagem competitiva e que
outros não conseguem obter.
b. Atividades e processos necessários para atender os requisitos mínimos
dos consumidores e garantir a sobrevivência da empresa.
c. Habilidades críticas necessárias para ter sucesso em um tipo de negócio
particular.
d. Atividades que influenciam a vantagem competitiva e que são de difícil
imitação.
10. O requisito fundamental para uma estratégia de liderança de custos é:
a. Reduzir a base de custo da organização.
b. Ter a menor base de custo entre organização que competem entre si.
c. Ter preços menor do que a competição.
Exercício para Prova:
11. O termo estratégia corporativa está relacionado à estratégia e às
decisões estratégicas:
a. Em certos tipos de organizações.
b. Em todos os níveis da organização.
c. Desenvolvidos pelos gestores seniores de uma organização.
d. Relacionadas somente ao setor privado.
12. O objetivo de uma análise SWOT é analisar:
a. O ambiente de negócios da organização.
b. A capacidade estratégica da organização.
c. O ambiente de negócio e a capacidade estratégica, relativo aos
competidores.
Exercício para Prova:
13. A francesa Sodexho, a segunda maior fornecedora de serviços de
alimentação do mundo, afirmou que fechou acordo para comprar o Grupo
VR por R$ 1 bilhão (US$ 524 milhões). A definição mais precisa para este
acordo é:
a. Fusão entre duas empresas do mesmo setor.
b. Busca de sinergia por meio de uma aquisição.
c. Joint venture.
d. Cooptação da VR pela Sodexho.
14. Barreiras à entrada geralmente incluem todos os itens com exceção de:
a. Lealdade à marca.
b. Necessidade de capital.
c. Regulações governamentais.
d. Políticas de preços.
Exercício para Prova:
Parte II – Verdadeiro ou Falso.
( F ) Estratégia genérica envolve decisões sobre quais tipos de negócio o grupo quer
conduzir, quais negócios adquirir e de quais desfazer-se, como alocar seu dinheiro entre os vários negócios.
( V ) O Planejamento Estratégico funciona mais insatisfatoriamente quando o ambiente se tornava turbulento e imprevisível.
( V ) Os desafios estratégicos atuais demandam que todos procurem adotar uma visão
ampla do negócio.
( F ) Alinhamento significa adequar a estratégia as demandas dos consumidores e/ou clientes.
( F ) Capacidades são as habilidade que a empresa tem de organizar os recursos que foram integrados propositadamente para alcançar uma condição final desejada e garante as competências essenciais.
( V ) No ambiente competitivo o foco recai sobre o ramo de atividade da organização e as variáveis relacionadas diretamente ao negócio da empresa.
( F ) A estrutura divisional por produtos é adequada para organizações que necessitam de especialização, que têm pouca variedade de produtos ou que atuem em ambientes estáveis. ( V ) Algumas fusões e aquisições naufragam ou esbarram em sérias dificuldades devido a
conflitos envolvendo cultura, clima e estilos.
( F ) Indicadores financeiros como o lucro por ação; lucro líquido; retorno sobre patrimônio líquido, capital total e o valor da ação em bolsa, entre outros, são suficientes para avaliar a estratégia.
Exercício para Prova:
Parte III – Dissertativa.
O Banco Itaú tem sido, nos últimos anos, o banco que tem apresentado os maiores índices de lucratividade do setor. Parte dos seus resultados pode ser atribuída ao processo de segmentação da Holding, iniciado na década de 1990 fortalecido em 2003, com a aquisição do BBA- Creditanstalt e ampliado em 2008 com o negócio realizado entre a Itaú Holding Financeira S.A. (controlada pela ITAUSA) e a Unibanco Holdings S.A., que resultou na Itaú Unibanco Holding S.A. e tomou o lugar da 17ª maior empresa em capitalização de mercado do mundo, com um total de ativos combinado de mais de R$ 575 bilhões, 4,8 mil agências e 14,5 milhões de correntistas. O Unibanco (União de Bancos Brasileiros S.A.) foi absorvido pelo Banco Itaú S.A.
Atualmente, a segmentação do Itaú pode ser dividida em dois grandes blocos: Pessoa Física e Pessoa Jurídica. Analisando a Pessoa Física, o Itaú atua hoje em três segmentos distintos: Itaú Agências (pessoas físicas), Itaú Personnalité (pessoas físicas de alta renda) e Itaú Private Bank (pessoas físicas de alto patrimônio).
O principal negócio do Itaú Agências é o banco de varejo, que inclui principalmente pessoas físicas. O negócio de varejo é uma fonte significativa de recursos e um relevante gerador de receitas financeiras e de tarifas para o Itaú. Por meio da ampla rede de distribuição, a unidade de banco de varejo fornece serviços para milhões de clientes pessoas físicas e microempresas.
Em 1999, foi criado o Itaú Personnalité, uma rede de agências separada para os clientes pessoa física que possuem alta renda mensal e investimentos significativos. À disposição dos clientes Itaú Personnalité há um grande número de serviços bancários focados em suas necessidades bancárias particulares com um número maior de serviços personalizados, inclusive assistência financeira individualizada e produtos bancários mais sofisticados. O Itaú Personnalité tem marca e marketing separados das outras operações e agências com uma
Exercício para Prova:
Parte III – Dissertativa.
As operações do Itaú Private Banking fornecem aos clientes, que tem investimentos de
mais de R$ 2 milhões, uma ampla gama de serviços bancários tais como seguros, corretagem, operações de crédito e, principalmente, administração de ativos com a qual o cliente terá a sua disposição uma ampla linha de fundos e será atendido por uma equipe de gerentes de contas treinados especialmente para oferecer produtos apropriados para cada perfil de risco do cliente.
Em 2005, Banco Itaú e as Lojas Americanas S.A. (“LASA”) anunciaram uma associação com
o objetivo da criação de nova instituição financeira, a FAI – Financeira Americanas Itau, criada para oferecer produtos e serviços financeiros aos clientes das Lojas Americanas, Americanas Express e Americanas.com.
Exercício para Prova:
Parte III – Dissertativa.
1. Qual a estratégia genérica para as seguintes unidades de segmentação: Itaú Agências,
Itaú Personalité e Itaú Private Banking? Justifique sua resposta.
Para o segmento Itaú Agências a estratégia genérica é a de liderança de custo. É um exemplo típico de baixas margens, que devem ser compensadas por grande volume. Além do mais aqui é que se poe a prova eficiência e produtividade, expressões da liderança de custo. O risco neste tipo de estratégia é fragmentado. O varejo bancário é uma forma
interessante de diluir risco. Muitos clientes com pequenos saldos, pequenas aplicações e
reduzidas dívidas para com o banco. A perda ou inadimplência de um cliente, não afetará significativamente o negócio. Diferentemente de um banco de atacado onde poucos clientes, com grandes aplicações, acabam constituindo um risco elevado, caso o banco os perca ou se tornem inadimplentes.
Para o Segmento Personalité estamos diante de uma estratégia genérica de diferenciação, pois aqui temos clientes de renda mais elevada e que podem propiciar ao banco maiores margens pela cesta de produtos do banco que podem adquirir. O cliente personalité usará muito provavelmente cartão de crédito, inclusive internacional, comprará vários tipos de seguro (vida, casa, saúde, automóvel), aplicar nos vários fundos e demais aplicações que o banco lhe oferecer e ainda poderá usar ofertas especiais de crédito adequadas ao seu sofisticado padrão de consumo. Não se deve aqui nunca desprezar custos. Na verdade nunca se perde por ser eficiente e ter custos menores do que os concorrentes, mas a
principal fonte de lucro da estratégia de diferenciação é o overprice, ou seja, maiores
margens nos produtos vendidos do que as obtidas com a cobrança de tarifas pelos serviços de varejo.
Exercício para Prova:
Parte III – Dissertativa.
1. Qual a estratégia genérica para as seguintes unidades de segmentação: Itaú Agências,
Itaú Personalité e Itaú Private Banking? Justifique sua resposta.
Para o segmento Private Banking temos uma estratégia de foco diferenciado. Aqui o número de clientes é ainda mais reduzido do que o encontrado no segmento Personalité e tendem a ser mais exigentes e propiciam ao banco margens ainda maiores do que as que são produzidas no segmento Personalité. A exigência de um patrimônio pessoal de no
mínimo dois milhões de reais já representa uma profunda segmentação de mercado,
eliminando a quase totalidade da população. Na verdade a clientela potencial de Private Banking não chega, em nosso país a ser 1% da população. Todas as características descritas no texto sobre o Banco Itaú mostram que estamos diante de um foco diferenciado. Instalações físicas, tipo de funcionários do banco que são alocados para atender clientes de Private e o relacionamento que deve ser estabelecido e mantido indicam procedimentos típicos de foco
2. Analise a associação Itaú/Americanas a partir do conceito de aliança estratégica.
A aliança entre Itau e Americanas pode ser classificada como uma joint venture, uma vez que foi criada uma nova empresa, a FAI.
3. Qual é a estrutura o Itaú Unibanco Holding? Por quê?
A estrutura é multidivisional, uma vez que existem diferentes unidades de negócio independentes, como, por exemplo, o Banco Itau, a FAI, o BBA.
Exercício para Prova:
Parte III – Dissertativa.
A briga do Magazine Luiza e da Máquina de Vendas pelo 2° lugar texto adaptado de Exame.com (Beatriz Olivon)
Em junho de 2011 a Magazine Luiza adquiriu as Lojas do Baú, reagindo aos recentes movimentos de consolidação do setor, iniciada com a compra do Ponto Frio pelo Pão de Açúcar em 2009. Um mês depois, em julho de 2011, O Magazine Luiza perdeu o segundo lugar para a Máquina de Vendas, quando o grupo formado por Ricardo Eletro, Insinuante e City Lar anunciou a aquisição de 51% do capital da Eletro Shopping, mais do que a vaidade de subir num lugar mais alto do pódio, o fato é que a Máquina de Vendas precisa crescer por um motivo bem simples: isso melhora seu poder de negociação e permite explorar outros produtos.
Enquanto que a Globex, empresa do Pão de Açúcar que reúne o Ponto Frio e Nova Casas Bahia, procura usar suas duas bandeiras para atender a diferentes públicos, maior desafio das duas empresas que disputam o segundo lugar será quando o público das classes C e D passar a exigir não apenas preço baixo, mas também qualidade de atendimento e bons produtos.
“Agora, a Máquina de Vendas é extremamente adequada a esse público, mas, com o tempo, os consumidores passam a não querer só preço, mas também vantagens adicionais, como lojas mais sofisticadas”, disse o consultor Scaroni. “E a Máquina de Vendas ainda não se preocupa muito com isso.”
Exercício para Prova:
Parte III – Dissertativa. Medalha de prata
A disputa pelo segundo lugar no varejo de eletro-móveis no Brasil explica-se pela importância do valor de mercado das empresas. Como as margens nesse setor são estreitas, é importante vender muito – e o faturamento dessas companhias indica o valor de mercado delas. E, quanto maior a empresa, maior a possibilidade de negociação com os fornecedores e, consequentemente, maior a possibilidade de aumentar a margem.
“Tamanho nesse setor faz uma enorme diferença”, disse Eugênio Foganholo, da Mixxer, consultoria especializada em varejo, que destacou o poder de barganha com os fornecedores. Com a aquisição das Lojas do Baú, o Magazine Luiza ainda reforçou sua atuação na Grande São Paulo, um lugar difícil de entrar, segundo Foganholo, e onde a Máquina de Vendas ainda não atua. Para o consultor, essa não deve ser a única aquisição do Magazine Luiza após a abertura de capital.
Nessa corrida pelo segundo lugar, há dois modelos diferentes, segundo Foganholo: o da Luiza, de aquisições e, o da Máquina de Vendas, de associações. Em teoria, é mais fácil se associar, porque não exige capital. Mas, o varejista brasileiro prefere manter o controle ao invés de compartilhar, segundo Foganholo “Pela tradição no varejo brasileiro a vantagem é da Luiza”, disse.
Exercício para Prova:
Parte III – Dissertativa.
1. A partir do modelo das forças competitivas do Porter, analise o segmento de varejo de
bens duráveis.
Dinâmica competitiva do setor – o setor está passando por um processo de consolidação – a aquisição do Ponto Frio e da Casas Bahia pelo Pão de Açúcar , a formação da Máquina de Vendas e as aquisições do Magazine Luiza são exemplos desse movimento.
Poder de Barganha dos fornecedores – com a criação de grandes empresas, como a Globex,
Máquina de Vendas e Magazine Luiza, o poder de barganha dos fornecedores diminui, uma
vez que o volume de compras dessas empresas é significativo.
Poder de Barganha dos clientes - a concentração do setor varejista pode resultar na redução de opções de compra e no aumento de preços porem existe a possibilidade, pela economia de escala que as grandes empresas tem, de uma série de vantagens serem repassadas ao consumidor.
Produtos_Serviços substitutos – hoje existe a possibilidade de adquirir produtos eletroeletrônicos pela internet – essa nova forma de comercialização pode ser considerada um serviço substituto.
Novos entrantes – Grandes empresas internacionais, como o Grupo Elektra.
2. Classifique a aliança entre a Máquina de Vendas e a Eletro Shopping - é uma fusão,
aquisição, joint venture ou equity strategic alliance? Por que?
O acordo entre Máquina de Vendas e a Eletro Shopping pode ser classificado como uma aquisição, uma vez que a Máquina de Vendas assumiu o controle da Eletro Shopping.
Exercício para Prova:
Parte III – Dissertativa.
3. Como pode ser classificada a estratégia corporativa da Globex?
A Globex está se concentrando em um único negócio – a venda no varejo de eletroeletrônicos, por meio da aquisição de outras empresas do segmento, visando atender todos os segmentos de mercado.
Exercício para Prova:
Parte III – Dissertativa.
4. O texto menciona que, com as mudanças nas demandas dos consumidores a Máquina de Vendas poderá ter que mudar a sua estratégia, de uma estratégia de liderança de custo para uma de diferenciação. Quais são os impactos dessa mudança nas diversas dimensões da organização?
Numa estratégia de liderança de custos o foco é a escala, ou seja, produz-se muito para um mercado de massa. Já a estratégia de diferenciação envolve segmentar o mercado e, quase sempre, optar por alguns segmentos, em detrimento de outros. Os ganhos não são necessariamente vinculados apenas à eficiência e custos, mas a um over price, ou sobre preço que lhe assegurará uma margem mais confortável.
Pode-se listar alguns impactos dessa mudança estratégica:
Estrutura. No caso de uma estratégia de diferenciação, é necessário estruturar a organização visando atender aos diferentes segmentos, o que resulta numa estrutura divisional ou multidivisional.
Áreas predominantes. Numa estratégia de custo as áreas predominantes são operações e a área financeira. No caso de uma estratégia de diferenciação predominam a área de marketing e de desenvolvimento de produtos
Pesquisa e Desenvolvimento. A diferenciação implicará em maior atenção ao desenvolvimento de serviços, maior cuidado com a qualidade e com o atendimento.
Controle dos resultados. Numa estratégia de diferenciação nem sempre é tão fácil quantificar metas e resultados de curto prazo como em estratégias de liderança de custo. A diferenciação também obriga que se tenham horizontes temporais mais amplos (mais de longo prazo) do que a liderança de custo. Qualificação da mão de obra. Uma estratégia de diferenciação no varejo envolve um melhor atendimento ao cliente. Isso significa ter pessoas mais envolvidas com a empresa e um clima organizacional positivo. Provavelmente será necessário reavaliar o sistema de recrutamento e seleção, treinar melhor os funcionários e mudar o sistema de remuneração.
