Gestão da Qualidade – ISO 9000 e TQM
1. QUALIDADE E SUAS DEFINIÇÕES.
2. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE.
3. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS.
4. ISO 9000:2000
5. TOTAL QUALITY MANAGEMENT
6. CONVERGÊNCIA DE ISO 9000 E TQM
7. IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
QUALIDADE E SUAS DEFINIÇÕES.
A qualidade de uma organização é definida a
partir dos seguintes fatores:
Expectativas dos clientes;
Exigências do mercado ou ambiente
competitivo;
Objetivos organizacionais e;
Requisitos legais (normas, padrões,
SIGNIFICADOS DO TERMO QUALIDADE
Um grau de excelência;
Conformidade com requerimentos;
A totalidade de características de uma entidade que
garantem sua habilidade em satisfazer necessidades implícitas ou não;
Adequação ao uso;
Adequação ao propósito;
Inexistência de defeitos, imperfeições, ou
contaminação;
DEFINIÇÕES DE QUALIDADE
um estado dinâmico associado a produtos,
serviços, pessoas, processos e ambientes
que atendem ou excedem expectativas”
(Goetsch, 2000, p. 50).
“um objetivo estratégico que é estabelecido
para contemplar as necessidades e
expectativas de todas as partes
interessadas, e portanto equivale aos
objetivos corporativos”
(Hoyle, 2001, p.xi)QUALIDADE SEGUNDO A ISO 9000:2000
grau no qual um conjunto de características
inerentes atende requisitos.
GESTÃO DA QUALIDADE
Os pilares da gestão da qualidade são a
orientação por objetivos e a orientação pelo
cliente. Isto significa que a gestão da
qualidade dos produtos deve se preocupar
em realizar visão e a missão organizacional,
alcançar os objetivos e atingir as metas.
Tudo isso tentando satisfazer o interesse
dos stakeholders
SISTEMA DE GESTÃO
Em uma organização com qualidade, seu sistema
de gestão é único e é um sistema de gestão da qualidade. Estas organizações se referem ao sistema de gestão da qualidade apenas como sistema de gestão organizacional.
Os objetivos organizacionais são equivalentes aos
objetivos da qualidade.
A filosofia da série ISO 9000:2000 diz que as
organizações devem ser geridas para atingir a
qualidade, ou seja, se adequar aos requisitos das partes interessadas.
EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA QUALIDADE
Qualidade total é uma abordagem de gestão da
qualidade que procura maximizar a competitividade da organização por meio da melhoria contínua da
qualidade de seus produtos, serviços, pessoas,
processos e ambientes, em toda a organização. Seus expoente são:
W Edwards Deming,
Joseph M Juran,
W Edwards Deming
Planejar a partir de pesquisas sobre o consumidor
(plan);
Produzir (do);
Verificar se o produto foi produzido de acordo com o
planejado (check);
Disponibilizar o produto (act)
Analizar como o produto foi recebido pelo mercado
W Edwards Deming
Criar consistência de propósito na direção da
melhoria contínua de produtos e serviços para se tornar competitivo, se manter no mercado e gerar empregos;
Parar de depender da inspeção para atingir a
qualidade. Construir qualidade desde o começo;
Melhorar continuamente e eternamente o sistema
de produção para melhorar a qualidade e a
produtividade, assim reduzindo constantemente os custos;
W Edwards Deming
Eliminar o medo, de modo que todos possam
trabalhar eficientemente;
Eliminar barreiras entre departamentos, de modo
que todos possam trabalhar como equipes;
Eliminar barreiras, exortações e metas para a força
de trabalho. Elas criam relações de adversários competitivos;
Joseph M Juran
Determinar quem são os clientes.
Identificar as necessidades dos clientes.
Desenvolver produtos com características
que atendem às necessidades dos
clientes.
Transpor os planos para o nível
Joseph M Juran
A melhoria contínua da qualidade é necessária para a manutenção dos padrões de desempenho adequados às necessidades do cliente e ao desempenho ótimo da organização. Para isto
Juran propôs quatro passos
1.
Desenvolver a infra-estrutura necessária
para realizar melhorias anuais na qualidade
dos produtos e serviços.
2.
Identificar as áreas que necessitam de
melhoria implementar projetos para este
fim
.Joseph M Juran
3.
Estabelecer uma equipe de projeto com a
responsabilidade de completar cada
projeto de melhoria.
4.
Fornecer às equipes os recursos
necessários para diagnosticar problemas e
suas causas, desenvolver soluções e
estabelecer controles para manter os
ganhos alcançados
Philip B Crosby
Deixar claro que a direção da organização está
comprometida, a longo prazo, com a qualidade.
Formar equipes inter departamentais de
qualidade.
Identificar onde os atuais e potenciais problemas
existem.
Determinar o custo da qualidade e explicar como
ela é usada como uma ferramenta de gerenciamento.
Philip B Crosby
Aumentar a consciência da qualidade e o
comprometimento pessoal de todos os
empregados.
Tomar ação imediata para corrigir os
problemas identificados.
Estabelecer um programa de defeito zero.
Treinar supervisores para cumprir seus
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS.
A gestão por processos é uma forma de gerenciar
as organizações baseada em planejamento estratégico, visão sistêmica, e estruturação por processos.
Nesta abordagem, os objetivos organizacionais são
bem definidos e os resultados são mensurados, e comparados com os objetivos e metas predefinidos, com o intuito de avaliar a capacidade do sistema de gestão de atingir os objetivos definidos no planejamento estratégico.
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS.
A modelagem da organização por processos
é um passo importante para a
implementação da estrutura matricial ou da
estrutura por projetos nas organizações que
se adéquam a estes tipos de estruturas.
A gestão por processos não é equivalente a
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
A família de padrões ISO 9000:2000 é baseada na
gestão por processos. Esta exige que o trabalho seja gerenciado como um processo de forma que sua performance é avaliada pela ótica do cliente, ou seja pelo valor que foi adicionado ao produto exigido pelo cliente.
Qualquer processo que não adiciona valor é
desnecessário e deve ser eliminado. Convém lembrar que, neste caso o cliente pode ser interno, que, generalizando, é a parte interessada
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
Processo é uma série sistemática de ações
direcionadas a alcançar um objetivo.
Processos convertem entradas em saídas. Pegam
entradas, como materiais, informação e pessoas, e as passam por uma seqüência de estágios em que as entradas são transformadas, ou seus estados são alterados, para saírem com diferentes
características.
Todo processo tem um objetivo, com medidas
qualitativas e quantitativas de suas saídas, diretamente relacionadas com seus objetivos
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
Todo processo tem um objetivo, com medidas
qualitativas e quantitativas de suas saídas, diretamente relacionadas com seus objetivos
Processos passam por várias áreas ou
departamentos da organização.
A visão por processos da organização se choca com
a visão funcional. É necessário implementar um processo de mudança organizacional para
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
Processo não é sinônimo de procedimento.
Procedimentos são apenas instruções para alguém
seguir e realizar um trabalho.
Procedimentos são usados quando se precisa
realizar um trabalho complexo ou que necessita de consistência, ou seja, ser feito sempre do mesmo jeito.
Procedimentos são descontínuos, discretos, tem
fases que podem se iniciar e parar conforme conveniente.
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
A evolução de procedimentos para
processos decorre da compreensão que
toda trabalho é um processo e que para se
conseguir as saídas desejadas, as pessoas
que realizarão o trabalho precisam ter:
Habilidade;
Motivação e;
Recursos.
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
Processo significa controle. Um processo precisa da
entradas adequadas para produzir as saídas
adequadas aos objetivos pré-determinados. Para se atingir os objetivos, os recursos tem que ser usados na medida e na seqüência certa. Ou seja, um
processo controla o que, quanto, quando, e como fazer para se obter a saída desejada, ou o objetivo a ser atingido.
Diversos processos podem se relacionar, sendo a
entrada de um a saída de outro, podendo formar uma cadeia de fornecimento.
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS
E E E E S S S S C C C C F F F F C – Cliente F – Fornecedor E – Entrada S – SaídaProcesso A Processo B Processo C
PROCESSOS
P ro c e s s o s S a id a s E n tra d a s O b je tiv o s P ro p ó s ito R e s u lta d o sProcedimentos
E n tra d a s
P ro c e d im e n to
Processos versus procedimentos
PROCEDIMENTOS PROCESSOS
implementados gerenciados e operados pode ser completado por diferentes
pessoas em diferentes departamentos com diferentes objetivos
pode ser completado por diferentes pessoas com os mesmos objetivos, independentemente dos departamentos. discreto contínuos
satisfazem regulamentos satisfazem stakeholders definem a seqüência de passos para
executar um trabalho transformam entradas em saídas com o uso dos recursos são influenciados por pessoas são influenciados por forças físicas,
algumas feitas por pessoas procedimentos podem processar
informação informação é processada por um processo estáticos dinâmicos
Organização como um sistema
O rg a n iz a ç ã o S a id a s E n tra d a s In flu e n c ia s a m b ie n ta is F e e d b a c kEntradas do sistema
Mercados e consumidores que fornecem
requerimentos ou insumos a serem processados;
Organizações externas que fornecem produtos,
materiais, ou informação para se realizar a missão da organização;
Organizações internas (mas externas ao escopo do
sistema a ser criado) que fornecem produtos ou
Saídas do sistema
Produtos ou serviços fornecidos;
Impacto nos stakeholders.
Ambientes do sistemas
Ambiente competitivo;
ambiente político – legal;
Ambiente econômico;
Ambiente tecnológico;
Descrição da organização por
processos
Uma vez analisado ambiente da
organização, desenha-se um modelo de
sistema com os principais macro processos
e seus relacionamentos.
De modo geral, estes processos são séries
de atividades que transformam as
necessidades dos stakeholders em
satisfação.
Descrição da organização por
processos
Tudo o que a organização faz deve-se
enquadrar em um ou mais macro processos.
Os macro processos e seus relacionamentos
dão uma visão geral da organização, são
multifuncionais e compostos de vários micro
processos.
Os macro processos também são
conhecidos como “business processes” ou
processos de negócios.
Descrição dos processo de negócio
Cada macro processo deve descrito de
forma clara e compreensiva.
A descrição dos processos permite visualizar
que tarefas pertencem a que processos e
tarefas que não adicionam valor.
Tarefas que não adicionam valor devem ser
A descrição dos processos devem
conter:
1.
Objetivos;
2.
Indicadores de desempenho;
3.
O gerente (patrocinador) do processo;
4.
Entradas (materiais e informações a serem
processadas);
5.
Saídas (produtos, serviços e informações);
6.Fatores críticos de sucesso.
Exemplo de modelo organizacional por
processos
Uma empresa comercial típica pode ser
representada com poucos macro processos Um exemplo de modelo de negócio centrado no cliente está representado na figura 3.4.
Neste exemplo de modelagem foram usados os
seguintes processos: gerenciamento do negócio, acompanhamento de mercados, realização do negócio (vendas, realização do produto e
C lie n te s C o m p e tid o re s R e g u la ç ã o M e rc a d o F in a n c e iro A c om p an h am en to d e m erc ad os G e s tã o d o N e g ó c io le is e re g u la m e n o s fa to re s e c o n ô m ic o s m is s ã o in fo rm a ç ã o n e c e s s id a d e s d e m e rc a d o R e a liz a ç ã o d o N e g ó c io p e sq u isa s e c o n tra to s p o lític a s d e m a rk e tin g B e n s d o s c lie n te s p a ra tra n s fo rm a ç ã o R e la tó rio d e p e s q u is a d e m e c a d o G e s tã o d e re c u rs o s M e rc a d o F in a n c e iro m e rc a d o d e tra b a lh o D in h e iro P e s s o a s F o rn e c e d o re s C lie n te s p e s s o a s m a te ria is e q u ip a m e n to s in fra -e s tru tu ra m u d a n ç a s p o te n c ia is p ro d u to s se rv iç o s p e d id o s fe e d b a c k d o s c lie n te s p ro d u to s s e rv iç o s p e d id o s
Processo de gerenciamento do
negócio.
O processo de gestão do negócio cria a visão, a
missão e a macro estratégia da organização (saídas).
Suas entradas são as pesquisas de marketing do
processo e acompanhamento de mercados, restrições legais e regulamentares e condições econômico-financeiras.
O conjunto de saídas deste processo são as
políticas e objetivos da organização para reter consumidores satisfeitos.
Processo de gerenciamento do
negócio.
Esta gestão determina a estrutura organizacional
mais adequada para atingir os objetivos e alcançar as metas que satisfaçam os stakeholders e cria um sistema de gestão para satisfazer as necessidades do negócio.
O processo de gerenciamento do negócio cria e
mantém um ciclo de planejamento e controle do desempenho organizacional
Processo de acompanhamento do
mercado
O processo de acompanhamento do
mercado cria as políticas de marketing da
organização. Ele procura novas
oportunidades, formas de reter e satisfazer
clientes. Elabora pesquisas de marketing e
procura entender as necessidades atuais e
futuras dos clientes.
Processo de gerenciamento de
recursos
O processo de gerenciamento de recursos
mantém e desenvolve os recursos humanos,
financeiros e físicos necessários para atingir
os objetivos organizacionais
Processo de realização do negócio
O macro processo de realização do negócio
é composto de três sub processos: vendas,
realização do produto, e distribuição do
ISO 9000:2000
A SÉRIE ISO 9000:2000 é um conjunto de normas criadas pela ISO – Internacional Organization for Standartization – e homologada pela ABNT. É composta das seguintes normas:
NBR ISO 9000:2000 – Sistema de gestão da
qualidade – fundamentos e vocabulário.
NBR ISO 9001:2000 – Sistema de gestão da
qualidade – requisitos.
NBR ISO 9004:2000 – Sistema de gestão da
qualidade – Diretrizes para melhorias de
ISO 9000:2000
É uma série de padrões que estabelecem requisitos
mínimos para um sistema de gestão que garanta a qualidade dos produtos ou serviços da organização.
A NBR ISO 9001:2000 especifica os requisitos para
que uma organização demonstre sua capacidade de fornecer produtos e serviços de acordo com a
qualidade exigida pelo cliente e por normas legais.
A NBR ISO 9004:2000 descreve orientações de
como implementar um sistema de gestão compatível com os requisitos da NBR ISO 9001:2000
ISO 9000:2000
A ISO 9000:2000 se baseia não em requerimentos
mas em oito princípios que devem ser seguidos pelo sistema de gestão.
Os itens da norma não podem ser tomados fora de
contexto. Ela tem sua linguagem própria e a análise desta filosofia de gestão deve compreender esta
PRINCÍPIOS DA ISO 9000:2000
1. Foco no cliente. 2. Liderança.
3. Envolvimento de pessoas. 4. Abordagem de processo.
5. Abordagem sistêmica de gestão. 6. Melhoria contínua.
7. Abordagem factual para a tomada de decisão. 8. Benefícios mútuos nas relações com os
PRINCÍPIOS DA ISO 9000:2000
Para se adequar a NBR ISO 9001:2000, a
organização deve implementar um sistema de gestão da qualidade que siga estes princípios e todas as clausulas da norma com as exceções permitidas.
Um sistema de gestão compatível com a série ISO
9000:2000 procura atingir os objetivos derivados da missão da organização que decorrem das
expectativas das partes interessadas, ou stakeholders.
Intenções da série ISO 9000:2000
Que as organizações projetem e administrem seus
processos eficazmente para atingir objetivos
organizacionais e não criam silos funcionais que competem por recursos.
Que as organizações escolham o que fazer baseada
em análises objetivas do ambiente em que operam, e não sigam, servilmente, procedimentos sem
propósito prático.
Que a administração crie um ambiente em que as
pessoas serão motivadas, não crie sistemas burocráticos de documentação que engesse a criatividade e a iniciativa.”
A organização que atende a ISO 9001 :
2000 deve:
1. Avaliar as necessidades e expectativas dos
consumidores e outras partes interessadas;
2. Estabelecer políticas, objetivos e um ambiente de
trabalho capaz de motivar a organização e satisfazer suas necessidades;
3. Projetar e administrar um sistema de gestão com
processos interconectados necessários para implementar as políticas e atingir os objetivos;
A organização que atende a ISO 9001 :
2000 deve:
4. Medir e analisar a adequação, eficiência e eficácia
em atingir os objetivos e atender os propósitos de cada processo e;
5. Perseguir a melhoria contínua do sistema através
Ima organização certificada ISSO
9001:2000 possue:
1. Um processo de planejamento bem definido e que
produz um plano de negócios robusto.
2. Um plano de negócios com objetivos, indicadores
que meçam a eficácia da organização, e ações
direcionadas a atingir os objetivos com a definição das fontes de recursos e habilidades necessárias para executar estas ações.
3. Uma cultura de melhoria e um programa de
investimento para dar suporte aos objetivos de melhoria contínua.
Ima organização certificada ISSO
9001:2000 possue:
4. Processos eficientes de pesquisa de marketing e
de satisfação do cliente relacionados com o planejamento de melhoria
5. Prática de benchmark.
6. Consciência de sua posição em relação aos
concorrentes com conhecimento de suas forças e fraquezas.
7. Gerenciamento eficaz de processos, de forma que
Total Quality Management
Baseada em estratégia.
Foco no cliente.
Obsessão com qualidade.
Abordagem científica.
Comprometimento de longo prazo.
Trabalho em equipe.
Total Quality Management
Melhoria contínua dos processos.
Educação e treinamento.
Liberdade através de controle.
Unidade de propósito.
Envolvimento e empowerment dos
CONVERGÊNCIA ISO 9000 E TQM
Ao comparar-se os princípios da qualidade total e os
da ISO 9000, percebe-se semelhanças que são detalhadas a seguir. Foram traçadas setas
indicando a equivalência entre os princípios da TQM e os da ISO
Qualidade Total (TQM) ISO 9000 : 2000
Foco no cliente Foco no cliente Baseada em estratégia Liderança
Envolvimento e empowerment dos
empregados Envolvimento de pessoas Unidade de propósito Abordagem de processo
Abordagem científica Abordagem sistêmica para a gestão Melhoria contínua dos processos Melhoria contínua
Obsessão com qualidade Abordagem factual para tomada de decisão
Comprometimento de longo prazo Benefícios mútuos nas relações como os fornecedores
Liberdade através de controle Trabalho em equipe
IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
A implementação de um sistema de gestão
compatível com a Série ISO 9000:2000 se inicia com um diagnóstico organizacional e passa por treinamento, sistematização dos processos,
IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
1. Diagnóstico organizacional – nesta fase,
elabora-se o plano estratégico da organização, com a
definição da missão, visão, objetivos e metas e a análise SWOT. Também são levantados os
processos desenvolvidos pela organização.
2. Capacitação - Inicia-se a capacitação com a
conscientização da cúpula estratégica. Sem o
envolvimento desta, o novo sistema de gestão não será bem implementado.
IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE GESTÃO
3. Conscientização do corpo gerencial e dos
multiplicadores. Estes últimos serão responsáveis pela conscientização dos empregados e pela
IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE
GESTÃO
4. Sistematização e documentação do sistema de
gestão – Os processos antigos são revistos e
adequados ao novo plano estratégico. Os que não se enquadrarem nos novos objetivos
organizacionais são eliminados. Novos processos são criados, se necessário. Estes processos são documentados e é elaborado um manual da
qualidade com os objetivos organizacionais,
missão, visão e metas, resumo dos processos da organização e postulado ético. Todos os processos da organização ficam disponíveis para os
IMPLEMENTAÇAÕ DE SISTEMAS DE
GESTÃO
5.
Implementação e treinamento
- Cadafuncionário passa por processo de conscientização sobre o novo sistema de gestão e é treinado, on the job, sobre os processos em que atua. A
extensão dos treinamentos formais variam de acordo com as necessidade e possibilidades de cada organização. É elaborado um cronograma para a implementação dos novos processos de trabalho.
Organização como um sistema
O rg a n iz a ç ã o S a id a s E n tra d a s In flu e n c ia s a m b ie n ta is F e e d b a c kEntradas do sistema
Mercados e consumidores que fornecem
requerimentos ou insumos a serem processados;
Organizações externas que fornecem produtos,
materiais, ou informação para se realizar a missão da organização;
Organizações internas (mas externas ao escopo do
sistema a ser criado) que fornecem produtos ou
Saídas do sistema
Produtos ou serviços fornecidos;
Impacto nos stakeholders.
Descrição da organização por
processos
Uma vez analisado ambiente da organização,
desenha-se um modelo de sistema com os
principais macro processos e seus relacionamentos.
De modo geral, estes processos são séries de
atividades que transformam as necessidades dos stakeholders em satisfação.
Tudo o que a organização faz deve-se enquadrar
em um ou mais macro processos. Os macro
processos e seus relacionamentos dão uma visão geral da organização, são multifuncionais e
PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM
SISTEMA DE GESTÃO ISO 9000:2000
Pontos principais para implementar
um sistema de gestão
1.
treinar o comitê gestor (steering comittee);
2.Identificar as forças e fraquezas da
organização;
3.
Identificar os prováveis apoiadores
(advocates) da qualidade total;
4.
Identificar clientes internos e externos;
5.Desenvolver meios de determinar a
20 passos para implementar um
sistema de gestão
1.
Comprometimento com a qualidade total;
2.
Formação do comitê gestor da qualidade total;
3.
Criação das equipes de gestão da qualidade;
4.
Treinamento do comitê gestor em qualidade
total;
5.
Criação da visão e dos princípios da gestão;
6.
Estabelecimento de macro objetivos
20 passos para implementar um
sistema de gestão
7. Comunicação e divulgação;
8. Identificação das forças e fraquezas
organizacionais;
9. Identificação de apoiadores e resistores (resisters); 10. Avaliação da satisfação e atitudes dos
funcionários;
11. Avaliação da satisfação dos clientes;
20 passos para implementar um
sistema de gestão
13. Identificar os projetos; 14. Compor as equipes; 15. Treinar as equipes;
16. Ativar e gerir as equipes
17. Dar o feedback das equipes ao comitê gestor; 18. Dar o feedback da satisfação dos clientes;
19. Dar o feedback da satisfação dos funcionários; 20. Modificar a infra-estrutura, se necessário
