MBA em Qualidade e Gestão de Processos

Gestão de Processos de Negócio

Mini Currículo de

• Executivo da administração e do comércio internacional, pós graduado em Comércio Exterior e Logística Empresarial, com registro profissional no CRA-RJ;

• Profissional certificado em Gerenciamento de Processos de Negócio GOLD SEAL pela ABPMP Int’l.;

• 29 anos de experiência em processos logísticos e gestão em ambientes de alta complexidade organizacional atuando em empresas world class como Pan Am, United Airlines, CHC e Petrobras;

• Professor universitário de diversas disciplinas da carreira de administração como processos de negócio, comércio exterior e logística empresarial;

• Autor de diversos artigos de administração e gestão, logística e comércio exterior; Membros das seguintes entidades e associações:

• Associação de Profissionais de Gestão de Processos de Negócios (http://www.abpmp-br.org); • Associação Gerentes de Suprimentos (Suply Chain Management Professionals Group);

• Executivos em Liderança e Cadeia de Suprimentos (ISC & LE Group); • Colleman’s Research Group (CRG);

• Administradores.com;

Hora de conhecê-los.

O que vamos ver na disciplina

Ementa:

• A Estratégia e o desdobramento nos processos de negócios;

• Contextualização de processos nos negócios;

• Conceitos gerais de gestão de processos de negócios;

• Conceitos de controle e monitoramento;

• Indicadores de objetivo e desempenho;

• Governança Corporativa;

Aula 1:

• A Estratégia e o desdobramento nos processos de negócios;

• Contextualização de processos nos negócios;

• Conceitos gerais de gestão de processos de negócios;

• Conceitos de controle e monitoramento;

• Indicadores de objetivo e desempenho;

Aula 2:

• A Estratégia e o desdobramento nos processos de negócios;

• Contextualização de processos nos negócios;

• Conceitos gerais de gestão de processos de negócios;

• Conceitos de controle e monitoramento;

• Indicadores de objetivo e desempenho;

• Governança Corporativa (am);

• Riscos e Controles Internos (am);

• Revisão Geral (am);

Objetivos:

• Permitir que o aluno consiga compreender os conceitos da

Qualidade e da gestão de processos, dentro do âmbito

organizacional, com uma visão estruturada, analítica e gerencial

dos negócios em estudo.

Objetivos:

Permitir aos alunos o conhecimento técnico da gestão de processos

de negócios para modelar, analisar, desenhar, transformar e controlar

os processos de negócios;

• Conhecer as práticas de governança corporativa e a relação direta

com qualidade e a gestão de processos de negócios;

• Aprofundar os conceitos da qualidade aplicada aos processos de

negócios;

• Entender o papel dos sistemas de apoio aos negócios e à gestão de

processos.

Bibliografia básica:

• GALBRITH, Jay R., DOWENEY, Diane; KATES Amy. Projeto de Organizações Dinâmicas. São

Paulo: ARTMED, 2011;

• FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; CARDOSO, Antonio Semerano Rito; CORRÊA, Carlos

José; FRANÇA, Célio Francisco. Modelos de Gestão. Rio de Janeiro; FGV, 2005;

• GALBRITH, Jay R.; LAWLER, Eduard E. Organizando para Competir no Futuro. São Paulo:

MACKRON Books, 1995;

Agenda:

1.

Estratégia;

2.

Processos;

3.

BPM;

4.

Controle e Monitoramento;

5.

Indicadores;

6.

Governança;

Agenda:

Estratégia é a busca de um plano de ação para desenvolver e ajustar

a vantagem competitiva de uma empresa.

Estratégia é a busca de um plano de ação para desenvolver e ajustar

a vantagem competitiva de uma empresa.

A busca é um processo que começa com o reconhecimento de

quem somos e do que temos nesse momento.

Estratégia é a busca de um plano de ação para desenvolver e ajustar

a vantagem competitiva de uma empresa.

A busca é um processo que começa com o reconhecimento de

quem somos e do que temos nesse momento.

Nos negócios, o reconhecimento de quem somos se dá pela

identificação clara do posicionamento da empresa no mercado.

O que se tem no mom, por natureza, varia em função do prisma de

observação. Uma boa medida é conhecer o posicionamento da

concorrência, identificando inconsistências.

Os competidores mais perigosos são os que mais parecem conosco.

As diferenças entre você e seus competidores são a base da sua

vantagem.

O objetivo deve ser aumentar o escopo de sua vantagem, o que só

pode acontecer se alguém perder com isso.

A ABPMP (Association of Business Process Management Professionals) é uma associação internacional de profissionais de Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business

Process Management), sem fins lucrativos, independente de fornecedores e dedicada à

promoção dos conceitos e práticas de BPM.

Você acha que os serviços públicos precisam melhorar?

Transporte público coletivo SUS

BR-319 Manaus (AM)

Você acha que as empresas podem tratar bem

aos seus clientes e ainda assim obter lucro?

Você acha que a sociedade seria melhor

sem tanto desperdício?

Você acha que a sociedade seria melhor sem tanta

corrupção?

O que é BPM?

Ao pensar em BPM, não pense apenas em

diagramas, procedimentos, tecnologias, custos

e lucro. Isto é só uma parte. Parece muito, mas

na verdade é bem pouco!

Pense em BPM como uma mudança de

mentalidade, e que esta mudança, cada um de

nós irá desenvolver e levar para o nosso

cotidiano na forma de ações holísticas

responsáveis. Sempre.

O que é BPM?

BPM é a mais verdadeira insatisfação dos

clientes

– nós todos, estruturada e traduzida

em conceitos, técnicas, tecnologias e ações

para a transformação social e organizacional

que tanto precisamos.

BPM trata e serve para melhorar a forma como

os negócios das organizações são realizados e

administrados.

O que é BPM?

BPM é uma mudança pragmática da forma de pensar,

realizar e gerir uma organização.

É uma mudança conceitual.

BPM é para romper com as percepções isoladas das

áreas funcionais, ultrapassar toda e qualquer

fronteira organizacional em direção à melhor

realização do propósito do negócio.

É criar e gerir uma organização a partir de uma

BPM na prática

“Qual é o negócio da Polícia Militar?”

Consideremos como primordial o policiamento

ostensivo (visivelmente presente), e a

preservação da ordem pública como um todo.

Pense mais um pouco.

Se você valoriza NÃO ser assaltado ou roubado

na rua, em casa ou no trabalho, creio que você

tenha encontrado o caminho para a resposta.

Antes de responder “o que é BPM” pensemos

“Qual seria o negócio da Polícia Militar?”

A percepção de valor do cliente está relacionada

à inexistência de crimes – e não em prender

criminosos.

Você deseja que pessoas sejam presas ou que

elas não cometam crimes?

Antes de responder “o que é BPM” pensemos

“Qual seria o negócio da Polícia Militar?”

Investigar e capturar é mais aderente ao negócio da

Polícia Civil que deve, por dever de ofício (atribuição),

dedicar-se a descobrir e capturar os criminosos.

Criminosos estes que o policiamento ostensivo (que é

atribuição da Polícia Militar) não conseguiu identificar

e evitar.

Agora fica bem mais fácil definir tanto o negócio da

Polícia Militar quanto o da Polícia Civil!

Porque BPM é importante?

Em uma economia cada vez mais baseada em serviços,

cuidar para que os processos entreguem o que foi

planejado e vendido, não é uma opção. É uma questão

de sobrevivência.

Porque BPM é importante?

Para pensar....

1.

Você realmente quer TER um carro ou você aceitaria

pagar

uma espécie de aluguel vitalício para poder

usar

qualquer

carro limpo e bem conservado,

disponível quando e onde você

precisasse

?

2.

Você realmente quer TER um imóvel ou aceitaria

pagar

uma espécie de aluguel para poder

morar

em

um imóvel pronto,

equipado, mobilhado, seguro e

mais próximo de seu local de trabalho do que sua

3. Conceitos gerais de gestão de processos de negócios

O que é BPM/GPN?

BPM é uma mudança pragmática da forma de pensar,

realizar e gerir uma organização.

É uma mudança

conceitual

. BPM é para romper

com as percepções isoladas das áreas funcionais, é

ultrapassar toda e qualquer fronteira organizacional em

direção a melhor realização do propósito do negócio. É

criar e gerir uma organização a partir de uma

As 9 Áreas de Conhecimento do CBOK

1

2 3 4 5 6

Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio, corpo comum de conhecimento - (BPM CBoK). 3. Conceitos gerais de gestão de processos de negócios

Gerenciamento de Processos de Negócio

1- Gerenciamento de Processos de Negócio

 Este capítulo é um dos mais importantes, pois trata dos

conceitos e padrões fundamentais de BPM. Nesta área de

conhecimento as principais definições conceituais da disciplina

são estabelecidas e apresentadas.

 Definições como: O que é negócio, o que é processo, o que é

BPM, quais os tipos de processos, como é o ciclo de vida e

outras definições.

Gerenciamento de Processos de Negócio

1- Gerenciamento de Processos de Negócio

 O maior ganho desta área de conhecimento é o

estabelecimento formal de que BPM é uma disciplina de gestão,

e não (apenas) uma tecnologia (BPMS).

 Também é reconhecida a necessidade real de compromisso

contínuo da organização para que as iniciativas de BPM tenham

o impacto esperado.

Gerenciamento de Processos de Negócio

2- Modelagem de Processos

 Este capítulo trata do conjunto crítico de habilidades e

processos que habilitam pessoas a compreender, comunicar,

medir e gerenciar os componentes primários de processos de

negócio.

 Nesta área de conhecimento, temos as definições gerais sobre

tudo que envolve a modelagem de processos – e não apenas

a sua diagramação. As diferenças entre modelo e diagrama

serão apresentadas no capítulo “Levantamento e Modelagem

de Processos”.

Gerenciamento de Processos de Negócio

2- Modelagem de Processos

 Outro ponto importante é o reconhecimento formal das mais

diversas notações e formas de representação de processos,

independentemente de seu fabricante, cobrindo, por

exemplo, técnicas de modelagem e notações como Flow

Charting, IDEF, BPEL, BPMN etc.

 Uma dúvida comum: O que vem primeiro, a análise de

processos, ou a modelagem? Se você possui processos

diagramados e com informação, faça a análise, caso

contrário, levantamento e modelagem são necessários.

Gerenciamento de Processos de Negócio

3- Análise de Processos

 Este capítulo trata das atividades, princípios e técnicas

utilizados para a compreensão dos processos de negócio. É

nesta área de conhecimentos que ratificamos o momento e a

necessidade de se buscar uma visão real do atual estado dos

processos.

 Serão apresentadas atividades que buscam a avaliação do

ambiente do negócio, o levantamento e a definição de

necessidades do negócio.

Gerenciamento de Processos de Negócio

3- Análise de Processos

 Será abordado as técnicas e Atividades de análise de

processos aceitas e adotadas internacionalmente pela

comunidade de processos. Neste ponto do ciclo de vida a

análise se concentra na situação do momento atual,

também conhecido como análise “As Is” (Como é).

 Cuidado: Profissionais que um dia trabalharam com alguma

forma de representação e gerenciamento de processos,

assumem que estão imediatamente habilitados a atuar

como analistas de processos.

Gerenciamento de Processos de Negócio

4- Desenho de Processos

 Este capítulo trata da criação das especificações para processos

de negócios após a realização da sua análise, abordando desde as

atividades e técnicas mais essenciais, até atividades mais

específicas tal qual a simulação de cenários. Nesta área de

conhecimento que os princípios de desenho de processos de

negócio são estabelecidos.

 As principais atividades, técnicas e habilidades necessárias para

um eficiente projeto de melhoria de processos são relacionadas

ao desenho de processos, que também são conhecidos no

mercado em geral como “Melhoria” de processos.

Gerenciamento de Processos de Negócio

4- Desenho de Processos

 A diferença mais evidente é a localização distinta na

linha de tempo, onde análise trata do entendimento do

presente, e o desenho, é orientado para o futuro.

Conhecido popularmente como “To Be” (Por Ser).

Atenção: A melhoria dos processos, só deve ser realizada após a análise dos mesmos, mas, ainda é muito comum encontrar profissionais negligenciando a importância da análise para um bom desenho.

Desenhar a melhoria de um processo, sem antes ter realizado a sua análise é tão correto quanto um médico receitar os remédios sem ter feito um diagnóstico.

Gerenciamento de Processos de Negócio

5- Gerenciamento de Desempenho de Processos

 Este capítulo trata das definições de formas de monitoria e

gerenciamento do desempenho dos processos. Estabelece que

seu monitoramento deve estar relacionado ao controle efetivo

das operações corporativas e o seu alinhamento em relação aos

objetivos da organização.

 A premissa básica que temos é “aquilo que não pode ser medido

também não pode ser gerenciado”. Sendo assim, os esforços

para melhoria e transformação de processos devem estar

diretamente relacionados à capacidade corporativa de monitoria

e gerenciamento do seu resultado – desempenho.

Gerenciamento de Processos de Negócio

5- Gerenciamento de Desempenho de Processos

 Como ponto principal, apontamos a busca pelo estabelecimento

dos objetivos da medição, especificação clara de medidores e

suas medidas, provimento da comunicação dos resultados e a

análise dos dados coletados.

 Este capitulo tem ligação direta com o “Desenho de Processos”,

pois trata do entendimento dos processos, seus resultados

atuais e suas proposições de melhoria – incluindo os seus

pontos de monitoria de desempenho – tanto operacional, como

estratégico que são abordados quando se faz a melhoria.

Gerenciamento de Processos de Negócio

6- Transformação de Processos

 Este capítulo trata da transformação dos processos

corporativos de maneira disciplinada e planejada. O

objetivo é assegurar que os processos continuem

suportando os objetivos do negócio e que sua evolução

seja tratada de forma planejada e estruturada por

métodos conhecidos e adotados pelo mercado, tais como

Seis Sigma, Lean, TQM, SCOR, VCOR, Custeio Baseado em

Atividades, APQC e outros.

Gerenciamento de Processos de Negócio

6- Transformação de Processos

 Como premissa, é evidenciada a grande importância e

necessidade da fase de implantação dos processos, que,

tal qual um produto de software, precisa respeitar as

etapas de validação e testes para então entrar em

execução – mesmo que de forma humana. A orientação

desta etapa está diretamente ligada pela melhoria

contínua com entendimento de modelos e padrões.

Gerenciamento de Processos de Negócio

7- Organização de Gerenciamento de Processos

 Este capítulo trata das mudanças estruturais decorrentes da

aplicação da gestão por processos no ambiente corporativo.

Caracteriza claramente como é uma organização centrada

em processos, descrevendo sua estrutura, organização,

gerenciamento, e medição a partir dos seus processos

primários.

Gerenciamento de Processos de Negócio

7- Organização de Gerenciamento de Processos

 Apresenta as possibilidades mais comuns de configuração da

estrutura funcional, o estabelecimento de escritórios de

processos e centros de excelência, comitês gestores de

processos e algumas outras variações comuns até o momento

no mercado.

 Principal ponto a considerar são as responsabilidades e

características dos participantes de uma organização gerida

por processos, tais como Dono do Processo, Gerente do

Processo, Analistas e Desenhistas de Processos, Arquitetos de

Processos etc.

Gerenciamento de Processos de Negócio

8- Gerenciamento de Processos Corporativos – EPM

 Este capítulo trata da grande necessidade de se maximizar

resultados dos processos de negócio de acordo com as

estratégias do negócio.

 As estratégias precisam serem bem definidas, e os objetivos

funcionais estabelecidos precisam ser baseados nessas

estratégias. É apresentado a transição que acontece para

permitir o estabelecimento de estratégias não apenas gerais,

ou financeiras, mas com o EPM, as estratégias são atreladas

aos processos e suas atividades interfuncionais.

Gerenciamento de Processos de Negócio

8- Gerenciamento de Processos Corporativos – EPM

 Além dos elementos citados, é estabelecido e apresentado

três requisitos essenciais ao gerenciamento de processos

corporativos:

 A medição centrada em clientes

 Processos em nível organizacional

 Plano de gerenciamento e melhoria de processos em

nível organizacional

Gerenciamento de Processos de Negócio

9- Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio

 No último capitulo é tratado as tecnologias que facilitam a

aplicação prática da disciplina de BPM, e dessa forma, apresenta

a arquitetura comum aos produtos encontrados no mercado

atual, e suas características específicas que os caracterizam

formalmente como ferramentas de execução, monitoria e

gerenciamento de processos, ou – Business Process

Management Systems/Suites - BPMS.

Gerenciamento de Processos de Negócio

9- Tecnologias de Gerenciamento de Processos de Negócio

 As arquiteturas vigentes nas ferramentas de BPMS, são

destacadas as suas capacidades globais de:

 Visualização e simulação de processos

 Gerenciamento e monitoria de atividades

 Estabelecimento, uso e gestão das regras de negócio

 Capacidade de integração sistêmica e de dados

 Adoção e realização de atividades segundo Workflow

 Adoção de elementos de notações de processos

 Suporte e biblioteca de melhores práticas de mercado

4. Controle e monitoramento:

Vídeo do SEBRAE-MG sobre Controle e Monitoramento de processos. Duração: 5’37”.

5. Indicadores

Os indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de monitoramento e

avaliação das organizações, assim como seus projetos, programas e políticas, pois

permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade,

correção de problemas, necessidades de mudança, etc.

Os indicadores de desempenho, também chamados de KPI, são métricas que quantificam

sua performance de acordo com seus objetivos organizacionais.

Fonte: https://endeavor.org.br/indicadores-de-desempenho/acessada em 28/11/2016 às 14:45

Para que esses indicadores de desempenho tenham uma contribuição significativa no

controle da empresa, primeiro é necessário

entender o planejamento estratégico

e ter

objetivos claros

na hora da definição das metas que devem ser alcançadas.

A partir daí, a elaboração e a gestão dos indicadores de desempenho podem ser

direcionadas para o monitoramento da evolução dos resultados da empresa e servir como

referência para o processo de tomada de decisão e a criação de estratégias de melhoria.

Endeavor Brasil

A Endeavor é a organização líder no apoio a empreendedores de alto impacto ao redor do mundo. Presente em mais de 20 países, e com 8 escritórios em diversas regiões do Brasil. Acreditamos que a força do exemplo é o caminho para multiplicar empreendedores que transformam o Brasil e por isso trazemos aprendizados práticos e histórias de superação de grandes nomes do empreendedorismo para que se disseminem e ajudem empreendedores a transformarem seus sonhos grandes e negócios de alto impacto.

Fonte: https://endeavor.org.br/indicadores-de-desempenho/acessada em 06/10/2016 às 08:13

Para que esses indicadores de desempenho tenham uma contribuição significativa no

controle da empresa, primeiro é necessário

entender o planejamento estratégico

e ter

objetivos claros

na hora da definição das metas que devem ser alcançadas.

A partir daí, a elaboração e a gestão dos indicadores de desempenho podem ser

direcionadas para o monitoramento da evolução dos resultados da empresa e servir como

referência para o processo de tomada de decisão e a criação de estratégias de melhoria.

Existem diversos tipos de indicadores. Alguns medem a performance, o desempenho; ou

seja, medem o passado. E há outros que medem a tendência, ou seja, tentam antecipar o

que poderá vir acontecer no futuro.

Os Key Performance Indicators ou Indicadores Chaves de Desempenho (outcomes),

fornecem uma série de informações que podem estar encaixadas em categorias. Dentre

alguns deles, podemos citar:

•

os indicadores de produtividade

: que podem estar relacionados à produtividade

hora/colaborador, hora/máquina. Ou seja, estão ligados ao uso dos recursos da

empresa com relação às entregas;

• os indicadores de qualidade

: eles andam juntos com os indicadores de produtividade,

pois ajudam a entender qualquer desvio ou não conformidade que ocorreu durante o

processo produtivo. Um exemplo de indicador de qualidade pode ser considerado o

nível de avarias, onde a quantidade de avarias ocorridas durante um período é

comparado com o nível de aceitação estabelecido;

• os indicadores de capacidade

: eles medem a capacidade de resposta de um processo.

Podemos citar como indicadores de capacidade a quantidade de produtos que uma

máquina consegue embalar durante um determinado período de tempo;

• os indicadores estratégicos

: eles auxiliam na orientação de como a empresa se

encontra com relação aos objetivos que foram estabelecidos anteriormente. Eles

indicam e fornecem um comparativo de como está o cenário atual da empresa com

Independentemente da categoria, os indicadores são importantes, pois fornecem a visão

que a empresa necessita para enxergar seus processos e conseguir uma base sólida para

alinhá-los aos objetivos traçados. Desta forma, os principais indicadores de desempenho

nas empresas de sucesso, são:

• Indicador de lucratividade:

Grande parte dos empreendedores se preocupa em acompanhar o faturamento da

empresa e, não raro, se depara com situações onde os resultados foram positivos, mas o

dinheiro não sobra. Parece estranho? Sim, mas não é.

O cálculo do

percentual de lucro

sobre o faturamento ajuda a entender melhor qual

caminho o negócio tem seguido e quais ações podem ser tomadas para melhorar os

resultados. Se falta de dinheiro, pode estar diretamente ligado aos custos da empresa.

Se o seu faturamento foi positivo, mas o dinheiro não está disponível, é sinal de que seus

custos andam elevados e você precisa tentar resolver esse impacto. Uma boa forma de

analisar se a lucratividade do seu negócio está em bom estado é compará-la com a

lucratividade média apresentada pelo seu setor no mercado.

Hoje, até as operadoras de cartões de crédito oferecem estatísticas confiáveis para

comparação da performance diretamente com empresas concorrentes do mesmo ramo,

na mesma atividade, no mesmo país, estado, cidade e até logradouro.

• Valor do ticket médio

Este indicador de desempenho permite entender como funciona a dinâmica de vendas e

pode ser acompanhado de três formas: por venda, por cliente e por vendedor. Com esses

três parâmetros, é possível identificar a performance do setor de forma mais ampla e

identificar ações que podem maximizar os resultados ou pontos de melhoria.

Por exemplo: se você consegue medir seu ticket médio por clientes, poderá saber quais

deles compram mais e melhor e mudar a forma como se relaciona com esses clientes,

oferecendo um atendimento diferenciado e negociações especiais.

Por outro lado, se você acompanha o ticket médio por vendedor, consegue identificar,

por exemplo, quais se saem melhor. A partir daí, vale investigar os motivos e

implementar soluções, como a de investir mais na capacitação dos vendedores ou de

criar programas de incentivos.

Métrica:

• Nível de serviço de entregas

Esse indicador da área de logística revela os dados de uma das operações mais complicadas

e, ao mesmo tempo, mais observadas pelos clientes: a entrega dos produtos.

Esse KPI é importante não só para entender como está o desempenho da sua operação de

transporte, mas também

se a sua cadeia de suprimentos

funciona de forma eficiente.

Serve como base para avaliar o desempenho dos seus fornecedores. Isso é importante para

avaliar o grau de confiabilidade de cada um deles com relação a suas entregas e o

cumprimento de prazos.

Também serve para medir o grau de fragilidade da cadeia de suprimentos avaliada. Não é

recomendável ao gestor tentar encobrir o sol com a peneira. Toda cadeia de suprimentos tem

suas vulnerabilidades. Identificá-las antecipadamente permitirá ao gestor, elaborar plano de

contingência caso algum risco potencial identificado, se materialize durante a execução do

planejamento. Identificá-las tardiamente ou simplesmente não identifica-las, poderá ser fatal

• Taxa de sucesso em vendas

Esse indicador auxilia os empreendedores a entender qual é o índice de vitórias em cada

negociação realizada pela empresa. Além disso, se as taxas de sucesso forem medidas em

cada etapa do processo de negociação, é possível identificar qual é o maior gargalo do seu

funil de vendas, aquele que faz com que seus clientes desistam da proposta.

Por exemplo: se os clientes desistem logo no início, o problema pode estar relacionado à

abordagem dos vendedores. Em um momento mais avançado, pode ser consequência da

oferta de facilidade de pagamento ou, mais adiante, da capacidade de entrega.

Métrica:

Quantidade de vendas que foram efetivamente fechadas / Quantidade total de oportunidades que

foram abertas em determinado período.

5. Indicadores – Turn Over

• Turn Over Rate ou Índice de Giro ou Índice de Rotatividade:

Avaliar o grau de rotatividade dos seus funcionários ajuda a entender as questões internas da

empresa. Grandes taxas de turnover podem sinalizar problemas de liderança, de clima

organizacional e de valorização dos colaboradores. Quando a empresa enfrenta problemas

internos, possivelmente eles serão refletidos no atendimento ao cliente.

O grau de turnover pode ser calculado com base no tempo médio de permanência de cada

funcionário na empresa. Essa taxa de rotatividade acaba se tornando importante para que a

organização entenda seus problemas e crie ações para solucioná-los e melhorar os resultados

da empresa como um todo.

5. Indicadores – Quantos ter?

É muito comum encontrar empreendedores que, na ânsia de controlar suas operações,

acabam criando uma grande quantidade de KPIs, que fornecem muitas informações que

muitas vezes não são analisadas.

Ou então, ainda, há aqueles que acabam dando tanto foco no que diz respeito à rotina —

captação de clientes, negociação, vendas, entre outras atividades — que se esquecem de

desenvolver análises que podem fornecer um diagnóstico preciso sobre a situação em que a

empresa se encontra.

Esses indicadores de desempenho só funcionam quando estão alinhados com suas

5. Indicadores – KPI ou KSI

KPI é a sigla em inglês para Key Performance Indicator, ou Indicadores-Chave de

Desempenho. Também conhecidos como KSI, Key Success Indicator, KPI são as métricas de

apuração de avaliação de um processo.

KPI são indicadores que o gestor escolhe para acompanhar a evolução das operações,

evitando se perder em meio a uma quantidade absurda de relatórios e dados que não levam

a lugar algum.

Trata-se de uma técnica de gestão que facilita a transmissão da visão e da missão de uma

empresa aos funcionários que não estão em cargos elevados. Afinal, ao definir e compartilhar

os que vão medir o sucesso de um processo, você deixa claro aquilo que realmente importa.

Os KPI fornecem a visão necessária para que se conheça os processos, e para que se consiga

alinhá-los aos objetivos estabelecidos pela direção da empresa.

5. Indicadores – KGI

KGI é a sigla em inglês para Key Goal Indicator, ou Indicadores-Chave de Meta ou Objetivo.

Os KGI são as métricas de apuração de avaliação da tendência que tem um processo de

alcançar as metas estabelecidas para si.

KGI são indicadores de tendência, que tentam medir o futuro próximo de um processo.

Os KGI indicam a tendência de um processo em alcançar uma ou mais metas. Neste caso, a

visão necessária para que se conheça os processos, e para que se consiga alinhá-los aos

Fim da aula 1

Até 11/11

Bem vindos à

aula 2

Aula 2:

• Governança Corporativa (am);

• Riscos e Controles Internos (am);

• Revisão Geral (am);

• Avaliação (pm).

Aula 2:

• A Estratégia e o desdobramento nos processos de negócios;

• Contextualização de processos nos negócios;

• Conceitos gerais de gestão de processos de negócios;

• Conceitos de controle e monitoramento;

• Indicadores de objetivo e desempenho;

• Governança Corporativa (am);

Agenda:

1.

Estratégia;

2.

Processos;

3.

BPM;

4.

Controle e Monitoramento;

5.

Indicadores;

6.

Governança;

GOVERNANÇA

CORPORATIVA

O QUÊ É GOVERNANÇA CORPORATIVA?

♦ Governança Corporativa lida com o processo decisório na alta

gestão e com os relacionamentos entre os principais personagens

das organizações empresariais, notadamente executivos,

conselheiros e acionistas (Silveira, 2010);

♦ Conjunto de mecanismos que visam a fazer com que as decisões

corporativas sejam sempre tomadas com a finalidade de maximizar a

perspectiva de geração de valor de longo prazo para o negócio

(Silveira, 2010);

PARA QUE SERVE A GOVERNANÇA CORPORATIVA?

Serve para assegurar que os ofertantes de recursos financeiros às

corporações obterão retorno do seu investimento. (Shleifer and

Vishny, 1997).

Conselho de Administração Administração Ativos Interna Externa A cion is tas T itu lares da Dív ida Dívida Ações

Figura 1- Governança Corporativa em um Modelo de Empresa tipo “Balancete”

Fonte: Gillan, Stuart (2006). 6. Governança Corporativa

Fornecedores Clientes Credores Acionistas Empregados Mercados Cultura Comunidades Política Leis/Regulação

Figura 2- Governança Corporativa: além do Modelo de Empresa tipo “Balancete”

POR QUÊ É IMPORTANTE ENTENDER A GOVERNANÇA

CORPORATIVA?

Os mecanismos de governança devem estar presentes em

qualquer companhia em função da existência de três potenciais

problemas na cúpula das empresas (Silveira, 2010):

a - Conflito de interesses;

b - Limitações técnicas individuais; e

c - Viéses cognitivos.

d- Imperativo das TMCs- Transações Mediadas por

Computador (Cavalcanti, 2010).

POR QUÊ É IMPORTANTE ENTENDER A GOVERNANÇA

CORPORATIVA?

a - Conflito de interesses

– é possível que as pessoas com poder

decisório optem por cursos de ação que maximizem seu bem-estar

pessoal ou o bem-estar do acionista que o elegeu, em detrimento do

melhor resultado da companhia. Isso pode acontecer em empresas com

alta dispersão acionária, quando os executivos muitas vezes tomam

decisões com o objetivo de maximizar resultados de suas carreiras em

detrimento do valor da companhia. Pode ocorrer também em empresas

com alta concentração acionária, quando um acionista ou grupo de

controle toma decisões com a finalidade de maximizar seu resultado

individual, em detrimento dos demais acionistas;

POR QUÊ É IMPORTANTE ENTENDER A GOVERNANÇA

CORPORATIVA?

b – Limitação técnica

– quando as decisões são concentradas em uma

única pessoa, é muito provável que esta não possua todos os

conhecimentos técnicos necessários para as decisões-chave de uma

companhia, tais como as de investimento, financiamento, marketing,

posicionamento estratégico, etc. Logo, mecanismos de governança como

um conselho de administração qualificado, reunindo pessoas com

diferentes formações e experiências, poderiam levar os empreendedores

e executivos a tomarem melhores decisões;

POR QUÊ É IMPORTANTE ENTENDER A GOVERNANÇA

CORPORATIVA?

c – Viéses cognitivos

– mesmo que a) e b) sejam dominados, a governança corporativa

possui um outro valor potencial: ela assegura um processo decisório com “pesos e

contrapesos” independentes, diminuindo a chance de serem tomadas decisões

equivocadas em função de viéses cognitivos das pessoas ou grupos específicos. Por

exemplo, um empreendedor atuando como executivo principal poderia ser

excessivamente otimista em relação às perspectivas do negócio (provavelmente em

função de seu apego emocional com a companhia ou de suas experiências individuais

passadas). Caso esse executivo tenha poder absoluto para tomar decisões, é possível

(e mesmo provável) que ele, por exemplo, aprove planos de expansão demasiadamente

arriscados para a companhia, além do que seria natural para um tomador de decisão

“racional”;

POR QUÊ É IMPORTANTE ENTENDER A GOVERNANÇA

CORPORATIVA?

d – Imperativo das TMCs- Transações Mediadas por Computador

– nos dias de hoje

a grande maioria das transações econômicas é mediada por computador (Varian, 2010).

O impacto destas transações mediadas por computador pode ser classificado em

quatro categorias:

i- elas facilitam novas formas de contratos;

ii- elas facilitam extração e análise de dados;

iii- elas facilitam experimentação controlada;

iv- elas facilitam personalização e customização.

Neste sentido, a presença de um sistema de governança corporativa (e nela a

governança das TICs) procura alinhar o impacto das TMCs aos objetivos do negócio

(Cavalcanti, 2010).

Pergunta básica:

Quem gerencia é quem

assume os riscos?

Para demonstrar como é praticamente impossível maximizar mais de uma função objetivo

empresarial, o Prof. Michael Jensen apresenta um exemplo no gráfico da Figura 1 à frente. Ele considera uma empresa que deseja aumentar tanto os seus lucros (profits) do corrente ano quanto

sua fatia de mercado (market share). É assumido, como na figura abaixo, que ao longo de um leque de valores de fatias de mercado os lucros aumentem. Mas, em algum ponto, aumentos nas fatias de mercado acontecem somente às custas da redução dos lucros correntes- digamos, por conta

de aumentos em gastos com P&D e propaganda, ou reduções de preços para aumentar fatias de mercado, reduzem os lucros deste ano. Portanto, não é logicamente possível falar em maximizar

ambos objetivos de fatias de mercado e lucros.

POR QUÊ A GOVERNANÇA CORPORATIVA SE TORNOU

IMPORTANTE NAS ÚLTIMAS DÉCADAS?

Fenômenos globais

:

a) Crescimento e maior ativismo dos

investidores institucionais

;

b) Onda de

aquisições

hostis nos EUA nos anos 1980;

c) Onda de

privatizações

em países europeus e países em desenvolvimento;

d) Desregulamentação e integração global dos mercados de

capitais

;

e) Crises nos mercados

emergentes no final do século XX;

f) Série de

escândalos corporativos

nos EUA e Europa;

g) Crise financeira

global de 2007-2008;

h) DI - Disruptive Innovation

https://www.youtube.com/watch?v=fzpTQbwQbiI https://www.youtube.com/watch?v=szMravameLI https://www.youtube.com/watch?v=-Tx7-Nw9JjM(25JAN13) https://www.youtube.com/watch?v=yKnWvMAlqNM https://www.youtube.com/watch?v=mbPiAzzGap0 https://www.youtube.com/watch?v=Cu6J6taqOSg *

Agenda:

1.

Estratégia;

2.

Processos;

3.

BPM;

4.

Controle e Monitoramento;

5.

Indicadores;

6.

Governança;

7.

Riscos e controles internos.

(Fonte: Instituto Federal do Amazonas – ifam)

Aula 2:

• A Estratégia e o desdobramento nos processos de negócios;

• Contextualização de processos nos negócios;

• Conceitos gerais de gestão de processos de negócios;

• Conceitos de controle e monitoramento;

• Indicadores de objetivo e desempenho;

• Governança Corporativa (am);

• Riscos e Controles Internos (am);

Aula 2

Controles Internos

Comissão de Elaboração do Plano Institucional de Riscos e Controles

Internos do Instituto Federal do Amazonas (IFAM)

(Adaptado de LOGOS Inteligência e Planejamento Estratégico)

http://www.cnmp.gov.br/portal/images/stories/congressogestao/2012/Palestras/MiniCurso_Riscos_CNMP.pdf

Agenda:

Controles Internos

• Modelo de Referência COSO; • Tipos de Risco

• Exemplos de Causas de Risco • Aplicação de Gestão de Riscos; • Processo de gestão de riscos; • Estabelecimento do contexto; • Definição dos critérios de risco; • Identificação de riscos; • Análise de riscos • Avaliação de riscos • Tratamento de riscos • Atividades de Controle • Informação e comunicação

• Monitoramento e análise crítica de riscos 7. Riscos e Controles Internos

Objetivos

Riscos

_Controles

Conceitos

Objetivos

Conceitos

O que se estabelece para ser alcançado.

O que faz com que o objetivo alcançado seja diferente do pretendido?

Objetivo Pretendido

Objetivo Alcançado 7. Riscos e Controles Internos

Riscos

Qualquer evento em potencial que possa impedir ou desvirtuar o cumprimento de objetivos.

Controles

Estruturas, normas, processos e outros mecanismos

adotados para minimizar os riscos.

Controle Interno

Conjunto

de

atividades,

planos,

métodos,

indicadores

e

procedimentos interligados, utilizado com vistas a assegurar a

conformidade dos atos de gestão e a concorrer para que os

objetivos

e

metas

estabelecidos

para

as

unidades

jurisdicionadas sejam alcançados. (IN TCU 63/2010, Art. 1.

inciso X)

Controle Interno – Exemplo 1

Controle Interno – Exemplo 2

Importância dos Controles

A Fraude no Brasil

Importância dos Controles

Medidas para evitar fraudes

Modelo de Referência - COSO II

O CUBO do Modelo COSO

Modelo COSO

Origem: Wikipédia, a enciclopédia livre.

COSO

(Committee of Sponsoring Organizations of the

Treadway Commission) é uma organização privada criada em

1985 nos

EUA

para prevenir e evitar fraudes nos procedimentos e

processos internos da empresa.

Modelo COSO

Inicialmente criada como National Commission on Fraudulent

Financial Reporting (em

português: Comissão Nacional sobre

Fraudes em Relatórios Financeiros), essa comissão era formada

por representantes das principais associações de classes de

profissionais ligados à área financeira.

Modelo COSO

O primeiro objeto de estudo da comissão foram os

controles

internos

das empresas. Essa comissão posteriormente tornou-se

um comitê e passou a se chamar COSO - Committee of Sponsoring

Organizations of the Treadway Commission (em português: Comitê

das Organizações Patrocinadoras da Comissão Treadway).

Modelo COSO

COSO é uma organização sem fins lucrativos, dedicada à melhoria

dos relatórios financeiros, sobretudo pela aplicação da

ética

e

efetividade na aplicação e cumprimento dos controles internos e é

patrocinada por cinco das principais associações de classe de

profissionais ligados à área financeira dos EUA.

Modelo COSO

Em decorrência da

globalização

e padronização internacional das

técnicas de auditoria, as recomendações da COSO, relativas ao

controles internos, bem como seu cumprimento e observância, são

amplamente praticados e tidos como modelo e referência no Brasil

e na maioria dos países do mundo.

Modelo de Referência - COSO

Princípios do componente Ambiente de Controle

1. A organização demonstra ter comprometimento com a integridade e os

valores éticos.

2. A estrutura de governança demonstra independência em relação aos seus

executivos e supervisiona o desenvolvimento e o desempenho do controle interno.

3. A administração estabelece, com a estrutura de governança, as estruturas, os

níveis de subordinação e as autoridades e responsabilidades adequadas na busca dos objetivos.

4. A organização demonstra comprometimento para atrair, desenvolver e reter talentos competentes, alinhados com seus objetivos.

5. A organização faz com que as pessoas assumam responsabilidade por suas funções de controle interno na busca pelos objetivos.

Modelo de Referência - COSO II

Princípios do componente Avaliação de riscos

6. A organização especifica os objetivos com clareza suficiente, a fim

de permitir a identificação e a avaliação dos riscos associados aos objetivos.

7. A organização identifica os riscos à realização de seus objetivos por toda a entidade e analisa os riscos como uma base para determinar a forma como devem ser gerenciados.

8. A organização considera o potencial para fraude na avaliação dos riscos à realização dos objetivos.

9. A organização identifica e avalia as mudanças que poderiam afetar, de forma significativa, o sistema de controle interno

Modelo de Referência - COSO II

Para cada objetivo, identificar os eventos de risco (o que pode acontecer)

Para cada objetivo, identificar os eventos de risco (o que pode acontecer)

... seus impactos (consequências) e suas causas 7. Riscos e Controles Internos

Tipos de risco:

RISCOS FINANCEIROS

COSO – Controles Internos

Tipos de risco:

RISCOS EM SEGURANÇA DO TRABALHO

COSO – Controles Internos

TIPOS DE RISCO:

RISCOS CORPORATIVOS

COSO – Controles Internos

TIPOS DE RISCO:

RISCOS EM PROJETOS

COSO – Controles Internos

TIPOS DE RISCO:

RISCOS JURÍDICOS

• Contratação de serviços • Contratos de forma geral

• Aquisição de equipamentos de alto custo

• Causas tributárias

• Admissão de novos funcionários • Patentes e propriedade

intelectual

COSO – Controles Internos

Tipos de risco:

RISCOS EM SEGUROS

COSO – Controles Internos

Tipos de risco:

RISCOS EM TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

COSO – Controles Internos

Tipos de risco:

RISCOS EM SEGURANÇA INSTITUCIONAL

COSO – Controles Internos

Exemplos de Causa Fonte : Pessoas Vulnerabilidades • Em número insuficiente; • Sem capacitação; • Perfil inadequado; • Desmotivadas…

COSO – Controles Internos

Exemplos de Causa

Fonte : Processos Vulnerabilidades

• Sem manuais ou instruções formalizadas

• Sem segregação de funções. • Mal concebidos (Fluxo,

desenho)

COSO – Controles Internos

Exemplos de Causa

Fonte : Sistemas Vulnerabilidades

• Obsoletos

• Sem manuais de operação • Sem integração com outros

sistemas

• Inexistência de controle de acesso

COSO – Controles Internos

Exemplos de Causa

Fonte : Infraestrutura Física Vulnerabilidades

• Localização Inadequada • Instalações precárias • Sem controle de acesso

COSO – Controles Internos

Exemplos de Causa

Fonte : Estrutura Organizacional Vulnerabilidades

• Falta de clareza das funções • Centralização excessiva e

delegações exorbitantes.

COSO – Controles Internos

Exemplos de Causa

Fonte : Tecnologia Vulnerabilidades

• Técnica ultrapassada

• Sem proteção contra espionagem

COSO – Controles Internos

Exemplos de Causa

Fonte : Eventos Externos Vulnerabilidades

• Mudança climática brusca • Eventos não gerenciáveis

COSO – Controles Internos

Aplicação de gestão de riscos

• A qualquer segmento;

• Aos vários níveis de planejamento;

• A diferentes funções;

• As atividades de governança;

• A projetos específicos.

COSO – Controles Internos

Processo de gestão de riscos

COMUNICAÇÃO

E CONSULTA MONITORAMENTO_{E ANÁLISE CRÍTICA}

COSO – Controles Internos

PRINCÍPIOS DA GESTÃO DE RISCOS

• Cria e protege valor.

• É parte integrante de todos os processos organizacionais. • É parte da tomada de decisões.

• Aborda explicitamente a incerteza. • É sistemática, estruturada e oportuna.

• Se baseia nas melhores informações disponíveis. • É feita sob medida.

• Considera fatores humanos e culturais. • Transparente e inclusiva.

• Dinâmica, interativa e capaz de reagir a mudanças. • Facilita a melhoria contínua da organização.

COSO – Controles Internos

ESTABELECIMENTO DO CONTEXTO

Consiste em entender o evento conhecendo os contexto interno e externo , assim como estabelecer os critérios de risco.

A GESTÃO DE RISCOS OCORRE NO CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO.

COSO – Controles Internos

Definição dos critérios de risco

ASPECTOS A SEREM CONSIDERADOS NA DEFINIÇÃO DOS CRITÉRIOS DE RISCO

• Natureza e tipos de causas de riscos.

• Consequências que podem ocorrer e como serão medidas. • Como a probabilidade será definida.

• Evolução no tempo da probabilidade e/ou consequência. • Como o nível de risco será determinado.

• Pontos de vista das partes interessadas.

• Definição do nível em que o risco se torna aceitável.

• Como e quais combinações de riscos serão consideradas.

COSO – Controles Internos

Identificação de riscos

A identificação de riscos refere-se a assinalar de forma ampla os riscos que podem afetar a segurança.

Determina-se:

• as fontes de riscos (ameaças)

• áreas de impactos (locais/vítimas/ativos)

• eventos (acontecimentos/mudanças de circunstâncias) • causas (motivações)

• consequências (impactos)

• deficiências/fragilidades dos controles existentes

COSO – Controles Internos

Identificação de riscos

PROCESSO PARA IDENTIFICAR OS RISCOS

• Identificar os fatores chave.

• Em cada fator chave relacionar as fontes de riscos (ameaça/perigo). • Detalhar as fontes de risco (ação, ator, capacidade).

• Descrever as deficiências (fragilidades) ou os fatores críticos relacionados.

DEVEM SER CONSIDERADOS:

• Fatores que podem influenciar a realização dos objetivos propostos

• Mudanças na situação

• Alterações nas circunstâncias • Causas e consequências.

COSO – Controles Internos

Identificação de riscos

ELEMENTOS INTEGRANTES DO RISCO

• Fonte de risco/ameaça/perigo • Evento

• Causa/motivação

• Impacto/consequência

• Deficiências/ fragilidades/fatores críticos • Horizonte temporal e espacial da ocorrência • Controles

COSO – Controles Internos

IDENTIFICAÇÃO DE RISCOS

TÉCNICAS PARA A IDENTIFICAÇÃO

• Brainstorming.

• Discussões dirigidas. • What-if

• Entrevista com especialistas

• Relatórios de eventos anteriores. • Listas de verificação

COSO – Controles Internos

Análise de riscos

É a compreensão dos riscos, que fornecerá subsídios para a avalição de riscos e as decisões de tratamento.

“A análise de risco envolve a apreciação das causas e as fontes de risco, suas consequências positivas e negativas, e a probabilidade de que estas consequências possam ocorrer.”

Para cada evento de risco:

1. estimar a probabilidade (com que frequência pode ocorrer)

2. classificar os impactos (consequências) pela sua gravidade

3. determinar o nível do risco com base na combinação

COSO – Controles Internos

Análise de riscos

FATORES QUE INFLUENCIAM A ANÁLISE

• Disponibilidade de dados a respeito do risco (quantidade). • Existência de dados que podem ser mensurados.

• Registros de estatística histórica. • Experiência dos analistas.

• Estabelecimento do contexto (detalhamento e foco). • Tempo disponível para levantamento de dados.

COSO – Controles Internos

Análise de riscos

TIPOS DE ANÁLISE

ANÁLISE PODE SER QUALITATIVA, QUANTITATIVA E SEMIQUANTITATIVA.

O que define:

• Tipos de dados;

• Existência de estatísticas de históricos de ocorrências; • Estatísticas atualizadas;

• Dados numéricos;

COSO – Controles Internos

Análise de riscos ANÁLISE QUALITATIVA

Utiliza a descrição ou escalas explicativas para definir uma grau de probabilidade ou impacto. É realizada com base nos componentes do risco.

Envolve relação imagem e reputação e dados intangíveis. Pode utilizar análises de Inteligência.

Utilizada:

• Na análise inicial do risco.

• Quando não se dispõe de dados numéricos.

• Quando os dados numéricos são inadequados ou insuficientes. • Situações complexas.

COSO – Controles Internos

Análise de riscos

ANÁLISE QUANTITATIVA

• Utilização de uma unidade de medida conhecida (%, custos, tempos gasto)

• Podem ser estatísticas, percentuais, valores de custo e lucro. • É a representação em dados numéricos da probabilidade e do • impacto.

• Há necessidade de precisão na coleta de valores numéricos. • Relaciona custo ou % a um valor.

 Facilita o envolvimento de pessoas que não são especialistas.  Riscos são avaliados de acordo com impactos numéricos.  Resultados é expresso por valores ou percentuais.

 Coleta de registros históricos tendem a aumentar a precisão.

COSO – Controles Internos