GGP 027 - PLANEJAMENTO PARA A CRIAÇÃO DE MARCA

DCC/NPPG

PLANEJAMENTO PARA A CRIAÇÃO DE MARCA

DE ARTIGOS INFANTIS

Renata Portugal Manssur

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PLANEJAMENTO PARA A CRIAÇÃO DE MARCA DE ARTIGOS INFANTIS

Renata Portugal Manssur

Monografia apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.

Orientador: Fernando Cunha da Silva

Rio de Janeiro Agosto, 2009

PLANEJAMENTO PARA A CRIAÇÃO DE MARCA DE ARTIGOS INFANTIS

Renata Portugal Manssur

Orientador: Fernando Cunha da Silva

Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gestão e Gerenciamento de Projetos.

Aprovada por:

_________________________________ Eduardo Linhares Qualharini

_________________________________ Isabeth da Silva Mello

_________________________________ Fernando Cunha da Silva

Rio de Janeiro Agosto, 2009

iv MANSSUR, Renata Portugal.

Planejamento para Criação de Marca de Artigos Infantis /MANSSUR, R. P. – Rio de Janeiro: UFRJ / EP, 2009.

xi, 50f.: il.; 29,7 cm.

Orientador: Fernando Cunha da Silva

Monografia (especialização) – UFRJ / Escola Politécnica /Curso de Gestão e Gerenciamento de Projetos, NPPG/UFRJ. 2009.

RESUMO

PLANEJAMENTO PARA A CRIAÇÃO DE MARCA DE ARTIGOS INFANTIS

Renata Portugal Manssur

Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gestão e Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gestão e Gerenciamento de Projetos.

O tema escolhido para ser desenvolvido no trabalho final do Curso de Gestão e Gerenciamento de Projetos é desenvolver um projeto para a criação de uma marca de artigos infantis. O principal motivo para a escolha do tema foi a possibilidade de explorar as diversas disciplinas estudadas ao longo do curso, além de experimentar a integração que ocorre entre todas.

Palavras-chave: Planejamento, Gerenciamento de Projeto, Empreendedorismo.

Rio de Janeiro Julho, 2009

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Ao Chilli, pela alegria e companhia em todos os momentos.

AGRADECIMENTOS

Ao Fernando pelo apoio incondicional, por ter transformado a distância em presença e a minha família pela paciência e apoio ao longo desse trabalho.

A minha amiga Fernanda Feitosa e pelos meus amigos da AKAP pelo incentivo.

Principalmente a minha turma de GGP03, por tornar mais fácil e divertido este período, quando descobri ótimos amigos.

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SUMÁRIO

2 O IMPORTANTE É COMEÇAR DO INÍCIO... 04

2.1 Estabelecimento da Linha de Base... 04

2.2 Plano de Negócios... 05

2.3 Medição de Desempenho: um Processo de Controle... 08

3 A OPORTUNIDADE DE SER EMPREENDEDOR... 09

3.1 O Processo Empreendedor... 09

3.2 Sabendo onde Investir ... 12

4 CULTURA EMPRESARIAL ... 17

4.1 A Dimensão Cultural ... 17

4.2 A Cultura como Base do Negócio ... 19

5 ESTUDO DE CASO ... 21

5.1 Histórico, Produto e Objetivo ... 21

5.2 O Mercado e a Expectativa do Cliente... 22

5.3 Desenvolvimento e Produção... 24 5.4 Equipe Gerencial... 31 5.5 Programação e Marcos... 32 5.6 Custos do Projeto... 33 5.7 Análise de Riscos... 39 6 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 43 6.1 Objetivos Atingidos... 43 6.2 Dificuldades Encontradas... 43

6.3 Sugestões para Trabalhos Futuros... 43

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 45

O gerenciamento de projetos é tema recorrente dentro das grandes empresas. Qualquer executivo bem informado sabe do que se trata o PMI, PMBoK, seus termos e suas boas práticas. No entanto, nem todos os iniciantes ao empreendedorismo estão familiarizados com este universo. Pode-se acreditar que uma boa ideia e um pouco de dinheiro é o suficiente para transformar o sonho em realidade. No entanto, os números apresentados em estudo realizado pelo SEBRAE (2004) mostram que a realidade é bem diferente. Este estudo descreve que 50% das empresas sobrevivem até o segundo ano, no entanto, este número cai para 7% até o terceiro ano e chega ao índice preocupante de somente 4% conseguirem atingir o quarto ano de existência. Segundo Gabriel Borba (2006), a principal causa de fracasso de uma empresa é a falta de preparo e conhecimento de seus fundadores. A grande maioria não faz qualquer tipo de planejamento ao iniciar um novo empreendimento, sem promover uma análise financeira da empresa ou uma pesquisa sobre o mercado onde ela será inserida. O fundamental é que exista um apoio gerencial prévio, leis que facilitem o acesso ao mercado consumidor e disponibilidade de capital de giro. Borba (2006, p13) defende que “o primeiro passo para um empreendedor começar a sua atividade é identificar uma oportunidade, realizar uma extensa pesquisa e preparar um plano de negócio.”

Baseando-se nessa fraqueza da cultura empresarial brasileira, que vai à contramão da vocação que o país possui para o desenvolvimento de médias e pequenas empresas, é que o planejamento para a criação de uma marca de artigos infantis foi escolhido como tema desta monografia.

O estudo é voltado para as relações existentes entre todas as nove áreas de conhecimento defendidas pelo PMBoK: escopo, tempo, custo, riscos, recursos humanos, aquisições, comunicação, qualidade e, por fim, a integração. A proposta é usar a sugestão do projeto de criação de uma marca como um estudo de caso que colocará em prática a elaboração do plano de negócios promovendo a integração das áreas de conhecimento, sob a luz dos conceitos que devem ser considerados por aqueles que se dispõe a serem empreendedores.

Os conceitos apresentados compreendem desde a reunião de recursos necessários para se abrir uma nova empresa, às dificuldades de mantê-la em crescimento e obtendo o sucesso. A fase de planejamento é colocada em destaque e junto com o estudo sobre a importância da formação e gerenciamento da cultura da organização, serve como base metodológica e experimental para o desenvolvimento do estudo de caso.

1.2 Objetivo do Trabalho

Este trabalho tem como objetivo a elaboração de um plano de negócios para o lançamento de uma marca de artigos infantis. A busca por informações e condições mais próximas da realidade proporcionará a aplicação de fato das melhores práticas de gerenciamento difundidas no mercado. Ao final, o exercício resultará em um estudo de caso que proporcionará críticas ao projeto e aos processos utilizados.

1.3 Justificativa

Cada vez mais o mundo empresarial se torna dinâmico e flexível. Nas últimas três décadas as relações intra e interempresariais se intensificaram, exigindo das empresas um crescente investimento em planejamento focado nas necessidades organizacionais. A utilização dos conceitos de gerenciamento de projetos, que se mostram aplicáveis em qualquer cultura e contexto, tornou-se essencial para a garantia de sobrevivência do negócio.

Diante das dificuldades encontradas pelos empreendedores inexperientes para fixarem suas micro e pequenas empresas (MPEs) no mercado, tornou-se interessante fazer um resumo das boas práticas tanto de gerenciamento de projetos, como de um plano de negócios para empreendedores que fosse voltado para uma proposta de empreendimento simples e comum dentro da realidade do país.

1.4 Metodologia Empregada

O trabalho, como descrito anteriormente, será desenvolvido ao longo das nove áreas de conhecimento defendidas pelo PMBok, sendo elas: escopo, tempo, custo, riscos, recursos humanos, comunicação, aquisições, qualidade e integração. Serão produzidos os documentos de cada área que resumem a melhor prática de processos a ser empregada no caso deste projeto.

Buscando a máxima adequação do projeto à realidade, o desenvolvimento do plano de gerenciamento do projeto será posto em prática. Pesquisas com o público alvo, desenvolvimento da coleção, com a pesquisa da tendência da estação e contato direto com fornecedores são algumas das atividades que permitirão que este trabalho transcenda o teórico e se estreite à realidade de implantação de uma nova empresa no mercado.

Baseando-se nas premissas, restrições e exclusões descritas no project charter será possível ao final da monografia concluir a viabilidade ou não do projeto.

A primeira metodologia apresentada neste trabalho é baseada no conceito de Maurício Aguiar que defende as medidas mínimas necessárias para o gerenciamento de projeto. Não apenas o projeto deve possuir objetivos muito bem definidos, como também mecanismos que permitam que a medição das metas sejam alcançadas. Afinal, como se avaliar o desempenho de um projeto quando não há nenhuma ferramenta que permita identificar e quantificar os resultados obtidos?

Baseando-se no trabalho desenvolvido por Robert A. Baron e Scott A. Shane (2007), foi feita uma pesquisa sobre plano de negócios e empreendedorismo. Os conceitos básicos para a classificação dos setores e mercados e orientação para a identificação das oportunidades de criação de um novo negócio são apresentados junto com um roteiro para a elaboração de um plano de negócios.

O estudo da arte é finalizado com o tema cultura empresarial. É importante destacar que as empresas são formadas por pessoas, e a cultura da empresa tem influência e papel normativo direto na forma como as relações interpessoais e processuais acontecem. Por tanto, a concepção desta cultura e o gerenciamento da mesma é o cerne da saúde organizacional e condição ao sucesso do empreendimento.

2. O MAIS IMPORTANTE É COMEÇAR DO INÍCIO

Falha comum que acontece em muitos projetos é o mau planejamento desde o seu início, onde a Linha de Base não fica bem definida e o processo de medição é colocado em segundo plano. Ao se deixar para o final o processo de coleta de dados e análise, muitas informações são perdidas, fora o fato de ser muito mais difícil. Segundo Maurício Aguiar (2002, p.1), “é fundamental que os projetos comecem tendo os objetivos bem definidos, uma linha de base registrada e um processo de medição estabelecido. Com isso, não só é mais fácil alcançar o sucesso, mas principalmente saber que ele foi alcançado.”

É fundamental o conhecimento do mercado consumidor para sua empresa. É ele que definirá a demanda do seu produto e que gerará renda para sua empresa. Saber o que este cliente deseja, entender que tipo de produto ele precisa e/ou procura, é o ponto de partida para o início de planejamento de qualquer negócio.

O público alvo, ou como dito anteriormente, o mercado consumidor, foi identificado a partir de algumas premissas do projeto. No entanto, as premissas, como a própria definição da palavra, são feitas em um terreno de incertezas que se confirmam ao longo da experiência. O aprofundamento destas bases será feito a partir de uma pesquisa do público alvo.

2.1 Estabelecimento da Linha de Base

O primeiro passo para o gerenciamento é a definição da Linha de Base. Nela se encontrará todas as descrições de escopo, prazo, custos e os papéis dos principais envolvidos. A importância da organização deste trabalho no momento de partida do projeto, é que ele servirá de parâmetro para a classificação do desempenho final do mesmo.

A definição do objetivo de um projeto pode ser auxiliada através da técnica desenvolvida por especialistas comportamentais: a Meta Esperta (SMART Goal). Diversos aspectos são abordados no intuito de se conhecer as necessidades e expectativas de todos os envolvidos, sendo:

a) - Específico: definir de forma clara e específica o objetivo a ser atingido. Metas muito subjetivas e genéricas tornam difícil a avaliação do desempenho pela falta de critério a ser considerado.

b) - Sua ação: O gerente do projeto deve possuir o total controle sobre as ações que impactam no sucesso do projeto. A identificação dos riscos, internos e externos, deve ser seguida por um plano de contingência a ser posto em prática.

c) Positivo: A abordagem sobre o objetivo almejado deve sempre ser feita de forma positiva. O impacto do modo como o objetivo é apresentado aos envolvidos tem relação direta na motivação para o sucesso.

d) Evidência: O critério utilizado para a avaliação do desempenho do projeto deve ser exposto de forma clara desde o início do planejamento.

e) - Recursos: Tanto os recursos concretos, quanto os intangíveis, devem ser elencados e relacionados às metas propostas.

f) - Ambiente: A relação entre o objetivo a ser alcançado e o ambiente em que ele está inserido deve ser sempre favorável. Deve-se fazer uma boa análise dos interesses de todos os envolvidos buscando contemporizar os mesmos para que eles sejam as bases da elaboração das metas. Dessa forma evita-se a resistência e forças contrárias ao sucesso.

2.2 Plano de Negócios

O plano de negócios é um guia fundamental para transformar as ideias e convicções em um projeto real e de sucesso. É através dele que se obtêm todos os detalhes necessários ao planejamento do empreendimento e que se determina aonde se quer chegar. Usado como meio para a divulgação e venda de seu projeto aos possíveis investidores, é fundamental que seja redigido de forma clara, correta e persuasiva. Não há regra que defina que o documento deva ser longo ou sucinto, isso varia conforme a situação. Planos resumidos, baseados nas informações que se tem e não em suposições, são válidos quando oferecem orientações suficientes para que o projeto comece a ser posto em prática e que ao longo do desenvolvimento sofra atualizações conforme os novos dados. Normalmente as versões resumidas são adotadas quando não se tem tempo, nem recursos para a elaboração de um plano mais completo e minucioso.

O primeiro item de um plano de negócios deve ser o resumo executivo. O resumo executivo deve conter as respostas às perguntas chaves do projeto, ou seja, qual o objetivo, por que, como, por quem e quanto. Essas respostas permitem que o leitor tenha uma ideia clara do novo empreendimento, quando redigidas com os detalhes pertinentes, sem se tornar um texto cansativo.

A seguir serão elencados os demais tópicos constantes de planos de negócios, cuja ordem pode variar conforme a ênfase que se queira dar a um determinado item. Dependendo da natureza do negócio, outros tópicos podem ser acrescentados, quando relevantes.

a) Histórico, produto e objetivo: a ideia para um novo negócio surge a partir da identificação de uma oportunidade originada de uma mudança no meio em que se está inserido (o reconhecimento de oportunidades será visto a seguir no capítulo 3). Sendo assim, é interessante que conste um histórico com a gênese desta ideia. O produto deve ser claramente explicado, indicando o que o torna atrativo, para qual público ele é desenvolvido. Pertinente também é o esclarecimento a respeito da empresa que abrigará o negócio. Caso seja existente, qual o histórico da mesma, suas condições legais e financeiras. As metas da empresa e o objetivo do projeto são informações fundamentais que não podem ser omitidas deste documento.

b) Análise de mercado: o principal objetivo da análise de mercado é evitar que o projeto seja um fracasso pela falta de adequação do mesmo ao mercado a que se propôs. O conhecimento do mercado é fundamental para que o novo empreendimento tenha êxito. A classificação da demanda (tamanho, evolução e distribuição) exige informações detalhadas sobre a concorrência e servirá de parâmetro para a definição de preço e de estratégias para agregar valor ao produto. O objetivo final dessa análise é saber qual é o espaço no mercado para o projeto proposto, considerando-se sempre que a aceitação do produto dependerá dos usuários, o que coloca uma forte carga de subjeção e incerteza nestas informações.

c) Desenvolvimento, produção e grau de maturidade: convém que o plano de negócios apresente o estágio de desenvolvimento do produto ou serviço abordado. Pode-se estar em fase de desenvolvimento, quase concluído ou pronto para a produção. Caso custos e prazos já sejam conhecidos, também devem ser indicados. Além disso, vários processos que podem ser exigências para o início da produção e que demandam prazo e taxas, como a obtenção de licenças e certificações, precisam ser considerados. Se este plano for usado para apresentação aos investidores, quanto mais consolidados estes dados estiverem, maiores as chances de aprovação do mesmo.

d) Equipe gerencial: a reunião de recursos é essencial ao início do negócio. Porém, tão importante quanto o capital, a equipe de projeto deve ser formada por profissionais de primeira linha. As principais características almejadas para a formação de uma equipe de destaque é que seus membros possuam habilidades complementares e saibam trabalhar em grupo. Problemas de comunicação no grupo são inadmissíveis, as boas relações no trabalho são muito valorizadas, onde cada um conhece suas responsabilidades e funções. Deficiências em alguma dessas características podem ser solucionadas com a contratação de reforços ou com investimentos em qualificação. Colaboradores com inteligência emocional desenvolvida, habilidades de relacionamento interpessoais e motivados são sempre benéficos às empresas.

e) Planos e projeções financeiras: as condições financeiras atuais da empresa e suas projeções devem ser abordadas em um balancete formal. Neste tópico deve conter quais os ativos e dívidas o empreendimento terá, como possíveis financiamentos serão usados. As projeções possuem marcos semestrais no período de três anos.

A compilação destes dados permite a determinação dos índices de endividamento, de capital de giro, rotação de estoque, entre outros, que indicarão se as taxas de retorno estão dentro do limite desejado e se justificam os fundos iniciais e futuros da empresa. Também deve ser apresentado um demonstrativo da receita indicando as vendas conforme são geradas, o estoque inicial e final para o cálculo do custo das mercadorias e a depreciação e juros de empréstimos são considerados, ou seja, uma projeção dos resultados da operação. O demonstrativo do fluxo de caixa apresenta todos os débitos e créditos, as vendas são contabilizadas apenas quando o pagamento de fato é recebido e as compras do estoque são registradas somente quando realmente são pagas. A depreciação é adicionada e os juros também.

f) Fatores de riscos: Apesar de todo o otimismo que impera nas ideias dos empreendedores a respeito de seu projeto, em benefício da saúde do empreendimento é altamente recomendável que seja feito um exercício no intuito de prever todos os obstáculos que podem se colocar no caminho do sucesso do projeto. Os riscos devem ser classificados por grau de impacto e probabilidade de ocorrência, e posteriormente um plano de contingência para eliminar ou mitigar os riscos é elaborado.

g) Sucessão da administração: a previsão de como ocorrerá a substituição dos empreendedores fundadores e também as estratégias de saída dos investidores são temas abordados no plano de negócios.

h) Programação das etapas e marcos: entrega de um cronograma com as principais entregas de tarefas e marcos de projetos indicados. A tendência de se considerar um prazo menor do que necessário para a finalização de uma tarefa deve ser combatida com o objetivo de se obter um cronograma real. Na elaboração do documento, indica-se precaução na escolha dos marcos, para que estes tenham coerência com os recursos previstos e com o setor que está localizado.

i) Apêndices: o equilíbrio entre um plano de negócios sucinto e todas as informações importantes que devem fazer parte do mesmo pode ser encontrado através do apêndice. Planilhas financeiras detalhadas, históricos de colaboradores e outros documentos que possam conter importantes dados a respeito do projeto podem ser anexados ao apêndice. Dessa forma, aqueles que se interessaram por maiores detalhes tem a possibilidade de consulta, sem tornar o plano em si demasiadamente extenso.

2.3 Medição do Desempenho: um Processo de Controle

O motivo para a implantação do processo de medição é poder avaliar o resultado do projeto em sua conclusão. Os dados coletados devem estar dentro dos critérios previamente estipulados para a comparação em relação àqueles definidos na Linha de Base, ou seja, em como se iniciou e em comparação com o que se esperou concluir. No entanto, defende-se que este processo ocorra junto com as atividades do projeto e não como uma atividade externa. É necessário que se tenha atenção à tênue linha que divide o controle da burocracia que atrasa e onera o projeto.

O controle do projeto deve ser mantido pelo gerente de forma ativa, não meramente coletando os dados. A medição auxilia no acompanhamento do projeto, identificando os pontos críticos, quando se torna necessário a execução de ações corretivas e mudança de planejamento. Na elaboração e solicitação de mudanças no plano, que altera a Linha Base, é indispensável a participação dos principais envolvidos em reuniões periódicas. Nestas reuniões é possível que se avalie o andamento de cada atividade.

Existem projetos que não possuem seu encerramento oficialmente determinado. As atividades se extinguem sem que se faça uma análise do desempenho de todo o projeto. Dessa forma, todas as lições aprendidas e o conhecimento gerado ao longo desse período se perdem. O que a boa prática defende é que sempre haja uma formalização no encerramento do projeto, avaliando o sucesso do mesmo e considerando as boas e más experiências sofridas.

3 A OPORTUNIDADE DE SER EMPREENDEDOR

No capítulo anterior abordou-se a etapa inicial da elaboração de um projeto, sua linha de base. No entanto, quando um projeto nasce de uma ideia ou um sonho de se abrir um novo negócio, fala-se de empreendedorismo. O momento da concepção de um projeto, todos os eventos e atividades necessários ao seu desenvolvimento até o instante em que este se torna realidade e passa a fazer parte do mercado, é o processo de empreendedorismo. Analogamente ao processo que oscila entre a teoria e a prática, as ciências que o suportam transitam das áreas exatas à humana: psicologia, sociologia, administração e economia. Shane e Venkataraman (Shane; Venkataraman apud Baron; Shane, 2007) definem “o empreendedorismo como uma área de negócios que busca entender como surgem as oportunidades de se criar algo novo (novos produtos ou serviços, novos mercados, novos processos de produção ou matérias primas, novas formas de organizar as tecnologias existentes)”. No entanto, não basta ser apenas um novo produto, serviço ou mercado, ele tem que ser viável economicamente, gerar uma empresa lucrativa. A capacidade de se por em prática a ideia é o que a torna uma oportunidade de fato, e não apenas um sonho.

3.1 O Processo Empreendedor

Baron e Shane (2007) destacam quatro fatores que devem ser considerados no processo empreendedor. O primeiro deles é analisar os meios econômicos tecnológicos e sociais em que se está inserida a oportunidade. O seguinte é identificar o empreendedor em si, quais as habilidades do indivíduo que reconhece a oportunidade. Outro fator são as técnicas de negócio e estruturas jurídicas usadas, e por último, os efeitos sociais e econômicos produzidos pelo desenvolvimento. As principais fases do processo são:

a) Reconhecimento de uma oportunidade: ponto de partida do processo, é quando ocorre a identificação da oportunidade capaz de gerar lucro. Essa oportunidade pode ser oriunda de mudanças sociais, tecnológicas, econômicas, demográficas, política ou no conhecimento; e são benéficas à sociedade onde ocorre.

Figura 1: Oportunidades Surgem da Confluência de Fatores Fonte:Baron, R.; Shane, S. p.13. 2007.

Este é um exemplo de como a reunião de diversos fatores cria um cenário propício para o surgimento de um novo negócio. O cenário em questão é o caso da dona de casa norte-americana Nancy Mueller, cujos canapés eram muito elogiados pelos convidados e resolveu abrir sua própria empresa de salgadinhos congelados caseiros, a Nancy’s Specialty Foods. A empresa foi um grande sucesso e há alguns anos foi vendida por uma dezena de milhões de dólares.

b) Decidir ir em frente e reunir os recursos iniciais: Enxergar a oportunidade e vislumbrar um projeto é o início, mas o primeiro passo é dado quando se sai da inércia e decide colocar o plano em prática. E para isso alguns recursos são necessários. A busca por informações pertinentes permitirão que se tenha conhecimento sobre o tema tratado. Procurar conhecer ao máximo o mercado, seus concorrentes, a economia, assim como recolher informações jurídicas e contábeis. A escolha de sócios, consultores e primeiros funcionários devem ser criteriosos, pois formará a base humana da empresa. Os recursos financeiros concluem a cartela de itens necessários para a elaboração de um plano de negócios. No plano de negócios estarão registrados todas as definições que caracterizam e norteiam o empreendimento.

c) O lançamento do novo empreendimento: com os recursos em mãos, o plano começa a ser posto em prática, ou seja, a legalização se inicia, o produto começa a ser desenvolvido e o time de projeto tem as suas responsabilidades definidas. É importante destacar que este é um momento de organização, onde boas decisões permitirão que muitos problemas sejam evitados no futuro, poupando o novo negócio e principalmente o empreendedor.

d) Construir o sucesso: com a empresa já em atividade, esse é o momento de torná-la lucrativa, administrar o crescimento e construir o sucesso. Os recursos humanos se mostram mais valiosos nesse estágio. Reunir uma equipe de alto nível e conseguir mantê-la motivada torna-se uma prioridade. A saída de bons funcionários não apenas desfalca a sua empresa, como também permite que seus concorrentes tomem conhecimento de informações privilegiadas sobre ela. Além disso, surgem inúmeros conflitos externos e internos, que fazem do dia a dia da empresa uma corrida de barreiras.

e) Colher as recompensas: o fechamento do ciclo do empreendimento se faz com a escolha da estratégia de saída feita por seu fundador. As formas de um empreendedor colher os frutos de todo o seu trabalho e esforço são diversas e devem ser criteriosamente escolhidas, permitindo o melhor retorno possível dos benefícios.

O organograma abaixo (figura 2) ilustra temporalmente as fases do empreendimento e a forma como as relações nos níveis pessoal, grupal e social interferem nesse processo. É preciso que seus modelos de atuação sejam analisados, e as relações estabelecidas compreendidas, para que se possa identificar as áreas de impacto internas e com o ambiente, sejam elas oriundas de ações ou reações, positivas ou negativas, ambientais, educacionais, econômicas, etc. Observando isoladamente estas questões, pode-se desenvolver ações estratégicas de máximo aproveitamento dos pontos positivos e de reversão dos negativos.

Figura 2 O Empreendedorismo como Processo: Algumas Fases Importantes Fonte:Baron, R.; Shane, S. p.16. 2007.

3.2 Sabendo onde Investir

O objetivo deste capítulo é mostrar quais setores são favoráveis ao surgimento de novas empresas, a partir da análise de suas dimensões. O empreendedor tem que procurar mitigar aos máximo os riscos ao seu novo projeto, aumentando as chances de sobrevivência do negócio. Mas como aprender a reconhecer os setores que favorecem novas empresas?

Um setor pode ser desdobrado em quatro dimensões: condições de conhecimento, condições da demanda, ciclo de vida do setor e sua estrutura. O conhecimento sobre cada uma destas dimensões é que propicia a classificação do setor.

3.2.1 Condições do Conhecimento

Condições do Conhecimento é o conjunto de informações necessárias para a produção de um produto ou serviço, sendo: o nível de criação de novos conhecimentos no setor, a complexidade do processo produtivo, o grau de incerteza e porte das entidades inovadoras. Por exemplo, a montagem de uma fábrica de componentes que permitem economizar energia em equipamentos motores, como máquinas de costura, é um processo muito mais complexo do que o de uma confecção de roupas.

O processo de inovação que demanda muitas operações e volumes muito grandes de capital normalmente são desenvolvidos por empresas já consolidadas no mercado. Organizações maiores possuem toda a infraestrutura e capital para fomentarem processos de inovação mais complexos. Novas empresas, que normalmente começam pequenas com organizações mais agéis e flexíveis, tendem a encontrar um meio mais saudável ao seu desenvolvimento em processos de inovações mais simples.

Os setores que possuem a Pesquisa & Desenvolvimento (P&D) como área com maior investimento são mais favoráveis ao surgimento de novas empresas. Tal investimento é mensurado a partir da razão entre os gastos com P&D e cada unidade de receita líquida de vendas. Como apresentado anteriormente, novos projetos surgem de oportunidades advindas de mudanças, entre outras, tecnológicas. Sendo assim, a conclusão é que quanto mais se investe em pesquisa, maior o número de oportunidades criadas para o surgimento de novos empreendimentos.

A origem deste conhecimento pode ser identificada em dois grupos: as empresas privadas e as públicas. Os chamados lócus de inovação oriundos de empresas públicas costumam impulsionar mais novos negócios do que as privadas. Grandes empresas se esforçam ao máximo para evitarem o vazamento do conhecimento, enquanto que a missão

dos pesquisadores de universidades e laboratórios de pesquisa do governo tem a missão de colocar o conhecimento no domínio público em benefício de toda a sociedade.

3.2.2 Condições da Demanda

As preferências dos consumidores e, por tanto, o mercado pode fornecer importantes parâmetros para as instalações de novas empresas. Afinal, conquistar sua fatia neste bolo é meta sine qua non a qualquer organização que almeje o sucesso. Conforme o quadro abaixo, (tabela 1) podemos classificar o mercado sob quatro pontos de vista. Três destes atributos são condicionantes para a formação ou não de novos negócios: tamanho do mercado, crescimento do mercado e segmentação do mercado.

Tabela 1 Classificação do Mercado Classificação do Mercado

Demanda Fraca Demanda Forte

Crescimento Lento ou retração Crescimento Rápido

Homogêneo Segmentado

Estável Variável

Fonte: Autora, 2009.

Mercado de forte demanda, ou como também podemos dizer grandes mercados, criam a expectativa em novas empresas de um maior retorno, por serem mais lucrativos. O alto número de vendas possibilita que o custo fixo inicial tenha o seu peso amortizado ou diluído1.

Nem sempre as empresas já consolidadas conseguem atender a demanda de mercados em crescimento. Essas falhas se transformam em solo fértil para novas empresas, que as ocupam sem precisar disputar clientes alheios. Nesse caso, o mercado já está aberto ao novo, sendo fácil persuadi-lo a comprar produtos ou serviços de organizações desconhecidas.

A classificação de homogeneidade ou segmentação de um mercado é feita a partir do número de diferentes produtos que ele oferece. A segmentação permite a fabricação em menor escala para atender às preferências variadas dos consumidores. Fabricações em

menor escala e com flexibilidade se encaixam melhor no perfil das novas empresas. Além disso, mais uma vez não se torna necessário cativar os clientes fiéis de outras empresas e sim atender a uma demanda já existente.

3.2.3 Ciclos de Vida do Setor

O nascimento, crescimento e morte são as fases do ciclo de vida de um setor. Da mesma forma que as ferramentas de videoconferência estão sendo cada vez mais usadas não só pelas grandes empresas, como também pelas pequenas e médias, atestando o nascimento de um setor para investimento, o mercado de rolos de filmes fotográficos está em franca decadência, quase morte, desde o advento das câmeras digitais.

Baseando-se nos estudos de Baron & Shane, a adoção de novos produtos por usuários tem uma distribuição estatística normal representada pela curva “S”, conforme o gráfico abaixo (figura 3), onde no ínicio possui um baixo índice de usuários líderes, seguidos de um número um pouco maior de usuários pioneiros. A maioria dos clientes adere ao produto no meio da curva e então o número acumulativo de clientes se estabiliza, representada pelos poucos usuários retardatários.

Figura 3 - A Formação de Novas Empresas é mais fácil nos Setores mais Novos Fonte:Baron, R.; Shane, S. p.44. 2007.

O momento de pico de aumento de usuários é extremamente favorável para as novas empresas, onde aquelas já existentes ainda não dominam. As novas empresas tem um desempenho melhor em novos mercados, por se encontrarem em em situação igualitária

com empresas existentes. Quando o setor é novo, mesmo as empresas mais antigas ainda são inexperientes não tendo muita vantagem em relação com os novos empreendedores.

Quando um setor se torna maduro, outro aspecto desfavorável a novos negócios também pode ser notado. O setor adota um projeto dominante, onde quem tem mais experiência assume a frente, pois passa-se a disputar não por melhores projetos, mas por eficiência. O projeto dominante pode ser definido como um padrão comum empregado na fabricação de um produto. Logo, quem tem mais conhecimento sobre o processo, conseguirá ter mais eficiência e vantagens diferenciadas. No ciclo de vida de um setor, quanto mais maduro, menos propício aos novos negócios, principalmente após a definição do projeto dominante.

3.2.4 Estrutura do Setor

A estrutura de um setor também é tópico pertinente à receptividade ou não de novas empresas. Foram identificados quatro aspectos estruturais por pesquisadores2.Setores que precisam de maior investimento de capital são conhecidos como de capital intensivo. O grande volume de capital necessário à manutenção do negócio é comparativamente maior do que a mão de obra. Empresas iniciantes já necessitam de grande capital para sua implantação, sendo assim, a manutenção do alto investimento para a continuidade do negócio torna-o inviável. Um exemplo de setores de capital intensivo são os voltados aos produtos de consumo, que demandam investimentos contínuos em propaganda.

Outro aspecto destacado são os setores de economia de escala, ou seja, aqueles em que a medida que a produção aumenta o preço de custo unitário do produto diminui. Empresas maiores, já consolidadas, costumam se favorecer de economias de escalas, pois possuem um número elevado de produção. Citando o mesmo exemplo da propaganda, este custo permanece inalterado à medida que a produção e vendas aumentam, diminuindo o custo unitário de produção.

Os setores concentrados são aqueles onde poucas empresas dominam a maior parte do mercado. Este cenário é pessimista para o início de novos negócios. Quanto mais fragmentado o setor for, mais chances os empreendedores tem de tomarem o lugar de empresas já estabelecidas, mas que apresentem vulnerabilidade. Setores concentrados significam dominados por empresa ou poucas empresas de grande porte com forte poder de combate para a proteção da base de sua clientela e sucesso do negócio.

Setores dominados por MPEs também estimulam a entrada de novos empreendimentos. Isso acontece pois normalmente os novos negócios começam com baixo investimento. Por se tratar de um terreno desconhecido, os investidores procuram minimizar os riscos e custos começando com pequenas empresas. Em um setor onde seus concorrentes serão MPEs, a desvantagem entre novos e antigos empreendedores diminui. Setores onde há grandes empresas, a concorrência é injusta, pois as grandes possuem uma capacidade de negociação com fornecedores, por ter um volume de compra maior e produz custos industriais médios menores.

4. A CULTURA EMPRESARIAL

A cultura empresarial compreende uma rede de interconexões compartilhadas por uma determinada empresa em um determinado momento. Por não se tratar de um organismo estático e imutável, a variável temporal é extremamente importante, ao longo do tempo essa rede pode se expandir ou contrair, criar novas ligações ou interromper outras. Apropriando-se do conceito organicista, pode-se determinar que a cultura empresarial é a identidade singular que cada empresa possui e que se transforma ao longo do tempo. Dessa forma, conclui-se que empresas distintas nunca são classificadas como de mesma identidade.

Figura 4

Fonte:http://www.mandalatotal.kit.net

Figura 5

Fonte: Nancy Alexander

As mandalas das figuras 4 e 5 ilustram este pensamento. Ambas se originam do mesmo processo: pontos distribuídos concentricamente e conectados. No entanto, estas figuras representam imagens completamente distintas. O número de pontos, a forma como estão distribuídos e interligados geram a diferença de identidade desses objetos, que na verdade podem ser considerados objetos distintos, ou ainda, como o mesmo objeto em diferentes momentos.

4.1 A Dimensão Cultural

Franz Boas, antropólogo teuto-americano nascido em 1858, juntamente com seus colaboradores Edward Sapir e Leonard Bloomfield desenvolveram o conceito de que incide na comunicação a origem da cultura e da própria vida. No estudo comparando línguas de sistemas diferentes, eles concluíram que ao cientista da linguística cabe a responsabilidade de não projetar na língua analisada as regras pertencentes ao sistema fechado de sua

própria língua. O mesmo conceito se difunde a todas as formas de comunicação. Signos semelhantes, ou até mesmo idênticos podem possuir significados distintos, dependendo dos códigos usados pelo emissor e pelo receptor.

Inspirado pelas conclusões de Boas, Edward T. Hall, doutor em antropologia, escreveu um livro sobre a percepção do homem sobre o espaço pessoal e social. “Proxêmica é o termo que cunhei para a inter-relação entre observações e teorias do uso que o homem faz do espaço como uma elaboração especializada da cultura.”(Hall, 1966).

Hall vai além da questão linguística e defende que pessoas de culturas diferentes não apenas falam línguas diferentes, como também habitam mundos sensoriais diferentes. Sendo assim, a mesma experiência é vivenciada de maneira não similar por pessoas de culturas distintas. Alguém acostumado a um meio liberal sempre terá uma reação mais forte contra medidas repressoras do que uma pessoa criada em uma cultura conservadora.

Na verdade, o que pode-se identificar em comum entre as formas de comunicação é que todas elas possuem como cerne o ser humano. Apesar das percepções diferentes, todos os seres humanos são capazes de expandir o seu próprio organismo e, assim, de evoluírem. A evolução humana transcende os limites dos nossos membros e sentidos, nós temos a habilidade de transformar e produzir meios que os simulem e aperfeiçoem. O telefone nada mais é do que a extensão de nossas vozes e ouvidos. Os meios de transporte que criamos são as extensões de nossas pernas. Do cérebro, o computador. Nessa evolução cada vez mais veloz, expandimos também nossa área de influência e o impacto dos nossos atos. As distâncias são reduzidas na mesma proporção que as reações a estes estímulos se proliferam.

Estas extensões se especializaram tanto que passaram a controlar e até mesmo a substituir a própria natureza. A esta relação onde o homem e a natureza se estimulam, reagem e transformam mutuamente é chamada de dimensão cultural. Apesar do homem tomar a postura de criador, suas criaturas têm vontade própria, o que nos faz questionar qual o limite do controle que possuímos de nossas extensões. Até que ponto podemos afirmar que sabemos a direção que a evolução está seguindo?

A falta de compreensão no encontro de culturas diferentes é uma das principais causas de conflitos em qualquer posição. Quando não se esclarece ao início de uma relação que as partes envolvidas não pertencem a mundos perceptivos iguais, a consequência são os desentendimentos e frustações.

É importante ressaltar que ao se mencionar mundo perceptivo, incluem-se neste termo os conceitos linguísticos, educacionais, culturais, como também podemos relacioná-lo a termos empresariais. Partindo-se da mesma ideia, podemos discutir culturas empresariais:

estruturas organizacionais, metodologias, processos, etc; tendo como premissa que o ser humano participa de todas estas interfaces.

A partir do momento que se pertence a uma cultura, a sua dissociação desta não é uma questão simples. Pertencer a uma cultura é algo que fica enraizado em seu subconsciente, não se consegue anular esta influência de forma voluntária. Assimilar uma nova cultura é um processo lento que demanda sensibilidade para a percepção das diferenças e tempo para a adequação.

4.2 A Cultura como a Base do Negócio

Como dito anteriormente, uma empresa que já está consolidada e que se encontra na fase de crescimento e lucratividade tem em seu time a chave para o sucesso. Equipes que estão em constante pressão, sendo requisitadas para enfrentarem diversos desafios, encontram na cultura da empresa o equilíbrio necessário que as impede de cair no caos.

“Os processos de gerenciamento são executados por pessoas e a cultura define as normas sobre como as pessoas devem trabalhar em conjunto.” (JOHN SCHLICHTER – CEO da OPM Experts LLC, 2009). Esta afirmação explica por que as empresas que possuem uma fraca cultura apresentam um baixo desempenho.

Um escritório de projetos (PMO) que almeje a melhora de desempenho de sua organização deveria ter a transformação da cultura como item prioritário em sua agenda. Apesar das evidências, na prática não se aplica a dedicação à programas específicos, mensuráveis e específicos para a transformação da cultura.

Um dos maiores desafios enfrentados é a dificuldade dos líderes de enxergar a cultura como a base do negócio. As dificuldades de se executar as medidas para a reestruturação organizacional podem ser resumidas em quatro tópicos. A falta de conhecimento das melhores práticas que podem ser aplicadas na transformação é a primeira delas. Nem todos os gerentes possuem a expertise sobre uma cultura saudável de gerenciamento de projeto para administrar as ações de transformação cultural. Outra falha comum são líderes que não conseguem avaliar a si próprio corretamente. Falta critério metodológico para a avaliação da organização, impedindo que o líder tenha o ponto de vista dos demais colaboradores sobre o seu próprio trabalho. Quando não se define claramente as atribuições do líder responsável pelas mudanças, corre-se o risco de cair em mais uma das falhas habituais a respeito do gerenciamento da cultura empresarial. O último erro comumente cometido é a falta de habilidade em distinguir as ações, ou seja, a elaboração de um plano realístico e mensurável.

Estes tópicos não são idependentes, como pode-se observar na figura 6. Existe uma hierárquia e um efeito cumulativo entre eles. O efeito em cascata das dificuldades parte da falta de conhecimento para descrever o padrão de excelência, chegando até à incompetência para a definição do plano de transformação da cultura.

Figura 6: Passos hierárquicos para a transformação da cultura Fonte: Revista Mundo Project Management – junho/ julho 2009

5 ESTUDO DE CASO

5.1 Histórico, produto e objetivo

A definição de um projeto bem sucedido, segundo Ricardo Vargas (2008), é aquele que cumpre exatamente o propósito a que foi solicitado, nem menos, nem mais. Através de parâmetros que meçam a qualidade, o prazo e custo alcançados, pode-se chegar ao resultado do grau de sucesso atingido por um projeto.

No caso em estudo, foram desenvolvidos documentos que ajudaram a definir a linha base. Os documentos produzidos foram: o termo de abertura do projeto, a declaração de escopo, que inclui a estrutura analítica do projeto e seu dicionário e o plano de gerenciamento do escopo.

O projeto a ser desenvolvido é a criação de uma marca de roupa infantil destinada a meninas de 02 a 12 anos. A ideia nasceu da vontade da bacharel em moda, Sílvia Carrasco, em montar o seu próprio negócio. A inspiração foi para a criação de coleções compostas não apenas por peças de vestuário, mas também por acessórios, brinquedos artesanais e objetos de decoração. Os produtos não seriam vendidos em lojas de rua ou shoppings, mas no próprio ateliê, onde o espaço de criação e atendimento aos consumidores seria contíguo. Por não estar em locais de visibilidade, o principal meio de comunicação com os clientes seria por mídia digital, ou seja, e-mails e site. Através dos e-mails poderia ser feita a propaganda dos produtos e convites para eventos de apresentação dos mesmos.

O objetivo do projeto é a consolidação no mercado de uma marca de produtos infantis para meninas, reconhecidos por serem desenvolvidos com criatividade, bom gosto e qualidade. Como a produção de peças de qualidade e certa exclusividade têm como consequência um custo elevado por unidade, conclui-se que o público para este consumo é de alto poder aquisitivo. A empresa deve ser fundada no respeito a todos os conceitos de qualidade esperados pelos clientes. O maior desafio é conseguir encontrar o equilíbrio entre a qualidade e o custo, para que o produto oferecido seja competitivo dentro do mercado, viabilizando todo o projeto.

O mercado de produtos infantis no Rio de Janeiro possui diversas empresas de vestuário infantil, mas ainda há espaço para uma marca que atenda ao público infantil desde as peças de vestuário até brinquedos, acessórios e objetos decorativos. Os empreendedores que souberam explorar com criatividade este segmento encontraram um mercado atrativo com clientes dispostos a adquirir produtos exclusivos a preços elevados.

Especialmente o público de meninas entre 08 e 12 anos é carente de uma loja que atenda a demanda desta fase de transição entre a infância e a adolescência. As meninas

mesmo tempo em que começam a entrar no mundo adulto. As dificuldades do vestuário são inúmeras, pois muitas vezes entre um tamanho G de crianças e um P de adolescentes não há nada que sirva, nem física, nem esteticamente. Este espaço subexplorado pela concorrência pode ser usado como porta de entrada no mercado.

5.2 O Mercado e a Expectativa do Cliente

Conforme exposto anteriormente, o conhecimento do mercado que se quer atingir é pedra fundamental na construção da linha de base do projeto. A ignorância ou má avaliação do público alvo pode comprometer seriamente o objetivo a ser alcançado. A definição do produto, como foi exposta anteriormente, levou à identificação da clientela a qual ele será oferecido.

5.2.1 O Setor de Vestuário

Baron e Shane (2007, p.40): “Uma das coisas mais importantes que um empreendedor inexperiente pode aprender é identificar os setores favoráveis para novas empresas.” Analisando sobre as condições de conhecimento, o setor de produção de roupas demanda pouco investimento em P&D. O setor têxtil apresenta investimentos diretos em pesquisa, desenvolvendo novos e diferentes tipos de tecido, influenciando as confecções, mas não chega a ser um ponto de destaque, principalmente na área de vestuário infantil, como terreno fértil de oportunidades. Em contrapartida, este setor favorece o surgimento de novas empresas, pois para os processos de inovação ele precisa de operações de baixa escala e pouco capital.

Dados fornecidos pela Associação Brasileira da Indústria Têxtil (ABIT) referentes ao ano de 2007 comprovam que o mercado de vestuário infantil para meninas possui uma forte demanda, sendo responsável por 70% do consumo, sendo que o mercado infantil apresenta um crescimento anual de 6%. O setor é extremamente pulverizado, apenas no Estado de São Paulo são contadas entorno de 6500 empresas voltadas para o segmento de vestuário. Esses dados favorecem o surgimento de novos negócios, pois a demanda grande permite a compensação dos custos fixos pelo grande volume de vendas. O crescimento do mercado permite que as novas empresas se apropriem dos consumidores que não estão sendo atendidos pelas empresas existentes, apesar de se tratar de um setor maduro, mais estável e não em crescimento acelerado. A segmentação do setor é caracterizado por existirem inúmeros tipos de peças de vestuário para atender os diferentes desejos da clientela, também favorece, pois permite a exploração de nichos de mercado que são atendidos por produções em baixa escala.

A confecção de roupas além de não exigir processos complexos, já é um projeto dominante. No caso da criação da marca, tal fato não chega a ser considerado uma desvantagem em relação às empresas já consolidadas no mercado, pois a proposta é que a confecção em si seja terceirizada. O que deve se investir é na criatividade e nas padronagens que despertem o interesse dos clientes.

O setor de vestuário tem como aspecto de sua estrutura a necessidade de capital intensivo. A contratação de confecção e compra de matéria prima são primordiais ao início do negócio e obrigam o investimento de capital, destacando que a dificuldade não é o montante necessário, mas a importância que ele tem para a implantação do negócio. Caso o empreendedor dependa de investidores para obter este capital, ele estará pagando mais caro do que um recurso originado internamente. Este é um dos pontos de alerta para aqueles que pensam em investir neste setor.

Os gastos fixos com a parte administrativa e propaganda compõem a economia de escala deste tipo de empreendimento. Sendo assim, quanto mais crescer o volume de vendas, mais os gastos fixos serão diluídos e diminuirão o custo unitário dos produtos. Isso, no entanto, acontece até certo ponto do crescimento. Por exemplo, o ateliê é montado em um determinado bairro. Por mais que ele seja conhecido por toda a cidade através do site e propagandas, a maior parte do mercado que ele atenderá será da própria população do bairro onde está localizado. Atender o público de outra zona da cidade significaria aumentar os custos com aluguel de imóveis, contratação de mais funcionários e do funcionamento administrativo.

O fato de o setor ser composto em sua maioria por MPEs contribui bastante para o aumento das chances de sucesso de novas marcas. As disputas pelas fatias do mercado são mais equilibradas quando acontecem entre empresas do mesmo porte. Especificamente no caso de uma marca de vestuário infantil, veremos a seguir na pesquisa do público alvo que existe a concorrência com grandes empresas, o que aponta uma grande barreira ao bom desempenho do projeto.

5.2.2 Conhecendo o Público Alvo

Observando o movimento das lojas concorrentes foi fácil notar que a maioria da clientela é formada de mães, e que seu poder de decisão diminui proporcionalmente ao aumento da idade das filhas. Quanto mais velhas as meninas passam a ter sua própria opinião na escolha dos artigos, aumenta seu poder de influência no momento da compra. De acordo com as informações do site da Feira Internacional do Setor Infantil-Teen e Bebê

(FIT 0/16 - 2009), as empresas estão investindo nos personagens e ícones que estão na mídia, pois as crianças gostam de se espelharem neles na hora de se vestirem.

Uma diferença sutil, neste caso, foi verificar que por se tratar de um amplo segmento de faixa etária de 02 a 12 anos, o público com o poder de decisão de compra também muda. Na faixa etária das crianças menores, o mercado que se deve agradar são as das suas mães, pois principalmente as que são mães de crianças mais jovens, que de fato escolhem as roupas, acessórios e que fazem o pagamento. Por exemplo, o fato de fazer a loja atraente para a criança ou fornecer brinquedos ou elementos que despertem seu lado lúdico e as distraiam, ajuda às mães a terem maior tranquilidade e tempo para conhecerem os produtos e efetuarem as compras.

Já as crianças mais velhas possuem sua própria opinião e as declaram convictamente, detendo totalmente o poder de decisão da compra. Sendo fortemente influenciadas pela mídia, estas crianças buscam os personagens de desenhos ou o estilo de artistas de televisão como modelos. O conhecimento do que está na moda ou não no mundo infantil é dever de casa obrigatório aos empresários deste ramo.

Foi desenvolvido um questionário (anexo) com a intenção de conhecer melhor os desejos das mães e saber quem de fato é responsável pelas as aquisições dos produtos. O resultado da pesquisa confirmou que as mães são as responsáveis pelas compras das meninas menores, inclusive pela escolha do produto. Os sites são usados para conhecer as coleções e não para adquiri-las, pois elas preferem fazer isso pessoalmente e pagando com cartão de crédito. Apesar de possuírem alto poder aquisitivo, elas não estão dispostas a gastar muito dinheiro, consumindo em média R$100,00 (cem reais) por visita à loja. Elas buscam sempre as peças que permitem ter o melhor equilíbrio entre custo x benefício e grande parte delas encontra isso em uma cadeia de lojas multinacionais, cujos produtos são bastante semelhantes àqueles que se pretende produzir. Esta última foi a informação que despertou a maior preocupação, pois alertou para o risco direto de ter que se enfrentar como principal concorrente uma empresa de grande porte muito bem consolidada no mercado.

5.3 Desenvolvimento e Produção

Antes que seja iniciada a produção da coleção, é necessário que várias decisões sejam tomadas. Tendo em mãos conhecimentos a respeito do setor e mercado onde os produtos serão oferecidos, as preferências e características singulares da clientela e os objetivos do projeto, cria-se pontos norteadores do projeto.

No estudo de caso proposto, a Declaração do Escopo (anexo) foi pelo time do projeto. As sócias, a patrocinadora, o conselheiro e a acessoria de marketing, juntos, ajudaram a definir os dados orientadores que formarão a declaração do escopo. Nesta declaração consta a descrição, o objetivo e a justificativa do projeto. As premissas, restrições e exclusões também são dados importantes que devem ser mencionados neste documento.

5.3.1 Restrições, Premissas e Exclusões

As ideias que servem como limites ao projeto e que são tidas como fatos são chamadas de restrições. Elas podem ser de origem externa ou decisões próprias daqueles que as concebem, não dependem que algum evento futuro as confirme. Abaixo elas seguem elencadas:

a) A marca a ser desenvolvida terá suas coleções voltadas para o público infantil, exclusivamente feminino, com idade entre 02 e 12 anos;

b) O capital próprio disponível para a alavancagem do projeto é de R$ 30.000,00;

c) As coleções serão desenvolvidas com peças de vestuário e acessórios; d) As coleções serão desenvolvidas junto com os fornecedores, terão o desenho exclusivo, mas as estampas serão as encontradas no mercado;

e) A Coleção Outono/ Inverno 2010 será a primeira a ser lançada em março de 2010;

f) Os produtos devem ser lúdicos, estimulando a imaginação das meninas. No início do projeto também é preciso que sejam consideradas as premissas. Todas as ideias que são apresentadas, mas que só podem ser confirmadas como certas no futuro, são as chamadas premissas. Fazem parte das decisões que são tomadas no campo das incertezas:

a) A marca desenvolverá brinquedos e artigos decorativos artesanais feitos com panos, como por exemplo: bonecas, conjuntos de culinária, móbiles, almofadas, etc. Esta afirmação é tida como premissa, pois elaborar artigos de setores distintos pode servir como atrativo de vendas, mas no início do negócio não pode tomar tempo e recursos que afastem os investidores de seu objetivo.

b) Na fase de pré-lançamento serão produzidos eventos para a divulgação da marca. Futuramente deve ser analisado com o consultor de marketing se é válido

este tipo de investimento. É possível que o ideal seja concentrar as fichas no dia do lançamento e não pulverizar em diferentes eventos.

c) Serão feitas reportagens pagas nas revistas formadoras de opinião. Ter sua marca divulgada em um jornal ou revista que alcance diretamente o seu público alvo é excelente. No entanto, os custos precisam ser considerados. Bons contatos podem facilitar essa tarefa, diminuindo os gastos com ela.

d) O pró-labore de cada uma das sócias deve ser de R$ 2.000,00. No início o negócio demanda um grande investimento de seus fundadores, físicos e financeiros. Não se pode esperar receber o retorno desta aplicação logo no princípio.

e) O lucro será distribuído semestralmente dividido em três partes, sendo: 60% como reserva da empresa e 20% para cada uma das sócias. Um estudo com as previsões financeiras ajudará a definir se estes percentuais podem ser considerados. f) O público alvo possui alto poder aquisitivo. Esta afirmação é uma estimativa a partir da análise do mercado, mas que só poderá ser atestada na prática.

Restrições e premissas ajudam bastante a delimitar a área de abrangência do projeto. Mas onde fica claro o item que não faz parte desse conjunto? Muitas vezes não basta esclarecer o que se quer, mas sim, deixar explícito aquilo que não. Por isso, as exclusões também possuem seu espaço de destaque:

a) A coleção não incluirá peças masculinas. Os esforços devem ser concentrados nas responsáveis por 70% do mercado: as meninas.

b) A empresa será nova e não uma franquia. Pode ser tentador comprar a maior parte do trabalho pronto, mas foge da essência do negócio de colocar as suas próprias ideias em prática. Além disso, do investimento ser bem maior do que o disponível, sendo necessária a busca de outros investidores.

c) Roupas de festas não farão parte das coleções.

d) Durante a fase de consolidação da empresa não serão desenvolvidas estamparias próprias para a marca, devido ao alto custo cobrado pela exclusividade. Sendo assim, a coleção deverá ser baseada nos tecidos e cores oferecidos pelos fornecedores na estação.

5.3.2 Estrutura Analítica do Projeto

O escopo do projeto é a reunião de todos os processos necessários à conclusão do projeto. Este conjunto de processo deve contemplar todo trabalho necessário e somente o

trabalho necessário para que o projeto seja finalizado com êxito. Anteriormente foram vistas as bases para a determinação de todas as tarefas solicitadas.

A Estrutura Analítica do Projeto é a forma gráfica de representação do escopo e é elaborada com base nas entregas. Cada entrega é dividida em pacotes necessários para a sua conclusão. Estes pacotes ajudarão na determinação de todas as atividades que devem ser executadas. Para que estas atividades sejam bem definidas e compreendidas entre todos os membros da equipe de projeto, um dicionário é desenvolvido, com a numeração do item dentro da EAP, sua descrição, nível, código de apropriação dentro do orçamento e a pessoa responsável pela sua execução.

A figura 7 apresenta os principais pacotes de entregas e suas subtarefas. São grupos de entregas em destaque para o projeto da marca infantil.

Figura 7 - Estrutura Analítica do Projeto Fonte: Autora, 2009.

O primeiro grupo apresentado é aquele que se desenvolve ao longo de todo o cronograma e que se faz presente em todas as tarefas e processos: o gerenciamento de projeto. Cabe ao gerente de projeto a responsabilidade de garantir que as tarefas e processos de todas as áreas de conhecimento estejam integradas e coordenadas para alcançarem com sucesso o objetivo do projeto

No grupo de legalização da marca estão incluídos os trabalhos para o registro como artesãs das sócias e registro do nome da empresa. Licenças e taxas demandam recursos de prazo e financeiros.

O item seguinte é a identidade visual. Ela engloba itens importantes para a formação da cultura da empresa como a missão e visão para poder chegar ao resultado final, que é a definição do logotipo. Este é um grupo importante, pois é o que definirá como a empresa será vista no mercado.

Como foi decido, o trabalho de confecção será terceirizado, diminuindo bastante as tarefas que poderiam se originar caso fosse necessária a montagem da confecção; a divisão do item se resumiu na escolha das matérias primas e fornecedores. Normalmente as próprias confecções já possuem o catálogo dos tecidos disponíveis da estação, mas com certeza, encontrar um material diferente e incorporá-lo à colação é um diferencial agregado ao produto.

O Marketing ataca através de diversos tipos de mídia para atingir o público alvo. Os eventos de lançamento e bazares para as promoções da estação aproximam o público da marca. O site torna a coleção acessível a um grande número de pessoas. A função da mala direta é servir como meio de comunicação direta entre a empresa e o cliente, e de forma econômica. Conseguir um espaço em veículo formador de opinião é tarefa cara, mas que faz com que o seu produto vire moda.

O produto final da empresa é a Coleção, por tanto, atenção especial deve ser dada no cumprimento das tarefas relacionadas a este grupo. As coleções possuem dois momentos bem definidos: o pré-lançamento e a alta estação. O processo criativo de ambas acontece concomitantemente. Os temas são escolhidos e em seguida são decididas as cartelas de cores, tecidos e estampas. A seguir, no capítulo sobre programação e marcos, será explicada melhor a dinâmica do mundo da moda, ou melhor, a influência internacional das feiras de moda, as chamadas Fashion Weeks.

É importante destacar que o investimento para a fabricação de uma estampa exclusiva, ou seja, a estilista fornece ao fabricante de tecidos a estampa criada por ela para a fabricação, é extremamente caro e compensa apenas quando a fabricação acontece em

grande escala. Dessa forma, nos primeiros anos de vida da marca é mais indicado que se abra mão de padronagens exclusivas em detrimento da redução de gastos.

Uma das premissas do projeto é que o produto seja lúdico, estimulando a criatividade das meninas. O melhor momento para atender esta solicitação é na escolha do tema. Os temas das coleções devem ser originais e estimulantes. Eles podem criar o diferencial do produto, inovando.

O grupo de tarefas seguinte é o de vendas. A tarefa de destaque é a decisão da planilha de preços dos produtos. Esta planilha é um dos resultados obtidos a partir do planejamento financeiro. O preço do produto deve permanecer dentro de uma margem que cubra o custo de sua produção e o valor que o mercado está disposto a pagar. Peças que são mais populares e que são produzidas em larga escala podem ter o preço mais baixo, pois o volume de vendas compensa a pequena margem de lucro por unidade. Peças mais caras e que são produzidas em pequenas quantidades encontram-se no nível acima da pirâmide de faturamento e se justificam pela lucratividade por unidade vendida.

Verificou-se que mães de meninas e de bom poder aquisitivo preferem pagar suas contas com cartão de crédito. Como não se pode perder a chance de se fechar o negócio, vale o esforço em providenciar pelo menos uma opção de operadora de cartão de crédito. Além disso, compras com cheques são sempre um risco para os empresários. Quanto menos as vendas dependerem desta forma de pagamento, melhor.

A maioria dos empreendedores no início não se preocupa em desenvolver etiquetas para os seus produtos. No entanto, desenvolver uma etiqueta charmosa e original valoriza as coleções.

A definição do orçamento é o último grupo de destaque. Os gastos foram classificados em três grupos. O grupo da mobilização abrange os gastos iniciais para o lançamento da marca, ou seja, a montagem do ateliê (reforma, compra de mobiliário, aquisição de computadores, impressoras, etc.), gastos com taxas e emolumentos cartorários para a legalização da marca e com o evento de inauguração do espaço. As despesas fixas são compostas pelos gastos mensais que garantem a manutenção do negócio. Pagamento do aluguel e condomínio da sala, investimentos em propaganda, o salário das sócias e funcionários, pagamentos de impostos e infraestrutura (energia, telefone, internet). Todos os gastos relacionados diretamente com a produção da coleção entram na planilha de orçamento da coleção. Compra de matéria prima e pagamento de fornecedores são as principais tarefas que fecham este conjunto.