Desenvolvimento e Produção

Antes que seja iniciada a produção da coleção, é necessário que várias decisões sejam tomadas. Tendo em mãos conhecimentos a respeito do setor e mercado onde os produtos serão oferecidos, as preferências e características singulares da clientela e os objetivos do projeto, cria-se pontos norteadores do projeto.

No estudo de caso proposto, a Declaração do Escopo (anexo) foi pelo time do projeto. As sócias, a patrocinadora, o conselheiro e a acessoria de marketing, juntos, ajudaram a definir os dados orientadores que formarão a declaração do escopo. Nesta declaração consta a descrição, o objetivo e a justificativa do projeto. As premissas, restrições e exclusões também são dados importantes que devem ser mencionados neste documento.

5.3.1 Restrições, Premissas e Exclusões

As ideias que servem como limites ao projeto e que são tidas como fatos são chamadas de restrições. Elas podem ser de origem externa ou decisões próprias daqueles que as concebem, não dependem que algum evento futuro as confirme. Abaixo elas seguem elencadas:

a) A marca a ser desenvolvida terá suas coleções voltadas para o público infantil, exclusivamente feminino, com idade entre 02 e 12 anos;

b) O capital próprio disponível para a alavancagem do projeto é de R$ 30.000,00;

c) As coleções serão desenvolvidas com peças de vestuário e acessórios; d) As coleções serão desenvolvidas junto com os fornecedores, terão o desenho exclusivo, mas as estampas serão as encontradas no mercado;

e) A Coleção Outono/ Inverno 2010 será a primeira a ser lançada em março de 2010;

f) Os produtos devem ser lúdicos, estimulando a imaginação das meninas. No início do projeto também é preciso que sejam consideradas as premissas. Todas as ideias que são apresentadas, mas que só podem ser confirmadas como certas no futuro, são as chamadas premissas. Fazem parte das decisões que são tomadas no campo das incertezas:

a) A marca desenvolverá brinquedos e artigos decorativos artesanais feitos com panos, como por exemplo: bonecas, conjuntos de culinária, móbiles, almofadas, etc. Esta afirmação é tida como premissa, pois elaborar artigos de setores distintos pode servir como atrativo de vendas, mas no início do negócio não pode tomar tempo e recursos que afastem os investidores de seu objetivo.

b) Na fase de pré-lançamento serão produzidos eventos para a divulgação da marca. Futuramente deve ser analisado com o consultor de marketing se é válido

este tipo de investimento. É possível que o ideal seja concentrar as fichas no dia do lançamento e não pulverizar em diferentes eventos.

c) Serão feitas reportagens pagas nas revistas formadoras de opinião. Ter sua marca divulgada em um jornal ou revista que alcance diretamente o seu público alvo é excelente. No entanto, os custos precisam ser considerados. Bons contatos podem facilitar essa tarefa, diminuindo os gastos com ela.

d) O pró-labore de cada uma das sócias deve ser de R$ 2.000,00. No início o negócio demanda um grande investimento de seus fundadores, físicos e financeiros. Não se pode esperar receber o retorno desta aplicação logo no princípio.

e) O lucro será distribuído semestralmente dividido em três partes, sendo: 60% como reserva da empresa e 20% para cada uma das sócias. Um estudo com as previsões financeiras ajudará a definir se estes percentuais podem ser considerados. f) O público alvo possui alto poder aquisitivo. Esta afirmação é uma estimativa a partir da análise do mercado, mas que só poderá ser atestada na prática.

Restrições e premissas ajudam bastante a delimitar a área de abrangência do projeto. Mas onde fica claro o item que não faz parte desse conjunto? Muitas vezes não basta esclarecer o que se quer, mas sim, deixar explícito aquilo que não. Por isso, as exclusões também possuem seu espaço de destaque:

a) A coleção não incluirá peças masculinas. Os esforços devem ser concentrados nas responsáveis por 70% do mercado: as meninas.

b) A empresa será nova e não uma franquia. Pode ser tentador comprar a maior parte do trabalho pronto, mas foge da essência do negócio de colocar as suas próprias ideias em prática. Além disso, do investimento ser bem maior do que o disponível, sendo necessária a busca de outros investidores.

c) Roupas de festas não farão parte das coleções.

d) Durante a fase de consolidação da empresa não serão desenvolvidas estamparias próprias para a marca, devido ao alto custo cobrado pela exclusividade. Sendo assim, a coleção deverá ser baseada nos tecidos e cores oferecidos pelos fornecedores na estação.

5.3.2 Estrutura Analítica do Projeto

O escopo do projeto é a reunião de todos os processos necessários à conclusão do projeto. Este conjunto de processo deve contemplar todo trabalho necessário e somente o

trabalho necessário para que o projeto seja finalizado com êxito. Anteriormente foram vistas as bases para a determinação de todas as tarefas solicitadas.

A Estrutura Analítica do Projeto é a forma gráfica de representação do escopo e é elaborada com base nas entregas. Cada entrega é dividida em pacotes necessários para a sua conclusão. Estes pacotes ajudarão na determinação de todas as atividades que devem ser executadas. Para que estas atividades sejam bem definidas e compreendidas entre todos os membros da equipe de projeto, um dicionário é desenvolvido, com a numeração do item dentro da EAP, sua descrição, nível, código de apropriação dentro do orçamento e a pessoa responsável pela sua execução.

A figura 7 apresenta os principais pacotes de entregas e suas subtarefas. São grupos de entregas em destaque para o projeto da marca infantil.

Figura 7 - Estrutura Analítica do Projeto Fonte: Autora, 2009.

O primeiro grupo apresentado é aquele que se desenvolve ao longo de todo o cronograma e que se faz presente em todas as tarefas e processos: o gerenciamento de projeto. Cabe ao gerente de projeto a responsabilidade de garantir que as tarefas e processos de todas as áreas de conhecimento estejam integradas e coordenadas para alcançarem com sucesso o objetivo do projeto

No grupo de legalização da marca estão incluídos os trabalhos para o registro como artesãs das sócias e registro do nome da empresa. Licenças e taxas demandam recursos de prazo e financeiros.

O item seguinte é a identidade visual. Ela engloba itens importantes para a formação da cultura da empresa como a missão e visão para poder chegar ao resultado final, que é a definição do logotipo. Este é um grupo importante, pois é o que definirá como a empresa será vista no mercado.

Como foi decido, o trabalho de confecção será terceirizado, diminuindo bastante as tarefas que poderiam se originar caso fosse necessária a montagem da confecção; a divisão do item se resumiu na escolha das matérias primas e fornecedores. Normalmente as próprias confecções já possuem o catálogo dos tecidos disponíveis da estação, mas com certeza, encontrar um material diferente e incorporá-lo à colação é um diferencial agregado ao produto.

O Marketing ataca através de diversos tipos de mídia para atingir o público alvo. Os eventos de lançamento e bazares para as promoções da estação aproximam o público da marca. O site torna a coleção acessível a um grande número de pessoas. A função da mala direta é servir como meio de comunicação direta entre a empresa e o cliente, e de forma econômica. Conseguir um espaço em veículo formador de opinião é tarefa cara, mas que faz com que o seu produto vire moda.

O produto final da empresa é a Coleção, por tanto, atenção especial deve ser dada no cumprimento das tarefas relacionadas a este grupo. As coleções possuem dois momentos bem definidos: o pré-lançamento e a alta estação. O processo criativo de ambas acontece concomitantemente. Os temas são escolhidos e em seguida são decididas as cartelas de cores, tecidos e estampas. A seguir, no capítulo sobre programação e marcos, será explicada melhor a dinâmica do mundo da moda, ou melhor, a influência internacional das feiras de moda, as chamadas Fashion Weeks.

É importante destacar que o investimento para a fabricação de uma estampa exclusiva, ou seja, a estilista fornece ao fabricante de tecidos a estampa criada por ela para a fabricação, é extremamente caro e compensa apenas quando a fabricação acontece em

grande escala. Dessa forma, nos primeiros anos de vida da marca é mais indicado que se abra mão de padronagens exclusivas em detrimento da redução de gastos.

Uma das premissas do projeto é que o produto seja lúdico, estimulando a criatividade das meninas. O melhor momento para atender esta solicitação é na escolha do tema. Os temas das coleções devem ser originais e estimulantes. Eles podem criar o diferencial do produto, inovando.

O grupo de tarefas seguinte é o de vendas. A tarefa de destaque é a decisão da planilha de preços dos produtos. Esta planilha é um dos resultados obtidos a partir do planejamento financeiro. O preço do produto deve permanecer dentro de uma margem que cubra o custo de sua produção e o valor que o mercado está disposto a pagar. Peças que são mais populares e que são produzidas em larga escala podem ter o preço mais baixo, pois o volume de vendas compensa a pequena margem de lucro por unidade. Peças mais caras e que são produzidas em pequenas quantidades encontram-se no nível acima da pirâmide de faturamento e se justificam pela lucratividade por unidade vendida.

Verificou-se que mães de meninas e de bom poder aquisitivo preferem pagar suas contas com cartão de crédito. Como não se pode perder a chance de se fechar o negócio, vale o esforço em providenciar pelo menos uma opção de operadora de cartão de crédito. Além disso, compras com cheques são sempre um risco para os empresários. Quanto menos as vendas dependerem desta forma de pagamento, melhor.

A maioria dos empreendedores no início não se preocupa em desenvolver etiquetas para os seus produtos. No entanto, desenvolver uma etiqueta charmosa e original valoriza as coleções.

A definição do orçamento é o último grupo de destaque. Os gastos foram classificados em três grupos. O grupo da mobilização abrange os gastos iniciais para o lançamento da marca, ou seja, a montagem do ateliê (reforma, compra de mobiliário, aquisição de computadores, impressoras, etc.), gastos com taxas e emolumentos cartorários para a legalização da marca e com o evento de inauguração do espaço. As despesas fixas são compostas pelos gastos mensais que garantem a manutenção do negócio. Pagamento do aluguel e condomínio da sala, investimentos em propaganda, o salário das sócias e funcionários, pagamentos de impostos e infraestrutura (energia, telefone, internet). Todos os gastos relacionados diretamente com a produção da coleção entram na planilha de orçamento da coleção. Compra de matéria prima e pagamento de fornecedores são as principais tarefas que fecham este conjunto.

5.4 Equipe Gerencial

A equipe gerencial, ou time de projeto, é formada por duas sócias, sendo uma arquiteta e outra estilista, uma consultora administrativa e um consultor de marketing. Cada um possui uma função na empresa: a sócia arquiteta é responsável pelo gerenciamento do projeto, a estilista tem a missão de montar a coleção, criando as peças, buscando os melhores fornecedores e acompanhando a entrega dos mesmos. A consultoria administrativa é fundamental para a garantia que todos os processos legais e contábeis sejam considerados e concluídos corretamente. Por fim, o consultor de marketing auxilia a concepção da identidade da marca de uma forma geral, participando da escolha do nome, logotipo e meios de divulgação da marca.

O gerente do projeto é o responsável para que o projeto obtenha sucesso, e para tanto, é de extrema importância que os pacotes de tarefas sejam concluídos. O controle do escopo se torna indispensável para que o gerente avalie o desenvolvimento do projeto e o oriente ao seu objetivo. Ao longo de seu desenvolvimento surgem solicitações de mudança do projeto que podem vir a alterar a linha de base. Cabe, por tanto, ao gerente de projeto analisar os impactos destas alterações no projeto e caso estas alterações sejam aprovadas, fazer a revisão do escopo do projeto.

A boa comunicação é a qualidade imprescindível para o gerenciamento do projeto. A etapa inicial é garantir que todos os envolvidos na equipe de projeto tenham com clareza a definição de suas responsabilidades e autonomias. Os processos de controle devem ser desenhados e apresentados a todos.

As solicitações de alterações devem ser descritas em um documento, indicando o autor da solicitação, os objetivos das mesmas e possíveis alterações na linha de base do projeto que as mesmas possam acarretar. Estes documentos devem ser enviados a todos que tem autorização para aprovar a alteração. A aprovação ou não deve constar do documento de solicitação de mudanças, bem como os responsáveis pela aprovação.

As solicitações são analisadas através de uma matriz de caracterização do tipo de mudança. Nesta matriz serão descritas as causas da mudança, tipo, sua origem, velocidade, entre outros. Esta matriz tem como objetivo ter uma boa compreensão da mudança em si.

O passo seguinte é a produção da matriz de gerenciamento de mudanças. O intuito dessa matriz é descrever todos os impactos das mudanças ao longo das etapas do projeto e entre as áreas de conhecimento.

5.5 Programação e Marcos

“O gerenciamento do tempo inclui o conjunto de processos necessários para garantir que o projeto seja concluído no prazo estabelecido” PMI 2004

O gerenciamento do tempo é executado através de uma sequência de processos. O começo é a definição das atividades necessárias para a conclusão do projeto. Na tabela XX pode-se visualizar os marcos do projeto. Cada marco é composto por um grupo de tarefas. No cronograma no anexo XX, os marcos aparecem divididos em tarefas. A legalização da marca é dividida nos trabalhos de registro de artesão e do nome da marca. O Marketing tem na conclusão de suas tarefas importantes marcos de entrega, ou seja, quando devem ser publicadas propagandas em jornais e revistas, as datas dos lançamentos das coleções e de envio dos teasers da mala direta.

A entrega da EAP é de extrema ajuda na compilação da lista de tarefas. É fundamental que nenhum marco do projeto seja esquecido e que as tarefas que o compõem sejam selecionadas permitindo que não sejam nem tão abrangentes, nem tão específicas.

Marcos do Projeto Data de Início Conclusão

Gerenciamento do Projeto 03/ agosto/ 2009 10/ junho/ 2010 Legalização da Marca 03/ agosto/ 2009 28/ agosto/ 2009 Definição da Identidade Visual 03/ agosto/ 2009 02/ setembro/ 2009 Confecção da Coleção 31/ agosto / 2009 29/ abril/ 2010

Criação da Coleção 31/ agosto/ 2009 30/ outubro/ 2009

Plano de Vendas 25/ janeiro/ 2010 05/ abril/ 2010

Desenvolvimento do orçamento 19/ novembro/ 2009 29/ março/ 2010

Espaço 04/ janeiro/ 2010 03/ junho/ 2010

Marketing 28/ dezembro/ 2009 10/ junho/ 2010

Tabela 2 Marcos do Projeto Fonte: Autora, 2009

A coleção é dividida em duas partes. A primeira, chamada de pré-lançamento, no meio da moda, ocorre no início da meia estação. A coleção outono/ inverno é lançada em março, quando o outono começa por volta do mês de junho é lançada a coleção de alto inverno.

Além da sequência das tarefas, a relação entre elas pode ser de acordo com as datas de início ou conclusão. Algumas tarefas têm que começar ou terminar juntas, podem ser concomitantes ou ter seu início condicionado ao término de outra.

No caso em estudo, por exemplo, o envio da mala direta tem que ser cinco dias de antecedência em relação à data do evento divulgado por ela. A legalização e definição da identidade visual são grupos de tarefas que podem acontecer concomitantemente. Esta relação pode ser óbvia, como o início da produção da coleção só pode ocorrer quando o projeto desta estiver definido. Outras vezes é uma questão de escolha, uma premissa.

Estipular a duração das atividades permite visualizar o caminho crítico do projeto, ou seja, quais as atividades que merecem maior atenção, pois delas muitas outras dependem, sendo essencial que elas permaneçam dentro do prazo previsto. No projeto da marca de roupas infantis, este caminho passa pelas tarefas de concepção da coleção, produção desta e montagem do ateliê, culminando no dia do lançamento da coleção de alto inverno.

O cronograma não é estático. Ao longo do desenvolvimento do projeto as atividades devem ser sempre acompanhadas e qualquer variação, de atraso ou adiantamento, nos prazos previamente estabelecidos, deve ser documentada. Estas mudanças devem ser adicionadas ao cronograma, gerando revisões no mesmo. O impacto destas alterações deve ser analisado em todos os demais processos, pois é inevitável que as demais áreas de conhecimento não sofram influências destas mudanças.

5.6 Custos do Projeto

Ao longo do desenvolvimento do projeto esta é uma das áreas de conhecimento que mais despertam preocupação: o gerenciamento de custos. Este controle é feito sobre uma planilha orçamentária, que deve se aproximar ao máximo da realidade. Orçamentos que tem seu custo total aquém do que realmente é gasto com o projeto executado, leva ao prejuízo, consumindo todo lucro e pode levar o negócio à falência. Por outro lado, orçamentos superestimados ou cessam as chances de implantação do projeto, pois o orçamento se apresenta inviável, ou demanda recursos em excesso que poderiam estar sendo aplicados de outra forma.

Tabela 3 Planilha de Custos Fixos Fonte: Autora, 2009.

O orçamento da marca de roupas infantis foi separado em três grupos de entregas: os custos fixos, os custos de montagem do negócio e o dos custos de produção da coleção.

A planilha de custos fixos apresenta todos os recursos necessários para a manutenção do negócio. Os valores dos itens totais consideram os gastos correntes em um mês de funcionamento. Ela engloba o pagamento de aluguel e concessionárias. O salário da gerente de projetos, os pró-labores das sócias e todos os demais funcionários ou consultores da empresa.

A seguir, a planilha de custos (tabela 4) de montagem contempla todos os recursos usados para colocar a empresa em funcionamento. Recursos dos grupos de legalização, consultoria de marketing, e gastos com a reforma e mobiliário da sala comercial. Neste item é incluído o gerente de projeto que vai acompanhar todo o projeto até o lançamento da coleção de alto inverno.

Tabela 4 Planilha de Custos de Montagem Fonte: Autora, 2009

A Planilha de Custos de Produção da Coleção (tabela 5) foi elaborada considerando a escolha das peças de vestuário, dos brinquedos e das peças decorativas. O custo por peça incluiu gastos com o faturamento bruto dos fornecedores. Este é o documento que, junto com a planilha de custos mensais, permitirá que a tabela de preços para as vendas seja montada. Variações nestas cotações podem diminuir ou aumentar a lucratividade, pode fazer a empresa ficar potencialmente favorável ao sucesso ou deixá-la fadada ao fracasso.

Tabela 5 Planilha de Custos da Coleção Fonte: Autora, 2009

O valor geral de vendas (VGV) é o total de receita arrecada para a venda total da coleção. Este volume é encontrado a partir dos preços de vendas fechados através da análise do mercado, garantindo a competitividade dos produtos, multiplicados pela quantidade de itens produzidos, conforme a tabela 6.

Tabela 6 Planilha de Receita - VGV Fonte: Autora, 2009.

A diferença entre o VGV e o somatório dos custos fixos e de produção da coleção representa o lucro do negócio. O custo de montagem é considerado investimento e deve ser amortizado aos poucos. No caso em estudo o lucro não ficou com uma margem confortável, de R$ 4066,30, pois dele ainda deve ser retirada a parcela de retorno do investimento. Isso significa que o orçamento deve ser revisado, e caso o valor não diminua, o escopo do projeto deve ser revisto, pois como apresentada a taxa de retorno não é satisfatória.

Após a orçamentação é feita uma reunião das estimativas de custo por tarefa e posterior análise comparativa dos mesmos. A identificação dos itens que possuem maior peso dentro do orçamento como um todo, orienta o gerente de projeto sobre quais tarefas precisam de maior atenção e são pontos vulneráveis à viabilidade do empreendimento. Esta análise é chamada de Curva ABC (ver tabela 7).

O mobiliário para a montagem do ateliê é o item que consome mais capital, 14, 79%. Buscas por soluções alternativas, mudanças de acabamento e procura por diversos fornecedores são opções de estratégias para a redução dos custos.

Neste estudo, os gráficos de análise da Curva ABC (figura 8) separam os itens em três grupos. Os itens são ordenados por valor agregado e separados conforme o peso, ou seja, quantidade de itens. A classe A apesar de ter apenas 20% do número total de itens, possui a maior percentagem de valor agregado, 57,32%. Estes itens são aqueles em que os esforços devem ser maiores para que seus custos sejam reduzidos. Por exemplo, a peça da coleção cobertor preguicinha, que tem a produção de 15 unidades. Caso se consiga uma