ResumodoSegundoSemestre

(1)

FUNDAMENTOS

DO COMPORTAMENTO

INDIVIDUAL

PARTE II O INDIVÍDUO

CAPÍTULO

2

(2)

Características pessoais — tais como idade, sexo e estado civil — que são objetivas e facilmente obtidas nos registros pessoais dos funcionários.

CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS

(3)

A capacidade de um indivíduo para desempenhar as diversas tarefas de uma função.

HABILIDADES

(4)

Habilidades intelectuais

Habilidade intelectual

É aquela necessária para o

(5)

• Aptidão para números • Compreensão verbal • Rapidez de percepção • Raciocínio indutivo • Raciocínio dedutivo • Visualização espacial • Memória

• Aptidão para números • Compreensão verbal • Rapidez de percepção • Raciocínio indutivo • Raciocínio dedutivo • Visualização espacial • Memória QUADRO 2-1

Dimensões da habilidade intelectual

QUADRO 2-1

(6)

Habilidade física

É aquela necessária para a realização de tarefas que exigem resistência, destreza manual, força nas pernas ou talentos semelhantes.

Habilidades físicas

(7)

© 2006 by Pearson Education 2–7 Outros fatores 7. Coordenação motora 8. Equilíbrio 9. Resistência Outros fatores 7. Coordenação motora 8. Equilíbrio 9. Resistência Fatores de força 1. Força dinâmica 2. Força no tronco 3. Força estática 4. Força explosiva Fatores de força 1. Força dinâmica 2. Força no tronco 3. Força estática 4. Força explosiva Fatores de flexibilidade 5. Flexibilidade de extensão 6. Flexibilidade dinâmica Fatores de flexibilidade 5. Flexibilidade de extensão 6. Flexibilidade dinâmica

Fonte: Adaptado de HRMagazine, publicada pela

Society for Human Resource Management, Alexandria.

QUADRO 2-2

Nove habilidades físicas básicas

QUADRO 2-2

(8)

Adequação entre o trabalho e a habilidade Habilidades Habilidades do funcionário do funcionário Requisitos Requisitos da tarefa da tarefa Adequação entre o trabalho e a habilidade

(9)

APRENDIZAGEM:

• Envolve mudança.

• É relativamente permanente.

• É adquirida por meio da experiência.

APRENDIZAGEM:

• Envolve mudança.

• É relativamente permanente.

• É adquirida por meio da experiência.

Qualquer mudança relativamente permanente no comportamento que ocorre como resultado de uma experiência.

APRENDIZAGEM

(10)

Conceitos básicos: • Estímulo não-condicionado. • Resposta não-condicionada. • Estímulo condicionado. • Resposta condicionada. Conceitos básicos: • Estímulo não-condicionado. • Resposta não-condicionada. • Estímulo condicionado. • Resposta condicionada.

Condicionamento clássico

Um tipo de condicionamento no qual um indivíduo responde a algum estímulo que originalmente não produziria tal resposta.

Teorias de aprendizagem

(11)

Conceitos básicos:

• Comportamento reflexivo ou não-aprendido. • Comportamento voluntário ou aprendido. • Reforço.

Condicionamento operante

Um tipo de condicionamento em que um comportamento

voluntário desejável conduz a uma recompensa ou evita uma punição.

(12)

• Processos de atenção. • Processos de retenção.

• Processos de reprodução motora. • Processos de reforço.

• Processos de atenção. • Processos de retenção.

• Processos de reprodução motora. • Processos de reforço.

Aprendizagem social

As pessoas podem aprender tanto pela observação como pela experiência.

(13)

• É necessário algum tipo de reforço para mudar o comportamento.

• Alguns tipos de recompensa são mais efetivos.

• A rapidez do aprendizado e a permanência de seus efeitos serão determinados pelo momento do reforço.

• É necessário algum tipo de reforço para mudar o comportamento.

• Alguns tipos de recompensa são mais efetivos.

• A rapidez do aprendizado e a permanência de seus efeitos serão determinados pelo momento do reforço.

Modelagem do comportamento

Reforço sistemático de cada um dos passos que conduzem o indivíduo para a resposta desejada.

Modelagem: uma ferramenta gerencial

(14)

 Reforço positivo

• Recompensa pelo comportamento desejado.

 Reforço negativo

• Eliminação de uma consequência desagradável quando ocorre o comportamento desejado.

 Punição

• Consiste em causar uma condição desagradável na tentativa de eliminar um comportamento indesejado.

 Extinção

Tipos de reforço

(15)

QUADRO 2-4

Esquemas de reforço

QUADRO 2-4

(16)

Modelo de resolução de problemas em cinco passos:

1. Identificação dos comportamentos críticos.

2. Desenvolvimento dos dados básicos.

3. Identificação das conseqüências dos comportamentos.

4. Desenvolvimento e implementação de uma estratégia de intervenção.

5. Avaliação da melhoria do comportamento.

Modelo de resolução de problemas em cinco passos:

1. Identificação dos comportamentos críticos. 2. Desenvolvimento dos dados básicos.

3. Identificação das conseqüências dos comportamentos.

4. Desenvolvimento e implementação de uma estratégia de intervenção. 5. Avaliação da melhoria do comportamento.

Modificação de comportamento

(17)

VALORES, ATITUDES

E SATISFAÇÃO

COM O TRABALHO

O INDIVÍDUO

3

CAPÍTULO

PARTE II

(18)

Valores

Convicções básicas de que um modo específico de conduta ou de condição de existência é individualmente ou socialmente preferível a um modo oposto.

Sistema de valores

Uma hierarquia baseada na classificação dos valores de uma pessoa de acordo com sua intensidade.

VALORES

(19)

• Ajudam a compreender as atitudes, os comportamentos e as motivações das pessoas e das diferentes culturas. • Influenciam nossa percepção sobre o mundo.

• Contêm interpretações do que é certo e errado.

• Trazem implícita a idéia de que certos comportamentos ou resultados são preferíveis a outros.

A importância dos valores

(20)

Valores terminais

São as metas que uma pessoa gostaria de atingir durante sua vida.

Valores instrumentais

São os modos preferenciais de comportamento ou os meios para se chegar às metas dos valores terminais.

Tipos de valores (levantamento de valores de Rokeach)

(21)

Valores terminais

Uma vida confortável (uma vida próspera) Uma vida emocionante (ativa, estimulante)

Um sentido de realização (contribuição duradoura) Um mundo em paz (livre de guerras ou conflitos) Um mundo de beleza (beleza da natureza e das artes) Igualdade (fraternidade, oportunidades iguais para todos) Segurança familiar (cuidado com os entes queridos) Liberdade (independência, liberdade de escolha) Felicidade (contentamento)

Harmonia interior (liberação de conflitos interiores) Amor maduro (intimidade espiritual e sexual) Segurança nacional (proteção contra ataques) Prazer (uma vida com alegria e lazer)

Salvação (salvaguarda, vida eterna) Respeito por si próprio (auto-estima)

Reconhecimento social (respeito, admiração) Amizade verdadeira (forte companheirismo) Sabedoria (compreensão madura da vida)

QUADRO 3-1

Valores terminais e instrumentais segundo o levantamento de valores de Rokeach (continua)

QUADRO 3-1

Valores terminais e instrumentais segundo o levantamento de valores de Rokeach

(22)

Valores instrumentais Ambição (esforço no trabalho, vontade) Visão ampla (mente aberta)

Capacidade (competência, eficácia) Animação (alegria, contentamento) Limpeza (asseio, arrumação) Coragem (defesa de seus ideais)

Perdão (capacidade de perdoar os outros)

Ser prestativo (trabalhar pelo bem-estar dos demais) Honestidade (sinceridade, ser verdadeiro)

Imaginação (ousadia, criatividade)

Independência (autoconfiança, auto-suficiência) Intelectualidade (inteligência, capacidade de reflexão) Lógica (coerência, racionalidade)

Afetividade (carinho, ternura)

Obediência (ser respeitável, cumpridor dos deveres) Polidez (cortesia, boas maneiras)

QUADRO 3-1

Valores terminais e instrumentais segundo o levantamento de valores de Rokeach (continuação)

QUADRO 3-1

Valores terminais e instrumentais segundo o levantamento de valores de Rokeach

(23)

Fonte: Baseado em W.C. Frederick e J. Weber, "The values of corporate managers and their critics: an empirical description and normative implications“. In: W.C.

Frederick e L.E. Preston (orgs.), Business ethics: research issues and empirical studies. Greenwich: JAI Press, 1990, p. 123-144.

QUADRO 3-2

Classificação dos principais valores dos grupos de executivos, de sindicalistas e de ativistas (apenas as cinco primeiras posições)

QUADRO 3-2

Classificação dos principais valores dos grupos de executivos, de sindicalistas e de ativistas (apenas as cinco primeiras posições)

(24)

QUADRO 3-3

Valores do trabalho dominantes na força de trabalho atual

QUADRO 3-3

(25)

Padrão ético da

organização

Padrão ético da

organização

Valores éticos e Valores éticos e comportamento dos comportamento dos líderes líderes

Valores, lealdade e comportamento ético

(26)

Atitudes

Afirmações avaliadoras em relação a objetos,

pessoas ou eventos.

_{Componente afetivo}

O segmento da atitude que se refere ao sentimento e às emoções.

Componente cognitivo

O segmento da atitude que se refere a uma opinião ou convicção.

Componente comportamental

A intenção de se comportar de

determinada maneira em relação a alguém ou alguma coisa.

ATITUDES

(27)

Envolvimento com o trabalho

O grau em que uma pessoa se identifica com seu trabalho,

participa ativamente dele e considera seu desempenho nele um fator de valorização pessoal.

Comprometimento organizacional

O grau em que um trabalhador se identifica com uma empresa e seus objetivos, desejando manter-se parte dessa

organização.

Satisfação com o trabalho

Atitude geral de uma pessoa em relação ao trabalho que ela realiza.

Tipos de atitudes

(28)

• Desejo de reduzir a dissonância.

• A importância dos elementos que a criam.

• O grau de influência que a pessoa acredita ter sobre esses elementos. • As recompensas que podem estar envolvidas na dissonância.

Dissonância cognitiva

Qualquer incompatibilidade entre duas ou mais atitudes ou entre uma atitude e um comportamento.

Teoria da dissonância cognitiva

(29)

Enquetes sobre atitudes

Avaliação das respostas dos funcionários em questionários que perguntam como eles se sentem com relação a seu

trabalho, suas equipes, seus supervisores e sua organização.

Uma aplicação: enquetes sobre atitudes

(30)

• Participação em programas que ofereçam oportunidades de auto-avaliação e de discussões em grupo.

• Trabalho voluntário em centros de serviços sociais ou centros comunitários com representantes de diversas minorias.

• Utilização de diferentes meios que ilustrem e documentem questões de diversidade.

Atitudes e a diversidade da força de trabalho

Treinamentos que podem remodelar as atitudes dos

funcionários em relação à diversidade:

(31)

 Mensuração da satisfação com o trabalho

• Classificação única global. • Soma de pontuação.

 Quão satisfeitas as pessoas estão com seu

trabalho?

• Nos EUA, a satisfação foi reduzida em 50,4% em 2002 • Essa redução foi atribuída a:

 Pressão para o aumento da produtividade e prazos mais reduzidos.

 Menos controle sobre o próprio trabalho.

SATISFAÇÃO COM O TRABALHO

(32)

 O efeito da satisfação com o trabalho sobre o

desemprego

• Satisfação e produtividade

 Funcionários satisfeitos não são necessariamente mais produtivos.

 A produtividade dos trabalhadores é maior nas organizações satisfeitas.

• Satisfação e absenteísmo

 Funcionários satisfeitos faltam menos ao trabalho.

• Satisfação e rotatividade

 Funcionários satisfeitos tendem menos a deixar seu emprego.  As organizações procuram manter os mais produtivos e deixar ir

embora os menos produtivos.

O efeito da satisfação com o trabalho sobre o desempenho do empregado O efeito da satisfação com o trabalho sobre o desempenho do empregado

SATISFAÇÃO COM O TRABALHO

(33)

 Satisfação com o trabalho e a cidadania

organizacional

• Funcionários satisfeitos, que são tratados de maneira justa e que confiam na organização, mostram maior disposição em engajar-se em atividades que ultrapassam as expectativas em relação ao seu trabalho.

SATISFAÇÃO COM O TRABALHO

(34)

 Satisfação com o trabalho e a satisfação dos

clientes

• Funcionários satisfeitos aumentam a satisfação dos clientes porque:

 Eles são mais amáveis, alegres e atenciosos.

 Eles deixam menos o emprego, o que ajuda na construção de relacionamentos mais duradouros com os clientes.

 Eles têm mais experiência.

• Clientes descontentes podem aumentar a insatisfação dos funcionários.

SATISFAÇÃO COM O TRABALHO

(35)

MOTIVAÇÃO:

DO CONCEITO

ÀS APLICAÇÕES

O INDIVÍDUO

7

7 CAPÍTULO

CAPÍTULO

PARTE II

(36)

Elementos-chave:

1. Especificidade do objetivo. 2. A decisão participativa.

3. Um período determinado de tempo. 4. Feedback do desempenho.

Elementos-chave:

1. Especificidade do objetivo. 2. A decisão participativa.

3. Um período determinado de tempo. 4. Feedback do desempenho.

Administração por objetivos

Programa que engloba objetivos específicos e ação

participativa, por um período explícito de tempo, com feedback do progresso em relação às metas.

O que é a administração por objetivos?

(37)

QUADRO 7-1

A cascata de objetivos

QUADRO 7-1

(38)

A administração por objetivos pode fracassar por:

 Expectativas não-realistas quanto aos resultados.

 Ausência de comprometimento por parte da chefia.

 Incapacidade ou falta de vontade dos executivos em oferecer recompensas para o alcance das metas.

 Incompatibilidades culturais.

A administração por objetivos na prática

(39)

 Tipos de programas

• Atenção pessoal.

• Demonstração de interesse. • Aprovação.

• Elogios por um trabalho bem feito.

 Benefícios dos programas

• Atender ao desejo de reconhecimento dos funcionários. • Estimular a repetição de comportamentos desejáveis. • Aumentar a coesão e a motivação do grupo/equipe.

• Estimular as sugestões dos funcionários para a melhoria de processos e a redução de custos.

PROGRAMAS DE RECONHECIMENTO DOS

FUNCIONÁRIOS

PROGRAMAS DE RECONHECIMENTO DOS

FUNCIONÁRIOS

(40)

Envolvimento dos funcionários

Processo participativo que utiliza toda a capacidade dos

funcionários e tem por objetivo estimular um comprometimento crescente com o sucesso da organização.

Porque a administração por objetivos pode fracassar

_{PROGRAMAS DE ENVOLVIMENTO DOS}

FUNCIONÁRIOS

PROGRAMAS DE ENVOLVIMENTO DOS

FUNCIONÁRIOS

(41)

Gestão participativa

Processo no qual os subordinados realmente compartilham um grau relevante de poder decisório com seus chefes

imediatos.

Exemplos de programas de envolvimento

Participação por representação

Os funcionários participam do processo decisório da organização por meio de um pequeno comitê de

(42)

Círculo de qualidade

Grupo de trabalho que se encontra regularmente para discutir os problemas de qualidade, investigar as suas causas, recomendar soluções e tomar as ações

corretivas.

Exemplos de programas de envolvimento

Planos de participação acionária

Planos de benefícios estabelecidos pelas empresas, nos quais os funcionários compram ações da companhia

(43)

© 2006 by Pearson Education 2–43 Programas de envolvimento dos funcionários Programas de envolvimento dos funcionários Teoria Y Gestão participativa Teoria Y Gestão participativa Teoria de dois fatores Motivação intrínseca Teoria de dois fatores Motivação intrínseca Teoria ERG Necessidades dos funcionários Teoria ERG Necessidades dos funcionários

Vinculando os programas de envolvimento

dos funcionários com as teorias sobre motivação

Vinculando os programas de envolvimento

(44)

Rodízio de tarefas

A transferência periódica dos funcionários de uma tarefa para outra.

Ampliação de tarefas

Expansão horizontal das tarefas.

Enriquecimento de tarefas

Expansão vertical das tarefas.

O NOVO PLANEJAMENTO DO TRABALHO

E OS ESQUEMAS FLEXÍVEIS

O NOVO PLANEJAMENTO DO TRABALHO

E OS ESQUEMAS FLEXÍVEIS

(45)

Horário flexível

Os funcionários têm uma certa quantidade de horas a trabalhar na semana e são livres para distribuir seu horário de trabalho dentro de certos limites.

Emprego compartilhado

A prática de ter duas ou mais pessoas dividindo um emprego tradicional de 40 horas semanais.

Opções de horários Opções de horários

O NOVO PLANEJAMENTO DO TRABALHO

E OS ESQUEMAS FLEXÍVEIS

O NOVO PLANEJAMENTO DO TRABALHO

E OS ESQUEMAS FLEXÍVEIS

(46)

QUADRO 7-4

Exemplo de um esquema de horário flexível

QUADRO 7-4

(47)

Tipos de trabalho mais adequados à telecomutação:

• Tarefas de tratamento rotineiro de informações. • Atividades móveis.

• Tarefas altamente especializadas ou relacionadas com o conhecimento.

Tipos de trabalho mais adequados à telecomutação:

• Tarefas de tratamento rotineiro de informações. • Atividades móveis.

• Tarefas altamente especializadas ou relacionadas com o conhecimento.

Telecomutação

Os funcionários trabalham em casa, com seus computadores ligados ao sistema da empresa.

Opções de horários Opções de horários

O NOVO PLANEJAMENTO DO TRABALHO

E OS ESQUEMAS FLEXÍVEIS

O NOVO PLANEJAMENTO DO TRABALHO

E OS ESQUEMAS FLEXÍVEIS

(48)

 Vantagens

 Mercado maior de

profissionais disponíveis  Maior produtividade

 Menor rotatividade  Moral mais alto

 Redução de gastos com instalações físicas

 Desvantagens

 Menor supervisão direta dos funcionários

 Torna mais difícil para a administração coordenar o trabalho em grupo.

 Dificuldade para avaliar o desempenho

não-quantitativo

Telecomutação Telecomutação

Telecomutação

O NOVO PLANEJAMENTO DO TRABALHO

E OS ESQUEMAS FLEXÍVEIS

O NOVO PLANEJAMENTO DO TRABALHO

E OS ESQUEMAS FLEXÍVEIS

(49)

Programas de remuneração variável

Uma parte da remuneração do funcionário se baseia em alguma medida de desempenho, individual e/ou

organizacional.

PROGRAMAS DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

(50)

Planos de participação nos lucros

Programas que envolvem toda a organização, distribuindo um pagamento baseado em alguma fórmula de cálculo da

lucratividade da empresa.

Participação nos resultados

Plano de incentivo coletivo no qual a melhoria na produtividade do grupo durante um certo período determina a quantia em

Planos de remuneração por unidade produzida

Os funcionários recebem uma soma fixa para cada unidade de produção completada.

PROGRAMAS DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL

(51)

Benefícios dos planos de remuneração por habilidades:

1. Oferecem flexibilidade.

2. Facilitam a comunicação dentro da organização.

3. Enfraquecem o comportamento de “proteção do território”.

4. Atendem à necessidade de crescimento dos funcionários (sem

promoções).

5. Levam a melhorias do desempenho.

Benefícios dos planos de remuneração por habilidades:

1. Oferecem flexibilidade.

2. Facilitam a comunicação dentro da organização.

3. Enfraquecem o comportamento de “proteção do território”.

4. Atendem à necessidade de crescimento dos funcionários (sem promoções).

5. Levam a melhorias do desempenho.

Planos de remuneração por habilidades

Estabelecem o nível salarial com base na quantidade de habilidades do funcionário ou na variedade de funções que ele é capaz de

desempenhar.

PLANOS DE REMUNERAÇÃO POR

HABILIDADES

PLANOS DE REMUNERAÇÃO POR

HABILIDADES

(52)

Desvantagens dos planos de remuneração por habilidades:

1. Ausência de oportunidades de aprendizado adicional para o contínuo aumento da remuneração do funcionário.

2. Podem continuar remunerando habilidades que já se tornaram

obsoletas.

3. Podem remunerar habilidades para as quais não existe necessidade imediata na organização.

4. Podem remunerar uma habilidade, e não o nível de desempenho

do funcionário nessa habilidade.

Desvantagens dos planos de remuneração por habilidades:

1. Ausência de oportunidades de aprendizado adicional para o contínuo aumento da remuneração do funcionário.

2. Podem continuar remunerando habilidades que já se tornaram obsoletas.

3. Podem remunerar habilidades para as quais não existe necessidade imediata na organização.

4. Podem remunerar uma habilidade, e não o nível de desempenho do funcionário nessa habilidade.

PLANOS DE REMUNERAÇÃO POR

HABILIDADES

PLANOS DE REMUNERAÇÃO POR

HABILIDADES

(53)

Planos de crédito flexíveis

Permitem que o funcionário use até uma determinada quantia, estabelecida pelo plano, para pagar os serviços que contratar de modo particular.

Planos de crédito flexíveis

Permitem que o funcionário use até uma determinada quantia, estabelecida pelo plano, para pagar os serviços que contratar de modo particular.

Planos modulares

São formados por pacotes pré-definidos de benefícios para grupos específicos de funcionários.

Planos modulares

São formados por pacotes pré-definidos de benefícios para grupos específicos de funcionários.

Planos nucleares

Consistem de um núcleo fixo de benefícios essenciais e de um “cardápio” de benefícios

adicionais.

Planos nucleares

Consistem de um núcleo fixo de benefícios essenciais e de um “cardápio” de benefícios

adicionais. Os funcionários criam seu

próprio programa de

benefícios, de maneira que atenda a suas

necessidades pessoais, escolhendo entre diversos itens de um cardápio de opções.

BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS

(54)

 Motivando os funcionários em uma organização

• Reconheça as diferenças individuais. • Utilize os objetivos e o feedback.

• Permita que os funcionários participem das decisões que os afetam.

• Vincule as recompensas ao desempenho. • Verifique a eqüidade do sistema.

Implicações para os executivos Implicações para os executivos

IMPLICAÇÕES PARA OS EXECUTIVOS

(55)

FUNDAMENTOS

DO COMPORTAMENTO EM

GRUPO

O GRUPO

8

8 CAPÍTULO

CAPÍTULO

PARTE III

(56)

Grupo

Dois ou mais indivíduos, interdependentes e

interativos, que se reúnem visando à obtenção de um determinado objetivo.

Grupo formal

Grupo de trabalho definido pela estrutura da

organização.

Grupo informal

Grupo que não é estruturado formalmente nem determinado pela organização; ele surge em resposta à necessidade de contato social.

DEFININDO E CLASSIFICANDO GRUPOS

(57)

Grupo de comando

É composto por um chefe e seus subordinados

imediatos.

Grupo de tarefa

É formado por pessoas que se reúnem para executar uma determinada tarefa.

Grupo de interesse

Pessoas que se reúnem para atingir um objetivo comum.

Grupo de amizade

Pessoas que se reúnem por compartilharem características em comum.

DEFININDO E CLASSIFICANDO GRUPOS

(58)

• Segurança • Status • Auto-estima • Associação • Poder • Alcance de metas QUADRO 8-1

Por que as pessoas se reúnem em grupos?

QUADRO 8-1

(59)

Formação

O primeiro estágio de desenvolvimento do grupo, caracterizado por uma grande dose de incerteza.

Tormenta

O segundo estágio de desenvolvimento do grupo, caracterizado por conflitos entre os membros.

Normalização

O terceiro estágio de desenvolvimento do grupo, caracterizado por relacionamentos mais próximos e pela coesão.

O modelo de cinco estágios

(60)

Desempenho

O quarto estágio de desenvolvimento do grupo, quando sua estrutura é totalmente funcional e aceita.

Interrupção

Estágio final de desenvolvimento dos grupos temporários, caracterizado por uma preocupação maior com a conclusão das atividades do que com o desempenho da tarefa.

O modelo de cinco estágios

(61)

QUADRO 8-2

Estágios de desenvolvimento do grupo

QUADRO 8-2

(62)

Papel

Conjunto de padrões comportamentais esperados atribuído a alguém que ocupa uma determinada posição em uma unidade social.

Identidade do papel

Determinadas atitudes e comportamentos efetivos consistentes com um papel.

Percepção do papel

Visão que temos sobre como devemos agir em

ESTRUTURA DO GRUPO - PAPÉIS

(63)

Expectativas do papel

A forma como os outros acreditam que devemos agir em uma determinada situação.

Conflito de papéis

Uma situação em que um indivíduo se confronta com diferentes expectativas associadas aos papéis que desempenha.

ESTRUTURA DO GRUPO - PAPÉIS

(64)

Classes comuns de normas:

• Normas de desempenho. • Normas de aparência.

• Normas de organização social. • Normas de alocação de recursos.

Classes comuns de normas:

• Normas de desempenho. • Normas de aparência.

• Normas de organização social. • Normas de alocação de recursos.

Normas

Padrões aceitáveis de comportamento que são compartilhados por todos os membros do grupo.

ESTRUTURA DO GRUPO - NORMAS

(65)

Conclusões dos estudos em Hawthorne

(série de

estudos realizados por Elton Mayo na Western Electric Company, em Chicago, entre 1924 e 1932):

• Comportamento e sentimentos estão intimamente relacionados. • As influências do grupo afetam significativamente o

comportamento individual.

• Os padrões (normas) do grupo têm uma forte influência sobre os resultados individuais.

• O dinheiro é um fator menor na determinação de resultados se comparado com os padrões do grupo, os sentimentos do grupo e a segurança.

Os Estudos em Hawthorne Os Estudos em Hawthorne

ESTRUTURA DO GRUPO - NORMAS

(66)

Conformidade

O ajuste do comportamento de uma pessoa para que ela se alinhe às normas do grupo.

Grupos de referência

Grupos importantes aos quais as pessoas pertencem ou querem pertencer e com cujas normas se

conformam.

ESTRUTURA DO GRUPO - NORMAS

(67)

Desvios de comportamentos no ambiente de

trabalho

Atitudes anti-sociais praticadas por membros de organizações que violam intencionalmente as regras estabelecidas e resultam em conseqüências negativas para as empresas, para seus

membros ou para ambos.

ESTRUTURA DO GRUPO - NORMAS

(68)

Normas do grupo Normas do grupo Eqüidade do status Eqüidade do status Cultura Status do membro do grupo Status do membro do grupo

Status

Uma posição social definida ou atribuída pelas pessoas a um grupo ou a membros de um grupo.

ESTRUTURA DO GRUPO - STATUS

(69)

• Grupos com número ímpar de membros tendem a ser melhores do que aqueles com número par. • Grupos com cinco ou sete

membros conseguem obter o melhor das características dos grupos pequenos e grandes.

Outras conclusões:

• Grupos com número ímpar de membros tendem a ser melhores do que aqueles com número par. • Grupos com cinco ou sete

membros conseguem obter o melhor das características dos grupos pequenos e grandes.

"Folga" social

Tendência que as pessoas têm de se esforçarem menos ao trabalhar em grupo do que o fariam se estivessem trabalhando sozinhas.

Desempenho Tamanho do grupo Espe rado Real, em fu nção da “f olga” socia l

ESTRUTURA DO GRUPO - TAMANHO

(70)

Medidas para estimular a coesão do grupo:

• Reduzir o tamanho do grupo.

• Estimular a concordância sobre os objetivos do grupo.

• Aumentar o tempo que os membros do grupo passam juntos.

• Aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para a admissão nele.

• Estimular a competição com outros grupos.

• Dar recompensas ao grupo, em vez de recompensar seus

Medidas para estimular a coesão do grupo:

• Reduzir o tamanho do grupo.

• Estimular a concordância sobre os objetivos do grupo.

• Aumentar o tempo que os membros do grupo passam juntos. • Aumentar o status do grupo e a dificuldade percebida para a

admissão nele.

• Estimular a competição com outros grupos.

• Dar recompensas ao grupo, em vez de recompensar seus membros individualmente.

Coesão

O grau em que os membros são atraídos entre si e motivados a permanecer como grupo.

ESTRUTURA DO GRUPO - COESÃO

(71)

 Pontos fortes

• Informações e conhecimentos mais completos • Maior diversidade de pontos de vista • Decisões de qualidade mais elevada (maior precisão)

• Melhor aceitação de uma solução

 Pontos fracos

• Consome muito tempo • Pressões para a conformidade dentro do grupo • Possibilidade de domínio de um indivíduo ou de um pequeno subgrupo • Ambigüidade da responsabilidade

TOMADA DE DECISÕES EM GRUPO

(72)

Grupos de interação

Grupos nos quais os membros interagem face a face, usando a interação verbal e a não verbal para se comunicarem.

Técnica de grupo nominal

Método por meio do qual os membros se reúnem para escolher uma solução de maneira sistemática porém independente.

Técnicas de tomada de decisões em grupos

(73)

Reunião eletrônica

Reunião na qual os participantes interagem com

computadores, o que permite o anonimato dos comentários e dos votos de cada um.

Brainstorming

Processo de geração de idéias que estimula especificamente toda e qualquer alternativa, ao mesmo tempo que impede críticas a essas alternativas.

Técnicas de tomada de decisões em grupos

(74)

COMPREENDENDO AS

EQUIPES DE TRABALHO

O GRUPO

9

9 CAPÍTULO

CAPÍTULO

PARTE III

(75)

 O desempenho das equipes é melhor que o dos

indivíduos.

 As equipes exploram melhor o talento dos

funcionários.

 As equipes são mais flexíveis e reagem melhor às

mudanças do ambiente.

 As equipes facilitam o envolvimento dos funcionários.

 As equipes são uma boa maneira de democratizar a

organização e aumentar a motivação.

POR QUE AS EQUIPES SE

TORNARAM TÃO POPULARES

POR QUE AS EQUIPES SE

TORNARAM TÃO POPULARES

(76)

Grupo de trabalho

Grupo que interage basicamente para compartilhar informações e tomar decisões a fim de ajudar cada membro em seu desempenho na sua área de responsabilidade.

Equipe de trabalho

Grupo em que os esforços individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma das contribuições individuais.

DIFERENÇAS ENTRE GRUPOS E EQUIPES

(77)

QUADRO 9-1

Comparação entre grupos de trabalho e equipes de trabalho

QUADRO 9-1

(78)

Equipes de soluções de problemas

Grupos de 5 a 12 funcionários do mesmo

departamento que se reúnem durante algumas horas por semana para discutir

formas de melhorar a qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.

Equipes de trabalho

autogerenciadas

Grupos de 10 a 15 pessoas que assumem muitas das responsabilidades de seus

antigos chefes.

TIPOS DE EQUIPES

(79)

• _{Força-tarefa} • _Comitês

Equipes multifuncionais

Funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa.

TIPOS DE EQUIPES

(80)

Caracteríticas da equipe virtual:

1. Ausência de gestos não verbais ou paraverbais. 2. Contexto social limitado.

3. Capacidade de superar limitações de tempo e espaço.

Caracteríticas da equipe virtual:

1. Ausência de gestos não verbais ou paraverbais. 2. Contexto social limitado.

3. Capacidade de superar limitações de tempo e espaço.

Equipes virtuais

Equipes que usam a tecnologia da informática para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e permitir que eles atinjam um objetivo comum.

TIPOS DE EQUIPES

(81)

Contexto

 Recursos adequados  Liderança e estrutura  Clima de confiança

 Sistemas de avaliação de desempenho e recompensas

CRIANDO EQUIPES EFICAZES

(82)

Composição

 Capacidades dos membros  Personalidade

 Alocação de papéis  Diversidade

 Tamanho das equipes

 Flexibilidade dos membros  Preferências dos membros

CRIANDO EQUIPES EFICAZES

(83)

Projeto do trabalho

 Liberdade e autonomia  Variedade de habilidades  Identidade da tarefa  Significância da tarefa

CRIANDO EQUIPES EFICAZES

(84)

Processo

 Propósito comum  Metas específicas  Eficácia da equipe  Níveis de conflito  “Folga” social

CRIANDO EQUIPES EFICAZES

(85)

QUADRO 9-5

Efeitos dos processos de grupo

QUADRO 9-5

(86)

 O desafio

• Superar as resistências individuais.

• Levar em conta as influências da cultura de cada um. • Introduzir o trabalho em equipe em organizações que

sempre valorizaram as conquistas individuais.

 Modelando os membros da equipe

• Selecionar funcionários que possam desempenhar seus papéis no grupo.

• Treinar os funcionários para que se tornem membros de equipes.

• Reformular o sistema de recompenses para estimular os esforços cooperativos, ao mesmo tempo em que se

TRANSFORMANDO INDIVÍDUOS EM MEMBROS DE

EQUIPE

TRANSFORMANDO INDIVÍDUOS EM MEMBROS DE

EQUIPE

(87)

 A eficácia das equipes e a gestão da qualidade

requerem que as equipes:

• Sejam suficientemente pequenas para serem eficientes e eficazes.

• Sejam adequadamente treinadas nas habilidades de que seus membros necessitarão.

• Tenham tempo suficiente para tratar dos problemas focados.

• Tenham autoridade para solucionar os problemas e implementar as ações corretivas adequadas.

• Tenham um “campeão” designado para ajudá-la a superar as dificuldades que surgirem.

AS EQUIPES E A GESTÃO DA QUALIDADE

(88)

 Três testes para determinar a adequação das

equipes ao trabalho:

• O trabalho pode ser mais bem realizado por mais de uma pessoa?

• A tarefa cria um propósito comum ou um conjunto de metas para os membros da equipe maior do que a soma de seus objetivos individuais?

• Os membros do grupo são interdependentes?

CUIDADO! NEM SEMPRE AS EQUIPES

SÃO A SOLUÇÃO

CUIDADO! NEM SEMPRE AS EQUIPES

SÃO A SOLUÇÃO

(89)

QUESTÕES

CONTEMPORÂNEAS SOBRE

LIDERANÇA

O GRUPO

12

12 CAPÍTULO

CAPÍTULO

PARTE III

(90)

Confiança

Uma expectativa positiva de que a outra pessoa não irá agir de maneira oportunista.

A confiança é um processo que depende de uma história

(familiaridade) baseada em algumas experiências

relevantes, mas limitadas (risco).

QUADRO 12-1

Dimensões da confiança

QUADRO 12-1

(91)

 Integridade

• Honestidade e confiabilidade

 Competência

• Habilidades e conhecimentos técnicos e interpessoais do indivíduo

 Consistência

• Segurança, previsibilidade e capacidade de julgamento que uma pessoa demonstra nas situações.

 Lealdade

• Disposição de proteger e defender uma outra

pessoa

 Abertura

• Saber que a outra pessoa tem total confiança em você.

O que é confiança? - dimensões da confiança

(92)

Liderança

Confiança

e

integridade

Confiança

e

integridade

Confiança e liderança Confiança e liderança

(93)

Confiança baseada na intimidação

Confiança baseada no medo de represálias no caso do não- cumprimento das obrigações.

Confiança baseada na identificação

Confiança baseada na compreensão das intenções de cada parte e na concordância sobre seus desejos e suas vontades.

Confiança baseada no conhecimento

Confiança que tem por base a previsibilidade do comportamento que resulta de um histórico de interações.

Os três tipos de confiança

(94)

 A desconfiança destrói a confiança.  Confiança gera confiança.

 O crescimento muitas vezes mascara a desconfiança.

 A redução de pessoal (ou o downsizing) testa o mais alto grau de confiança.

 A confiança aumenta a coesão.  A desconfiança destrói o grupo.

 A desconfiança geralmente reduz a produtividade.

Princípios básicos da confiança

(95)

Os líderes usam o

enquadramento (incluindo ou excluindo fatos

seletivamente) para

influenciar a maneira como as outras pessoas vêem e interpretam a realidade.

Os líderes usam o

enquadramento (incluindo ou excluindo fatos

seletivamente) para

influenciar a maneira como as outras pessoas vêem e interpretam a realidade.

Enquadramento

Maneira de utilizar a

linguagem para administrar significados.

ENQUADRAMENTO: USANDO

AS PALAVRAS PARA

MOLDAR SIGNIFICADOS

E INSPIRAR OS OUTROS

ENQUADRAMENTO: USANDO

AS PALAVRAS PARA

MOLDAR SIGNIFICADOS

E INSPIRAR OS OUTROS

(96)

Como os líderes carismáticos influenciam seus liderados:

1. Articulando uma visão atraente.

2. Fixando altas expectativas de desempenho.

3. Comunicando um novo sistema de valores.

4. Submetendo-se a auto-sacrifícios.

Como os líderes carismáticos influenciam seus liderados:

1. Articulando uma visão atraente.

2. Fixando altas expectativas de desempenho. 3. Comunicando um novo sistema de valores. 4. Submetendo-se a auto-sacrifícios.

Teoria da liderança carismática

Teoria segundo a qual os liderados atribuem ao líder

capacidades heróicas ou extraordinárias de liderança quando observam determinados comportamentos.

ABORDAGENS

INSPIRATIVAS SOBRE

LIDERANÇA

ABORDAGENS

INSPIRATIVAS SOBRE

LIDERANÇA

(97)

• Recompensa contingente • Administração por exceção

(ativa)

• Administração por exceção

(passiva) • Laissez-faire • Carisma • Inspiração • Estímulo intelectual • Consideração individualizada

Líderes transacionais

Líderes que conduzem ou motivam seus seguidores na

direção das metas estabelecidas por meio do esclarecimento dos papéis e das exigências das tarefas.

Líderes transformacionais

Líderes que oferecem

consideração individualizada e

estímulo intelectual aos liderados e que possuem carisma.

Liderança transacional e transformacional

(98)

Elementos da inteligência emocional: • Autoconsciência • Autogerenciamento • Automotivação • Empatia • Habilidades sociais

Elementos da inteligência emocional:

• Autoconsciência • Autogerenciamento • Automotivação • Empatia • Habilidades sociais

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

E EFICÁCIA DA LIDERANÇA

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

E EFICÁCIA DA LIDERANÇA

(99)

Papéis do líder de equipe:

• Elementos de ligação com os componentes externos. • Solucionadores de problemas.

• Administradores de conflitos. • Treinadores.

Papéis do líder de equipe:

• Elementos de ligação com os componentes externos. • Solucionadores de problemas.

• Administradores de conflitos. • Treinadores.

PAPÉIS CONTEMPORÂNEOS DA LIDERANÇA -

LIDERANÇA DE EQUIPES

PAPÉIS CONTEMPORÂNEOS DA LIDERANÇA -

LIDERANÇA DE EQUIPES

(100)

Atividades do mentor:

• Apresentar as idéias com clareza. • Ser bom ouvinte.

• Criar empatia.

• Compartilhar experiências. • Agir como modelo.

• Compartilhar contatos.

• Oferecer orientação política.

Atividades do mentor:

• Apresentar as idéias com clareza. • Ser bom ouvinte.

• Criar empatia.

• Compartilhar experiências. • Agir como modelo.

• Compartilhar contatos.

• Oferecer orientação política.

Mentor

Funcionário mais antigo que patrocina e apóia um

funcionário menos experiente (um protegido).

PAPÉIS CONTEMPORÂNEOS DA LIDERANÇA –

PROGRAMAS DE MENTORES

PAPÉIS CONTEMPORÂNEOS DA LIDERANÇA –

PROGRAMAS DE MENTORES

(101)

Como criar indivíduos autoliderados?

• Seja um modelo de autoliderança.

• Estimule os funcionários a fixar metas próprias.

• Estimule o uso de auto-recompensas. • Crie padrões positivos de pensamento. • Crie um clima propício à autoliderança. • Encoraje a autocrítica.

Como criar indivíduos autoliderados?

• Seja um modelo de autoliderança.

• Estimule os funcionários a fixar metas próprias.

• Estimule o uso de auto-recompensas. • Crie padrões positivos de pensamento. • Crie um clima propício à autoliderança. • Encoraje a autocrítica.

Autoliderança

Uma série de processos através dos quais as

pessoas controlam o seu próprio comportamento.

PAPÉIS CONTEMPORÂNEOS DA LIDERANÇA -

AUTOLIDERANÇA

PAPÉIS CONTEMPORÂNEOS DA LIDERANÇA -

AUTOLIDERANÇA

(102)

Ações:

• Trabalhar para modificar positivamente as atitudes e o comportamento dos funcionários.

• Assumir comportamentos socialmente construtivos.

• Não abusar do poder nem utilizar meios impróprios para atingir os fins.

Ações:

• Trabalhar para modificar positivamente as atitudes e o comportamento dos funcionários.

• Assumir comportamentos socialmente construtivos.

• Não abusar do poder nem utilizar meios impróprios para atingir os fins.

LIDERANÇA ÉTICA

(103)

 Liderança a distância: construção da confiança

• A ausência de contato direto nas comunicações eletrônicas remove as indicações não-verbais que auxiliam as

interações verbais.

• Não existe contexto de apoio para ajudar o receptor a interpretar a comunicação eletrônica.

• A estrutura e a entonação da mensagem eletrônica pode influenciar bastante a resposta do receptor.

• Os estilos de comunicação verbal e escrita de uma pessoa podem não ser iguais.

• As habilidades de redação acabam por se tornar uma extensão das habilidades interpessoais.

LIDERANÇA ON-LINE

(104)

Qualidades que se atribuem aos líderes:

• Inteligência, personalidade extrovertida, grande poder de oratória, agressividade, compreensão e engenhosidade.

• Os líderes eficazes geralmente são considerados coerentes e assertivos em suas decisões.

• Os líderes eficazes geralmente passam a aparência de líder eficaz.

Qualidades que se atribuem aos líderes:

• Inteligência, personalidade extrovertida, grande poder de oratória, agressividade, compreensão e engenhosidade.

• Os líderes eficazes geralmente são considerados coerentes e assertivos em suas decisões.

• Os líderes eficazes geralmente passam a aparência de líder eficaz.

Teoria da atribuição da liderança

A liderança é simplesmente uma atribuição feita pelas pessoas acerca de outros indivíduos.

DESAFIOS PARA A CONCEITUAÇÃO DE

LIDERANÇA

DESAFIOS PARA A CONCEITUAÇÃO DE

LIDERANÇA

(105)

 Seleção

• Revisão dos requisitos específicos para a posição a ser ocupada. • Testes de personalidade podem ser usados para detectar traços

associados à liderança — extroversão, consciência e abertura para novas experiências.

• Condução de entrevistas pessoais para determinar a adequação dos candidatos.

 Treinamento

• Reconhecer que as pessoas não são igualmente capazes de assimilar treinamentos.

• Ensinar as habilidades necessárias para que os funcionários se tornem líderes eficazes.

• Oferecer treinamento comportamental para aumentar o potencial desenvolvimento de funcionários carismáticos.

ENCONTRAR E CRIAR LÍDERES EFICAZES

(106)

PODER E POLÍTICA

O GRUPO

13

13 CAPÍTULO

CAPÍTULO

PARTE III

(107)

Poder

Capacidade que A tem de influenciar o

comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A.

Dependência

O relacionamento entre B e A (quanto

maior a dependência de B em relação a A, maior o poder de A nesse relacionamento).

UMA DEFINIÇÃO DE PODER

(108)

 Liderança

• Voltada ao atingimento de objetivos. • Requer a compatibilidade com os liderados. • Influência descendente.

 Foco da pesquisa

• Estilos de liderança e relacionamento com os liderados.

 Poder

• Usado como meio de atingir os objetivos. • Requer a dependência do liderado. • Influência lateral e ascendente.

 Foco da pesquisa

• Táticas de conquista de submissão.

COMPARANDO LIDERANÇA E PODER

(109)

Poder coercitivo

O poder baseado no medo.

Poder de recompensa

Submissão obtida com base na capacidade de

distribuição de recompensas vistas como valiosas pelos outros.

Poder formal

Baseia-se na posição que o indivíduo ocupa dentro da organização; emana da capacidade de coagir ou de

recompensar, da autoridade formal ou do controle sobre as informações.

AS BASES DO PODER - PODER FORMAL

(110)

Poder legítimo

O poder que uma pessoa tem como resultado de sua posição na hierarquia formal da

organização.

Poder da informação

Emana do acesso e do controle sobre as informações.

AS BASES DO PODER - PODER FORMAL

(111)

Poder de talento

Influência que se exerce como resultado da perícia, da habilidade específica ou do

conhecimento.

Poder de referência

Influência baseada na posse, por uma pessoa, de traços pessoais ou recursos desejáveis.

Poder carismático

Uma extensão do poder de referência que emana da personalidade e do estilo de uma pessoa.

AS BASES DO PODER - PODER PESSOAL

(112)

 O postulado geral da dependência

• Quanto maior a dependência de B em relação a A, maior o poder de A sobre B.

• A posse/controle de recursos organizacionais escassos são fonte de poder para a administração.

• O acesso a fontes opcionais de recursos (por exemplo, múltiplos fornecedores) diminui o poder do controlador dos recursos.

 O que cria a dependência

• Importância do recurso para a organização. • Escassez do recurso.

DEPENDÊNCIA: A CHAVE PARA O PODER

(113)

© 2006 by Pearson Education 2–113 Táticas de influência: • Legitimidade • Persuasão racional • Apelo inspirativo • Consulta • Troca • Apelos pessoais • Insinuação • Pressão • Coalizão Táticas de influência: • Legitimidade • Persuasão racional • Apelo inspirativo • Consulta • Troca • Apelos pessoais • Insinuação • Pressão • Coalizão

Táticas de poder

Formas como as pessoas transformam suas bases de poder em ações específicas.

TÁTICAS DE PODER

(114)

• Buscam aumentar seu tamanho para ganhar mais influência.

• Buscam uma composição ampla e

diversificada para dar apoio aos objetivos comuns.

• Ocorrem com mais freqüência nas

organizações com alta interdependência de tarefas e recursos.

• Ocorrem com mais freqüência quando as tarefas são padronizadas e rotineiras.

• Buscam aumentar seu tamanho para ganhar mais influência.

• Buscam uma composição ampla e

diversificada para dar apoio aos objetivos comuns.

• Ocorrem com mais freqüência nas

organizações com alta interdependência de tarefas e recursos.

• Ocorrem com mais freqüência quando as tarefas são padronizadas e rotineiras.

Coalizão

Agrupamento informal gerado pela busca de um único

objetivo.

PODER EM GRUPO: AS COALIZÕES

(115)

Assédio sexual

• Qualquer atividade indesejada de caráter sexual que afeta a relação de emprego de uma pessoa.

A Suprema Corte dos Estados Unidos determina

tratar-se de assédio sexual:

 Quando comentários ou comportamentos no ambiente de trabalho “são percebidos e, se percebidos, são hostis ou abusivos”.

ASSÉDIO SEXUAL: DESIGUALDADE

DE PODER NO AMBIENTE DE TRABALHO

ASSÉDIO SEXUAL: DESIGUALDADE

(116)

Comportamento político

Atividades que não são requeridas como parte do papel formal na organização, mas que influenciam, ou tentam influenciar, a distribuição de vantagens e desvantagens dentro dela.

Comportamento político legítimo

A política normal do dia-a-dia.

Comportamento político ilegítimo

Comportamento político extremado que viola as regras estabelecidas do jogo.

POLÍTICA: O PODER EM AÇÃO

(117)

Fonte: Baseado em T. C. Krell, M. E. Mendenhall e J. Sendry, “Doing research in the conceptual morass of organizational

politics”, trabalho apresentado na Western Academy of Management Conference, Hollywood, abr. 1987.

QUADRO 13-3

A política está nos olhos do observador

QUADRO 13-3

(118)

QUADRO 13-4

Fatores que influenciam o comportamento político

QUADRO 13-4

(119)

QUADRO 13-5

Respostas dos funcionários à política na organização

QUADRO 13-5

(120)

Técnicas de administração da impressão: • Conformidade • Justificações • Desculpas • Autopromoção • Bajulação • Favores • Associação Técnicas de administração da impressão: • Conformidade • Justificações • Desculpas • Autopromoção • Bajulação • Favores • Associação

Administração da

impressão

Processo pelo qual os indivíduos tentam controlar a impressão que os outros formam a seu respeito.

QUADRO 13-7

Administração da impressão

QUADRO 13-7

Administração da impressãoAdministração da impressão

(121)

QUADRO 13-8

Uma ação política é ética?

QUADRO 13-8