BSC: Orientador da Estratégia
BSC: Orientador da Estratégia
BSC e as 4 dimensões
É um modelo de SAD que permite aos gerentes
enxergar o negócio sob 4 perspectivas:
1.
Perspectiva do Cliente: como a empresa é vista
pelo cliente?
2.
Perspectiva Processo Interno: em quais
processos de negócio devemos ser melhores?
3.
Perspectiva da Inovação e Aprendizado: como a
empresa pode continuar a melhorar e criar
valor?
4.
Perspectiva Financeira: como os acionistas
BSC gerenciando estratégia
E finalmente em 2001, após alguns anos
de tentativas de implementação em
empresas, o BSC evoluiria de SAD,
como havia sido proposto em 1992, a
sistema de gerenciamento da estratégia;
Assim, o BSC passaria a ser visto pelas
organizações como um modelo de apoio
para a comunicação da visão e da
O novo conceito do BSC
“O Balanced Scorecard é uma ferramenta que
materializa a visão e a estratégia da empresa
por meio de um mapa coerente com objetivos
e medidas de desempenho, organizado
segundo quatro perspectivas diferentes:
financeira, do cliente, dos processos internos
e do aprendizado e crescimento. Tais medidas
devem ser interligadas para comunicar um
pequeno número de temas estratégicos
amplos.”
ESTRATÉGIA
+ EXECUÇÃO
RESULTADOS
Finalidade do BSC atual
... é uma ferramenta de gestão que traduz a VISÃO e
as ESTRATÉGIAS de uma organização num conjunto
MAPAS ESTRATÉGICOS
O que é um mapa estratégico?
O mapa estratégico é a arquitetura
lógica da estratégia que serve como
base para desenhar o balanced
scorecard. Descreve o processo de
transformar ativos intangíveis em
clientes e resultados.
MAPAS ESTRATÉGICOS
São mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma
organização, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados
Perspectivas
Mapa da
Estratégia
Objetivos
Estratégicos
Indicadores
Metas
Ações
Financeira
Lucros
Receitas
Crescimento do Negócio Participação no Mercado Lucro operacional Crescimento do negócio Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento do pontos de vendas Expansão do créditoClientes
Qualidade do
Produto
Satisfação do cliente Fidelização do cliente % de retenção de clientes % satisfação de clientes Crescimento vendas/ano Aumento de 50% na retenção Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Intensificação da propaganda Ampliação de vendedores Implantação do atendimento ao clienteProcessos
Internos
Excelência na
Produção
Melhoria da qualidade da fabricação Maior eficiência % de produtos fabricados sem defeitos Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficiência Programa de qualidade total Programa de produtividadeAprendizado
e
Crescimento
Competências
Pessoais
Capacitação
das Pessoas
Treinar e equipar o pessoal Maior motivação do pessoal Produtividade do pessoal Melhoria do clima organizacional Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional Implantação da Universidade Corporativa Aumento do treinamentoMAPAS ESTRATÉGICOS
Apenas 3 anos decorridos do
lançamento do livro: Organização
Orientada para a Estratégia, KAPLAN e
NORTON lançam: Mapas Estratégicos:
Convertendo Ativos Intangíveis em
MAPAS ESTRATÉGICOS
Os autores apontam 3 novas
contribuições da obra:
Um modelo que descreve os
componentes básicos de como se cria
valor nas perspectivas de processos
internos de aprendizado e crescimento.
Temas baseados nos processos de
criação de valor capazes de esclarecer a
dinâmica da estratégia.
MAPAS ESTRATÉGICOS
Um novo modelo para descrever, medir
e alinhar os três ativos intangíveis da
perspectiva de aprendizado e
crescimento: capital intelectual, capital
da informação e capital organizacional
com os processos e objetivos
estratégicos da perspectiva dos
processos internos” (KAPLAN;NORTON,
2004p. XII)
MAPAS ESTRATÉGICOS
Nesta ultima obra, os autores
descreveram a forma para selecionar os
objetivos e estabelecer os indicadores
para as quatro perspectivas do BSC:
financeira, do cliente, dos processos
internos e de aprendizado e
MAPAS ESTRATÉGICOS
Exploraram através de estudos de casos
o alinhamento das perspectivas de
aprendizado e crescimento com os
processos internos.
Aprofundaram-se nos aspectos do
tratamento do capital humano, capital
organizacional e capital da informação,
os principais ativos intangíveis das
APLICAÇÃO DO BSC NOS ATIVOS
INTANGÍVEIS
A aplicação do BSC incide sobre uma
melhor mensuração dos ativos
intangíveis que são o capital intelectual,
a taxa de inovação da empresa, a
marca, o conhecimento dos
colaboradores, cultura organizacional,
motivação dos empregados, dentre
APLICAÇÃO DO BSC NOS ATIVOS
INTANGÍVEIS
A mensuração dos ativos intangíveis vem se
tornando de grande importância para a
obtenção de um maior retorno sobre os
investimentos.
Segundo Kaplan e Norton (2000), “… a
economia de hoje, na qual os ativos
intangíveis se tornaram a principal fonte de
vantagem competitiva, exige ferramentas que
descrevam os ativos com base no
Mapa
Estratégico:
Grupo
Amanco
Implementando o BSC
A fase de implantação propriamente dita deve
seguir os seguintes passos:
1.
Coleta e distribuição de material base;
2.
Reavaliar missão, valores, visão e estratégia;
3.
Entrevistas entre a equipe e executivos;
4.
Desenvolvimento dos objetivos e IDs para cada uma
das perspectivas do BSC;
5.
Densenvolvimento das relações de causa/efeito
entre os IDs;
6.
Estabelecimento de metas para os IDs;
7.
Confecção do plano de ação.
MAPA ESTRATÉGICO
E
INDICADORES
Visão: “Ser uma Empresa
Internacional de Classe
Mundial”
Crescer incrementalmente Maximizar oMercado Reduzir os Custos
Manter Liderança de Mercado
Oferecer Qualidade diferenciada percebida e valorizada pelo cliente
Contribuir para o desenvolvimento das comunidades em que atua
Desenvolver novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento com o cliente Otimizar a operação de atendimento da demanda Melhorar a eficiência de Processos Produtivos Manter conformidade com a legislação ambiental Melhorar a Eficácia dos Investimentos Desenvolver Competências Orientar a empresa a resultados Garantir Segurança no ambiente de trabalho Perspectiva Financeira Perspectiva de Pessoas e Aprendizado Perspectiva de Processos Perspectiva de Clientes
Perspectiva Financeira
Objetivo estratégico
Indicador
Maximizar o resultado
Lucro Operacional Líquido
Crescer incrementalmente
Participação de Mercado
Faturamento
Reduzir custos
Custo Total
Produtividade
BSC: Objetivos Estratégicos e seus
Indicadores
Perspectiva de Clientes
Objetivo Estratégico
Indicador
Obter qualidade diferenciada
percebida e valorizada pelo
cliente
Satisfação de clientes
Posicionamento dos produtos em
relação a concorrência.
Contribuir para o
desenvolvimento das
comunidades onde atuamos
Imagem junto à Comunidade
BSC: Objetivos Estratégicos e
seus Indicadores
Perspectiva de Processos Internos
Objetivo Estratégico
Indicador
Manter conformidade com a legislação ambiental
Índice de conformidade ambiental Desenvolver novos produtos % Entregas de novos produtos Fortalecer o atendimento e o relacionamento
com o cliente
Cumprimento das metas de nível de serviço. Número de reclamações de clientes
Otimizar operação de atendimento da demanda Atendimento aos prazos de entrega Melhorar eficiência de processos produtivos Utilização da Capacidade Instalada
Perdas de matéria-prima Melhorar a Eficiência e Eficácia dos Processos
de Investimentos
Atrasos em projetos de investimentos Avaliação de Retorno
BSC: Objetivos Estratégicos e seus
Indicadores
BSC: Objetivos Estratégicos e
seus Indicadores
Perspectiva de Pessoas e Aprendizado
Objetivo Estratégico
Indicador
Orientar a empresa a resultados Pesquisa com Colaboradores
Desenvolver competências Nível de atendimento ao perfil de competências
Indicador Estratégico BSC Descrição do Indicador Fórmula Unidad e de Medida Critério de Acompan hamento Freqüênci a de Mensuraç ão Responsá vel pelo Indicador Nível de Atendimen to ao Perfil de Competên cias Mede o nível de alcance do perfil de competências (técnica, humana e conceitual) por grupo de cargos. A/B A= N: Fatores acima da meta B= N: Total de fatores % Status Anual RH
