Sem Opção
Veículo: O Estado de S. Paulo Caderno: Economia Seção: Não Especificado -Assunto: Trabalho - Página: A1,B1,B3 - Publicação: 14/03/21
URL Original:
Como virar um 'CEO' virtual
COMO VIRAR ‘CEO VIRTUAL’
Gestão na pandemia. Presidentes de empresas que assumiram o posto na
pandemia contam como é liderar equipes que, em grande parte, conhecem
apenas por vídeo; produtividade não é problema, mas assimilar cultura e
estreitar vínculos com funcionários são desa
O Estado de S. Paulo 14 Mar 2021
Luciana Dyniewicz Renée Pereira CEOs relatam experiências no modelo de comando virtual
Presidentes de empresas que assumiram o posto na pandemia, como Pedro Zannoni, da Lacoste, contam como é liderar equipes que, em grande parte, conhecem apenas por vídeo. Para eles, manter a produtividade não é problema, mas assimilar cultura e estreitar vínculos com funcionários são desafio.
No meio da pandemia, com funcionários em home office e uma série de restrições sanitárias, alguns executivos viveram uma experiência inédita e inesperada ao assumir o comando de uma nova empresa remotamente. Até hoje, um ano depois do início da quarentena, alguns deles nunca pisaram no escritório nem conheceram pessoalmente diretores importantes de suas novas organizações, como Lincoln Martins, presidente da Mundo Verde, varejista de produtos naturais. “Quando tomei posse, o escritório nem recepcionista tinha mais. Todos estavam em home office. Até hoje não fui lá”, diz ele.
Outros executivos trocaram de empresa quando a pandemia começava a arrefecer, em novembro, e puderam passar algumas semanas nas sedes das companhias – antes de tudo piorar novamente. “Tive a sorte de chegar em um momento em que a pandemia não estava tão forte e pude ficar quase dois meses em integração presencial”, diz Andrea Napolitano, presidente da empresa de pescados em conserva Gomes da Costa.
Todos, porém, tiveram de ampliar as ferramentas de comunicação para conhecer melhor a empresa e até as próprias equipes. Nas reuniões pela internet, por exemplo, Andrea costuma cuidar para que todos os participantes possam se posicionar e para ouvi-los com atenção.
O presidente da Extrafarma, Marcelo Bazzali, também conseguiu conhecer alguns executivos no fim do ano passado e fazer uma viagem para Belém, principal praça da empresa. Mas, com a piora da pandemia, as viagens foram suspensas. “Como diminuímos as visitas, decidimos adotar uma cultura de aumentar o protagonismo de gerentes e farmacêuticos para que eles tenham maior poder de decisão.”
Na Omega Desenvolvimentos, Rogério Zampronha teve contato com alguns executivos pessoalmente. Mas ainda há muita gente que ele só conhece pela tela do computador. Alguns deles são funcionários novos, contratados pelo executivo também de forma online. “Foi um processo complexo, porque não há a mesma conexão existente numa entrevista presencial. Tivemos de criar ferramentas para avaliar os candidatos.”
UM ANO NA EMPRESA E SÓ UMA VEZ NO ESCRITÓRIO
O Estado de S. Paulo 14 Mar 2021
LUCIANA DYNIEWICZ /
Diferença. ‘No virtual é preciso repetir mais’, diz Andrade
Presidente da CVC desde abril do ano passado, Leonel Andrade não trabalhou nem um único dia no escritório da empresa. Quando acertou sua ida à companhia, não imaginava que isso poderia acontecer, nem que enfrentaria um dos maiores desafios de sua carreira. Entre o momento em que disse “sim” aos recrutadores, em fevereiro, até o primeiro dia na CVC, a empresa mergulhou em uma crise que inclui, além das consequências da quarentena, a descoberta de uma fraude contábil na companhia.
O executivo teve de enfrentar tudo isso do escritório de sua casa. Foi até a empresa em 19 de março, antes de começar oficialmente, para uma reunião com o comitê executivo. Ali, conheceu quem se reportaria diretamente a ele. Uma parte da equipe, porém, participou por videoconferência por não estar em São Paulo. Nunca mais voltou à sede da empresa. Teve contato pessoalmente com seu time quando a pandemia arrefeceu, em novembro, e os diretores se encontraram em um pequeno hotel para três dias de reuniões – fizeram exame de covid antes.
A avaliação que Andrade faz dessa experiência é que, do ponto de vista de gestão da empresa, o home office é “perfeito”. “Às vezes é até melhor do que o presencial. Você ganha muita produtividade. Não tem distração nem deslocamento. Nunca trabalhei tanto na minha vida.”
Do ponto de vista de recursos humanos, no entanto, Andrade diz que o resultado é negativo. “Tem o lado de criar confiança e intimidade. Faz muita falta não ter o cafezinho, o almoço em que você também fala da vida pessoal ou faz uma brincadeira. Isso descontrai, melhora o relacionamento profissional.”
Para tentar contornar a dificuldade, o executivo tem buscado descontrair no início das reuniões. O esforço na comunicação também foi redobrado, dado que as reuniões virtuais não geram, na percepção de Andrade, o mesmo grau de entendimento. “Em uma sala presencial você tem uma percepção mais clara de tudo. Você nota como os outros reagem melhor”, diz. “No virtual, precisa ter mais disciplina de reiterar o que foi dito, checar o entendimento e voltar ao assunto frequentemente.”
FALTA DO ‘OLHO NO OLHO’ DIFICULTA VÍNCULO
O Estado de S. Paulo 14 Mar 2021 / RENÉE PEREIRA
FELIPE RAU/ESTADÃO Crise. Junior chegou à Ri Happy com 15 lojas a menos
No dia 1.º de julho de 2020, em plena pandemia do coronavírus, o executivo Ronaldo da Silva Pereira Junior assumiu o comando da rede varejista de brinquedos Ri Happy – de casa. Em vez de ir para o escritório e passar o dia conhecendo a rotina e os principais funcionários que o ajudariam a administrar a empresa, ele se sentou em frente ao computador e participou de uma série de lives. Primeiro, com acionistas e conselheiros, que fizeram a transferência de comando para Junior. Depois, com os funcionários.
Foi uma experiência diferente, estranha e desafiadora. “Esse tem sido um dos maiores desafios da minha carreira, pois considero que meu maior talento está nas relações humanas. E até agora não tive a oportunidade de aproveitar isso”, diz o executivo, que antes era presidente da Óticas Carol – vendida para o grupo italiano Luxottica.
Para ele, além de começar numa empresa de uma área diferente, a falta do “olho no olho” dificulta o vínculo com os funcionários, sobretudo num momento de grandes incertezas com a pandemia. Quando chegou à Ri Happy, 15 lojas haviam sido fechadas e havia um clima de preocupação entre os trabalhadores sobre o futuro da empresa. “Conquistar a confiança de alguém que não se conhece, de forma online, é difícil, especialmente quando há muitas dúvidas envolvidas.”
Outro problema enfrentado por Junior está relacionado à operação. Com a quarentena e as lojas físicas fechadas, a empresa teve de se adaptar rapidamente para evitar prejuízos ainda maiores. As receitas caíram, já que a plataforma existente não estava preparada para uma demanda tão grande. Várias iniciativas foram colocadas em prática e Junior chegou no meio do processo. “Havia 2 mil pedidos em atraso e um processo de sistema sendo integrado. Era uma tempestade perfeita.”
Hoje, o escritório está reaberto, mas a presença dos funcionários é facultativa, limitada a 20%. A maioria, diz Junior, tem preferido trabalhar de casa – e a companhia está incentivando o modelo híbrido. Nesse novo normal, a rede já prepara uma mudança do escritório atual, de 4 mil m², para outro espaço de 1,7 mil m².
CAFÉ VIRTUAL PARA CONHECER AS EQUIPES
O Estado de S. Paulo 14 Mar 2021 L.D.
TIAGO QUEIROZ/ESTADÃO Estratégia. Gazaffi tem procurado ser mais observador
Dar exemplo para os funcionários e exercer a cultura da empresa são os maiores desafios que Carlos Gazaffi, presidente da Sem Parar, empresa de pagamento automático em pedágios, estacionamentos e abastecimento, tem enfrentado desde que chegou à companhia, em agosto, após um processo seletivo totalmente virtual. “Em pequenos detalhes, a liderança dá exemplos que promovem a cultura da empresa. Quando o presidente vai até o cafezinho e conversa com cinco pessoas, exercita a cultura de uma empresa que preza pela gestão horizontal e por um diálogo aberto em todos os níveis da organização. A falta desse tipo de situação é o grande desafio para você se conectar com as pessoas.”
Para tentar contornar esse problema, Gazaffi, que antes havia comandado a empresa de tecnologia Tivit, conta que tem gastado um tempo maior no início das reuniões feitas pela internet para conversar sobre assuntos não relacionados ao trabalho. “Aquele início das reuniões, em que a gente fala normalmente de amenidades, tem se prolongado para tentarmos nos conectar mais.” Gazaffi conheceu a equipe que responde diretamente a ele por videoconferência. Chegou a frequentar o escritório quando a pandemia arrefeceu e, então, fez algumas reuniões nas quais conheceu pessoalmente parte dos funcionários. Agora, porém, com o recrudescimento da pandemia, está trabalhando remotamente.
Logo que chegou à Sem Parar, o executivo retomou um projeto da empresa em que o presidente toma café e conversa com os funcionários. Os trabalhadores passaram a receber em casa uma cesta de café da manhã para o encontro virtual, no qual participam até 30 pessoas. “Tem sido importante para que eu conheça o dia a dia das equipes.”
Muita leitura sobre a empresa e reuniões com um único funcionário também foram estabelecidas. “Com o tempo, conforme você começa a interagir no dia a dia, nas conquistas e nos desafios, começa a ter um entendimento real de como a empresa se comporta. Tenho tentado observar a dinâmica e as pessoas, o que elas estão acostumadas e o que preferem em termos de estímulo para que entreguem os resultados. É um desafio de muita comunicação, observação e rápido entendimento do cenário em que você atua.”/
REUNIÃO SEM PAUTA PARA CONHECER A EQUIPE
O Estado de S. Paulo 14 Mar 2021
TIAGO QUEIROZ/ESTADÃO
Dificuldade. Para Mariane, construir cultura é desafio
Reuniões virtuais com um funcionário de cada vez e sem pauta foi a saída encontrada por Mariane Wiederkehr, presidente da GuardeAqui, empresa de locação de espaços para armazenagem, para conhecer sua equipe. “Substituí o café por esses bate-papos para que as pessoas pudessem falar sobre o que fosse necessário. Não só para conhecê-las, mas para entender os desafios que cada um estava vivendo.”
primeiro dia de trabalho, quando foi ao escritório. A companhia logo tentou retomar o trabalho presencial, mas desistiu conforme o contágio do coronavírus voltou a acelerar. Em seus seis primeiros meses na empresa, Mariane foi umas dez vezes ao escritório – daí a necessidade de criar reuniões virtuais com cada funcionário.
“Numa situação normal, já teria um cuidado grande de conhecer as pessoas não só profissionalmente, mas pessoalmente. Até para poder liderá-las, saber como motivá-la. Mas conhecêlas remotamente é um super desafio”, diz ela.
Num primeiro momento, essas reuniões com apenas um empregado se assemelhavam mais a entrevistas, e foi necessária mais de uma rodada para que houvesse uma maior intimidade. “Hoje, principalmente com meus (funcionários) diretos, parece que já trabalho há mais tempo do que há seis meses. Já me sinto íntima deles. Sinto falta do happy hour, do almoço em conjunto. Isso faz falta, mas, de um jeito ou de outro, a gente encontrou a nossa forma de se aproximar.”
A maior dificuldade que Mariane enfrentou, porém, não foi conhecer sua equipe direta, mas o restante do pessoal. Aí, para discutir a estratégia da companhia, a opção foi fazer várias reuniões menores, quando o normal seria um workshop reunindo todo mundo. “Isso demandou mais dedicação. Fizemos cinco reuniões, e não uma, para possibilitar que as pessoas pudessem perguntar e interagir.”
Apesar de já estar adaptada ao novo emprego, a executiva afirma não ser possível construir a cultura de uma empresa de forma remota da mesma forma que se faria presencialmente. “Dá para fazer, mas não com excelência.” Para chegar o mais próximo do resultado que teria em tempos normais, Mariane destaca a necessidade de reforçar a comunicação, ser mais flexível.”/
POSSE COM 100% DO ESCRITÓRIO EM HOME OFFICE
O Estado de S. Paulo 14 Mar 2021 / R.P.
DENNY CESARE/ESTADÃO Inédito.
Desde que assumiu a presidência da rede de produtos naturais e orgânicos Mundo Verde, em setembro de 2020, Lincoln Martins não conseguiu ir até o escritório da empresa nem se reunir presencialmente com os demais diretores. “Quando tomei posse, o escritório nem recepcionista tinha mais. Todos estavam em home office”, diz ele.
O executivo era presidente da Sforza, empresa de private equity que tinha participação na Mundo Verde. Ao assumir a presidência da rede, Martins se deparou com outra dificuldade. Além de não estar presencialmente no escritório, teve de Martins teve de fazer contratações online
contratar pessoas para repor algumas vagas na diretoria. Do escritório montado em sua casa, em Campinas, no interior de São Paulo, ele fez todo o processo de seleção dos novos executivos de forma online, por causa dos riscos da pandemia.
Martins afirma que contratar um profissional de forma online e trabalhar com pessoas que nunca viu presencialmente tem sido uma experiência inédita. “Foi a primeira vez na vida que fiz isso e confesso que achei difícil saber se determinado candidato seria a melhor opção ou não.”
Ainda hoje, 100% dos profissionais do escritório estão em home office. Recentemente, a empresa fez uma pesquisa para saber se os funcionários gostariam ou não de voltar para o escritório. A maioria prefere adotar um modelo híbrido.
Diante do resultado, a Mundo Verde decidiu fazer uma reformulação no espaço físico da empresa e mudar para um lugar menor. O novo escritório logo deverá ser inaugurado, por ora, de forma virtual. “Mas espero em breve fazer uma reunião presencial com os executivos.”
