ESCOLA POLITÉCNICA
DCC/SEGRAC
A COMUNICAÇÃO NA GERÊNCIA DE PROJETOS
Daniele da Silva Blanco
A COMUNICAÇÃO NA GERÊNCIA DE PROJETOS
Daniele da Silva Blanco
M o n o g r a f i a a p r e s e n t a d a n o C u r s o d e P ó s - G r a d u a ç ã o e m G e r e n c i a m e n t o d e P r o j e t o s , d a E s c o l a P o l i t é c n i c a , d a U n i v e r s i d a d e F e d e r a l d o R i o d e J a n e i r o .
Orientador:
Scheila Regina Viola de Mello
ii
Daniele da Silva Blanco
Orientador:
Scheila Regina Viola de Mello
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
Aprovada por:
_________________________________________
Prof. Eduardo Linhares Qualharini
______________________________________ Prof. Marcelo Tadeu Grimaldi
______________________________________ Prof. Alberto Sulaiman
iii BLANCO, Daniele da Silva.
A Comunicação na Gerência de Projetos / BLANCO, D. da S. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2007. viii, 42f.: il.; 29,7cm.
Orientador: Scheila Regina Viola de Mello.
Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola
Politécnica/ Curso de Especialização em
Gerenciamento de Projetos, SEGRAC, 2007. Referência Bibliográfica: f.42
iv
“O que a comunicação faz para uma empresa
se parece com o que a corrente sangüínea faz
para o organismo. A corrente sanguínea supre
todas as células do organismo com oxigênio. O
sistema de comunicação supre todas as
necessidades – departamentos, pessoas – da
empresa com informação. Privadas de oxigênio,
as células funcionam mal e morrem. Sem a
informação necessária, as pessoas e
departamentos dentro da empresa funcionam
mal, o que na certa leva a uma espécie de
ineficiência final para elas e para empresa com
um todo”.
v
A COMUNICAÇÃO NA GERÊNCIA DE PROJETOS
Daniele da Silva Blanco
Resumo da Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
O ambiente competitivo da economia globalizada tem exigido das empresas um novo posicionamento estratégico que afeta não só os processos produtivos, mas principalmente o processo de gerenciamento de pessoas. Nesse cenário, destaca-se o gerenciamento de projetos baseado no foco em prioridades e objetivos. Com isso, o sucesso ou o fracasso de um projeto está praticamente na responsabilidade e competências do gerente de projetos. Com base nesse contexto, o objetivo deste trabalho é analisar a importância da comunicação eficaz como competência gerencial estratégica na condução de equipes de projetos.
Palavras chaves: Gerenciamento de pessoas e Comunicação.
vi
1 - APRESENTAÇÃO DA PESQUISA...1
1.1 - Introdução...1
1.2 - Objetivo...1
1.3 - Metodologia...2
2 - A COMUNICAÇÃO...3
2.1 - O que é comunicação...3
2.2 - Os tipos de comunicação...4
2.3 - O processo da comunicação...5
2.4 - Barreiras da comunicação...8
2.5 - Estilos de comunicação...9
2.5.1 - Comunicação formal...9
2.5.2 - Comunicação informal...10
3 - A COMUNICAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO...11
3.1 - Forças impulsionadoras e restritivas...11
3.2 - Dimensões da interação humana...14
3.2.1 - Dimensão intrapessoal...14
3.2.2 - Dimensão interpessoal...14
3.2.3 - Necessidades interpessoais...17
4 - O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA ATUAÇÃO DO LÍDER DE PROJETO...19
4.1 - Comunicação objetiva...21
4.2 - Comunicação subjetiva...21
4.3 - Assertividade......23
4.3.1 - Atitudes de base para assertividade...24
4.3.2 - O grande vilão da assertividade: o medo...26
5 - A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NO GERENCIAMENTO DE PROJETO.29 6 - GERÊNCIA DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS...30
6.1 - O Gerenciamento das comunicações no projeto...30
6.2 - Planejamento das comunicações...31
6.2.1 - Requisitos da comunicação...31
6.2.2 - Tecnologias das comunicações...32
6.3 - Distribuição das Informações...33
6.3.1 - A Reunião de kick-off...33
6.3.2 - Quem deverá participar...33
6.3.3 - Objetivos da reunião de kick-off...34
vii
6.5 - Gerenciamento das partes interessadas (Stakeholders)...36
6.5.1 - Criando comunicações bem-sucedidas com a equipe do projeto...37
7 – CONSIDERAÇÕES FINAIS...40
7.1 - Parecer final...40
7.2 - Futuras pesquisas...40
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...42
ESTUDO DE CASO...1
viii
Figura 1 – Modelo de mão única... 8
Figura 2 – Modelo de Interação ... 8
Figura 3 – Relacionamento entre duas pessoas ... 8
Figura 4 – Forças existentes nos grupos ... 12
Figura 5 – Aspectos considerados no planejamento de um projeto ... 19
Figura 6 – Habilidades do gerente de projetos... 20
LISTA DE SIGLAS E TERMOS
Templates - Modelos de documentos
Feedback - Percepção do outro
Q.I - Quociente de inteligência
PMI - Project Management Institute
SPAM - Mensagens não desejadas que chegam no correio eletrônico
Kick–off - Reunião de lançamento de um projeto
PMBoK - Guia do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos
EAP - Estrutura Analítica de Projeto
RH - Recursos Humanos
E-mail - Correio eletrônico
Sites - Páginas da internet
SAP - Sistema Integrado de Gestão
PCP - Programa de Controle da Produção
ROI - Retorno de Investimento
Stakeholders - Partes interessadas no projeto
1.1 - Introdução
A gestão de pessoas tem sido um tema de constante discussão, que vem emergindo e apresentando novos paradigmas de acordo com as transformações da sociedade atual, impulsionada pelo avanço tecnológico. Cada vez mais está havendo uma valorização do potencial humano e suas competências, sendo que a capacidade de refletir e agir é a que vem conquistando maior destaque, em detrimento do estilo padronizado de comportamento, o qual por muito tempo foi requerido e utilizado nas organizações. Aspectos que envolvem a competência interpessoal estão sendo valorizados tanto quanto os inerentes à formação técnica de um candidato a uma vaga em uma empresa ou de um profissional que pretende manter a sua empregabilidade.
A comunicação interpessoal é de fundamental importância para o desenvolvimento do profissional deste milênio. Na gestão de pessoas, o líder deve saber comunicar-se para motivar seus colaboradores a buscar agregar valor no trabalho em equipe, que é a "alma" da gestão, onde através de uma atuação eficaz o líder consegue aliar os objetivos da organização aos dos colaboradores.
1.2 - Objetivo
O objetivo deste trabalho é apresentar como o Gerenciamento da Comunicação pode ser utilizado para otimizar os processos descritos no
Gerenciamento de Projetos. O gerenciamento da comunicação em projetos tem
como objetivos:
a) explicar os elementos de um plano de comunicações;
b) descrever os diferentes métodos para distribuir a informação;
c) compreender como os resultados dos relatórios de desempenho auxiliam os interessados;
uso de e-mail e outras tecnologias e a adoção de modelos de
documentos (templates).
1.3 - Metodologia
2 - A COMUNICAÇÃO
2.1 - O que é comunicação
Comunicar tem sua origem na raiz latina, communicare, cujo significado
é tornar comum ou compartilhar.
As organizações estão se preocupando cada vez mais com o processo comunicativo. É somente pela comunicação que as organizações conseguem agir ou exercer influência sobre seus colaboradores. Ela permeia todas as atividades e as tomadas de decisão da empresa. É o fator essencial para o desenvolvimento interpessoal e a mais básica de todas as necessidades, depois da sobrevivência fisiológica.
Para Martino (2001), o termo comunicação vem do latim communicatio,
do qual distinguimos três elementos: uma raiz munis - que significa “estar
carregado de” - que acrescido do prefixo co - o qual expressa simultaneidade,
reunião - temos a idéia de “atividade realizada conjuntamente”,completada pela
terminação tio - que por sua vez reforça a idéia de atividade. E, efetivamente,
foi este seu primeiro significado no vocabulário religioso, onde o termo aparece pela primeira vez.
Para Martino, o significado de comunicação pode também ser decomposto “comum + ação”, que significa “ação em comum”, desde que levado em conta que o “algo em comum” refere-se a um mesmo objeto de consciência, e não a coisas materiais. Portanto, a comunicação refere-se ao processo de compartilhar um objeto de consciência. Martino cita ainda a distinção entre informação e comunicação.
“A informação é uma comunicação que pode ser
ativada a qualquer momento, desde que outra
consciência venha resgatar, quer dizer, ler, ouvir,
assistir... enfim decodificar ou interpretar aqueles traços
materiais de forma a reconstituir a mensagem”.
sentido, não existe comunicação sem informação e também informação sem a possibilidade de tornar-se comunicação.
Assim, a comunicação na organização deve manter todos os colaboradores com informação e compreensão para a eficácia de suas atividades. Mas, para um perfeito entendimento de comunicação, Chiavenato (2002) conceitua a distinção de dado, informação e comunicação. Para Chiavenato, dado é um registro a respeito de determinado evento ou ocorrência. A informação é um conjunto de dados com determinado significado que reduz a incerteza a respeito de algum assunto. E o processo de comunicação acontece quando uma informação é transmitida pelo emissor e compartilhada pelo receptor.
Polistchuck e Trinta (2002) enfatizam a conceituação da comunicação como a própria prática cotidiana das relações sociais: conservar aparências e guardar distâncias; vestir a roupa da moda; adotar tal ou qual atitude em relação a esta ou àquela pessoa; falar num certo tom de voz e assim por diante. Isso quer dizer que as situações de comunicação são muitas e diversificadas.
A comunicação e a informação são elementos como o “oxigênio” necessário para o funcionamento da organização. Sem eles, a organização não se viabiliza como inovadora.
2.2 - Os tipos de comunicação
De acordo com Paul Dinsmore (2006), a comunicação quanto ao tipo pode ser classificada como:
Verbal – esta pode ser oral ou escrita e ainda é o tipo mais utilizado para transmitir informações e um dos mais eficazes, mesmo que nos dias de hoje esteja perdendo terreno para forma escrita, em decorrência das facilidades tecnológicas. É comum pessoas próximas umas das outras, utilizar a
comunicação escrita através de e-mails. O PMI destaca a importância da
proximidade do time para manter uma comunicação eficaz.
Durante os processos de negociação a comunicação oral é fundamental, pois auxilia a desenvolver um processo de entendimento do problema. A utilização deste veículo pode minimizar os conflitos.
A comunicação escrita é mais detalhada que a oral, sendo utilizada para explicar temas de maior complexidade e quando é necessário algum tipo de formalização. Geralmente é mais organizada e de melhor entendimento, possibilitando ao receptor a revisão da mensagem, absorvendo-a em seu próprio ritmo.
Não-Verbal – também conhecida como corporal, é aquela que se dá sem o uso da palavra. O termo não-verbal pode induzir a erro, pois a definição “não-verbal” exclui sinais vocais ou paralingüísticos e indicações como tom de voz emocional, que são importantes. Este tipo de comunicação é mais primitivo e eficiente do que a comunicação verbal.
Mensagens não-verbais são usadas para substituir, reforçar e, vez ou outra, contradizer uma mensagem verbal. Sinais não-verbais podem facilmente substituir sinais verbais, por exemplo: “sim/não” ou “eu não sei”. Invariavelmente, os sinais não-verbais podem enfatiza, realçar ou exagerar o significado da mensagem verbal. Mas podem também contradizer os sinais verbais. As frases “eu estou lhe dizendo que não estou bravo” ou “é claro que eu não fiquei chateado com isso” podem ser facilmente ditas de uma maneira verbal, mas contraditas de maneira não-verbal.
Paralingüística - é aquela que utiliza sons ou qualidade de voz que acompanha fala e revela a situação em que o falante se encontra (se ele está bem, mal, alegre, triste, cansado, etc.). Aspectos como velocidade e entonação são considerados paralingüísticos.
2.3 - O processo da comunicação
Emissor: também conhecido como transmissor, é o elemento que dá
origem à mensagem, que inicia a comunicação. O remetente emite uma mensagem para um destinatário.
A comunicação só é eficaz se atinge seu objetivo, ou seja, se produz a resposta desejada (produzir reação sobre ele).
Receptor: também conhecido como destinatário, é aquele a quem se
dirige a mensagem, que a recebe e a decodifica. A interpretação da mensagem depende da aptidão do receptor para decodificá-la, da capacidade de seu
repertório (estoque de experiências, conjunto de signos – vocabulário –
conhecidos ou assimilados por um indivíduo).
Código: conjunto de signos relacionados de tal modo que formam e transmitem mensagens; conjunto de regras necessárias para a efetivação da comunicação.
Canal: é o suporte material que possibilita veicular uma mensagem a um
destinatário, através do espaço e do tempo. É um meio mediante no qual a mensagem atinge o receptor, que a recebe e a interpreta. A escolha de um canal inadequado para veicular mensagem influencia negativamente a mensagem que se quer transmitir e, conseqüentemente, corre-se o risco de não atingir os objetivos almejados.
Referente: é a identificação do signo com a realidade, com o mundo extralingüístico que o cerca. A linguagem referencial evita a todo custo a subjetividade, a intromissão de sentimentos e idéias, apoiando-se em raciocínios lógicos, coerentes, suficientes.
Feedback: é o conjunto dos sinais perceptíveis que permitem conhecer
o resultado da emissão da mensagem: se foi recebida ou não; se foi compreendida ou não. Funciona como intercâmbio entre emissor e receptor.
Esses sinais reguladores favorecem a comunicação, pois dissipam as inquietudes, os receios e as tensões na interação entre emissor e receptor.
Reconhece-se dois tipos de “feedback”:
“Feedback interno” = é representado pelo controle que o próprio emissor tem de sua fala, a escolha do vocabulário, seu tom de voz, etc. e tem por objetivo realimentar o processo de decodificação. Funciona como sistema de automonitoramento.
“Feedback externo” = proporciona ao emissor importantes informações referentes ao seu sucesso na realização de um objetivo e, ao fazer isso, exerce controle sobre futuras mensagens que o mesmo venha a codificar. O emissor pode usar a reação do receptor como verificação da eficiência da mensagem e como guia para suas ações futuras. Nos casos de comunicação em público, pode-se notar que a platéia exerce certo controle sobre a mensagem, através das respostas que dá; tais reações são realimentadas na fonte e, se necessário, modificadas (essas respostas podem ser verbais ou não-verbais). A capacidade de observar cuidadosamente as reações do(s) receptor (es) à mensagem é uma característica positiva do indivíduo sensível como comunicador
Modelo de mão única
elemento que dá origem é aquele a quem se dirige a mensagem, à mensagem, que inicia que a recebe e a decodifica
a comunicação
FIGURA 1:MODELO DE MÃO ÚNICA.
FONTE:FLEURY,2002:274.
Modelo de Interação
mensagem
FIGURA 2:MODELO DE INTERAÇÃO
FONTE:FLEURY,2002:275
Relacionamento entre duas pessoas
FIGURA 3:RELACIONAMENTO ENTRE DUAS PESSOAS
FONTE:FLEURY,2002:276
Emissor Receptor
Técnicas de transmissão
Emissor (codifica)
Receptor (decodifica)
Ruído
Visão e comportamento do emissor sobre o receptor
Visão e comportamento do receptor sobre o emissor
Autopercepção do emissor
Autopercepção do receptor
2.4 - Barreiras da comunicação
De acordo com Paul Dinsmore (2006), é importante que o gerente de projeto reconheça a existência delas e saiba como codificar sua mensagem de forma a minimizar ou contornar os efeitos produzidos pelas barreiras. Quando a mensagem é transmitida, é inserido alguns sinais de forma proposital ou não, que podem produzir um falso entendimento da idéia, e algumas vezes provocar sérios desentendimentos.
O PMI (2004) reconhece os seguintes tipos de barreira:
- Falta de canais de comunicação claros.
- Atitudes prejudiciais (hostilidade, descrença, preconceitos).
- Distância física ou temporal entre o emissor e o receptor.
- Uso inadequado de linguagem técnica.
- Fatores ambientais de distração (barulho, cheiro).
- Informação excessiva.
- Diferenças culturais.
- Falta de conhecimento sobre o assunto que está sendo comunicado.
É importante saber que para o PMI a presença das barreiras de comunicação aumenta os conflitos nos projetos.
Uma das formas para reduzir as barreiras de comunicação é aplicar o processo de audição ativa. Esta faz com que o receptor esteja atento à mensagem transmitida, enviando sinais para o transmissor de seu entendimento ou não da mensagem. Estimular o transmissor para solicitar feedback, através de sinais ou parafraseando (repetindo com suas próprias palavras), é uma forma de tornar a comunicação mais eficaz.
2.5 - Estilos de comunicação
2.5.1 - Comunicação formal
projetos determinam certa seqüência de eventos, procedimentos com documentos formatados. No ambiente de projetos, toda comunicação formal deve passar através do gerente de projetos, de todas as organizações envolvidas no projeto.
2.5.2 - Comunicação informal
3 - A COMUNICAÇÃO NO AMBIENTE DE TRABALHO
Os modelos de gestão empresarial vêm mudando nos últimos tempos, especialmente no que se refere aos aspectos comportamentais da gestão.
O comportamento humano é complexo e multidimensional e se dá num campo de forças, ora impulsionadoras, ora restritivas ao alcance dos resultados.
Para compreender a qualidade do desempenho das pessoas e a eficácia das empresas em alcançar os resultados organizacionais, torna-se útil
considerar a situação psicossocial que existe dentro deste campo de forças
constituído de pessoas, grupos, comportamentos, idéias, sentimento, ambiente e ocasião.
As forças representadas por esses elementos atuam em intensidade variável, num campo dinâmico, que está sujeito a influências internas e externas.
Essas forças compreendem todos os elementos ativos que se conjugam para determinar a qualidade do desempenho da atividade em dado momento, podendo ser impulsionadoras ou restritivas.
3.1 - Forças impulsionadoras e restritivas
Forças impulsionadoras: são as que impulsionam para a ação.
Forças restritivas: são as que dificultam a ação.
Impulsionadoras Restritivas
FIGURA 4:FORÇAS EXISTENTES NOS GRUPOS
FONTE: O AUTOR
Se houver equivalência entre o somatório das forças impulsionadoras e restritivas, o nível de atividade tende a permanecer constante, em relativo equilíbrio. É o caso de grupos acomodados, imobilizados diante de situações de mudança. Para cada oportunidade que se apresenta, vê-se logo impossibilidade ou obstáculo.
Se as forças impulsionadoras estiverem mais presentes do que as restritivas, o trabalho tende a acontecer num clima favorável para o pleno alcance dos resultados.
Portanto, a técnica do Campo de Forças implica em descobrir as forças atuantes na “situação-problema” e classificá-las em duas listas: forças impulsionadoras e restritivas.
No processo de formação de grupo nas organizações, torna-se fundamental estar atento ao seu campo dinâmico de forças, para que os líderes atuem de forma produtiva no estímulo às forças impulsionadoras e busquem meios para eliminar ou diminuir as forças restritivas, objetivando conseguir a
Motivação Empatia Iniciativa Vontade Ambição Liderança Confiança Comunicação Aberta Motivação Vaidade Timidez Medo Insegurança
Falta de Motivação Conflitos Objetivos Confusos Comunicação Defensiva Preconceitos INDIVIDUAIS GRUPAIS Recursos Adequados Visão Missão
Plano de Carreira
Falta de Informação Falta de Recursos
Comunicação deficiente
sinergia do grupo e o comprometimento de todos com os resultados organizacionais.
Os seres humanos não funcionam como máquinas, isoladas e dispostas lado a lado. A interação entre eles afeta o funcionamento de cada um e de todos. Assim, é enganoso supor que o comportamento humano individual sirva de base para tirar conclusões sobre a atuação do grupo.
As pessoas em grupo, em geral, agem de forma diferente da que adotam quando estão sozinhos.
O grupo não é, portanto, uma simples soma de pessoas e comportamentos individuais. Ele assume configuração própria que influi nos sentimentos e ações de cada um. A passagem do individual para o coletivo levanta questões que aguçam a busca pela compreensão de seu fenômeno.
No ambiente de trabalho o relacionamento também assume modalidades específicas que influem, decisivamente sobre o comportamento de cada um. O relacionamento interpessoal nesse ambiente engloba expectativas, demandas, afetividade e poder, em qualidade e intensidade variadas, como fatores importantes na conduta individual.
O processo de interação humana, portanto, está presente em toda a organização e é o que mais influi no rumo das atividades e no alcance de seus resultados.
Para a condição humana, é fundamental viver em grupo, em sociedade. A História mostra que a socialização é uma tendência humana produtiva. Na Grécia antiga, por exemplo, os filósofos se reuniam nas praças para dialogar e, com a troca de idéias, aumentavam seus conhecimentos e, evoluíam como pessoas.
3.2 - Dimensões da interação humana
De acordo com Vera Lucia Cavalcanti (2004), as dimensões da interação humana dividem-se em:
3.2.1 - Dimensão intrapessoal
A dimensão intrapessoal é a primeira dimensão, a mais importante e está sempre presente nos processos de grupo.
A relação eu – “eu” é decisiva na interação com os outros. O repertório reacional de uma pessoa, sua motivação e crenças influem na apreensão e interpretação de cada situação interpessoal e grupal. O equilíbrio interior, a harmonia consigo mesmo, a auto-aceitação e autovalorização, a sensação de saúde, bem estar físico e mental,- o “estar de bem consigo” – proporciona segurança, abordagem positiva, construtiva e equilibrada nos contatos com os outros e com o mundo.
O equilíbrio eu – “eu” permite abertura, espontaneidade, aceitação, confiança e cooperação. Muitos problemas de participação no grupo originam-se nesta dimensão. As dificuldades intrapessoais não resolvidas aparecem nas situações de grupo de forma direta ou indireta.
3.2.2 - Dimensão interpessoal
A dimensão interpessoal ou a relação eu – outro é vital na família, no trabalho, na sociedade, podendo assumir várias formas: desde as afetuosas, propícias à cooperação, passando pelas superficiais, de aparente cordialidade, até as conflitivas, de competição manifesta ou velada e agressividade.
Cada grupo constrói um clima emocional próprio através das relações entre seus membros. O clima afeta as atividades e o desempenho global, caracterizando tendências de coesão e integração de esforços ou conflitos, competição e desagregação.
Na dimensão nós ou dimensão equipe em que o grupo está operando, a interação humana acontece em dois níveis distintos, embora concomitantes e interdependentes: nível da atividade ou funcional e nível sócio emocional.
O nível da atividade ou funcional é o nível do concreto, das atividades visíveis, observáveis, acordadas, tanto nos grupos formais de trabalho quanto nos grupos informais.
O nível sócio-emocional é o nível das sensações e sentimentos variados, já existentes ou gerados pela própria convivência e atividades do grupo. O nível sócio - emocional é o responsável pela manutenção do grupo, por seu crescimento e amadurecimento e pela produtividade e satisfação de cada membro.
Se no nível emocional prevalecem sentimentos positivos de reciprocidade, o nível da atividade é facilitado, no sentido de maior canalização de energia para atividades concretas, produtivas e satisfatórias. Se, entretanto, o clima emocional evoluir negativamente em função de sentimentos de antagonismo entre os participantes, as tarefas a serem realizadas sofrem os efeitos negativos de interações de desagrado, antipatia, hostilidade, aversão e agressividade.
Daniel Goleman (1995) enfatiza a importância do aspecto emocional para a atuação do comportamento humano nos processos de interação.
Ele descreve nossas duas mentes – uma que pensa e outra que sente; uma que nos guia em nossas escolhas racionais e outra que nos guia em nossas decisões emocionais. As pesquisas têm mostrado que a inteligência mental medida pelo quociente de inteligência (Q.I.) tem pouca relação com a nossa eficiência no trabalho, pouco oferece para explicar os diferentes destinos de pessoas com mais ou menos iguais oportunidades e escolaridade.
A vida emocional tem sido medida importante para a compreensão da razão pela qual uma pessoa prospera na vida, enquanto outra com igual capacidade intelectual entra num beco sem saída.
sentimentos das outras pessoas - levam vantagem em qualquer campo da vida.
As pessoas com prática emocional desenvolvida têm maior probabilidade de sentirem-se satisfeitas e serem eficientes em suas vidas, dominando os hábitos mentais que fomentam a criatividade.
As que não conseguem exercer controle sobre a vida emocional travam batalhas internas que sabotam sua capacidade de concentrar-se no trabalho e pensar com clareza.
As emoções podem atrapalhar ou aumentar a capacidade de pensar, agir e de buscar soluções para os problemas que nos rodeiam. A incapacidade de observar nossos verdadeiros sentimentos nos deixa à mercê deles.
As pessoas com alta inteligência emocional são socialmente equilibradas, comunicativas, têm notável capacidade para a participação, são solidárias e atenciosas em seus relacionamentos, sentem-se à vontade consigo mesmas, com os outros e com o universo em que vivem.
Em outras palavras... ser “inteligente” emocionalmente significa colocar as emoções no centro das aptidões para viver. Como disse Aristóteles, é rara capacidade de
“zangar-se com a pessoa certa,
na media certa, na hora certa
pelo motivo certo e da maneira certa”
De acordo com Fela Moscovici (2004), outra conceitualização dos processos grupais foi elaborada por Schutz (2001), a partir da constatação de três núcleos de necessidades interpessoais existentes nos grupos humanos:
inclusão,
controle e
afeição.
3.2.3 - Necessidades interpessoais
3.2.3.1 - Inclusão
Na fase de inclusão, cada pessoa procura situar-se e achar sua posição no grupo, imaginar o quanto vai juntar-se aos outros e o que espera deles receber. O dilema central é ser aceito pelos outros ou ficar à margem, tomar parte dos acontecimentos do grupo ou permanecer afastado como observador e simples espectador.
As dificuldades de inclusão são típicas de grupos novos em qualquer contexto, seja no trabalho, na escola ou na família. Nem sempre, porém elas são resolvidas no estágio inicial da vida do grupo, podendo prolongar-se e trazer perturbações.
Passada essa fase de estruturação experimental do grupo e tendo cada encontrado o seu espaço inicial, começa a crescer a preocupação com a distribuição do poder, dos procedimentos decisórios e do controle das atividades dos outros. Surgem divergências quanto a objetivos, funcionamento do grupo, normas de conduta e competição por liderança. As pessoas têm necessidades diferenciadas de controle, influência e responsabilidades, e procuram geralmente satisfazê-las no grupo.
3.2.3.2 - Controle
A fase de controle é marcada por variadas situações de competição, clara ou encoberta, por afirmação de competência, manobras sutis de jogo de forças e alianças. O dilema central consiste em medir forças e julgar o grau de sua influência sobre os outros.
3.2.3.3 - Afeição
A fase de afeição evidencia-se em expressões emocionais abertas na interação, trocas afetivas em intensidade e qualidades diversas. As pessoas comunicam de forma verbal e não verbal, demonstrando apoio, rejeição, ciúmes, hostilidade, agressividade.
interação emocional, o grupo constrói o clima que irá caracterizá-lo. Assim há grupos mais tensos ou mais descontraídos, alegres ou tristes ou entusiasmados.
A seqüência das fases de inclusão, controle e afeição podem repetir-se
em ciclos de duração variável, embora nem sempre essa ordem seja seguida.
Considerando as variáveis emocionais, contextuais, as diferenças individuais, culturais, étnicas e raciais presentes nas organizações, parece ser
um desafio trabalhar em equipe, quer em projeto ou não. Um desafio que
4 - O PAPEL DA COMUNICAÇÃO NA ATUAÇÃO DO LÍDER DE PROJETO
Comunicar-se bem é a força matriz que promove a interação e o entendimento entre os homens. A comunicação é um processo inexorável, verbal ou não-verbal, intencional ou não-intencional. É um processo dinâmico, já que modificamos e somos modificados por ele.
Falhas na comunicação provocam conflitos e improdutividade, espalhando ressentimentos. Traduzir bem nossas mensagens, realizar ligações coerentes entre pensar, planejar, transmitir e agir nos torna mais preparados para a solução de conflitos interpessoais.
No campo das organizações, em especial na gerência de projetos, a
comunicação é matéria-prima essencial ao sucesso de qualquer
empreendimento.
A comunicação interpessoal talvez seja uma das competências gerenciais mais importantes e menos compreendidas. Saber quando e como compartilhar informação requer compreensão bastante complexa de pessoas e situações. Assim, um líder precisará desenvolver recursos para a utilização correta e eficaz do processo comunicativo.
Em pesquisa realizada pelo PMI, através do Estudo de Benchmarking
em Gestão de Projetos (EBGP) com 60 empresas, o resultado comprova que as empresas brasileiras ainda não estão maduras na gestão de projetos, embora com melhor desempenho na indústria de construção.
Na figura 5, demonstra os aspectos considerados durante o Planejamento dos Projetos.
99% 97% 93% 80% 81% 76% 63% 51%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
Prazo Escopo Custos Recursos Humanos Qualidade Contratos/Sub-contratações Riscos Comunicação
FIGURA 5:ASPECTOS CONSIDERADOS NO PLANEJAMENTO DE UM PROJETO
De acordo com estudos do PMI, o gerente de projeto está envolvido, direta ou indiretamente, com comunicação, durante cerca de 90% do seu tempo. Portanto, esse resultado levou o PMI à análise de que as habilidades mais valorizadas no gerente de projeto pelas empresas são a experiência técnica e a liderança, como pode-se ver na figura 6.
Habilidades do Gerente de Projeto
62% 71%
75%
90% 90% 91%
93%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Habilidades políticas/articulações
Habilidades Empresariais Habilidades com relação a RH Habilidades gerenciais e administrativas Habilidades organizacionais Liderança Experiência técnica
FIGURA 6:HABILIDADES DO GERENTE DE PROJETOS
FONTE:PMBOK2004
Na esfera da liderança, a comunicação assume importância vital. O papel do líder é impulsionar as empresas para o futuro, de forma a empolgar a participação de todos, assim como mobilizar recursos para assegurar a realização desse futuro.
O verdadeiro papel da comunicação então passa a ser o de influenciar e envolver a todos, comunicando a trajetória do projeto que se quer percorrer, traduzindo-a em diretrizes, processos e práticas.
Essa comunicação não depende de habilidade especial no uso das palavras, mas está relacionada a emoções e valores que se associam a fatos e informações, envolvendo assim as pessoas que se comprometem a coordenar suas ações com as metas organizacionais e se empenham em investir nas vocações da empresa.
metas, objetivos, papéis, funções e resultados, enfim, dando significado ao trabalho que executam. É ajudar as pessoas a ver e a perceber como suas contribuições serão importantes para a consecução das metas da empresa.
Para isso, é importante conhecer alguns aspectos envolvidos no processo de comunicação.
4.1 - Comunicação objetiva
De acordo com Vera Lucia Cavalcanti (2004) a comunicação objetiva trata de questões que podem ser observadas da mesma forma por qualquer pessoa: fatos, acontecimentos, dados, ações. Normalmente, transmite dados para proporcionar à outra pessoa melhores condições de decidir e agir.
Processam-se principalmente através de palavras (faladas ou escritas), números, figuras ou diagramas.
Para ser eficaz, uma comunicação objetiva deve ser:
a) Certeira: endereçar a mensagem apenas às pessoas certas.
b) Direta: não usar intermediários, falar diretamente ao interessado.
c) Objetiva: explicitar o resultado que você espera.
d) Clara: pressupõe que você sabe o que quer dizer.
e) Precisa: cuidado para não usar palavras de duplo sentido; evitar ser vago.
f) Completa: dizer o que parece óbvio (pode não ser para o outro)
g) Redundante: repetir a mensagem de diferentes formas.
h) Controlada: pedir que o outro mostre o que entendeu.
i) Ágil: ser notícia e não história.
4.2 - Comunicação subjetiva
indiretamente, através de depoimentos verbais ou de expressões não verbais, tais como gestos, postura, tom de voz, expressão facial, etc.
Normalmente, expressa sentimentos, intenções e convicções que temos a respeito da pessoa com quem falamos, a respeito da situação que está sendo vivida no momento da fala e a respeito do próprio assunto que falamos. Processa-se principalmente através de sinais não verbais, embora possa também ser expresso através de palavras.
Normalmente, um mesmo ato de comunicação tem componentes objetivos e subjetivos.
Quando se fala com alguém, pode-se entremear, até sem perceber, informações objetivas com depoimentos subjetivos. Além disso, passamos enorme quantidade de mensagens através da expressão do rosto, da postura do corpo, dos gestos, da direção do olhar, do ritmo, do volume e do tom de voz.
Na prática, constata-se que os aspectos subjetivos da comunicação têm grande peso para determinar a boa recepção da mensagem. No entanto, a maioria de nós não se preocupa com os aspectos subjetivos da comunicação: tentamos ser claros, diretos, objetivos; planejamos o que vamos informar, mas geralmente deixamos de lado qualquer cuidado com o que vamos transmitir a respeito de nós mesmos.
Os aspectos subjetivos da comunicação criam uma espécie de “espaço psicológico” propício à recepção aberta e interessada daquilo que dizemos. Por outro lado, de nada adianta criar habilmente esse espaço favorável, se não sabemos transmitir informações claras, coerentes e pertinentes.
A comunicação eficaz é a combinação da capacidade de cativar e obter credibilidade do ouvinte por meio da comunicação subjetiva, com a capacidade de informar e argumentar através da comunicação objetiva.
Para conseguir o máximo rendimento de suas comunicações subjetivas, é preciso:
a) Ter intenção construtiva ao fazer a comunicação;
b) Estar de fato aceitando o outro, levando em consideração seus problemas, seus pontos de vista e suas expectativas;
c) Ter consciência dos sentimentos ligados ao que está dizendo;
d) Estar demonstrando os sentimentos que está tendo, de forma sincera e eficaz.
A capacidade que se tem de demonstrar ao outro o que se sente poderá ajudá-lo a ter visão mais completa da questão, assim como saber o que pode esperar de nós a respeito daquele assunto.
Isso cria um clima de maior confiança mútua, e como conseqüência deixa o outro mais à vontade para expressar sua opinião, concordando ou discordando.
Em outras palavras, estamos falando de assertividade, este “ingrediente” dos relacionamentos saudáveis.
No cotidiano, freqüentemente nossa assertividade é testada e, às vezes, não se tem consciência disso.
Ao assumir a postura assertiva, você desenvolve relações maduras e produtivas nos ambientes profissionais e familiares e também em situações do cotidiano: em reuniões sociais, com amigos, na escola dos filhos, nas relações comerciais de compra e venda, na fila do banco, entre outras.
4.3 - Assertividade
De acordo com Vera Lucia Cavalcanti (2004) o termo assertividade origina-se de asserção. Fazer asserções quer dizer afirmar, do latim afirmare, tornar firme, consolidar, confirmar e declarar com firmeza.
4.3.1 - Atitudes de base para assertividade
Para se tornar uma pessoa assertiva, é preciso se fortalecer com as atitudes de base para o comportamento assertivo. Sem elas, torna-se
impossível desenvolver comunicação em que afirme seu eu sem atropelar o eu
do outro, daquele com quem se comunica.
Atitudes de Assertividade
a) Auto-estima – origina-se da imagem que se tem de si. É a sua reputação vista por seus próprios olhos. É o que você pensa e sente sobre si. A qualidade da auto-estima depende, portanto, da aceitação, da confiança e do respeito que se tem por si.
b) Determinação – é a energia que faz você ter coragem para ir em frente e não desistir perante os obstáculos. É ter foco e clareza sobre aonde quer chegar.
c) Empatia – é colocar-se no lugar do outro, mentalmente, e sentir o que o outro está sentindo em determinada situação. Somente pessoas maduras conseguem estabelecer empatia.
d) Adaptabilidade – é adequar seu estilo de comunicação e entrar em sintonia com seu interlocutor, seja uma criança, a um idoso, tenha nível cultural alto ou baixo.
e) Autocontrole – é assumir que o ser humano é bastante emocional e usar da racionalidade para gerenciar emoções, não perdendo o controle das situações.
f) Tolerância à frustração – é aceitar que não podemos só ouvir “sins”,
pois existem os “nãos” que são pertinentes e justos. Isso significa aceitar a diversidade humana.
g) Sociabilidade – é gostar de estar com pessoas, é se preocupar com o bem-estar do outro assim como com o seu próprio. É tratar pessoas com naturalidade e sem idéias preconcebidas.
1º- Saber o que quer e aonde quer chegar
Não sabendo aonde chegar, qualquer caminho leva a algum lugar que
pode ou não agradar. A clareza do seu desejo é condição básica para comunicação firme, direta e segura. O auto-conhecimento é uma boa forma de obter esclarecimentos sobre seus sentimentos, pensamentos e desejos. Clarificando suas expectativas, é bom planejar de que forma você vai chegar ao destino escolhido.
2º- Partir de um pensamento positivo
Expectativas altas, resultados altos, mas, se forem baixas, a dúvida e a insegurança levarão você a titubear diante da situação. Portanto, mentalizar positivamente o resultado desejado o ajudará a percorrer o caminho com determinação e confiança. Porém, essa positividade deve ser um pano de fundo dos fatos e dados com isenção e rigor, transformando a ameaça em oportunidade.
3º - Ser proativo para atingir resultados
É antecipar possíveis problemas que possam interferir nos resultados finais, planejando para evitar que ocorram.
Uma pessoa que sabe o que quer, acredita em sua capacidade e age proativamente, assume a responsabilidade por sua vida e por suas escolhas.
É importante esclarecer o significado das palavras “Convencer” e “Persuadir” para o processo de comunicação interpessoal.
Convencer é falar à razão do outro, buscando a igualdade de pensamento. Convencer significa vencer juntos e, não vencer o outro, impondo suas idéias. O convencimento só será eficaz se quem está sendo convencido aceitar que a idéia ou opinião do outro é a melhor no contexto em que está inserida. É preciso haver o consentimento do outro.
4.3.2 - O grande vilão da assertividade: o medo
Conforme Vera Lucia Cavalcanti (2004), o medo da perda é a causa principal da falta de assertividade. O medo é um sentimento positivo, enquanto função de alerta contra o perigo, ajudando-nos na sobrevivência. No entanto, a partir do momento em que passa a interferir na qualidade da auto-estima e a conduzir pensamentos para comportamentos defensivos, passa a ser uma arma apontada para seu ego, uma prisão para sua espontaneidade.
Pode ser o medo de perder o emprego, de não ser competente, de ser humilhado e ridicularizado perante outras pessoas, de perder o amor de pessoas importantes em sua vida, de ser excluído e rejeitado e, inclusive, o medo da morte. O medo gera insegurança.
A insegurança cria dilema entre o querer agir e o medo das conseqüências. Ela leva a pessoa a focar somente os custos, ampliando-os até o ponto de neutralizar os benefícios de suas escolhas; também é sentimento imobilizador que, além de tornar a pessoa infeliz, impede a realização de seus objetivos pessoais e profissionais. Essa imobilidade psicológica acarreta a ansiedade, aquele aperto no peito que nos causa a autopiedade. Nesse momento, tornamo-nos vítimas de nossas próprias armadilhas.
Por outro lado, o exercício indiscriminado da assertividade pode se transformar em processo exibicionista e até agressivo, quando não se considera a outra parte da relação.
Para demonstrar de forma clara o que se sente, é importante desenvolver a capacidade de expressar de forma consciente as emoções através de palavras e da linguagem não-verbal. É exatamente a consistência entre essas duas grandes formas de comunicação de que se dispõe que tenderá a instalar no outro a impressão de que estamos sendo sinceros, predispondo-o a se abrir e a aumentar a probabilidade de aceitar o que estamos dizendo.
por outro lado cria pressão constante sobre o indivíduo e um afastamento entre as pessoas, que muitas vezes encaminham e-mails para alguém que está na mesa ao lado, além de poder tornar-se fonte de mal entendidos.
Para evitar que inconvenientes aconteçam, existem regras que devem ser adotadas:
a) Texto enxuto e objetivo – as informações mais importantes devem estar no primeiro parágrafo.
b) Texto enviado a muitos destinatários.
c) Não utilizar Spams e piadas.
d) Não utilizarCorrentes.
e) Cuidado com a agressividade potencial.
f) Evitar ansiedade pela resposta.
A tecnologia da informação trouxe oportunidades e ameaças à dimensão da comunicação instantânea. No entanto, em momentos difíceis, nada substitui a sensação de apoio que a presença física de alguém pode transmitir.
Na esfera da comunicação, outro aspecto importante a ser considerado refere-se a reuniões de equipe de trabalho de projeto.
O líder tem papel central na condução desse processo, orquestrando a forma pela qual as discussões serão conduzidas.
Assim, há dois aspectos a enfatizar: tarefas e relacionamentos:
Ênfase em tarefas – são ações assertivas, visando a cumprir
eficientemente os objetivos da reunião:
a) Iniciar a ação – definir objetivos, estimular o início do trabalho.
b) Buscar informações e opiniões – pedir pareceres e buscar exemplos.
c) Dar informações e opiniões – mostrar dados coletados, indicar pontos relevantes.
e) Resumir – mostrar pontos em comum, ordenar idéias, indicar alternativas.
f) Avaliar e medir o progresso das discussões – estabelecerem tempo
para discussão, comparar com outras alternativas utilizadas.
g) Testar pelo consenso – obter o comprometimento de todos com a decisão, verificar desacordos.
Ênfase em relacionamento - são ações que visam a manter
relacionamento construtivo entre todos:
a) Controlar a participação – dar oportunidade a todos.
b) Ouvir atentamente – dar atenção a quem fala e extrair os principais pontos , apresentados
c) Estabelecer e manter padrões – sugerir regras, ter foco na agenda.
d) Harmonizar – buscar o entendimento, desfazer tensões.
e) Encorajar a participação – criar clima de confiança mútua, estimular novas déias e propostas, elogiar o andamento da reunião, quando couber.
f) Dar “feedback” – mostrar como o comportamento de alguns pode
afetar o andamento do trabalho, mostrar fatos.
5 - A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO NO GERENCIAMENTO DE PROJETO
Muitos especialistas acreditam que uma das maiores ameaças para o sucesso de qualquer projeto são as falhas de comunicação. O Standish Group (2007) tem realizado anualmente estudos sobre as principais causas do fracasso/sucesso nos projetos, conforme quadro abaixo:
Envolvimento do stakeholder 20%
Suporte aos stakeholders 15%
Objetivos de negócio claros 15%
Gerente de projeto experiente 15%
Todos estes fatores dependem do gerente de projeto e da equipe possuírem boas habilidades de comunicação, especialmente com pessoas de áreas diferentes.
De acordo com o site www.pmimg.org.br a comunicação eficaz entre toda a equipe do projeto é o catalisador que irá acelerar os processos internos e facilitar itens tais como a solução de problemas, de conflitos, e a tomada de decisão de forma mais ágil.
Se por um lado à comunicação adequadamente implementada oferece vários benefícios ao projeto, por outro pode provocar efeitos devastadores se for mal apresentada, se utilizar o tipo errado de abordagem ou mesmo se oferecida em excesso.
Pesquisas têm mostrado que os profissionais de projetos precisam de habilidades interpessoais tanto quanto de outras habilidades mais técnicas.
6 - GERÊNCIA DA COMUNICAÇÃO EM PROJETOS
6.1 - O Gerenciamento das comunicações no projeto
O gerenciamento das comunicações proporciona interfaces entre as pessoas, idéias e informações que são necessárias para que o projeto tenha sucesso. Compreende a transmissão de mensagens com o uso adequado dos meios, aplicando o tipo e o estilo mais adequados para o momento. A
publicação do PMI – Roles and Responsabilities of the Project Manager -
afirma que o gerente do projeto deve ser um comunicador – para os executivos, para a equipe do projeto e para todos os interessados no projeto. Ele deve prover direção, organizar reuniões e retransmitir as informações e idéias de/para todos os interessados no projeto. O gerente do projeto tem a responsabilidade de saber quais as mensagens devem ser enviadas, para quem, em que momento e traduzi-las para linguagem que todos possam compreender.
A definição clássica do Guia PMBoK (PMI, 2004) é que Gerenciamento das Comunicações do Projeto “é um conjunto de processos necessários para assegurar a geração, a coleta, a divulgação, o armazenamento e a disposição final apropriada e oportuna das informações do projeto. Ele estabelece vínculos importantes entre as pessoas, idéias e informações necessárias para o sucesso do projeto. Todas as pessoas envolvidas no projeto devem estar preparadas para enviar e receber informações e devem compreender também como as informações em seu poder podem afetar o projeto como um todo”.
ambiente de projeto, minimizando, assim, os impactos causados por “ruídos” e os mal-entendidos que podem levar os projetos ao fracasso.
6.2 - Planejamento das comunicações
O planejamento das comunicações é o processo que tem como objetivo determinar quais serão as necessidades de comunicação dos interessados. O principal documento gerado por este processo é o Plano de Comunicação, que indicará: quem precisará, qual a informação, quando, como ela deverá ser fornecida e por quem.
As necessidades de informação e os métodos de distribuição variam muito de um projeto para outro. Para se fazer planejamento das comunicações, é necessário conhecer como é a estrutura organizacional do projeto e das organizações que dele dependem. Ou seja, ele está estreitamente ligado ao planejamento organizacional porque a estrutura organizacional dos envolvidos tem efeito importante sobre as comunicações do projeto. Entre as diferentes estruturas organizacionais (projetizada, matricial e funcional), a comunicação será mais complexa no ambiente matricial.
Identificar as necessidades de informações e a maneira de disponibilizá-las aos interessados é considerado fator importante para o sucesso do projeto. Muitos executivos definem um bom gerente de projeto como aquele que os mantêm informados e não aquele que resolve tudo sozinho.
6.2.1 - Requisitos da comunicação
Kerzner (2002) destaca o tema do excesso de informações devido à falta de planejamento e de avaliação adequada do seu valor, e quanto ela custa para ser gerada, transmitida e recebida.
Para determinar os requisitos de comunicação do projeto é necessário:
a) Identificar o relacionamento entre a organização do projeto e a responsabilidade dos interessados.
b) Identificar as disciplinas, departamentos e especialidades que estão envolvidos no projeto.
c) Reconhecer a logística de quantos indivíduos estarão envolvidos com o projeto, e em que local eles estarão.
d) Identificar se haverá necessidade de comunicação externa.
6.2.2 - Tecnologias das comunicações
Nos últimos anos, o avanço tecnológico vem surgindo sem precedentes dos mecanismos de comunicação. Não há tecnologia moderna que substitua uma boa conversa, por isso é muito importante compreender que tipo de tecnologia será utilizado.
Fatores tecnológicos que podem afetar o projeto:
- Urgência da necessidade de informação.
- Disponibilidade de tecnologia.
- A equipe que irá participar do projeto.
- Quanto tempo o projeto irá durar.
6.3 - Distribuição das Informações
O processo de distribuição das informações tem como objetivo capturar, organizar e disponibilizar a informação para os interessados do projeto, conforme o determinado pelo plano de comunicações. Responder as solicitações inesperadas também é parte deste processo.
Este processo faz uso intensivo das habilidades de comunicação, tais como tipo, estilos e canais de comunicação, incluindo suas diferentes direções.
O Guia PMBoK destaca a importância das reuniões como veículo para ampliar o comprometimento de todos os envolvidos no projeto e, dentre as
muitas reuniões, uma delas merece destaque especial, a reunião de kick-off.
6.3.1 - A Reunião de kick-off
As práticas do PMBoK (PMI,2004) incentivam e acreditam na
importância das reuniões de kick-off ou de lançamento do projeto, e
certamente haverá perguntas sobre o projeto.
A reunião de lançamento de projeto não marca o início do projeto, mas sim a fase de execução do projeto. Deve ser o primeiro evento e é considerada crítica para o processo de construção da equipe do projeto. O propósito principal é iniciar o projeto, os participantes se conhecerem e apresentarem suas expectativas com relação ao projeto. O papel de cada um e o que se espera do demais.
6.3.2 - Quem deverá participar
6.3.3 - Objetivos da reunião de kick-off
São eles:
a) Dar a oportunidade de todos os participantes se conhecerem de forma mais informal.
b) Estabelecer canais de comunicação e favorecer relacionamentos de trabalho.
c) Definir metas e objetivos do time no que diz respeito ao projeto.
d) Revisar o plano de projeto e as atividades necessárias para a construção do projeto.
e) Validar as premissas e restrições com os participantes responsáveis.
f) Identificar possíveis problemas potenciais que poderão afetar o
projeto e definir quais planos de ação serão aplicados.
g) Avaliar riscos documentados durante o processo de planejamento e fazer análise da situação atual.
h) Estabelecer responsabilidades individuais e do grupo,
principalmente as dos participantes que estão fora do controle da gerência do projeto.
6.3.4 - A agenda de uma reunião de lançamento
Uma reunião de lançamento geralmente é aberta pelo patrocinador do projeto que dá as boas vindas a todos os participantes. Após isso convida o cliente, que dirá aos participantes por que este projeto é tão importante para a organização e qual é sua expectativa com relação aos resultados e a contribuição que cada um poderá trazer ao projeto.
qualificações em relação ao projeto. Em seguida o gerente, tendo como base a EAP, apresenta os principais produtos a serem desenvolvidos.
6.4 - Relatório de desempenho
Relatório de desempenho inclui a coleta e a distribuição da informação sobre o desempenho do projeto, fornecendo aos interessados informações sobre como os recursos estão sendo aplicados para a consecução dos objetivos do projeto. Informações sobre escopo, prazos, custos e qualidade normalmente estão incluídas em relatórios do tipo:
a) Informações sobre andamento – situação atual, descrevendo em que estágio o projeto se encontra em relação ao cronograma, custos ou trabalho realizado, e quais as pendências que estão afetando o desempenho.
b) Informações sobre o progresso – refletem o que já foi feito até o momento, tratam dos percentuais de atividades concluídas e das que estão em andamento.
c) Informações relativas à previsão – prevêem o andamento e o progresso futuro do projeto baseado nas informações do presente aplicando algum mecanismo de análise matemática, tal como análise de regressão.
Existem outras ferramentas e técnicas para o relatório de desempenho, são elas:
a) Revisão do desempenho – reuniões com a equipe do projeto para avaliar o andamento e o progresso do mesmo. São usadas em conjunto com outras técnicas de relatório do desempenho.
b) Análise dos desvios – compara os resultados reais do projeto com os resultados planejados ou esperados. Observe que, embora os desvios de custos e de cronograma sejam os mais freqüentemente analisados, os desvios de plano nas áreas de escopo, recurso, qualidade e risco também são importantes.
c) Análise das tendências – consiste na avaliação dos resultados do projeto durante todo o tempo, e determina se o seu desempenho está melhorando ou piorando.
O resultado desse processo são os relatórios de desempenho que organizam e resumem as informações coletadas e apresentam os resultados de todas as análises. A distribuição, o formato e o nível de detalhe dos relatórios seguirão o que foi estabelecido pelo Plano de Gerenciamento de Comunicação.
Em função dos resultados alcançados ou previstos, poderão ser solicitadas mudanças em algum aspecto do projeto. Estas serão tratadas conforme o estabelecido pelo processo de controle das mudanças. É importante reconhecer que este processo não produzirá as mudanças, mas apenas a solicitação.
6.5 - Gerenciamento das partes interessadas (Stakeholders)
Trata do gerenciamento dos interessados no que diz respeito a comunicação do projeto; a ação do proativa aumenta a probabilidade do projeto não se desviar do seus objetivos mantendo as pessoas motivadas e focadas.
harmonia da equipe e evitar interrupções indesejáveis durante o projeto. Os problemas de comunicação em geral, quando não resolvidos, são fontes constantes de conflitos.
Devem ser considerados quais os métodos e tecnologias que serão adequados para fornecer as informações necessárias para os interessados, assegurando que os recursos não sejam desperdiçados com informações ou tecnologias inadequadas.
O plano de gerenciamento de comunicação é o produto do processo de planejamento das comunicações, sendo um componente subsidiário do plano de gerenciamento do projeto. Deve fornecer informações sobre:
- Como os dados serão coletados, organizados e arquivados.
- Os métodos a serem usados para distribuir as informações.
- O tipo de informação a ser distribuído.
- Quando cada tipo de informação será produzido.
- Métodos de acessar informações entre as comunicações programadas.
- O método usado para atualizar e refinar o plano durante o projeto.
6.5.1 - Criando comunicações bem-sucedidas com a equipe do projeto
O PMI recomenda que os gerentes de projeto façam uso de seis ações para garantir que as comunicações com a equipe de projeto sejam bem-sucedidas e produzam resultados positivos para o projeto.
a) Ser um comunicador efetivo – o gerente do projeto deve reconhecer a importância de uma rede interpessoal de comunicações entre os membros da equipe, e deve estimular a comunicação informal entre eles. Os gerentes de projeto também devem reconhecer que a
comunicação é uma via de duas mãos, devem encorajar o feedback
e a criação de consenso.
vínculos de comunicação; deve estabelecer os canais de comunicação tanto formais quanto informais.
c) Evitar bloqueadores de comunicação – os bloqueadores de comunicação são respostas negativas que arruínam ou inibem idéias inovadoras. Os gerentes do projeto devem criar clima que seja aberto ao desenvolvimento de novas idéias, muitas vezes uma idéia maluca e sem propósito pode inspirar o surgimento de outras. Adote um brainstorming sadio em seu time, recompense atitudes positivas.
d) Manter a equipe de projeto o mais próximo possível – o gerente do projeto deve procurar, na medida do possível, alocar todos os participantes da equipe em um único espaço no escritório de seus departamentos funcionais. O uso da matriz estreita evita que o esforço seja diluído e facilita a integração e absorção do conhecimento do projeto, minimiza as distrações externas e concentra os esforços da equipe inteira nos mesmos problemas.
e) Ter sala de comando para o projeto – o gerente do projeto deve conseguir local exclusivo onde a equipe do projeto possa se reunir para qualquer finalidade. Uma sala de uso exclusivo do projeto deverá proporcionar um depósito para os artefatos, os registros e as informações atualizadas do cronograma e do andamento do projeto. A sala de comando é também chamada de “sala de guerra”, “sala de controle”, “sala de informação do projeto” ou project cockpit.
f) Conduzir reuniões eficazes – as reuniões são um dos mecanismos mais eficazes para a comunicação em projetos e também essenciais para criar times. Mas, se malconduzidas e sem propósito, podem ser uma arma de destruição do projeto.
Algumas diretrizes para reunião de sucesso:
1. Defina pauta, comunique-a previamente e siga-a.
3. Reuniões não podem demorar muito, devem ser específicas e raramente devem ultrapassar uma hora.
4. Estabeleça uma política de reuniões.
5. Convoque uma reunião só quando existir uma necessidade real.
6. Determine quem realmente deve estar presente
7. Clareza no objetivo da reunião
8. Incentive a participação
9. Documente com atas, identificando as ações tomadas, responsáveis, prazos e acompanhe todas as atribuições.
7 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
7.1 – Parecer final
Os aspectos que envolvem a comunicação dependem de uma série de fatores que são levados em consideração ao se fazer uma análise de um
indivíduo no grupo. Quando se referea pessoas, nunca há uma resposta exata,
da mesma maneira quando se prevê comportamentos. Deve-se, portanto, estudar esta “caixa de surpresas” que instiga e desperta sentimentos, que é o ser humano. Os gestores da atualidade devem buscar o diferencial em suas gestões, agregando valor e obtendo o sucesso profissional através do conhecimento sobre o processo de comunicação. Desta forma, poderão influenciar de maneira mais eficaz seus colaboradores, conseguindo gerar assertividade em pontos que focalizam o ser humano e que preconizam um trabalho que integra o conhecimento técnico aos sentimentos e emoções, valorizando a pessoa e fazendo a diferença.
Tradicionalmente as empresas operam através de um aprofundamento técnico grande, por vezes deixando os aspectos gerenciais em segundo plano. Sabe-se hoje que o gerenciamento de projetos quando aplicado em sua plenitude deve valorizar e muito os aspectos gerenciais.
Um gerenciamento de projetos bem sucedido deverá reconstruir os relacionamentos para possibilitar uma comunicação bem sucedida. Existe uma grande necessidade para criação de uma estratégia explícita que desafie o
dinamismo da adaptação dos times de projeto e que os stakeholders estejam
conscientizados dessa necessidade.
O problema não é somente “saber fazer” (ou tocar bem seu instrumento), mas é saber fazer isso no momento certo, com o esforço certo, na qualidade desejada, gerenciando os riscos e problemas de percurso, em “contínua sintonia” (comunicação do projeto) com os demais “músicos”.
7.2 – Futuras pesquisas
fazer a gerência da comunicação acontecer dentro da organização. Para tal, alguns deles podem ser ressaltados, tais como:
- Boas práticas em gerência da comunicação;
- Gestão do conhecimento auxiliando a gerência da comunicação;
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BORBA, Danubio. Gerenciamento do Tempo em Projetos; FGV; Julho 2006.
CAVALCANTI, Vera Lucia, MSC. Monografia MBA em Gerencia de Projeto; FGV 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas – O Novo Papel dos Recursos
Humanos nas Organizações; RJ; 2002.
DINSMORE, Paul Campbell. Gerenciamento de Projetos; RJ; 2006; QualityMark Editora LTDA.
FLEURY, Maria Tereza Leme. As pessoas na organização. São Paul; Editora Gente; 2002.
FINAMOR, Ana Ligia. Comunicação Interpessoal; FGV ;2006.
GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional; São Paulo; Editora Objetiva; 1995. Jornal O Globo; 21 de Janeiro de 2007.
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos; Bookman Companhia Editora; 2002.
MARTINO, L. Teorias da Comunicação: conceitos, escolas e tendências.
(organizadoras) Antonio Hohldelft, Luiz C. Martino, Vera Veiga França.
Petrópolis: Vozes, 2001.
MOSCOVICI, Felá. Desenvolvimento Interpessoal – Treinamento em Grupo. Rio de Janeiro; Editora Jose Olympio; 2004.
PMI, RJ. Pesquisa realizada pelo PMI – Seção Rio de Janeiro 2003 através do estudo de Benchmarking em Gestão de Projetos.
PMI, PMBoK®. Guide of Project Management Body of Knowledge; USA; Third
Edition.
PMI – Roles and Responsabilities of the Project Manager; 2006.
POLISTCHUCK I.; TRINTA A. R. Teorias da Comunicação; Editora Campus; 2002. SCHUTZ, Edgard. Automotivação. “É fácil”: O caminho do sucesso; Editora Insular;
2001.
REFERENCIAS ELETRÔNICAS
Site: WWW.PMIMG.ORG.BR; Aspecto da Comunicação na Gerência de Projetos – Nelson A. Simião, PMP; 2001.
