ESCOLA DE COMANDO E ESTADO-MAIOR DO EXÉRCITO ESCOLA MARECHAL CASTELLO BRANCO
Maj Eng JOÃO PAULO CARVALHO DE ALENCAR
Rio de Janeiro 2019
O alinhamento do Programa PROTEGER com os
Objetivos Estratégicos do Exército Brasileiro
Maj Eng JOÃO PAULO CARVALHO DE ALENCAR
O alinhamento do Programa PROTEGER com os Objetivos Estratégicos do Exército Brasileiro
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Ciências Militares, com ênfase em Defesa Nacional.
Orientador: TC Art Pedro Ivo de Almeida Silva
Rio de Janeiro
2019
A368a Alencar, João Paulo Carvalho de
O alinhamento do Programa PROTEGER com os Objetivos Estratégicos do Exército Brasileiro.2019.
65 f. : il. ; 30 cm.
Orientação: Pedro Ivo de Almeida Silva.
Trabalho de Conclusão de Curso (Especialização em Ciências Militares) 一 Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, Rio de Janeiro, 2019.
Bibliografia: f. 57-59.
1. PROGRAMAS ESTRATÉGICOS DO EXÉRCITO. 2. PROJETO PROTEGER. 3.GOVERNANÇA. 4 GESTAO . I. Título.
CDD 355.43
Maj Eng JOÃO PAULO CARVALHO DE ALENCAR
O alinhamento do Programa PROTEGER com os Objetivos Estratégicos do Exército Brasileiro
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado Escola de Comando e Estado-Maior do Exército, como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Ciências Militares, com ênfase em Defesa Nacional.
Aprovado em ___ de novembro de 2019.
COMISSÃO AVALIADORA
______________________________________
Pedro Ivo de Almeida Silva TC Art - Presidente Escola de Comando e Estado-Maior do Exército
___________________________________________
Carlos Eduardo Demetrio dos Santos TC Inf - Membro Escola de Comando e Estado-Maior do Exército
_________________________________________
Anderson Luiz Alves Figueiredo Maj Eng - Membro
Escola de Comando e Estado-Maior do Exército
À minha esposa, minha filha e meus pais, fontes de inspiração e exemplo.
AGRADECIMENTOS
A Deus, o Senhor dos Exércitos, pelo dom da vida, pela tranquilidade nos momentos difíceis e pela saúde que tem me permitido seguir estudando e aprendendo a cada dia que passa.
Ao meu orientador, TC Pedro Ivo, pela orientação precisa e, principalmente, pela confiança e camaradagem que dispensou a mim em todos os momentos em que nos reunimos para melhorar este trabalho monográfico.
Ao Cel R1 Inf QEMA Kepler, que investido na função de gerente do Programa PROTEGER contribuiu com sua experiência e orientação para enriquecer em detalhes este trabalho.
À minha mãe do coração, Maria da Conceição, pelo carinho, amizade, respeito e amor e a meu pai Francisco de Assis (in memoriam) pela vida e exemplo de bondade e desprendimento.
À minha esposa Ana Cristina, meu amor pela alegria de poder conviver com você
todos os dias, pelo carinho, compreensão e incentivo de sempre.
“O progresso no nosso conhecimento requer que os pressupostos básicos de como o mundo funciona e por que ele é assim sejam desafiados. Se pudermos entender melhor o nosso mundo e os princípios que o governam, a vida de todos nós será melhor.”
(Eliyahu M. Goldratt)
RESUMO
A evolução no ambiente operacional global vem alterando gradativamente a relação de poder entre os Estados. Diante disso provoca instabilidades e incertezas, gera conflitos locais e regionais com características distintas do passado e insere novos atores no contexto dos conflitos, inclusive não estatais. A nível nacional a Estratégia Nacional de Defesa (END) definiu que todas as instâncias do Estado Brasileiro devem contribuir para a Segurança Nacional. E nesse contexto, o Programa Estratégico do Exército de Proteção da Sociedade (Prg EE PROTEGER) foi concebido com a intenção de articulação do Exército Brasileiro (EB) com a sociedade brasileira e suas Instituições, em alinhamento com o planejamento estratégico e doutrinário da Força.
Como foco desse trabalho, foi analisado o PROTEGER, desde sua concepção em 2012 até a sua atual fase trabalho, no que concerne ao nível de alinhamento estratégico com o Programa Estratégico do Exército (PEEx), baseando-se para tal, na análise de indicadores gerenciais como a gestão do programa, entregas do programa, benefícios gerados para a sociedade, capacidades entregues ao EB e a governança do Escritório de Projetos do Exército (EPEx). O trabalho adotou uma metodologia bibliográfica baseada em documentos do programa, as referências internacionais de gerenciamento de programas do Project Management Institute (PMI), da própria Força como a Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Programas e Portfólios do Exército Brasileiro (NEGAPORT) e as referências de mais alto nível relacionadas com Defesa como a END.
Palavras-chave: Programas Estratégicos do Exército; Programa PROTEGER;
Governança; Gestão
ABSTRACT
Developments in the global operational environment have gradually altered the power relationship between States. Faced with this, it creates instability and uncertainties, generates local and regional conflicts with distinct characteristics from the past and inserts new actors in the context of conflicts, including non-state ones. At the national level, the National Defense Strategy (ND) defined that all instances of the Brazilian State should contribute to National Security. In this context, the Strategic Program of the Army of Protection of Society (Prg EE PROTEGER) was conceived with the intention of articulating the Brazilian Army (EB) with the Brazilian society and its Institutions, in alignment with the strategic and doctrinal planning of the Force. As a focus of this work, PROTEGER was analyzed from its conception in 2012 until its current work phase, regarding the level of strategic alignment with the Army Strategic Program (PEEx), based on the analysis of indicators such as program management, program delivery, benefits generated for society, capabilities delivered to EB, and governance of the Army Project Office (EPEx). The work adopted a bibliographical methodology based on the program documents, the international Program Management references of the Project Management Institute (PMI), the Force itself as the Standards for Elaboration, Management and Monitoring of Programs and Portfolios of the Brazilian Army (NEGAPORT) and the highest-level references related to Defense as the END.
Keywords: Strategic Programs of the Army; PROTEGER Program; Governance;
Management.
LISTA DE ABREVIATURAS
ABIMDE AEGP AO BID BSC CCOp CCOp Mov CCOTI BSB
CCV
Cmdo Mil A COPEsp COTER DOAMEPI
DQBRN EB EET EGP EME END EPEx F Ter
G Cmdo Op GLO
GVA LME LOA MEM NEGAPEB
NEGAPORT
Associação Brasileira de Indústrias de Material de Defesa Assessoria Especial de Gestão e Projetos
Ação Orçamentária
Base Industrial de Defesa Balanced Scorecard
Centro de Coordenação de Operações
Centro de Coordenação de Operações Móvel
Centro de Coordenação de Operações de Tecnologia da Informação de Brasília
Custo do Ciclo de Vida Comando Militar de Área
Comando do Operações Especiais Comando de Operações Terrestres
Doutrina, Organização (e/ou processos), Adestramento, Material, Educação, Pessoal e Infraestrutura
Defesa Química, Biológica, Radiológica e Nuclear Exército Brasileiro
Estruturas Estratégicas
Escritório de Gerenciamento de Projetos Estado Maior do Exército
Estratégia Nacional de Defesa Escritório de Projetos do Exército Força Terrestre
Grande Comando de Operações Garantia da Lei e da Ordem Garantia da Votação e Apuração Limite de Movimentação de Empenho Lei Orçamentária Anual
Material de Emprego Militar
Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro
Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento do
OADI ODS OEE OM
OM Op Esp PEE
PEEx PMBoK PMI PMO PND PNSIC PPA PPP PRODE PROTEGER QBRN QCP QDM RP SIPLEX SisC2FTer SISCOT SISFRON SISOMT SMDO SU TIC
Portfólio e dos Programas Estratégicos do Exército Brasileiro Órgão de Assessoramento Direto e
Órgão de Direção Setorial Objetivo Estratégico do Exército Organização Militar
Organização Militar de Operações Especiais Projetos Estratégicos do Exército
Plano Estratégico do Exército
Project Management Body of Knowledge Project Management Institute
Project Management Office Política Nacional de Defesa
Política Nacional de Segurança de Infraestruturas Críticas Plano Plurianual
Parceria Público-Privada Produtos de Defesa
Programa Estratégico do Exército de Proteção da Sociedade Químico, Biológico, Radiológico e Nuclear
Quadro de Cargos Previstos Quadro de Dotação de Material Restos a Pagar
Sistema de Planejamento do Exército
Sistema de Comando e Controle da Força Terrestre Sistema de Coordenação de Operações Terrestres Sistema Integrado de Monitoramento de Fronteiras Sistema Operacional Militar Terrestre
Sistema de Medição do Desempenho Organizacional Subunidade
Tecnologia da Informação e Comunicações
LISTA DE FIGURAS
Figura 01 - Concepção do monitoramento da execução do plano estratégico e dos
resultados obtidos... 22
Figura 02 - Perspectivas do BSC... 23
Figura 03 - Domínios de desempenho do gerenciamento do programa... 25
Figura 04 - Descrição dos componentes do alinhamento de estratégia do programa 26
Figura 05 - Estrutura Analítica do Programa PROTEGER... 30
Figura 06 - Visão Geral da Relação entre Benefício, Capacidade e Entrega... 34
Figura 07 – Mapa de Benefícios (causa e efeito)... 34
Figura 08 – Partes Interessadas com responsabilidade de gerenciamento do
PROTEGER... 47
Figura 09 – Fases do ciclo de vida do programa... 50
LISTA DE TABELAS
Tabela 01 – Análise de economicidade histórica (2014 a 2018)... 38
Tabela 02 – Análise de eficiência histórica (2012 a 2017)... 40
Tabela 03 – Análise de eficácia histórica (2012 a 2017)... 41
Tabela 04 – Análise de desempenho OEE histórico (2014 a 2017)... 41
Tabela 05 – Impactos por R$ 10 Milhões de 2014 em Projetos do Paed, Demanda
Final e Setores de Defesa e Segurança do Programa PROTEGER... 44
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Transformação do Prg EE PROTEGER... 18
Quadro 02 – Principais entregas já realizadas (2012 a 2016)... 40
Quadro 03 – Prêmio PMI DF Melhores do Ano 2019, categoria PMO – Escritório de
Projetos... 49
Quadro 04 – Nível de alinhamento do PROTEGER por método... 52
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 16
2 METODOLOGIA ... 20
2.1 O Método de Grumbach...21
2.2 O Balanced Scorecard...23
2.3 A metodologia do PMI...25
3 O PROGRAMA PROTEGER ... 28
3.1 OBJETIVOS DO PROGRAMA ... 28
3.2 PROJETOS INTEGRANTES ... 30
3.2.1 Projeto Integrador ... 31
3.2.2 Projeto Sistema TIC ... 31
3.2.3 Projeto CCOp ... 31
3.2.4 Projeto Prevenção e Combate a Ações Terroristas ... 32
3.2.5 Ações Complementares...32
4 AS ENTREGAS DO PROTEGER E SEU ALINHAMENTO AO PEEX .... 33
4.1 AS ENTREGAS ... 35
4.2 AS NOVAS CAPACIDADES ... 36
4.3 OS BENEFÍCIOS ... 37
4.4 O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO ... 37
5 CONCLUSÃO ... 54
REFERÊNCIAS ... 55
ANEXO A – Extrato do Plano Estratégico do Exército 2016-2019...58
ANEXO B – Avaliação e Controle do Planejamento Estratégico...60
ANEXO C – Estrutura Analítica do Programa PROTEGER...61
ANEXO D – Mapa de Benefícios do Programa Estratégico do Exército
Proteção da Sociedade (PROTEGER)...62
1 INTRODUÇÃO
O Escritório de Projetos do Exército Brasileiro (EPEx) foi criado no ano de 2012 como integrante da estrutura do Estado-Maior do Exército por transformação da Assessoria Especial de Gestão e Projetos (AEGP) e passou a ser o órgão de supervisão, coordenação e controle dos Projetos Estratégico do Exército (PEE). Com isso os Projetos Estratégicos ASTROS 2020, DEFESA ANTIAÉREA, GUARANI, PROTEGER, SISFRON, OCOP e DEFESA CIBERNÉTICA, vinculados ao Mapa Estratégico do Exército e definidos no Plano Estratégico do Exército (PEEx), passaram ao encargo de condução pelo escritório.
Concebido dentro dos conceitos de gerenciamento do Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute - PMI), uma das maiores associações para profissionais de gerenciamento de projetos o EPEx ou Portfolio, Program, or Project Management Office (PMO) ou Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), como ficou popularizado nacionalmente, é um órgão organizacional designado com várias responsabilidades relacionadas à gestão centralizada e coordenada dos projetos sob seu domínio. O PMO é a ligação entre os portfólios, programas e projetos de uma empresa e os sistemas corporativos de medição, como o balanced scorecard. (PMI, 2013, p. 9)
No ano de 2013 por necessidade operacional e administrativa da Força, aliado ao planejamento estratégico pelo Sistema de Planejamento do Exército (SIPLEx) surgem as Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos do Exército Brasileiro (NEGAPEB), referenciado principalmente pelo Guia de Conhecimentos sobre Gerenciamento de Projetos (Project Management Body Of Knowledgement - PMBOK) e que passou a normatizar a condução dos PEE pelo EPEx.
A condução de projetos de grande porte com as boas práticas concebidas pela normativa sugeriu uma mudança de paradigma. A despeito do pouco tempo, já foi possível diagnosticar a necessidade de mudanças a fim de que a metodologia seja aderente às demandas impostas pelo que o Exército classificou como Projetos Estratégicos. (BRASIL, 2017)
Segundo Brasil, 2017 fruto do diagnóstico dos PEE e de estudo referenciado
conclui-se que seria imperativo alterações na gestão e classificação dos então PEE.
A concepção de meros projetos foi alinhada para a concepção gerencial internacional e o conceito evoluído para programas, subportfólios e portfólio. A classificação de tais conceitos foi necessária para compor adequadamente as iniciativas que resultarão em médio e longo prazo a transformação do Exército. Cabe ressaltar, os reflexos práticos na maneira de priorizar recursos, gerenciar, mensurar resultados e, finalmente, gerar novas capacidades e benefícios à Instituição. Com isso, no ano de 2016 foram aprovadas as propostas de definição do Portfólio Estratégico e Subportfólios Estratégicos do Exército, além de uma análise dos atuais projetos com consequente reclassificação de alguns dos PEE.
Fruto desse novo alinhamento gerencial do Exército Brasileiro (EB) às boas práticas de gestão internacional foi concebido no ano de 2017 as Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamento do Portfólio e dos Programas Estratégicos do Exército Brasileiro (NEGAPORT-EB), os quais consoante com seu equivalente para projetos, é referenciado pelos Padrões para Gerenciamento de Portfólios (The Standard for Portfolio Management) e Gerenciamento de Programas (The Standard for Program Management) ambos do PMI.
Nessa perceptível evolução dos padrões de organização do EPEx, dos seus PEE e das normativas, cabe destacar que alguns programas foram delegados a outros órgãos de direção geral do Exército. Um exemplo de Programa que permanece sob responsabilidade do escritório e exemplifica a mudança evolutiva do amadurecimento do escritório no EB é o Programa Estratégico do Exército Proteção da Sociedade – Prg EE PROTEGER.
O referido programa foi concebido como projeto no ano de 2012 sob
gerenciamento do recém criado EPEx e condução baseada na NEGAPEB. A análise
conjuntural resultou em um proposta de transformação, conforme Quadro 01, para
programa no ano de 2017, aprovada no ano de 2018.
Quadro 01 – Transformação do Prg EE PROTEGER
TRANSFORMAÇÃO DO Prg EE PROTEGER
EVENTO DATA REFERÊNCIA
Implanta o Escritório de Projetos do Exército (EPEx) 10 de setembro de 2012 Portaria nº 134-EME Diretriz de implantação do PEE PROTEGER
(concebido como projeto)
21 de novembro de
2012 Portaria nº 192-EME Aprovação das Normas para Elaboração,
Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos no Exército Brasileiro - NEGAPEB-EB
29 de agosto de 2013 Portaria nº 176-EME
Proposta de definição do Portfólio Estratégico e Subportfólios Estratégicos do Exército e análise dos
atuais Projetos Estratégicos quanto à classificação em Programas e/ou Projetos Estratégicos.
16 de dezembro de 2016
Memória para Decisão Nr 001-EPEx/SGM
Aprovação das Normas para Elaboração, Gerenciamento e Acompanhamentos do Portfólio e dos Programas Estratégicos do Exército Brasileiro -
NEGAPORT-EB
30 de janeiro de 2017 Portaria nº 054 - Cmt Ex
Proposta de transformação do Projeto Sistema Integrado de Proteção de Estrutura Estratégicas
Terrestres (PEE PROTEGER) em Programa de PROTEÇÃO DA SOCIEDADE (PrgEE PROTEGER)
23 de agosto de 2017 Memória para Decisão Nr 002-EPEx/AGP
Diretriz de implantação do Programa Estratégico do Exército Proteção da Sociedade - Prg EE PROTEGER (concebido como programa)
08 de agosto de 2018 Portaria nº 133 - EME
Fonte: EME, 2019 (adaptado pelo autor)
Segundo a Memória de Transformação do PROTEGER o parecer do EME foi
que o diagnóstico dos atuais PEE e o estudo aprofundado do referencial teórico
existente permite afirmar que se impõem alterações na gestão e classificação dos
atuais PEE. Constata-se que, na realidade, no nível estratégico, o Exército possui
projetos, programas, subportfólios e um portfólio. Não se trata de simples inserção de
neologismos às normas da Força, adaptação a modismos passageiros ou mera
mudança semântica de termos utilizados no ambiente corporativo. Trata-se de
classificar, de forma fundamentada, as iniciativas que resultarão na transformação do
Exército, com reflexos práticos na maneira de priorizar recursos, gerenciar, mensurar
resultados e, finalmente, novas capacidades e gerar benefícios à Instituição. (BRASIL,
2017)
Na classificação segundo o critério de entrega de capacidades, os programas e projetos estratégicos do Exército podem ser indutores ou estruturantes da transformação da Força. Os indutores são aquele que permeiam grande parte dos fatores determinantes da capacidade DOAMEPI (acrônimo para Doutrina, Organização, Adestramento, Material, Emprego, Pessoal e Instrução), entregando uma ou mais capacidades, enquanto o estruturante é aquele que se refere, preponderantemente, a um determinado fator determinante da capacidade DOAMEPI e/ou gere uma estrutura de suporte para um dos Programas ou Projetos Indutores da Transformação. Nesse sentido, o PROTEGER é um programa indutor com diversas entregas que serão analisadas ao longo do trabalho.
Assim, coerente com os referidos estudos, chegou-se à conclusão de que o nome do Projeto deveria ser mudado de Projeto Estratégico do Exército Sistema Integrado de Proteção de Estruturas Estratégicas Terrestres para Programa Estratégico do Exército de Proteção da Sociedade (PROTEGER), visando ampliar a capacidade do Exército Brasileiro de coordenar operações na proteção da sociedade, destacando-se a realização de operações de Garantia da Lei e da Ordem (GLO) e Garantia da Votação e Apuração (GVA) em pleitos eleitorais; coordenação de segurança e atuação em grandes eventos; ações de prevenção e combate ao terrorismo e a proteção de Estruturas Estratégicas Terrestres (Infraestruturas Críticas) em situação de crise, quando demandados pelo governo federal; apoio a defesa civil em caso de calamidades naturais ou provocadas, inclusive envolvendo áreas contaminadas por agentes químicos, biológicos, radiológicos e nucleares, dentre outras ações subsidiárias.
Cabe ressaltar também a relação do referido programa com os Objetivos Estratégicos do Exército (OEE), fruto de análise do presente trabalho, o PROTEGER é afeto a dois OEE, dois quais são derivadas estratégias e ações estratégicas para a consecução dos mesmos (Anexo A).
O primeiro objetivo atendido é o OEE5 cuja descrição prevê implantar um novo
e efetivo sistema operacional militar terrestre. Para tal, as estratégias e respectivas
ações são: o aumento na capacidade pronta resposta da Força Terrestre (F Ter) com
ação de reestruturação do Comando de Operações Terrestres (COTER); e o aumento
da efetividade do emprego da F Ter com ação definida para desenvolver as
capacidades de monitoramento/controle e apoio à decisão.
O outro objetivo alcançado é OEE3 cujo propósito é contribuir com o desenvolvimento sustentável e a paz social. Para tanto, sua estratégia foca no aperfeiçoamento das estruturas de apoio às operações de GLO, operações interagências e ações subsidiarias, com ação voltada para ampliar a capacidade operacional do Exército para atuar na proteção da sociedade.
Recorre-se mais uma vez as normativas para ambientar o significado institucional do referido alinhamento apresentado. Conforme consta na NEGAPORT o alinhamento estratégico é a ação de manter o Portfólio Estratégico do Exército e seus componentes alinhados com os objetivos estratégicos contidos no PEEx, para a maximização dos benefícios e a otimização na alocação integrada dos recursos, configurando o portfólio como ferramenta efetiva na implantação da estratégia de mais alto nível da Força. (BRASIL, 2017, p. 10)
Em síntese, pode-se inferir que o Portfólio Estratégico do Exército sofreu uma transformação fruto da necessidade de adequação com as melhores práticas internacionais de gerenciamento. Da mesma forma, as normativas de condução dos projetos foram percursoras e o amadurecimento gerencial resultou em diretrizes similares para o portfólio e programas do EB. Por fim, dentre os diversos Programas Estratégicos do Exército (Prg EE), o PROTEGER exemplifica a referida evolução na governança estratégica e que sob responsabilidade direta do EPEx apresenta uma série de novos desafios dada as recentes concepções.
2 METODOLOGIA
Seguindo a taxionomia de Vergara (2009), a pesquisa desenvolvida será
qualitativa, explicativa, documental e de campo. Qualitativa porque pretende se
aprofundar nos aspectos relacionados as entregas derivadas em benefícios e
capacidades do PROTEGER. Explicativa porque visa justificar baseada nos conceitos
propostos ao nível de alinhamento do referido programa com os objetivos estratégicos
do Exército. Documental porque se utilizará de documentos do EB, alguns públicos e
outros não, disponíveis para consultas públicas, para entender todo o processo de
transformação e andamento do programa concebido pelo EME, bem como os
resultados que foram possíveis de serem auferidos. Por fim, ela será também de
campo, porque se utiliza de informações repassadas por militares que compõe a
equipe do programa no EPEx, a fim de contribuírem com as reflexões e as novas ideias que serão elencadas ao final desse estudo.
A principal limitação da metodologia escolhida para o desenvolvimento dessa monografia refere-se ao fato de basear-se em aspectos qualitativos obtidos de documentação oficial do programa e acesso limitado a aspectos quantitativos, pressupondo uma interpretação dos fenômenos, para que se chegue a uma conclusão.
O trabalho pautou-se em três consagradas metodologias gerenciais para realizar a avaliação do alinhamento estratégico do programa com os objetivos estratégicos organizacionais, quais sejam: o Método Grumbach de Gestão Estratégica, base do software brainstorming de uso institucional para tal avaliação no âmbito do EME; o Balanced Scorecard de concepção de R. S. Kaplan e D. P. Norton, base de outras metodologias estratégicas como a de Grumbach; e a metodologia do PMI subsidiada por conceitos do Padrão para Gerenciamento de Programas.
A seguir serão apresentadas as metodologias de referência para esta pesquisa:
2.1 O Método Grumbach
O método Grumbach foi idealizado por Raul Grumbach, fruto de estudos realizado na Espanha em 1989 e 1990. Desde essa época, o método tem sido aperfeiçoado pela equipe da Brainstorming. É, portanto, um método desenvolvido por brasileiros, adequado às instituições nacionais, e com toda tecnologia de softwares em português. (BRAINSTORMING, 2019)
Por limitação de acesso à plataforma a pesquisa focou-se na metodologia e extraiu o raciocínio-lógico da ferramenta para compor a análise do programa de estudo.
Na concepção de Grumbach o alinhamento estratégico consiste em sinalizar quais processos serão criados, ou melhorados, pela execução de cada iniciativa estratégica. Contudo, para melhorar qualquer coisa é necessário, primeiro, medir. A mensuração de processo é efetuada por meio de indicadores. Indicadores são fundamentais para que seja possível efetuar o alinhamento estratégico. (STM, 2012)
Das diversas fases da metodologia o trabalho sinaliza o monitoramento da
execução do plano estratégico e dos resultados obtidos e, por conseguinte, da própria
estratégia, como o mais relevante para o estudo, e para tal a Figura 01 apresenta sua concepção.
Figura 01: Concepção do monitoramento da execução do plano estratégico e dos resultados obtidos
Fonte: STM, 2012 (adaptado pelo autor)
Do ponto de vista de Gestão Estratégica, devemos monitorar os aspectos de:
a. Economicidade: obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigida pelo input;
b. Eficiência: relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados;
c. Eficácia: quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário;
d. Efetividade: impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. (STM, 2012)
O monitoramento de efetividade, ou resultados, no setor público é mais difícil de ser implementado do que no setor privado. No setor corporativo os resultados são muito mais tangíveis, e em geral referem-se a lucros, valor das ações e participação no mercado, dentre outros. No setor público os indicadores de resultado, na maioria dos casos, são mais intangíveis. Não é fácil medir, por exemplo, sensação de segurança ou saneamento básico de qualidade. (STM, 2012)
Monitoramento da execução do
plano estratégico Eficiência
Eficácia
Efetividade
Economi cidade
2.2 O Balanced Scorecard (BSC)
Os autores Robert Kaplan e David Norton divulgaram pela primeira vez o Balanced Scorecard (BSC) em 1992 em artigo que relatou as descobertas de um projeto de pesquisa que estudou a mensuração de desempenho em organizações cujo capital intangível exercia um papel essencial na criação de valor, extrapolando um conceito tradicional de medidas financeiras que por si só tornaram-se insuficientes para orientar a trajetória organizacional de longo prazo.
O BSC procura traduzir a visão e a estratégia da organização em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, que são organizados em perspectivas, considerando aspectos tangíveis e intangíveis. Cada perspectiva representa uma dimensão do desempenho, portanto o BSC é um modelo multidimensional.
O modelo BSC original, concebido para organizações orientadas ao lucro, apresenta quatro perspectivas conforme detalhadas na Figura 02.
Figura 02: Perspectivas do BSC
Fonte: KAPLAN e NORTON, 1997 (adaptado pelo autor)
a. Financeira: Como devemos ser vistos pelos nossos acionistas?
b. Clientes: Como devemos ser vistos pelos nossos clientes?
c. Processos internos: Em quais processos devemos alcançar a excelência?
Perspectivas do BSC
Financeira
Clientes
Processos internos Aprendizado
e Crescimento
d. Aprendizado e Crescimento: Como podemos mudar (inovar) e melhorar?
A perspectiva financeira refere-se aos indicadores que apoiam o monitoramento da execução da estratégia no que concerne as contribuições para melhorar os resultados financeiros, tais como rentabilidade, crescimento das vendas e valor da empresa para os seus acionistas.
Os objetivos financeiros servem de foco para as demais perspectivas do scorecard, de forma que qualquer indicador selecionado deve fazer parte de uma cadeia de relações de causa e efeito que culmina no desempenho financeiro.
Contudo, aqui cabe a ressalva que o modelo proposto foi concebido para organizações privadas, portanto, o trabalho realizará uma apreciação focada na instituição pública desta perspectiva.
No que se refere a perspectiva dos clientes, identificam-se os segmentos de mercado para atuação. Essa perspectiva geralmente inclui indicadores como a satisfação do cliente, a retenção de clientes, a captação de novos clientes e, também deve incluir indicadores específicos para as propostas que visam adicionar valor para clientes.
Mais uma vez cabe a ressalva que tratando-se de organização pública a identificação do cliente é distinta da visão empresarial de organização privada, portanto, ressalvas serão tratadas nesta perspectiva, sem, contudo, comprometer a avaliação e distorcer o raciocínio lógico-sequencial da metodologia.
Na perspectiva dos processos internos, representam-se os processos organizacionais críticos, nos quais a empresa deve alcançar excelência para que seja possível realizar propostas de valor adicionado para clientes e satisfazer às expectativas dos acionistas em termos de resultado financeiro. Considera-se a necessidade de inovação dos processos para que os objetivos sejam atingidos.
Na perspectiva do aprendizado e crescimento, identifica-se a infraestrutura a
construir para sustentar o crescimento de longo prazo, principalmente em termos de
pessoas, sistemas de informação e procedimentos organizacionais. Podem existir
grandes lacunas entre as capacidades atuais e a capacidade necessária para
alcançar os objetivos. Os investimentos e aperfeiçoamentos necessários devem ser
explicitados nos objetivos e indicadores desta perspectiva (KAPLAN e NORTON,
1997)
2.3 A metodologia do PMI
As organizações iniciam programas para entregar benefícios e alcançar objetivos acordados que muitas vezes afetam toda a organização. Os programas introduzem mudanças enquanto ativos. As mudanças podem estar refletidas na apresentação de um novo produto, serviço ou capacidade organizacional. As mudanças podem ser introduzidas em vários processos de negócios (por exemplo, os processos necessários para fornecer um serviço novo ou aprimorado) por meio de ações, orientação e liderança do gerente de programas que trabalha nos cinco domínios de desempenho do gerenciamento do programa. (PMI, 2017)
Figura 03 - Domínios de desempenho do gerenciamento do programa
Fonte: PMI, 2017
a. Alinhamento de estratégia do programa – Domínio de desempenho
que identifica saídas e resultados do programa para proporcionar benefícios alinhados
com as metas e objetivos da organização.
b. Gerenciamento de benefícios do programa – Domínio de desempenho que define, cria, maximiza e fornece os benefícios do programa.
c. Engajamento das partes interessadas do programa – Domínio de desempenho que identifica e analisa as necessidades das partes interessadas e gerencia as expectativas e comunicações para promover o apoio às partes interessadas.
d. Governança do programa – Domínio de desempenho que permite e executa a tomada de decisões do programa, estabelece práticas para apoiar e manter a supervisão do programa.
e. Gerenciamento de ciclo de vida do programa – Domínio de desempenho que gerencia as atividades do programa necessárias para facilitar a definição efetiva, a entrega e o encerramento do programa.
O foco do trabalho abrange a análise do alinhamento estratégico, contudo, devido ao estreito relacionamento entre os diversos domínios de desempenho do programa, o estudo tratou de abordar o relacionamento do domínio alinhamento com o gerenciamento de benefícios e a governança do programa, dada a sinergia e complementariedade que estes os fornecem ao entendimento do desempenho do programa.
No que se refere ao alinhamento propriamente dito o PMI descreve conforme a Figura 04 os seus componentes:
Figura 04 - descrição dos componentes do alinhamento de estratégia do programa.
Fonte: PMI, 2017
Durante o clico de vida do programa os processos de gerenciamento para identificar e quantificar fatores ambientais, resultados e benefícios, e identificar e gerenciar riscos do programa são executados e controlados dentro do framework de governança do programa. Quando um desalinhamento é identificado, o plano de gerenciamento de programas ou as metas e os objetivos estratégicos da organização devem ser revisados para garantir o alinhamento. Isso pode ocorrer em uma pesquisa, onde os resultados de um programa determinam que uma determinada linha de trabalho tem poucas chances de sucesso, e a organização então muda sua estratégia, às vezes sem cancelar ou interromper o programa, para melhor aproveitar os resultados do programa. (PMI, 2017)
O domínio de desempenho da governança efetiva apoia o sucesso de um programa assegurando que os objetivos do programa permaneçam alinhados com a visão estratégica, as capacidades operacionais e os compromissos dos recursos da organização patrocinadora.
Da mesma forma o domínio de desempenho de gerenciamento de benefícios integra-se com domínio de desempenho de governança do programa para ajudar a garantir que o programa esteja alinhado continuamente com a estratégia organizacional, e que o valor almejado ainda possa ser alcançado pela entrega de benefícios do programa.
Conclui-se da metodologia apresentada que a literatura de gestão estratégica aplicada ao gerenciamento dos programas organizacionais é suficientemente detalhada para subsidiar a análise que far-se-á do PROTEGER, permitindo que ao final do trabalho possa ser apresentada uma apreciação, fruto destas metodologias, do nível de alinhamento do programa com os objetivos estratégicos do Exército.
A seguir, será apresentado o processo de implementação do Programa
Estratégico PROTEGER e seus projetos constituintes, destacando seus objetivos e
seu escopo, permitindo que a base conceitual do programa seja descrita inicialmente
em sua concepção, para que nos capítulos subsequentes ocorra o detalhamento de
acordo com as metodologias supramencionadas.
3. O PROGRAMA PROTEGER
O programa PROTEGER foi concebido com a pretenção de ampliar a capacidade do Exército Brasileiro de resguardar as estruturas estratégicas terrestres do país, tais como ferrovias, aeroportos, usinas hidrelétricas, portos etc. Da mesma forma para complementar aos sistemas de segurança pública do país.
Em articulação com programas como o Sistema Integrado de Monitoramento da Fronteira (SISFRON) e o Projeto Defesa Cibernética, o PROTEGER surgiu a partir da necessidade de garantir a integridade de instalações e serviços que, se interrompidos, provocariam sério impacto econômico, social e ambiental. Sua implementação também foi importante para os planejamentos de segurança em grandes eventos, para o apoio à Defesa Civil, para o atendimento à população em calamidades e para as medidas de contraterrorismo. (DEFESA, 2019)
3.1 OBJETIVOS DO PROGRAMA
O programa possui como objetivo geral oferecer ao EB capacidades para a ampliação da sua função constitucional de proteção à sociedade brasileira, decorrente do emprego da F Ter na garantia dos poderes constitucionais, da lei e da ordem. Ainda assim, contribuir com a capacidade do EB na cooperação com o desenvolvimento nacional e a defesa civil, conforme previsto no Artigo nº 142, da Constituição Federal de 1988 e na Lei Complementar nº 97, de 9 de junho de 1999.
Tal objetivo geral torna-se mais específico com outros nove detalhados a seguir:
- Adequar as capacidades já existentes da F Ter e de suas reservas mobilizáveis às crescentes demandas de proteção da sociedade, decorrentes do crescimento continuado do Brasil e de sua conjuntura político-social.
- Ampliar as capacidades da Força Terrestre para atuar em operações de Garantia da Lei e da Ordem (GLO), de Garantia da Votação e Apuração (GVA), de proteção de Estruturas Estratégicas Terrestres (EET), e de prevenção e combate ao Terrorismo.
- Oferecer melhores condições de emprego da F Ter no apoio à Defesa Civil em
calamidades decorrentes de desastres naturais ou provocados, inclusive com atuação
em áreas contaminadas por agentes Químicos, Biológicos, Radiológicos e Nucleares
(QBRN), assim como em outras ações subsidiárias.
- Ampliar a interoperabilidade do EB com as outras Forças militares e sua capacidade para integrar esforços interagências.
- Otimizar o emprego dos recursos destinados à preparação do Exército para Defesa da Pátria em sentido amplo.
- Ampliar a capacidade de pronta resposta da F Ter em todos os Comandos Militares de Área (C Mil A).
- Disponibilizar infraestrutura de integração interagências, nos CCOp fixos e móveis, para esforços comuns entre instituições públicas e/ou privadas, de modo a fortalecer a sinergia das ações voltadas para proteção da sociedade brasileira, oferecendo melhores condições para o funcionamento do Sistema de Comando e Controle da Força Terrestre (SisC²FTer), a cargo do Comando de Operações Terrestres (COTER).
- Contribuir com a segurança, a organização, o gerenciamento e a execução de grandes eventos internacionais em território brasileiro.
- Ampliar a capacidade do EB em conduzir a simulação construtiva, virtual e viva.
(EPEx, 2019)
A diretriz de implantação do programa definiu dentro de sua concepção geral o alinhamento estratégico para os Objetivos Estratégicos do Exército (OEE), assim como quanto às prioridades das Ações Estratégicas.
Com relação aos OEE são atendidos os OEE 3 e 4, referentes a contribuir com o desenvolvimento sustentável e a paz social; e a implantar um novo e efetivo Sistema Operacional Militar Terrestre (SISOMT), respectivamente.
Referente às prioridades estratégicas a referência encontra-se no Contrato de Objetivos/2018 (PEEx 2016-2019/ 2ª Edição) com o desenvolvimento do Software Integrador; a conclusão da aquisição do CCOp Mv para o Comando Militar do Leste;
prosseguir na elaboração do projeto básico e executivo do Centro de Coordenação de Operações Terrestres Interagências em Brasília (CCOTI BSB); e iniciar a implantação do Complexo de Tiro do Comando de Operações Especiais (COPEsp).
Cabe ainda, ressaltar que quanto as orientações para o funcionamento do
programa há o alinhamento com a Doutrina Militar Terrestre, ao se buscar alcançar
ou melhorar a Capacidade, levando-se em consideração os fatores determinantes
para a sua geração, quais sejam: Doutrina, Organização, Adestramento, Material,
Educação, Pessoal e Infraestrutura (DOAMEPI). (BRASIL, 2017)
3.2 PROJETOS INTEGRANTES
A atual configuração do programa, após estudo de transformação e adequação do escopo é configurado conforme Figura 05, representando a Estrutura Analítica do Programa até o nível projeto (detalhamento completo no Anexo C). Com isso, o programa ampliou a capacidade do EB de coordenar operações na proteção da sociedade, destacando-se a realização de operações de Garanta da Lei e da Ordem (GLO) e Garantia da Votação e Apuração (GVA) em pleitos eleitorais; coordenação de segurança e atuação em grandes eventos; ações de prevenção e combate ao terrorismo e a proteção de Estruturas Estratégicas Terrestres (Infraestruturas Críticas) em situação de crise, quando demandados pelo governo federal; apoio a defesa civil em caso de calamidades naturais ou provocadas, inclusive envolvendo áreas contaminadas por agentes químicos, biológicos, radiológicos e nucleares, dentre outras ações subsidiárias.
Figura 05: Estrutura Analítica do Programa PROTEGER até nível projetos
Fonte: EPEx, 2019 PROTEGER
1.1 Gerenciamento
1.1.1 Trabalhos de Gerência
1.1.2 Documentação
1.2 Subprograma SISCOT
1.2.1 Proj INTEGRADOR
1.2.2 Proj Sistema de Tecnologia de
Informação e Comunicações (TIC) 1.3 Proj Prevenção e
Combate a Ações Terroristas
1.4 Ações Complementares do
Programa
3.2.1 Projeto Integrador
O Projeto Integrador, enquadrado no Subprograma do Sistema de Coordenação de Operações Terrestres (SISCOT), cujo órgão central é o Comando de Operações Terrestres (COTER), objetiva desenvolver um Software que permitirá a integração dos diversos sistemas e softwares, internos e externos à Força Terrestre, empregados no planejamento, comando, controle e coordenação de operações.
A descrição do projeto foi concebido como sendo integrador de softwares e sistemas, baseados em Tecnologia da Informação e Comunicações (TIC), que deverá prover o Comando da Força Terrestre, os Comandos Militares de Área e os Grandes Comandos e Grandes Unidades Operacionais com as capacidades de monitoramento, vigilância, inteligência e análise, por múltiplas perspectivas, ampliando a consciência situacional dos comandantes, em todos os escalões, e facilitando o planejamento, comando, controle e coordenação continuada das operações, em ações singulares, conjuntas ou em ambiente interagências. Como principal produto o resultado é um Sistema Integrador.
3.2.2 Projeto Sistema de Tecnologia da Informação e Comunicações (TIC)
O Projeto Sistema de TIC tem por objetivo a aquisição e instalação de material de TIC, necessários ao funcionamento integrado para os Centros de Coordenação de Operações (Fixos e Móveis) do Exército. Tal projeto foi concebido com o escopo definido em bens e serviços de TIC necessários ao funcionamento dos Centros de Coordenação de Operações (Fixos e Móveis) do Exército e como principais produtos os materiais, equipamentos, sistemas e softwares dos Centros de Coordenação de Operações (Fixos e Móveis) do Exército.
3.2.3 Projeto Centro de Coordenação de Operações (CCOp)
O Projeto CCOp tem por objetivo proporcionar infraestrutura, bens e serviços
necessários para o funcionamento dos CCOp. O referido projeto compõe-se de um
escopo com a construção e ou adequação de Centros de Coordenação de Operações
Fixo (CCOp-Fixo), com todos os materiais e equipamentos, instalados e funcionando,
para receber a estrutura de comando de órgãos governamentais e não governamentais em operações interagências no Comando de Operações Terrestres, nos Comandos Militares de Área, Grandes Comandos e Grandes Unidades, e a implantação de estrutura física (móvel) de Centros de Coordenação de Operações Móveis (CCOp Mv), na dosagem inicial de um por Comando Militar de Área, constituído de dois módulos com equipamentos de tecnologia da informação e comunicações (TIC) e softwares embarcados para o comando, controle e comunicações implantados.
Entre os principais produtos são ofertados: um CCOp Fixo em Brasília-DF; CCOp Fixo e Móvel nos Comandos Militares de Área (C Mil A); CCOp Fixo nas Grandes Unidades (GU) e nos Grandes Comandos Operacionais (G Cmdo Op).
3.2.4 Projeto Prevenção e Combate a Ações Terroristas
O Projeto Prevenção e Combate a Ações Terroristas tem por objetivo ampliar a capacidade da Força Terrestre na Prevenção e no Combate ao terrorismo, incluindo a definição e a descrição dos equipamentos, materiais e sistemas contra terror.
O escopo do projeto consiste em definir e descrever os Produtos de Defesa (PRODE) para equipar, capacitar e adestrar o combatente individual e frações de Organizações Militares de Operações Especiais (OM Op Esp), de Defesa Química, Biológica, Radioativa e Nucleares (DQBRN) e de Inteligência Operacional nas atividades relativas à prevenção e combate contra terror. Aquisição de módulos de emprego individual e coletivo para fração de OM Op Esp, Defesa Química, Biológica, Radiológica e Nuclear e Intlg Op.
Os principais produtos são o Módulo de emprego Individual e Coletivo para Fração de Organização Militar (OM) de Operações Especiais; Módulo de emprego Individual e Coletivo para Fração de OM de DQBRN. Módulo de emprego Individual e Coletivo para Fração de OM de Inteligência Operacional.
3.2.5 Ações Complementares
Tanto o Programa PROTEGER, quanto o seu Subprograma, são atendidos
com ações complementares que visam a aquisição de bens e contratação de serviços
de toda ordem necessários à implantação de alguns dos requisitos previstos nos seus
respectivos projetos. Tais ações por não se constituírem de um fim em si mesmo não são considerados para fins de análise do trabalho.
4 AS ENTREGAS DO PROTEGER E SEU ALINHAMENTO AO PEEX
As organizações empregam o gerenciamento de programas para buscar iniciativas complexas que apoiem a estratégia organizacional. Na prática, ao buscar tais iniciativas, os gerentes de programas também acham que os seus programas afetam as linhas de negócios com responsabilidades operacionais. Além disso, os gerentes de programas consideram que os benefícios proporcionados pelos programas podem influenciar a abordagem ou o alcance das atividades operacionais da organização, e que as entregas do programa sejam transferidas para as entidades organizacionais para garantir a continuidade da entrega dos benefícios. […] Juntos, os gerentes operacionais e de programas são responsáveis por assegurar a execução equilibrada e bem-sucedida dos objetivos estratégicos da organização. (PMI, 2017)
Programa Estratégico do Exército é um empreendimento cujos benefícios resultantes, gerados por subprogramas/projetos integrados e, se for o caso, com o apoio de ação (ões) complementar (es), contribuem diretamente para o atingimento de, no mínimo, um dos objetivos estratégicos da Força, definidos no PEEx e constantes do Mapa Estratégico, e que, por essa razão, deve fazer parte do Portfólio Estratégico do Exército. (BRASIL, 2017)
Um Programa Estratégico do Exército é integrado por seus subprogramas, projetos integrantes e ações complementares, que entregam produtos ou serviços. O conjunto das entregas dos projetos integrantes deverá gerar ou incrementar uma ou mais capacidades para a Força, que, ao serem operacionalizadas, utilizadas e mantidas, gerarão um ou mais benefícios adicionais para a Instituição ou até mesmo para a Nação. (BRASIL, 2017)
A relação de causa e efeito entre os benefícios do programa, as capacidades
identificadas como necessárias para alcançá-los e as entregas a serem produzidas
para desenvolver aquelas capacidades é o objeto de estudo do presente capítulo, e
seu entendimento é fundamental para a proposta da pesquisa.
Figura 06: Visão Geral da Relação entre Benefício, Capacidade e Entrega
Fonte: EME, 2017
O fluxo para a realização de benefícios e atingimento dos Objetivos Estratégicos do Exército é o seguinte:
I - os produtos, serviços ou resultados dos projetos/subprogramas integrantes do Programa Estratégico desenvolvem as capacidades necessárias, ligadas ao acrônimo DOAMEPI, permitindo sair de um estágio de capacidade inexistente ou deficitária para outro de capacidade futura desejada;
II - essas capacidades futuras viabilizarão a obtenção dos benefícios pretendidos; e
III - os benefícios, uma vez alcançados, permitirão atender a um ou mais objetivos estratégicos elencados no PEEx. (BRASIL, 2017)
Figura 07: Mapa de Benefícios (causa e efeito)
Fonte: EME, 2017
Nesse sentido, a seguir, serão apresentados os benefícios, as novas
capacidades e as entregas do PROTEGER, previstas em sua Declaração de Escopo,
ao passo que será realizada uma confrontação destas entregas do programa,
particularmente dos benefícios relacionados com suas causas e efeitos, com as
metodologias apresentadas, quais sejam GRUMBACH, BALANCED SCORECARD, e
do PMI, de forma a atender aos objetivos do trabalho de definir o nível de alinhamento do programa com os objetivos estratégicos do Exército Brasileiro.
4.1 AS ENTREGAS
As entregas representam produtos ou serviços fornecidos pelos projetos ou ações que compõem o programa. No caso do programa em estudo essas entregas se traduzem em infraestruturas, softwares, documentações, serviços, doutrina e sistema, listadas a seguir:
- Centro de Coordenação de Operações fixo em Brasília (CCOp Brasília), órgão central do Sistema de Coordenação de Operações Terrestres (SISCOT).
- CCOp fixos nos C Mil A e nos Grandes Comandos operacionais, integrando o SISCOT.
- CCOp móveis, integrando o SISCOT, na dosagem inicial de um Centro por C Mil A.
- Desenvolvimento de um software para realizar a integração de sistemas e softwares de nível tático, operacional e estratégico, internos e externos à F Ter denominado Software INTEGRADOR.
- Módulos de emprego individual e coletivo para fração de OM de Operações Especiais, de OM de Defesa Química, Biológica, Radiológica e Nuclear (DQBRN) e de Intlg Op.
- Centros de adestramento e simulação para aperfeiçoamento do preparo da tropa.
- Capacitação e adestramento de pessoal para desenvolvimento e manutenção de habilidades individuais e coletivas.
- Módulos de emprego individual e coletivo para Fração de Combate valor Pelotão e SU incorporadas e SU independente.
- Módulos de emprego individual e coletivo para Fração de Apoio valor Pelotão e Subunidade (SU) incorporadas e SU independente.
- Sistema de comando e controle para OM de Combate e de Apoio valor Unidade.
- Doutrina e planos de disciplinas das escolas ampliados e atualizados nos aspectos atinentes aos objetivos do Programa.
- Quadro de Cargos Previsto (QCP) e Quadro de Dotação de Material (QDM) das
OM atingidas pelo escopo do programa atualizado.
4.2 AS NOVAS CAPACIDADES
Para BRASIL, 2014, entende-se como Capacidade a aptidão requerida a uma força ou OM, para que possa cumprir determinada missão ou tarefa. É obtida a partir de um conjunto de 7 (sete) fatores determinantes, inter-relacionados e indissociáveis:
Doutrina, Organização (e/ou processos), Adestramento, Material, Educação, Pessoal e Infraestrutura - que formam o acrônimo DOAMEPI.
As capacidades a seguir foram extraídas da Declaração de Escopo do PROTEGER e seu vínculo com os fatores determinantes do Mapa de Benefícios do programa (Anexo D):
a. Doutrina: conhecimento ampliado, atualizado e adotado doutrinariamente acerca dos princípios, práticas e procedimentos que norteiam as comunicações e o comando e controle, de forma que as novas tecnologias, sistemas e processos permitam a manutenção tempestiva da consciência situacional, nos diversos escalões de comando, baseado na capacidade de transmissão de dados, imagens e voz em tempo real;
b. Organização: OM estruturadas para a realização, nas melhores condições, das tarefas necessárias ao atingimento dos benefícios para a sociedade previstos pelo programa;
c. Adestramento: tropa adestrada com materiais, equipamentos, armamentos e sistemas C² adequados para a realização, nas melhores condições, das tarefas necessárias ao atingimento dos benefícios para a sociedade previstos pelo programa;
d. Material: QDM das OM estruturados e com materiais, equipamentos e sistemas C² para a realização, nas melhores condições, das tarefas necessárias ao atingimento dos benefícios para a sociedade previstos pelo programa;
e. Material: sistema integrador de softwares para apoiar operações conjuntas e em ambiente interagências, fundamental para atingimento da consciência situacional em todos os escalões;
f. Ensino: planos de disciplinas das escolas contemplando a instrução de
técnicas, táticas e procedimentos para a utilização dos novos materiais,
equipamentos, armamentos e sistemas C², tudo de acordo com os conhecimentos
doutrinários atualizados;
g. Pessoal: QCP de Organizações Militares adequados para a realização, nas melhores condições, das tarefas necessárias ao atingimento dos benefícios para a sociedade previstos pelo programa;
h. Infraestrutura: estrutura fixa central para receber, processar, armazenar e distribuir dados e informações de interesse para o estabelecimento da Consciência Situacional da F Ter nos níveis Estratégico, Operacional e Tático; e
i. Infraestrutura: infraestruturas fixas para as ações de proteção integrada com atuação em ambiente interagências nos C Mil A e Grandes Unidades operacionais.
(BRASIL, 2018)
4.3 OS BENEFÍCIOS
Segundo EME, 2014, benefício é um resultado da aplicação de capacidades obtidas ou aperfeiçoadas, de ações, comportamentos, produtos ou serviços que criam valor para a organização. O benefício alcançado contribui para um ou mais objetivos estratégicos.
- Contribuição para a ampliação da Proteção da Sociedade decorrente do emprego da Força Terrestre.
- Contribuição para a ampliação da Proteção da Sociedade contra ações terroristas e eventos de Defesa Química, Biológica, Radiológica e Nuclear (DQBRN).
- Contribuição para o fortalecimento do desenvolvimento da Base Industrial de Defesa (BID). (BRASIL, 2018)
4.4 O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Uma vez apresentada as entregas, sujeita-se agora a apreciação metodológica baseada em indicadores para checagem do nível de alinhamento aos objetivos estratégicos do Exército.
A referência para as métricas e indicadores foi a adotada pelo Exército em
manual técnico a qual aponta que a gestão dos indicadores estratégicos e gerenciais
trata-se de um processo estratégico de informação que habilita a instituição a
gerenciar seu desempenho, a partir do acompanhamento da execução do
planejamento estratégico, por meio dos indicadores e metas estabelecidas, a partir da
análise das informações obtidas (BRASIL, 2106).
Do ponto de vista do método Grumbach foi possível traçar um comparativo analítico de seus quatro aspectos da concepção do monitoramento da execução do plano estratégico e dos resultados obtidos, quais sejam: a economicidade; a eficiência; a eficácia; e a efetividade.
No que se refere ao aspecto economicidade - concebida como sendo a obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigida pelo input - o referencial adotado para sua medição pautou-se em indicadores quantitativos obtidos do portal da transparência, disponíveis a partir de 2014, e que sinalizam os valores em Restos a Pagar (RP) da Ação Orçamentária (AO) 14T6 - IMPLANTACAO DO PROGRAMA ESTRATEGICO DE PROTECAO DA SOCIEDADE (PROTEGER), a específica para o programa. Tal indicador foi selecionado por representar um retrato parcial do programa, mas que ao indicar a não plenitude dos gastos de dotação orçamentária para o corrente ano de exercício financeiro, indica uma relativa gestão de economicidade.
Assim sendo, os valores inscritos em RP são apresentados na Tabela 01. O denominado percentual de economicidade refere-se ao percentual de recursos empenhados e liquidados, ou seja, o que se espera do projeto a ponto de justificar que é economicamente viável.
Tabela 01: Análise de economicidade histórica (2014 a 2018)
2014 2015 2016 2017 2018
Valor Empenhado
R$
29.931.224,29
R$
9.435.786,95
R$
11.142.890,46
R$
13.159.737,92
R$
7.999.987,39
Valor Liquidado
R$
5.732.717,37
R$
3.007.563,91
R$
958.166,05
R$
952.262,82
R$
4.203.004,66
Restos a Pagar
R$24.198.506,92
R$
6.428.223,04
R$
10.184.724,41
R$
12.207.475,10
R$
3.796.982,73
Percentual de
economicidade
19,15% 31,87% 8,60% 7,24% 52,54%Fonte: EME, 2018
Nota-se que para o ano de 2018 foi o melhor desempenho alcançado pelo
programa, onde logrou-se a única ocasião em que o valor liquidado superou o de
restos a pagar daquele exercício financeiro.
Em contrapartida, no ano de 2017 obteve-se o pior resultado, onde 92,76% de todo o valor empenhado foi inscrito em RP. O relatório de Gestão do EME apresenta as possíveis razões para o resultado:
- Liberação do limite de movimentação e empenho (LME) de boa parte dos recursos financeiros próximo ao término do exercício financeiro, o que refletiu no andamento dos processos licitatórios.
- Longo prazo para a entrega dos produtos, devido à complexidade de alguns materiais.
- Falta de previsibilidade quanto às datas e ao montante de créditos e numerários a serem disponibilizados no decorrer do exercício financeiro, dificultando o empenho oportuno das despesas e o consequente encerramento da execução das mesmas ainda em 2017.
- Natureza peculiar dos equipamentos e serviços do Projeto, que não estão prontamente disponíveis em prateleira, requerendo, portanto, um período considerável de tempo para produção e entrega.
- Longa duração das cadeias produtivas dos produtos e serviços adquiridos para o Projeto, o que requer a informação antecipada sobre a disponibilidade de créditos orçamentários, para permitir entrega de produtos e serviços no mesmo exercício financeiro. (BRASIL, 2018)
De qualquer forma, a economicidade em sua concepção apresentou ao longo dos últimos cinco anos resultados insatisfatórios, a despeito das causas justificadas pelo EME, e que na análise proposta pelo trabalho será apontada como um aspecto insatisfatório ao desejável alinhamento do programa aos objetivos estratégicos do EB de acordo com o método Grumbach.
Um outro aspecto do método é a eficiência – denominada como a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados – e para tal utilizou- se como indicador de medição principal o percentual de execução em relação ao crédito disponível final/ano. Ou seja, contabilizou-se o percentual de utilização da previsão de Lei Orçamentária Anual para o programa e dos créditos adicionais.
Além disso, foi feita uma apreciação quanto as entregas já realizadas pelo programa (Quadro 02), e que, associadas ao percentual de execução do programa permite uma avaliação mais precisa do nível de eficiência.
A fonte das informações foram as disponibilizadas pelo Relatório de Gestão do
Exército Brasileiro do exercício de 2017, o qual apresenta a série histórica para a AO
14T6 conforme Tabela 02.
Tabela 02: Análise de eficiência histórica (2012 a 2017)
2012 2013 2014 2015 2016 2017
% de
Execução
98,77% 96,32% 99,77% 98,03% 99,82% 99,92%Fonte: EME, 2018
Quadro 02: Principais entregas já realizadas (2012 a 2016)
ANO PRINCIPAIS ENTREGAS - PROGRAMA PROTEGER
2012
1) Aquisição de equipamento de comunicações, materiais de saúde, viaturas administrativas, viaturas operacionais não blindadas, ferramentais para manutenção de viaturas, materiais e equipamentos individuais e coletivos, materiais de engenharia, mobiliários e equipamentos gerais.
2) Adequação de organizações militares para atender as demandas do projeto.
3) Construção de instalações em diferentes guarnições militares.
2013
4) Aquisição de material de comunicações para emprego nos Grandes Eventos (Copa do Mundo e Futebol e Jogos Olímpicos)
2014
5) Reparo e manutenção em geradores da região amazônica
6) Ampliação das capacidades de alguns Centros de Operação em Grandes Comandos Operacionais
7) Contribuição para a intalação da Sala Cofre para armazenamento de informações digitais 8) Contribuição para implantação do Sistema Nacional de Comunicações Críticas (SISNACC)
2015
9) Início da implantação do Projeto Piloto do Centro de Coordenação de Operações Móveis 10) Inicio do desenvolvimento dos projetos de engenharia para a construção do Centro de Coordenação de Operações em Brasília – Órgão Central do SISCOT.
2016
11) Emprego operacional do Projeto Piloto do Centro de Coordenação de Operações Móveis nos Jogos Olímpicos Rio 2016
12) Aquisição de material de engenharia para apoio à tropa em operações de Garantia da Lei e da Ordem e apoio à defesa civil em calamidades naturais ou provocadas
Fonte: EPEx, 2019
Com o resultado apresentado com uma quase plenitude nos empenhos ao longo
dos anos, assim como uma série de entregas de acordo como o previsto do programa,
pode-se inferir que no aspecto eficiência, de acordo com o método Grumbach, o
alinhamento do programa aos objetivos estratégicos do EB é plenamente satisfatório,
com resultados conforme Tabela 02 de uma quase totalidade de empenhos anuais.
Ainda tratando-se de execução orçamentária, um outro aspecto do mesmo método permite avaliar a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário, neste caso refere-se à eficácia.
Do ponto de vista do programa adotou-se como referência para a sua avaliação o percentual de execução em relação ao total do projeto, orçado em R$ 12,3 bilhões de Reais.
Tabela 03: Análise de eficácia histórica (2012 a 2017)
2012 2013 2014 2015 2016 2017
% de Execução
total
0,63% 1,01% 0,24% 0,08% 0,09% 0,10%% de Execução
acumulado
0,63% 1,64% 1,88% 1,96% 2,05% 2,15%Fonte: EME, 2018
No que se refere ao percentual de execução total é notório um considerável atraso de execução decorrente do contingenciamento de recursos, o que permite concluir que no aspecto eficácia o alinhamento do programa aos objetivos estratégicos é plenamente insatisfatório, onde conforme Tabela 03 em seis anos de programa apenas 2,15% do mesmo foi alcançado.
Por fim, o método Grumbach apresenta ainda o aspecto efetividade, o qual indica os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. Para tal, o indicador utilizado foi extraído do Sistema de Medição do Desempenho Organizacional (SMDO) que avalia e controla o planejamento estratégico do EB (Anexo B).
Apesar dos OEE serem alcançados com mais de um programa ou projeto estratégico, é possível inferir parcialmente que, no que se refere aos objetivos 3 e 5, alvos de referência do PROTEGER, estes são atendidos em seu desempenho satisfatório, em parte, pelas entregas, benefícios e capacidades geradas pelo programa. Portanto, os valores apresentados pelo objetivos na Tabela 04, podem ser relativamente transferidos aos seus programas integrantes.
Tabela 04: Análise de desempenho OEE histórico (2014 a 2017)
