4 AS ENTREGAS DO PROTEGER E SEU ALINHAMENTO AO PEEX
4.4 O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO
Uma vez apresentada as entregas, sujeita-se agora a apreciação metodológica
baseada em indicadores para checagem do nível de alinhamento aos objetivos
estratégicos do Exército.
A referência para as métricas e indicadores foi a adotada pelo Exército em
manual técnico a qual aponta que a gestão dos indicadores estratégicos e gerenciais
trata-se de um processo estratégico de informação que habilita a instituição a
gerenciar seu desempenho, a partir do acompanhamento da execução do
planejamento estratégico, por meio dos indicadores e metas estabelecidas, a partir da
análise das informações obtidas (BRASIL, 2106).
Do ponto de vista do método Grumbach foi possível traçar um comparativo
analítico de seus quatro aspectos da concepção do monitoramento da execução do
plano estratégico e dos resultados obtidos, quais sejam: a economicidade; a
eficiência; a eficácia; e a efetividade.
No que se refere ao aspecto economicidade - concebida como sendo a
obtenção e uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da
quantidade exigida pelo input - o referencial adotado para sua medição pautou-se em
indicadores quantitativos obtidos do portal da transparência, disponíveis a partir de
2014, e que sinalizam os valores em Restos a Pagar (RP) da Ação Orçamentária (AO)
14T6 - IMPLANTACAO DO PROGRAMA ESTRATEGICO DE PROTECAO DA
SOCIEDADE (PROTEGER), a específica para o programa. Tal indicador foi
selecionado por representar um retrato parcial do programa, mas que ao indicar a não
plenitude dos gastos de dotação orçamentária para o corrente ano de exercício
financeiro, indica uma relativa gestão de economicidade.
Assim sendo, os valores inscritos em RP são apresentados na Tabela 01. O
denominado percentual de economicidade refere-se ao percentual de recursos
empenhados e liquidados, ou seja, o que se espera do projeto a ponto de justificar
que é economicamente viável.
Tabela 01: Análise de economicidade histórica (2014 a 2018)
2014 2015 2016 2017 2018
Valor
Empenhado
R$ 29.931.224,29 R$ 9.435.786,95 R$ 11.142.890,46 R$ 13.159.737,92 R$ 7.999.987,39Valor
Liquidado
R$ 5.732.717,37 R$ 3.007.563,91 R$ 958.166,05 R$ 952.262,82 R$ 4.203.004,66Restos a Pagar
R$ 24.198.506,92 R$ 6.428.223,04 R$ 10.184.724,41 R$ 12.207.475,10 R$ 3.796.982,73Percentual de
economicidade
19,15% 31,87% 8,60% 7,24% 52,54% Fonte: EME, 2018Nota-se que para o ano de 2018 foi o melhor desempenho alcançado pelo
programa, onde logrou-se a única ocasião em que o valor liquidado superou o de
restos a pagar daquele exercício financeiro.
Em contrapartida, no ano de 2017 obteve-se o pior resultado, onde 92,76% de
todo o valor empenhado foi inscrito em RP. O relatório de Gestão do EME apresenta
as possíveis razões para o resultado:
- Liberação do limite de movimentação e empenho (LME) de boa parte dos recursos financeiros próximo ao término do exercício financeiro, o que refletiu no andamento dos processos licitatórios.
- Longo prazo para a entrega dos produtos, devido à complexidade de alguns materiais.
- Falta de previsibilidade quanto às datas e ao montante de créditos e numerários a serem disponibilizados no decorrer do exercício financeiro, dificultando o empenho oportuno das despesas e o consequente encerramento da execução das mesmas ainda em 2017.
- Natureza peculiar dos equipamentos e serviços do Projeto, que não estão prontamente disponíveis em prateleira, requerendo, portanto, um período considerável de tempo para produção e entrega.
- Longa duração das cadeias produtivas dos produtos e serviços adquiridos para o Projeto, o que requer a informação antecipada sobre a disponibilidade de créditos orçamentários, para permitir entrega de produtos e serviços no mesmo exercício financeiro. (BRASIL, 2018)
De qualquer forma, a economicidade em sua concepção apresentou ao longo
dos últimos cinco anos resultados insatisfatórios, a despeito das causas justificadas
pelo EME, e que na análise proposta pelo trabalho será apontada como um aspecto
insatisfatório ao desejável alinhamento do programa aos objetivos estratégicos do EB
de acordo com o método Grumbach.
Um outro aspecto do método é a eficiência – denominada como a relação entre
os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados – e para tal
utilizou-se como indicador de medição principal o percentual de execução em relação ao
crédito disponível final/ano. Ou seja, contabilizou-se o percentual de utilização da
previsão de Lei Orçamentária Anual para o programa e dos créditos adicionais.
Além disso, foi feita uma apreciação quanto as entregas já realizadas pelo
programa (Quadro 02), e que, associadas ao percentual de execução do programa
permite uma avaliação mais precisa do nível de eficiência.
A fonte das informações foram as disponibilizadas pelo Relatório de Gestão do
Exército Brasileiro do exercício de 2017, o qual apresenta a série histórica para a AO
14T6 conforme Tabela 02.
Tabela 02: Análise de eficiência histórica (2012 a 2017)
2012 2013 2014 2015 2016 2017
% de
Execução
98,77% 96,32% 99,77% 98,03% 99,82% 99,92%Fonte: EME, 2018
Quadro 02: Principais entregas já realizadas (2012 a 2016)
ANO PRINCIPAIS ENTREGAS - PROGRAMA PROTEGER
2012
1) Aquisição de equipamento de comunicações, materiais de saúde, viaturas administrativas, viaturas operacionais não blindadas, ferramentais para manutenção de viaturas, materiais e equipamentos individuais e coletivos, materiais de engenharia, mobiliários e equipamentos gerais.
2) Adequação de organizações militares para atender as demandas do projeto. 3) Construção de instalações em diferentes guarnições militares.
2013
4) Aquisição de material de comunicações para emprego nos Grandes Eventos (Copa do Mundo e Futebol e Jogos Olímpicos)
2014
5) Reparo e manutenção em geradores da região amazônica
6) Ampliação das capacidades de alguns Centros de Operação em Grandes Comandos Operacionais
7) Contribuição para a intalação da Sala Cofre para armazenamento de informações digitais 8) Contribuição para implantação do Sistema Nacional de Comunicações Críticas (SISNACC)
2015
9) Início da implantação do Projeto Piloto do Centro de Coordenação de Operações Móveis 10) Inicio do desenvolvimento dos projetos de engenharia para a construção do Centro de Coordenação de Operações em Brasília – Órgão Central do SISCOT.
2016
11) Emprego operacional do Projeto Piloto do Centro de Coordenação de Operações Móveis nos Jogos Olímpicos Rio 2016
12) Aquisição de material de engenharia para apoio à tropa em operações de Garantia da Lei e da Ordem e apoio à defesa civil em calamidades naturais ou provocadas
Fonte: EPEx, 2019
Com o resultado apresentado com uma quase plenitude nos empenhos ao longo
dos anos, assim como uma série de entregas de acordo como o previsto do programa,
pode-se inferir que no aspecto eficiência, de acordo com o método Grumbach, o
alinhamento do programa aos objetivos estratégicos do EB é plenamente satisfatório,
com resultados conforme Tabela 02 de uma quase totalidade de empenhos anuais.
Ainda tratando-se de execução orçamentária, um outro aspecto do mesmo
método permite avaliar a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao
usuário, neste caso refere-se à eficácia.
Do ponto de vista do programa adotou-se como referência para a sua avaliação
o percentual de execução em relação ao total do projeto, orçado em R$ 12,3 bilhões
de Reais.
Tabela 03: Análise de eficácia histórica (2012 a 2017)
2012 2013 2014 2015 2016 2017
% de Execução
total
0,63% 1,01% 0,24% 0,08% 0,09% 0,10%% de Execução
acumulado
0,63% 1,64% 1,88% 1,96% 2,05% 2,15% Fonte: EME, 2018No que se refere ao percentual de execução total é notório um considerável
atraso de execução decorrente do contingenciamento de recursos, o que permite
concluir que no aspecto eficácia o alinhamento do programa aos objetivos estratégicos
é plenamente insatisfatório, onde conforme Tabela 03 em seis anos de programa
apenas 2,15% do mesmo foi alcançado.
Por fim, o método Grumbach apresenta ainda o aspecto efetividade, o qual
indica os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. Para tal,
o indicador utilizado foi extraído do Sistema de Medição do Desempenho
Organizacional (SMDO) que avalia e controla o planejamento estratégico do EB
(Anexo B).
Apesar dos OEE serem alcançados com mais de um programa ou projeto
estratégico, é possível inferir parcialmente que, no que se refere aos objetivos 3 e 5,
alvos de referência do PROTEGER, estes são atendidos em seu desempenho
satisfatório, em parte, pelas entregas, benefícios e capacidades geradas pelo
programa. Portanto, os valores apresentados pelo objetivos na Tabela 04, podem ser
relativamente transferidos aos seus programas integrantes.
Tabela 04: Análise de desempenho OEE histórico (2014 a 2017)
2014 2015 2016 Perspectiva 2017
OEE-5
45,9% 40,82% 73,5% PROCESSOS CRÍTICOS 80,5% Fonte: EME, 2018A análise relativa do desempenho dos OEE ao programa permite inferir uma
parecer favorável de alinhamento satisfatório no aspecto efetividade conforme Tabela
04 onde os resultados positivos, particularmente do ano de 2016 e a perspectiva de
2017, atestam os impactos favoráveis dos programas relacionados a cada objetivo
estratégico.
No escopo do BSC o alinhamento do PROTEGER será analisado nas suas
quatro perspectivas: financeira; clientes; processos internos; e aprendizado e
crescimento, os quais foram detalhados no capítulo 2 deste trabalho.
A perspectiva financeira será tratada com uma abordagem distinta da sua
concepção original, direcionada para as organizações privadas, portanto, os
indicadores financeiros que dizem respeito a rentabilidade e crescimento de valor para
os acionistas serão considerados os valores de execução total do programa.
Assim, percebe-se uma aproximação de parâmetros entre esta perspectiva do
BSC com o aspecto eficácia do método Grumbach. Tal semelhança pode-se explicar
para este caso, assim como para outros que serão apresentados, por tratar-se de uma
análise baseada em métodos distintos para um mesmo programa, ou seja, os
indicadores porventura podem subsidiar mais de um método.
Portanto, a mesma consideração já feita para a metodologia anterior tem
validade nesta perspectiva financeira, assim como a avaliação do nível na visão deste
autor. O nível alcançado foi de plenamente insatisfatório, conforme dados da Tabela
03, onde os números da série histórica de 2012 a 2017 ressaltam que em seis anos
de programa somente 2,15% do projeto foi concluído, representando um valor
extremamente desfavorável a instituição.
Em ambas abordagens há que se considerar que fatores intervenientes foram
responsáveis pelo baixo desempenho, mas que não muda o fato do resultado
insatisfatório. O Relatório de Gestão do Exército Brasileiro do exercício de 2017
apresentado aos órgãos de controle interno e externo e à sociedade como prestação
de contas anual um relatório, emitido anualmente pelo EME assim define os fatores
intervenientes para o PROTEGER:
Os cortes e contingenciamentos de recursos trouxeram reflexos significativos para o cronograma físico e financeiro, ocasionando a necessidades de reprogramação das metas do Programa.
As restrições e o contínuo corte de recursos do Programa prejudicam significativamente, a Base Industrial de Defesa nacional, ocasionando perda de confiança por parte dos investidores na área de Defesa.
A carência de recursos para o Prg PROTEGER, que vem ocorrendo ano após ano, impacta no risco de não contratação de Empresa Integradora do primeiro Centro Coordenação de Operações Móvel (CCOpMv) destinado ao Comando Militar do Leste, e também, significaria a não entrega dos outros CCOpMv, em tempo hábil, para outros Comando Militares de Área.
Assim, cumpre destacar que em função desses cortes e contingenciamentos poderá haver uma descaracterização do seu escopo, influenciando negativamente na qualidade das entregas do Programa.
(EME, 2018)
Com relação a perspectiva do cliente o BSC foi desenhado para uma
abordagem empresarial onde a satisfação, retenção e captação de novos clientes era
o foco. No caso específico do PROTEGER o viés será voltado para a sociedade e a
satisfação tratada de forma análoga a benefícios apresentados.
Entre os três benefícios do programa um em particular é mais propício de análise
por permitir uma medição objetiva. Trata-se da contribuição para o fortalecimento do
desenvolvimento da Base Industrial de Defesa (BID).
Nesse sentido, a pesquisa voltou-se para um trabalho apresentado pela
Associação Brasileira das Indústrias de Materiais de Defesa e Segurança (ABIMDE),
oficialmente reconhecida como a principal associação do setor industrial de defesa.
Segundo o trabalho de análise da cadeia de valor e importância socioeconômica
da indústria de defesa e segurança no Brasil “além da fundamental importância das
Forças Armadas na formação de recursos humanos em seus institutos de pesquisa e
treinamento, é possível indicar que os seus projetos de investimentos propiciam
importantes avanços de P&D, que beneficiam setores diversos da economia. Desse
modo, os impactos econômicos e sociais transbordariam os já mensurados.”
(ABIMDE, 2015)
Contudo, em termos concretos o impacto direto do PROTEGER pode ser
percebido, por exemplo, tomando-se um dispêndio de R$ 10 milhões.
Considerando-se apenas efeitos diretos e indiretos (efeito Tipo 1 da Tabela 05), o impacto sobre o
valor de produção da economia brasileira como um todo seria de R$ 19,3 milhões. Em
termos de PIB, o incremento seria de R$ 9,8 milhões. Com relação ao pessoal
ocupado, os resultados indicam que 137,2 equivalentes-homem-ano seriam
necessários para suprir a demanda adicional da economia em decorrência do projeto.
Levando-se em consideração também os efeitos induzidos (efeito Tipo 2 da Tabela
05), os impactos do projeto de investimento A1 em termos de valor de produção e de
PIB aumentariam para, respectivamente, R$ 32,9 milhões e R$ 18, e seriam
necessários 300,7 equivalentes-homem-ano na economia como um todo.
Tabela 05: Impactos por R$ 10 Milhões de 2014 em Projetos do Paed, Demanda Final e Setores de Defesa e Segurança do Programa PROTEGER
Tipo Produção PIB Emprego
Ano VA Salários
Salários &
Autônomos Tributos
1
19,3 9,8 137,2 7,3 2,9 3,5 3,42
32,9 18,0 300,7 14,0 5,1 6,4 5,5 Fonte: ABIMDE, 2015Dos dados apresentados pela ABIMDE na Tabela 05 e das informações do EME
na Tabela 01 pode-se inferir que o total empenhado pelo PROTEGER até o ano de
2018 é de R$ 71.669.627,01 e que isso representa R$ 1.383.223.801,29 de impacto
sobre o valor de produção da economia brasileira em termos de efeitos diretos e
indiretos.
Conclui-se, a partir daí, que em termos de perspectiva do cliente como sociedade
para o PROTEGER o alinhamento do programa com os objetivos estratégicos pode
ser considerado como plenamente satisfatório.
No que se refere a perspectiva do processo interno para o BSC a sua definição
apresenta como sendo os processos organizacionais críticos, nos quais a organização
deve alcançar excelência para seja possível atingir os objetivos (KAPLAN e NORTON,
1997)
Nesse aspecto a pesquisa estabeleceu como indicador para a sua medição do
grau de maturidade do Escritório de Projetos do Exército, órgão encarregado do
gerenciamento do programa. Em teste aplicado por meio de questionário padronizado
e baseado no modelo de Kerzner (2010) o valor total obtido no teste de maturidade foi
de 7,4 (sete vírgula quatro) pontos no nível 4. Essa pontuação superior ao valor de
seis pontos, conforme Kerzner (2010), permite concluir que o atual nível de
maturidade do EPEx é o nível 4, ou seja, a organização manifesta a demanda pelo
aperfeiçoamento dos processos de gestão, tendo já alcançado o entendimento da
importância do gerenciamento de projetos, e padronizado os processos e a
metodologia. Em outras palavras a organização está no nível do “Benchmarking”
(KEZNER, 2010 apud MENEZES, 2018)
O quinto e último nível de maturidade é conhecido como maturidade
propriamente dita e, neste degrau evolutivo do EPEx, a pontuação obtida foi de 5,2
(cinco vírgula dois), sendo inferior ao valor de seis que representa o seu atingimento.
Logo, há o indicativo que EPEx ainda não tenha conseguido o mais alto nível de
maturidade em gerenciamento de projetos, conforme a metodologia proposta por
Kerzner (2010). (MENEZES, 2018)
Tal exposição permite a conclusão que na perspectiva dos processos internos
do BSC o PROTEGER pode ser mensurado de acordo com o grau de maturidade do
EPEx, demonstrando um nível de alinhamento satisfatório aos objetivos estratégicos.
Por fim, a perspectiva aprendizado e crescimento, na concepção de Kaplan e
Norton é identificada pela infraestrutura construída para sustentar o crescimento de
longo prazo, principalmente em termos de pessoas, sistemas de informação e
procedimentos organizacionais.
Em termos práticos a escolha de indicadores adequados para essa perspectiva
do BSC foi pautada nos indicadores de composição, uma vez que não foi possível
restringir-se à utilização de apenas um indicador de resultado, sendo montado uma
espécie de cesta de indicadores, com a criação de indicadores de composição, de
forma que ao objetivo esteja vinculado apenas um indicador de resultado, no caso um
desempenho global. (BRASIL, 2016)
Na concepção do PMI o alinhamento do PROTEGER será analisado nos seus
cinco desempenho do gerenciamento do programa: alinhamento de estratégia do
programa; gerenciamento de benefícios do programa; engajamento das partes
interessadas do programa; governança do programa; e gerenciamento de ciclo
de vida do programa, os quais foram detalhados no capítulo 2 deste trabalho.
O alinhamento de estratégia do programa é o domínio de desempenho que
identifica saídas e resultados do programa para proporcionar benefícios alinhados
com as metas e objetivos da organização. Neste sentido, o indicador selecionado é
similar ao da metodologia Grumbach que analisa o programa pela perspectiva da
efetividade, ou seja, observando o Sistema de Medição do Desempenho
Organizacional.
Os OEE são alcançados com mais de um programa ou projeto estratégico, como
apresentado no Anexo A – Extrato do Plano Estratégico do Exército, é possível inferir
parcialmente que, no que se refere aos objetivos 3 e 5, alvos de referência do
PROTEGER, estes são atendidos em seu desempenho satisfatório, em parte, pelas
entregas, benefícios e capacidades geradas pelo programa. Portanto, os valores
apresentados pelo objetivos na Tabela 04, podem ser relativamente transferidos aos
seus programas integrantes.
A análise relativa do desempenho dos OEE ao programa permite inferir uma
parecer favorável de alinhamento satisfatório no domínio de desempenho alinhamento
estratégico do programa onde os resultados positivos, particularmente do ano de 2016
e a perspectiva de 2017, atestam os impactos favoráveis dos programas relacionados
a cada objetivo estratégico.
No que se refere ao gerenciamento de benefícios do programa sua definição
trata do desempenho que define, cria, maximiza e fornece os benefícios do programa,
e da mesma forma que o domínio anterior adotar-se-á de um subsídio já
supramencionado em outra metodologia, dada a similaridade na abordagem dos
benefícios do programa, principalmente para a base industrial de defesa.
Conforme já exposto na Tabela 05, extraída de fontes da ABIMDE e das
informações do EME na Tabela 01 pode-se inferir que o total empenhado pelo
PROTEGER até o ano de 2018 é de R$ 71.669.627,01 e que isso representa R$
1.383.223.801,29 de impacto sobre o valor de produção da economia brasileira em
termos de efeitos diretos e indiretos.
Com isso, conclui-se, que em termos de gerenciamento de benefícios do
programa, o alinhamento do programa PROTEGER com os objetivos estratégicos
pode ser considerado como plenamente satisfatório.
No prisma do engajamento das partes interessadas do programa
evidencia-se como o domínio de deevidencia-sempenho que identifica e analisa as necessidades das
partes interessadas e gerencia as expectativas e comunicações para promover o
apoio às partes interessadas.
Considerando que o gerenciamento dos projetos integrantes do PROTEGER são
de órgãos do EB é razoável considerar um engajamento destas partes interessadas
como altamente voltadas e comprometidas com o sucesso destes, e
consequentemente do programa. As partes interessadas podem ser internas ou
externas ao programa e podem ter um impacto positivo ou negativo no resultado do
programa. Os gerentes de programas e projetos precisam estar conscientes do
impacto e nível de influência das partes interessadas para entender e abordar os
ambientes de programas e projetos em mudança (PMI, 2017). A título de ilustração a
Figura 8 apresenta os encarregados de cada projeto ou ação complementar.
Figura 08 – Partes Interessadas com responsabilidade de gerenciamento do PROTEGER
Fonte: EME, 2019
No que se refere as demais partes interessadas do EB e sem atribuição de
gerenciamento, mas integrantes da estrutura organizacional, a dedução de
engajamento e orientação de acordo com as Diretrizes do Comandante e o Plano
Estratégico do Exército é de razoável aceitação. Portanto, os Órgãos de
Assessoramento Superior; Órgãos de Assistência Direta e Imediata ao Comandante
do Exército (OADI); o próprio Órgão de Direção Geral, representado pelo EME;
Órgãos de Direção Setorial (ODS); e Órgãos de Apoio, por exemplo estão em
permanente contato e sintonia para a consecução e sucesso dos objetivos
estratégicos de cada órgão e principalmente dos Objetivos Estratégicos do Exército.
Da mesma forma, considerando as partes interessadas externas ao EB pode-se
considerar como a principal desta a própria sociedade, favorecida pelas entregas
•EPEX/EME PROTEGER
•EPEX/EME SUBPROGRAMA SISCOT
•Centro de Defesa Cibernética (CDS) Projeto INTEGRADOR
•Diretoria do Sistema de Material de Emprego Militar (DSMEM) Projeto Sistema TIC
•2ª SCh/COTER Projeto CCOp
•EPEX/EME Ação Complementar 2 (infraestrutura e
aquisições)
•Comando de Operações Especiais (Cmdo Op Esp) Projeto Prevenção e Combate a Ações
Terroristas
•EPEX/EME Ação Complementar 1 (capacitação,
materializadas em forma de benefícios como ampliação de capacidades de proteção
em termos de Defesa Civil, Garantia da Lei e da Ordem e Garantia da Votação e
Apuração das eleições, portanto, a julgar pelo valor dos benefícios o engajamento
desta importante parte interessada é relativamente grande.
As principais métricas do engajamento das partes interessadas são
contribuições positivas para a realização dos objetivos e benefícios do programa,
No documento
O alinhamento do Programa PROTEGER com os Objetivos Estratégicos do Exército Brasileiro
(páginas 37-54)