Bruna Rosane Borges Nunes Luciana Santana de Jesus
Ricardo Augusto Garcia
PROPOSTA DE INDICADOR CHAVE DE PERFOMANCE COST AVOIDANCE NO PROCESSO DE COMPRAS:
PLANEJAMENTO DE COMPRAS E CUSTO TOTAL DE AQUISIÇÃO (TCO)
Belo Horizonte 2016
Bruna Rosane Borges Nunes Luciana Santana De Jesus
Ricardo Augusto Garcia
PROPOSTA DE INDICADOR CHAVE DE PERFOMANCE COST AVOIDANCE NO PROCESSO DE COMPRAS:
PLANEJAMENTO DE COMPRAS E CUSTO TOTAL DE AQUISIÇÃO (TCO)
Trabalho de conclusão de aperfeiçoamento apresentado ao Curso Administração de Compras e Suprimentos Faculdade Ietec, turma nº 23, como requisito parcial à obtenção do título de Aperfeiçoamento em Administração de Compras
Orientador: Prof. Francisco Cunha
Belo Horizonte 2016
RESUMO
Sabe-se que um processo de compras compreende atividades que requeiram monitoramento constante sobre os custos incorridos. É nesse contexto que fica evidente a importância da medição de desempenho em todas as suas etapas, pois, um processo de compras é estrategicamente importante para uma empresa. Medir o desempenho e elaborar indicadores chave de performance constitui uma etapa fundamental para a tomada de decisão do gestor, que irá transformar os dados coletados em informações confiáveis. Assim, estabelecer padrões, monitorar desempenho, comparar resultado com o padrão e aplicar medidas corretivas são fases do processo de controle. O objetivo do trabalho é verificar quais os possíveis resultados ao implementar o indicador Cost Avoidance. Como não há variedade em publicações e pesquisas em língua portuguesa sobre o assunto, optou-se por uma simulação de dados de processos de compras, e propor um indicador para cada processo: Planejamento de Compras e Custo Total de Aquisição (TCO). Foi realizada uma pesquisa com abordagem qualitativa e de natureza empírica e experimental, sendo testadas duas hipóteses: (1) Planejamento de Compras, nível projetado de despesas e as despesas reias; (2) Custo Total de Aquisição (TCO), tomada de decisão entre aquisição de veículos ou terceirização da frota. Trata-se, portanto, das relações de causa e efeito em processo de compras e, da elaboração e proposta do indicador Cost Avoidance em cada um deles. As principais contribuições desta pesquisa estão relacionadas à análise do relacionamento entre mensuração de desempenho e os processos de compras pesquisados, à implementação de um indicador chave de performance, à identificação dos fatores facilitadores e as barreiras à sua implementação, a revisão literária e tradução dos conceitos sobre Cost Avoidance e a sua proposição em dois processos de compras.
Palavras-chave: Medição. Desempenho. Indicadores. KPI’s. Cost Avoidance.
Processo de compras. Performance.
Figura 2 - Modelo de implementação de um Programa de KPI ... 17 Quadro 1 - Propostas fornecimento e instalação de esquadrias de alumínio ... 26 Quadro 2 - Valores para aquisição do veículo ... 30
BSC Balanced Scorecard KPI Key performance indicator TCO Custo total de aquisição.
1 INTRODUÇÃO ... 7
1.1 TEMA ... 7
1.2 PROBLEMA ... 7
1.3 OBJETIVOS DO TRABALHO ... 8
1.3.1 Objetivo geral ... 8
1.3.2 Objetivos específicos ... 8
1.4 JUSTIFICATIVA ... 8
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 9
2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 10
2.1 PROCESSO DE COMPRAS ... 10
2.2 INDICADORES CHAVE DE PERFORMANCE OU KPI’S ... 11
2.2.1 Aplicações possíveis ... 12
2.2.2 Como deve ser elaborado um programa de KPI’s. ... 14
2.2.3 Vantagens e desvantagens dos KPI’s ... 15
2.2.3.1 Vantagens dos KPI’s ... 15
2.2.3.2 Desvantagens dos KPI’s... 16
2.2.4 Processo de implementação de um programa de KPI’s ... 16
2.2.4.1 Quais as dificuldades para a implementação? ... 18
2.3 CUSTO EVITADO OU COST AVOIDANCE ... 19
3 METODOLOGIA DE PESQUISA ... 22
4 METODOLOGIA DE CÁLCULO DO INDICADOR ... 23
4.1 PLANEJAMENTO DE COMPRAS ... 23
4.2 CUSTO TOTAL DE AQUISIÇÃO (TCO) ... 24
5 PROPOSTA DO INDICADOR CUSTO EVITADO (COST AVOIDANCE) .... 26
5.1 PLANEJAMENTO DE COMPRAS ... 26
5.2 CUSTO TOTAL DE AQUISIÇÃO (TCO) ... 27
5.2.1 Simulação de dados entre compra de veículos x terceirização ... 27
6 CONCLUSÃO ... 34
REFERÊNCIAS ... 36 APÊNDICE A – FLUXO DE CAIXA: COMPRA DE VEÍCULOS... 39 APÊNDICE B – FLUXO DE CAIXA: LOCAÇÃO DE VEÍCULOS ... 40
1 INTRODUÇÃO
Em tempos de alta competitividade, rápida mudança organizacional e grandes avanços tecnológicos, o alcance do resultado esperado pela empresa, neste contexto, representa um desafio para o gestor. A fim de manter um ambiente corporativo de alto desempenho e com vistas à consecução dos objetivos propostos, é necessário que a empresa possua um sistema de controle eficiente, ou seja, fazer melhor e sem desperdícios de recursos; e ser eficaz, isto é, atingir resultados. Sem o devido controle sobre os processos, não há como mensurar se o resultado esperado está de acordo com o planejado. O sistema de controle fornece ao gestor, uma forma de monitorar os efeitos das decisões e ações tomadas, proporcionando melhor entendimento sobre como a empresa funciona. Estabelecer padrões, monitorar desempenho, comparar resultado com o padrão e aplicar medidas corretivas são fases do processo de controle.
1.1 Tema
O trabalho apresenta como tema a elaboração e aplicação do indicador de desempenho Cost Avoidance em um processo de compras. Como delimitação de pesquisa, foram utilizados dois processos distintos: Planejamento de Compras e Custo Total de Aquisição (TCO).
1.2 Problema
Considerando o estabelecimento de indicadores de desempenho em um processo de compras, objeto de estudo neste trabalho, e que o desempenho é mensurável e controlável ao longo do tempo em função de um resultado esperado, indaga-se:
como se comporta o desempenho das atividades de Planejamento de Compras e do Custo Total de Aquisição (TCO) quando é aplicado o indicador de desempenho Cost Avoidance?
1.3 Objetivos do trabalho
1.3.1 Objetivo geral
O objetivo geral do trabalho é verificar quais os possíveis resultados ao implementar indicador Custo Evitado (Cost Avoidance), por meio de uma simulação de dados em um processo de compras, e propor um indicador para cada processo: Planejamento de Compras e Custo Total de Aquisição (TCO).
1.3.2 Objetivos específicos
a) Adquirir e demonstrar conhecimento sobre conceitos associados ao processo de compra;
b) Analisar e demonstrar o relacionamento entre mensuração de desempenho e o processo de compras pesquisados;
c) Definir ferramentas de medição do indicador Cost Avoidance.
d) Propor um indicador de Cost Avoidance para cada processo de compras do trabalho;
e) Projetar resultados possíveis com a aplicação de cada indicador;
f) Concluir sobre a importância de cada indicador.
1.4 Justificativa
A proposta deste estudo surgiu pela necessidade de tomada de conhecimento sobre as particularidades do uso do indicador de desempenho Cost Avoidance em um processo de compras. É necessário aprofundar os estudos sobre os procedimentos de controle de desempenho por meio da aplicação de indicadores de performance, a fim de tornar o processo de compras mais eficiente e eficaz. Esta pesquisa pretende analisar e concluir sobre a importância de se implantar o indicador Cost Avoidance em um processo de compras, assunto pouco explorado em pesquisa empírica e acadêmica.
1.5 Estrutura do trabalho
A estrutura do trabalho é composta de seis capítulos que são constituídos pelos seguintes assuntos:
O Capítulo 1: Introdução, apresenta as definições sobre o tema, qual é o problema central do trabalho, o objetivo geral e os objetivos específicos, incluindo a justificativa e a estrutura do trabalho.
O Capítulo 2: Referencial teórico, apresenta os conceitos diretamente relacionados ao objeto de estudo, quais sejam: processo de compras, indicadores chave de performance e Cost Avoidance.
O Capítulo 3: Metodologia de pesquisa que explica como foi feita a técnica e a abordagem para elaboração do trabalho.
O Capítulo 4: Metodologia de cálculo do indicador que apresenta como foi realizado o estudo para a criação do indicador em cada processo de compras analisado.
O Capítulo 5: Proposta do indicador Cost Avoidance que contém a sugestão da aplicação do indicador para cada processo de compras pesquisado.
O Capítulo 6: Expõe as conclusões acerca do trabalho, discutindo as limitações e o potencial de aplicação dos seus resultados.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Processo de compras
Nos últimos anos, o processo de compras está sendo considerado cada vez mais importante dentro das empresas, pois nota-se que um grande percentual dos gastos da empresa está neste processo e é no mesmo que se consegue redução de custos. Em média, cerca de 60% do dinheiro das vendas das fábricas é pago a fornecedores, por materiais comprados. Por exemplo, os fabricantes de automóveis gastam cerca de 60% de suas receitas em compras de materiais (GAITHER;
FRAZIER, 2002).
A função de compras em uma empresa é de estabelecer contratos com fornecedores para adquirir materiais e serviços, sendo os materiais usados para produto ou serviço final, mas também para operação da empresa. Para realizar o processo de compras de forma eficaz, os gestores de compras “precisam compreender em detalhe tanto as necessidades de todos os processos da empresa que estão servindo, como as capacitações dos fornecedores” (SLACK et al., 1997).
Com isso, o setor tem como obrigações comprar com preços baixos, prazo correto, qualidade, quantidade correta e fonte correta.
Como falado anteriormente, boa parte dos custos de uma empresa está no setor de compras e com uma gestão estratégica do setor, consegue-se diminuir custos, melhorar relações com fornecedores, visando à melhoria na satisfação dos clientes internos e externos. Quanto melhor uma empresa compra, mais competitiva ela se torna no mercado.
Uma gestão de compras estratégica, também chamada de Strategic Sourcing, é o processo de
Identificação, avaliação, negociação e configuração de novos produtos e/ou fornecedores, com o objetivo de adquirir um menor custo total de aquisição de produtos e serviços, com economia nos preços, maior eficiência dos processos de compras e melhor aplicação dos insumos adquiridos. (SLACK et al., 1997).
E tem como resultados economias nas compras, melhoria dos processos de negociação, redução de custos, redução de fornecedores com posterior melhoria de relacionamento, redução do custo do processo, padronização de processos, aumento de inteligência de mercado e transparência nas negociações, Benchmarking de preços e possibilidade de avaliação, qualificações e seleções de novos fornecedores.
O Strategic Sourcing gera muitos benefícios que facilitam e reduzem custos das empresas, em relação não só ao processo de compras, mas também aos processos produtivos, pois possibilita descoberta de fornecedores melhores, produtos mais eficazes entre outras vantagens. Uma forma de controle e quantificação dessas reduções pode-se ter com um indicador chamado Cost Avoidance ou Custo Evitado, que será tratado posteriormente.
2.2 Indicadores chave de performance ou KPI’s
Na gestão estratégica competitiva, o alinhamento e o controle estratégicos são suportados pela principal ferramenta de gestão por indicadores atualmente: O Balanced Scorecard (BSC). A sua função é elaborar medidas financeiras e não financeiras que possibilitam o desdobramento das estratégias a serem implantadas.
As quatro perspectivas do BSC são: perspectiva financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. Assim, os indicadores e os desempenhos avaliados serão derivados da visão e da estratégia da organização.
Os indicadores chave de performance ou KPI’s são um tipo de medida quantificável de performance das atividades e processos-chave de uma empresa, auxiliando, inclusive, na tomada de decisão dos gestores a alcançarem os objetivos planejados.
É uma técnica de gestão que surgiu na década de 1990 e tem como aspecto principal mensurar o desempenho das diversas áreas de uma organização por meio de métricas ligadas aos objetivos estratégicos de uma empresa.
Pode-se utilizar KPI’s específicos para cada nível da hierarquia empresarial (estratégico, tático e operacional) e por setor (finanças, compras, marketing, etc.), aprimorando o seu nível de análise de desempenho. Hoje, graças aos sistemas de
automação, a tarefa de mensuração de resultados tornou-se mais ágil e fácil. Esses indicadores-chave são conhecidos como formas de avaliar periodicamente o desempenho de organizações, unidades de negócios e sua divisão, departamentos e funcionários. Assim, KPI’s são mais comumente definidos de uma forma que sejam compreensíveis, significativos e mensuráveis. Eles raramente são definidos de modo tal que o seu cumprimento seria dificultado por fatores vistos como não controláveis pelas organizações ou indivíduos responsáveis.
Outro aspecto dos KPI’s está na capacidade em transmitir os objetivos e as metas para os demais colaboradores da empresa. Neste caso, os gestores fazem esta comunicação através dos resultados apontados, geralmente por gráficos, a fim de alinhar os esforços em torno das estratégias estabelecidas. Este canal de comunicação melhora os processos internos, cria a possibilidade de encontrar os gargalos e proporciona mais eficiência nas atividades medidas.
As principais fases na identificação de KPI’s são:
a) ter um processo de negócio pré-definido;
b) possuir requisitos para processos de negócios;
c) ter uma medida quantitativa e qualitativa dos resultados e comparar com objetivos definidos;
d) investigar as variações e aprimoramentos dos processos ou recursos para atingir metas de curto, médio e longo prazos.
2.2.1 Aplicações possíveis
Atualmente existem vários tipos de KPI's que podem ser utilizados em todos os setores de uma empresa. Para delimitação de escopo do trabalho, serão apresentadas as aplicações referentes ao setor de Compras e Suprimentos.
A determinação da quantidade de indicadores a ser utilizada varia de acordo com os objetivos e metas definidos como chave no processo de negócio da empresa.
Abaixo, serão demonstrados exemplos de indicadores e as suas aplicações em Compras:
a) Saving de compras, com Redução do Custo Total (TCO) - utilizado para verificar a quantia economizada em certo período de compras, seja mensal, trimestral, etc.;
b) Relação entre o total de compras da companhia e o total de aquisições gerenciadas pelo setor de compras - existem compras que não passam pelo setor de compras, sendo assim este KPI auxilia na visualização dos valores reais comprados pelo setor;
c) Comparação entre saving orçado e saving gerado - este KPI é utilizado para mensurar o valor em descontos conseguido pelo setor de compras;
d) Prazo médio de pagamentos - utilizado para avaliar os prazos de pagamentos que a empresa solicita aos seus fornecedores, por exemplo, uma média de 30 dias para pagamento;
e) Redução de estoques - KPI aplicado na avaliação do estoque atual perante o estoque anterior. Geralmente aplicado quando há necessidade de redução de custos e/ou o excesso de estoque;
f) Performance de fornecedores - verifica se o fornecedor está atendendo a empresa dentro das especificações programadas, planejadas e aceitas de acordo com a relação comercial pré-estabelecida. Reflete também a possibilidade de desvios, como, por exemplo, entregas erradas, produtos fora das especificações e auxiliando no desenvolvimento de novos fornecedores;
g) Volume de devoluções - as devoluções acontecem, por erro do fornecedor ou do comprador e geram retrabalho. Este indicador auxilia na gestão deste tipo de situação para redução nos casos de devolução, seja melhorando especificações dos produtos, seja mudando de fornecedor;
h) Lead time de compras - É um indicador que faz a análise entre o tempo de necessidade de compras até o recebimento do material. Esse indicador pode comprovar, por exemplo, a existência de caminhos críticos no processo de compras;
i) Satisfação dos setores atendidos - permite a avaliação interna do setor de compras em relação aos seus clientes internos. Pode identificar as possíveis insatisfações e apontar os caminhos para a correção;
j) Produtividade do comprador- informa a quantidade de processos de compras que o comprador consegue executar, seja diariamente,
semanalmente, quinzenalmente, etc. Faz parte da gestão de equipe do setor de compras;
k) Evolução de preço - faz uma análise comparativa da evolução dos preços praticados em compras de produtos e serviços. Um exemplo é a relação entre o preço e o preço anterior;
l) Entrega no prazo - demonstra a eficiência dos fornecedores em entregar os produtos e serviços dentro do prazo estipulado. Este indicador implica diretamente na programação de entrega dos produtos para os seus clientes;
m) Cost Avoidance (custo evitado): O indicador é usado para toda ação feita por Compras (negociação, troca de fornecedor, etc.) que tem por objetivo a redução de um impacto negativo de aumento de custos para a empresa.
A correta utilização dos KPI’s implica que a avaliação seja sistêmica, levando em consideração o foco nas necessidades de cada área atendida. Os objetivos dos KPI’s no setor de compras são o aumento da competitividade empresarial por meio da melhoria do atendimento ao cliente (interno e externo), a avaliação dos fornecedores, o monitoramento e aperfeiçoamento dos processos do setor, impactando diretamente na redução dos custos diretos e indiretos de aquisição.
2.2.2 Como deve ser elaborado um programa de KPI’s.
Para elaboração de um programa de KPI's é indispensável que a avaliação da aplicação seja sistêmica, deve-se levar em consideração o foco das necessidades de cada área atendida para assim criar as condições para mensuração dos dados que realmente são impactantes.
A definição dos sistemas de avaliação do setor de compras impacta diretamente todas as áreas da companhia. Além da melhoria dos índices de produtividade, os KPI’s promovem a integração entre os departamentos, pois colocam frente a frente às demandas específicas de cada área e as dificuldades enfrentadas no dia a dia pelo gestor de compras.
O gestor deve reunir a sua equipe, informando sobre o motivo e o objetivo de tais indicadores para que todos estejam cientes de que, com os resultados obtidos, pode-se melhorar um processo. Após estas definições, cada tarefa de fornecimento de dados é repassada a cada funcionário e definidas as datas de entrega ao gestor.
Com os sistemas integrados, torna-se mais fácil e rápido conseguir os dados necessários para obtenção dos indicadores. Após a entrega dos dados, o gestor deve reunir toda a equipe a fim de mostrar os resultados e as soluções a serem tomadas a partir do que foi estabelecido pela direção da empresa.
Para definir os indicadores, devem-se pensar estrategicamente nos impactos na rentabilidade da empresa, na melhoria da qualidade dos insumos e produtos, na satisfação dos clientes internos e externos, na relação com os processos internos (produção, por exemplo) e na aprendizagem e crescimento organizacional. Uma forma de analisar a relevância dos indicadores a fim de criar um programa de KPI’s é utilizar os critérios abaixo:
a) O seu objetivo é específico?
b) É possível medir o progresso até o objetivo?
c) O objetivo é realmente alcançável?
d) Qual a relevância para o objetivo da organização?
e) Qual a duração para atingimento do objetivo?
2.2.3 Vantagens e desvantagens dos KPI’s
2.2.3.1 Vantagens dos KPI’s
A partir do momento em que um processo é mensurado, o gestor tem, diante de si, a oportunidade de fazer com que aquele processo seja melhorado e por consequência afete o lucro da empresa. As principais vantagens são:
a) Integração de áreas, pessoas e atividades aos objetivos;
b) Melhor compreensão do processo de negócios da empresa;
c) Aderências das atividades realizadas com medidas de desempenho estabelecidas;
d) Processo interativo entre chefias e colaboradores.
Outra vantagem é a facilidade em transmitir a visão e missão da empresa para os funcionários que não ocupam cargos de hierarquia elevada. Assim os colaboradores são envolvidos em todas as etapas da consecução dos objetivos estratégicos estabelecidos pela empresa.
2.2.3.2 Desvantagens dos KPI’s
Os indicadores chave muitas vezes têm uma conotação negativa associada, pois demandam tempo e esforço para serem aplicados de forma adequada. Uma desvantagem é o possível aumento da carga de processos que usuário do indicador acumula, ou seja, existe mais uma tarefa a ser executada que pode não trazer nenhum retorno imediato para o gestor e para ele próprio.
Outro ponto a ser analisado faz referência ao custo de aplicação e monitoramento dos indicadores. Um exemplo hipotético seria o chefe do setor de compras necessitar mais horas extras de seus colaboradores para abastecer os dados de um determinado indicador, cujo custo de obtenção da informação seja maior que o benefício de se aplicar o indicador.
A implantação dos indicadores pode sofrer resistência por parte dos colaboradores no que diz respeito ao compartilhamento de informações e aceitabilidade de ter seu desempenho medido e comparado ao desempenho de outros colaboradores que realizam função semelhante.
2.2.4 Processo de implementação de um programa de KPI’s
Para implementação de indicadores de desempenho é necessário informar toda a equipe do setor envolvido o motivo para a inclusão da ferramenta e quais serão os resultados esperados. A Figura 2 apresenta o modelo de implementação de um programa de KPI’s proposto por Neely et al. (2002 apud PELANQUIM, 2013).
Figura 1 - Modelo de implementação de um Programa de KPI
Fonte: NEELY et al., 2002.
Conforme modelo proposto, é observado duas fases e suas respectivas etapas:
FASE 1
a) Etapa 1: Voltado para o setor de suprimentos, podemos identificar quais são os clientes internos mais importantes e os produtos críticos para produção que devemos ter mais atenção;
b) Etapa 2: Quais são os objetivos do setor de compras e suprimentos, e deixar esta definição bem clara;
c) Etapa 3: Verificar se os objetivos estão sendo alcançados de forma ágil e correta, atendendo todos os clientes internos;
d) Etapa 4: Analisar junto com o gestor se os indicadores foram bem definidos, ou se existem indicadores que podem ser trocados ou até mesmo eliminados;
e) Etapa 5: O resultado dos indicadores utilizados deve fornecer dados para que seja feito um plano de ação de melhora dos processos, seja eliminando tarefas desnecessárias, seja até mesmo modificando os processos.
FASE 2
a) Etapa 6: O objetivo do setor de compras e suprimentos é atender de forma eficaz e eficiente os clientes internos e externos;
b) Etapa 7: Os gestores dos setores de compras e suprimentos no momento da definição dos indicadores devem criar impulsionadores para que as metas definidas sejam atingidas pelos colaboradores dos setores envolvidos auxiliando assim no processo de melhoria;
c) Etapa 8: Um bom exemplo para saber se os impulsionadores estão funcionando é a quantificação da relação de horas extras ou mensuração uma possível falta de materiais;
d) Etapa 9: Verificar se estes indicadores para os impulsionadores estão realmente auxiliando o gestor nos objetivos traçados para a melhoria dos processos dos setores envolvidos;
e) Etapa 10: Após a implementação destes itens é possível medir o resultado dos indicadores escolhidos. Nesta etapa, será necessário verificar se é benéfico para a tomada das decisões de melhoria dos processos ou caso contrário, se será necessário revisar novamente quais são os melhores KPI's a serem utilizados.
2.2.4.1 Quais as dificuldades para a implementação?
Qualquer projeto de melhoria gera um custo para a empresa. O gestor antes de iniciar este tipo de projeto, deve analisar criteriosamente se o setor irá melhorar a eficiência e a eficácia de seus processos e, consequentemente, reduzir os custos com a utilização dos indicadores. Este tipo de implantação demanda tempo e, se não for muito bem alinhado junto à direção, pode se tornar algo inviável, como, por exemplo, aumento dos custos com horas extras, acúmulo das atividades em determinada pessoa ou setor, risco de atraso de material, dentre outros.
2.3 Custo Evitado ou Cost Avoidance
Conforme o portal Dicionário de Negócios, Custo Evitado ou Cost Avoidance está é relacionado aos custos de uma atividade produtiva, sendo definido como:
Ações tomadas para reduzir os custos futuros, como a substituição de peças antes de falhar e causar danos a outras partes. Cost Avoidance pode incorrer em custos mais elevados (ou adicionais) no curto prazo, mas o custo final ou ciclo de vida seria menor1. (BUSINESS DICTIONARY, 2016)
Outra definição de Custo Evitado foi dada por Weele (2009), que o considera como
“uma variação entre o histórico do preço e o preço real de compra pago por unidade2.” O autor ainda faz uma análise da diferença entre o Custo Evitado e a Redução de Custos (Cost Reductions). Enquanto o Custo Evitado não é sustentável em curto prazo, a Redução de Custos é sustentável por natureza. Essa falta de sustentabilidade pode ser o resultado de, por exemplo, colocar mais pressão sobre um fornecedor durante as negociações contratuais, jogar fornecedores uns contra os outros, solicitar quantidades maiores do que anteriormente resultando em descontos por escala (WEELE, 2009), dentre outros. Esses exemplos significam um aumento de custos no curto prazo, mas que reduzem o custo total no longo prazo.
A Redução de Custos significa uma ação que resultará na realização dos objetivos (por exemplo, compras) a um custo menor do que o custo histórico ou o custo projetado (BUSINESS DICTIONARY, 2016). É basicamente uma redução de custos que faz com que a despesa futura seja reduzida abaixo do nível da despesa atual, como por exemplo, mudar a especificação de compras ou trocar de fornecedor (WEELE, 2009).
O artigo publicado por Afzal et al. (2016) procura estudar a literatura sobre o Custo Evitado e o Custo Economizado e analisar as suas diferenças. Na visão dos autores, o Custo Economizado se caracteriza pelos “benefícios que ocorrem quando uma ação reduz os custos. Essas economias são geralmente planejadas e pode ser medido com mais facilidade”3. O Custo Evitado acontece quando “uma ação impede
1 Traduzido pelas autoras.
2Traduzido pelas autoras.
3 Traduzido pelas autoras.
que os custos futuros possam acontecer. Estes são os benefícios financeiros obtidos sem gastar recursos4.” A fim de diferenciar Custo Evitado e Custo Economizado, os autores exemplificam que se houver um aumento na produção e não havendo quaisquer despesas adicionais de recursos, então significa que o montante que teria sido gasto para chegar a este aumento da produção é o Custo Evitado (AFZAL et al., 2016).
Uma outra definição de Custo Evitado foi elaborada pelo portal eSourcingWikik que especifica o Custo Evitado como uma redução “leve” de custos, enquanto os Custos Economizados (Cost Savings) são uma versão mais “pesada”. Ambos são caracterizados em função das Reduções de Custos (Cost Reductions). Os Custos Evitado são definidos como sendo:
Uma redução de custos que não reduz o custo de produtos ou serviços quando comparados aos resultados históricos, mas minimiza ou evita totalmente o impacto negativo do ponto de partida que um aumento de preços poderia causar (COST... 2008)
Os Custos Economizados significam “redução direta da despesa ou uma mudança no processo, na tecnologia ou na política que reduz diretamente as despesas5”.
O portal eSourcingWikik também cita alguns exemplos de Custo Evitado, como:
resistir ou atrasar aumento de preços de um fornecedor; preço de compra cotado que é mais baixo do que o preço original; valor dos serviços adicionais, sem custo;
treinamento gratuito; contratos de longo prazo com provisões de proteção de preços; introdução de um novo número de produto ou peça que exige uma nova compra de materiais.
No contexto de otimização de processo de compras, o Custo Evitado é o indicador que aponta para o custo que o comprador evitou. De acordo com Ervilha ([201-?]),
“é possível aplicar o Custo Evitado “dentro da estratégia do negócio, para aumentar a rentabilidade e lucratividade para a empresa. É possível aplicar o Saving e o Cost Avoidance na negociação de todos os produtos.”
4 Traduzido pelas autoras.
5Traduzido pelas autoras.
Em suma, o Custo Evitado faz parte da Redução de Custos e é entendido como uma oportunidade de redução de custos resultante de ações, negociações ou intervenções resultando em um indicador de qualidade no processo de compras.
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Com objetivo de responder sobre o questionamento do trabalho apresentado, foi realizada uma pesquisa com abordagem qualitativa e de natureza empírica e experimental, ou seja, serão testadas hipóteses que tratam de relações de causa e efeito no processo de compras, juntamente com experimentação a fim de manipular diretamente as variáveis relacionadas com o objeto de estudo. Essa escolha se dá pela escassez dos estudos sobre o indicador de Custo Evitado (Cost Avoidance).
A técnica de pesquisa empregada foi a simulação de dados hipotéticos e aplicação de testes circunstanciais que possuem a finalidade de obter dados mensuráveis que guardam relação ao escopo desejado: Planejamento de Compras e Custo Total de Aquisição (TCO).
Para a seleção dados como referência para a compreensão do uso do indicador Cost Avoidance, foi utilizado o critério conveniência, acessibilidade e disponibilidade das informações constantes nos meios pesquisados. Para incrementar a técnica empregada, a análise do Cost Avoidance no processo de compras foi desenvolvida com articulação entre referências bibliográficas, a fim de que os indicadores propostos sejam elaborados de acordo com o tema de pesquisa.
É importante ressaltar que as articulações entre referências bibliográficas, juntamente com a experiência em gestão de compras e suprimentos das autoras, formaram a base teórica necessária para a execução dos objetivos específicos, conforme poderá observar nas análises, nas propostas e conclusões dispostas ao longo deste trabalho.
4 METODOLOGIA DE CÁLCULO DO INDICADOR
4.1 Planejamento de Compras
Medir o desempenho da empresa é uma parte integral do controle da administração, quando há um planejamento deve haver formas de medir o seu desempenho. Os indicadores de medida de desempenho de uma empresa devem refletir a sua filosofia e auxiliar nas análises para alcançar os objetivos. Tais indicadores devem descrever o quanto o trabalho é bem feito em termos de custo, tempo e qualidade e comparados ao planejamento estratégico (FISCHMAN; ZILBER, 1999).
Os indicadores de desempenho, relacionados ao planejamento de compras de uma organização, deve propiciar uma análise da ocorrência de fatos programados e se propiciam atingir os objetivos gerais da empresa. Neste planejamento constam prazos e valores pretendidos para realização das compras, e é vinculado ao orçamento do período ou projeto.
Como no presente trabalho o foco é criar formas de medir o Cost Avoidance, ou seja, o custo evitado, um indicador deve ser usado para medir o nível de redução de um custo projetado dos gastos quando uma ação ou decisão não ocorreu, ou ocorreu de forma diferente do planejado por diversos motivos. Quando se monta o planejamento de compras de uma empresa ou projeto, dificilmente tudo ocorre de forma planejada, são muitas variáveis que influenciam alterações, como mercado, política, novas tecnologias, legislação, entre outros.
O Cost Avoidance é então um tipo de benefício resultante da prevenção ou alteração de algo provável e que reduza custos. Pode ser usado para avaliar a automatização de processos produtivos, pequenas melhorias na administração, produção, ou seja, qualquer alteração que reduza custos para a empresa (NASPO, 2007).
Pensando em um indicador que meça o custo evitado de algo planejado o cálculo abaixo auxiliar nas análises. A linha de base é projetada a partir do nível de despesa no período estipulado em curso. Gastos é a despesa efetiva no período em curso:
Custo Evitado = (Dp –Dr)/Dp
Sendo:
Dp: nível projetado de despesas, ou seja, os gastos para o período planejado Dr: despesas reais, ou seja, os gastos efetivos no período planejado.
Esse indicador deverá ser calculado após um período considerável para avaliar se no decorrer do tempo a alteração do planejado foi viável ou não. É um indicador do tipo que quanto maior melhor, pois quanto maior a porcentagem resultante do cálculo, maior será o custo evitado.
Dependendo da empresa, as alterações podem impactar no preço final do produto, caso isso ocorra e possa ser medido é interessante incorporar isso no cálculo do indicador. Acrescentando ao resultado monetário positivo ou negativo da alteração o valor do lucro a mais obtido no período de análise.
Exemplo construção civil: a cada novo projeto, pode-se aprimorar alguma técnica de produção, iniciar o uso de algum produto novo no mercado ou até mesmo alterar o padrão de acabamento usado. No orçamento consegue-se prever quanto seria gasto para aquele fim, se houver alteração no que foi planejado, o indicador ajuda a avaliar se foi vantajoso ou não tal mudança.
4.2 Custo Total de Aquisição (TCO)
O custo total de aquisição é um indicador que informa o total de custos relacionados à aquisição de produtos ou serviços, desde a compra, consumo ou utilização e posterior descarte. O TCO serve para planejar e controlar os gastos a serem incorridos na aquisição de um produto, durante toda a sua vida operacional e inclusive na ocasião de seu descarte.
Podem compor o custo total de aquisição:
a) preço do produto ou serviço;
b) custo de insumos ou pessoal;
c) gasto com fretes ou seguros;
d) gasto com manutenção, segurança e atualização do bem;
e) gasto com o descarte;
f) custo da oportunidade.
Levando em consideração que o Custo Total de aquisição é calculado pela soma do total de itens componentes da aquisição por um período determinado para levantamento dos dados, como também é usado como comparativo para definição do tipo de contratação que será feita, o Cost avoidance poderá ser calculado mediante diferença entre dois TCO’s, exemplo, TCO de compra de veículo x TCO de terceirização de frota e poderá ser calculado pelo valor disponível de orçamento menos o valor efetivamente pago em uma aquisição.
Sendo o primeiro cálculo:
Custo evitado = TCO compra – TCO terceirização
Segundo cálculo:
Custo evitado = Valor orçado – TCO
5 PROPOSTA DO INDICADOR CUSTO EVITADO (COST AVOIDANCE) 5.1 Planejamento de Compras
Para exemplificar Cost Avoidance em Planejamento de Compras, podemos considerar alterações na compra de Esquadrias de Alumínio para um prédio residencial. No orçamento do projeto, calculado baseado em obra anteriores com correções de índices e inflação, é determinado um valor para se gastar com toda a esquadria de alumínio e instalação da mesma, com mão de obra terceirizada. Esta compra engloba os perfis de alumínio, o tratamento do alumínio, os materiais para instalação, como silicone e fitas, vidros, etc. Resumindo, todo o material necessário para fabricação e instalação de janelas e fachada de um prédio.
O planejado seria gastar R$700.000,00 com o contrato que englobaria tudo mencionado anteriormente, porém durante as negociações, verificou-se a necessidade e possibilidade de conversar diretamente com os fornecedores de alumínio dos atuais fornecedores. Com isso houve a quebra do pacote, negociando então o alumínio separado do restante do serviço de instalação e materiais.
No Quadro 1 apresenta o resumo dos dados, mostrando apenas a proposta inicial da Empresa A e a proposta dividida entre Empresa A e B:
Quadro 1 - Propostas fornecimento e instalação de esquadrias de alumínio PROPOSTA EMPRESA MATERIAL VIDROS MÃO DE
OBRA TOTAL 1
EMPRESA A (MATERIAL E INSTALAÇÃO)
R$ 427.642,95 R$340.941,05 R$768.584,00
2
EMPRESA B
(ALUMÍNIO) R$ 230.000,00 - -
R$650.000,00 EMPRESA A
(INSTALAÇÃO E VIDROS)
-
R$116.000,00 R$304.000,00 Fonte: CONSTRUTORA FERNANDES E PIMENTEL, 2016.
Conforme dados acima, podemos ver as duas negociações com a mesma empresa, na Proposta 1 a Empresa A forneceria todo o material e a mão de obra para instalação, já na Proposta 2 o Alumínio, que correspondeu no final à 35% do valor da compra, foi negociado direto com o fornecedor, o que reduziu os custos em R$115.594,00, o que corresponde à 15,04% em relação à proposta inicial.
Com estes dados podemos então calcular o Cost Avoidance dessa alteração na forma de fechar o contrato:
Custo Evitado = (700.000,00 –650.000,00)/700.000,00 Resultado: 7,14%
O resultado mostra um custo evitado em relação ao planejado para aquele projeto, ou seja, um valor de R$50.000,00
O Cost Avoidance é mais preciso se calculado após um período maior, neste caso, pode-se repetir o cálculo incluindo possíveis despesas que poderiam surgir com essa mudança, correção de erros causados devido à essa separação, entre outros.
Esse indicador deve ser usado também nas empresas que possuem orçamento por períodos, a forma de cálculo é a mesma, porém engloba várias variáveis e não somente as de uma compra de determinado projeto como mostrado no exemplo.
Um exemplo clássico que poderiam mostrar um custo evitado seria a comparação dos gastos previstos com materiais de escritório em um determinado ano com o gasto real, caso haja alguma mudança como troca de fornecedor de tonner de impressora, pode-se resultar em uma economia no final.
5.2 Custo Total de Aquisição (TCO)
5.2.1 Simulação de dados entre compra de veículos x terceirização
Uma empresa verificou a demanda de aquisição de veículo 1.0, 4p para equipe comercial baseado em outras aquisições feitas anteriormente disponibilizou o orçamento de R$30.000,00 considerando a compra direto em uma concessionária
de veículos. O departamento de compras analisou a demanda e verificou que poderia ter a opção de outros cenários para aquisição do veículo, com esta informação optou por realizar o Custo Total de Aquisição (TCO) entre a aquisição dos veículos integralmente com recursos próprios e alugar os veículos (terceirização da frota).
A análise foi feita tomando-se como base veículos novos, tanto para a alternativa de locação como para a de aquisição de frota própria. A análise será feita considerando contratos com período de 24 meses, e a venda do veículo no 25º mês.
a) Veículo
Categoria Marca/modelo
Leve Palio Fire Economy flex 4 P
b) Preço para o veículo com desconto para frotista:
Categoria Marca/modelo Preço
Leve Palio Fire Economy flex 4 P R$ 24.444,45
Para locação mensal do veículo foi considerado contrato de 24 meses sem motorista e sem combustível e quilometragem base de 5000km/mês e estão incluídas as despesas com lavagens e manutenção, proteção total contra acidentes, incêndio, roubo, seguro contra terceiros de responsabilidade civil, seguros de passageiros, substituição em uma hora nos casos de manutenção ou acidentes, manutenção total inclusive por vandalismo, vidros, pneus, etc., mau uso, serviços de guincho, assistência 24 horas, etc.
c) Preço locação:
Categoria Marca/modelo Preço médio locação Leve Palio Fire Economy flex 4 P R$ 1.275,00
Detalhamento dos fluxos de caixa e bases de cálculo adotadas:
a) Linhas e colunas:
Os Fluxos de Caixa apresentam os valores referentes a diversos tipos de desembolsos e de entradas de caixa que ocorrem durante o período de utilização do veículo, sendo que cada coluna representa um mês de uso. As linhas do Fluxo de Caixa representam as despesas, desembolsos ou receitas que estão sendo realizadas durante cada um dos meses do fluxo.
Foram acrescidas duas colunas ao Fluxo de Caixa, referentes ao mês inicial (Mês 0), em que o carro é adquirido e, ao mês final (Mês 25), quando o veículo será preparado para a venda e, logo após, vendido. Consideramos que, no caso da terceirização, a empresa somente pagará os aluguéis durante o período efetivo de contratação. A Coluna Valor Presente, à direita da planilha, mostra o Valor Presente do Fluxo de Caixa, calculado com base no custo financeiro/oportunidade. Nesta coluna pode-se efetivamente comparar os Fluxos de Caixa, uma vez que todos os valores foram trazidos para a mesma data.
b) Valor de Compra do Veículo:
Valor de aquisição do veículo definido pela montadora/concessionária, já com o percentual médio de desconto que pode ser obtido.
c) Valor de Venda do Veículo:
É o valor que dará entrada no Fluxo de Caixa, no ato da venda do veículo. O valor apurado deverá ser igual ao valor original de aquisição menos a depreciação ocorrida durante o período de utilização do veículo.
d) Depreciação Percentual anual médio que reflete a perda de valor do carro durante o período do Fluxo de Caixa:
É o percentual sobre o valor de compra que o veículo perde ao ano. Para cada caso analisado, foram considerados percentuais de depreciação física reais, pesquisados na tabela da FIPE – Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas, que divulga preços médios de venda de diversas marcas e modelos de veículos. No caso do
veículo Palio, nos dois primeiros anos de uso, foi considerado o percentual médio de depreciação de 5,96% ao ano;
e) Licenciamento, Emplacamento e IPVA :
Neste item estão sendo consideradas as despesas com emplacamento e licenciamento dos veículos, tais como IPVA, taxas do Detran, seguro obrigatório, DPVAT, despachante, custo das placas, ao longo do período em que o carro estará alugado pela empresa (24 meses). Os valores pesquisados em despachante foram:
Quadro 2 - Valores para aquisição do veículo
IPVA 2,5% R$ 611,11
Seguro obrigatório R$ 93,87 Taxas Detran R$ 146,46
Placas R$ 50,00
Honorários R$ 98,00
Lacre R$ 22,00
Total R$ 1.021,44
Valores para aquisição do veículo
Fonte: dados dos autores, 2016.
Em termos percentuais sobre os preços de veículos novos, os custos anuais com emplacamentos, licenciamentos e IPVA representam: 4,18% no caso do Palio.
f) Seguro:
Representa o custo de apólices de seguro que protegem o veículo, passageiros e danos materiais e pessoais de terceiros. Nas projeções de custos mensais não foram considerados bônus normalmente concedidos pelas locadoras no 2º ano, pela não utilização da apólice no ano anterior. O preço orçado por uma seguradora, considerando valores indenizáveis de 100% da Tabela FIPE, danos materiais a terceiros de R$ 50.000,00, danos corporais a terceiros de R$ 50.000,00, foi:
1) Palio Fire Economy Flex 4 P: R$ 2.600,39 (10,64%) – Franquia: R$ 1.794,50 g) Sinistro:
Apesar de segurados, os veículos ainda geram despesas em casos de acidentes com o pagamento de franquias dos seguros.
No caso do veículo leve (tomado como exemplo o Palio), considerando-se a franquia no valor de R$ 1.794,50, para efeito de projeção, considerou-se, em média, a ocorrência de um sinistro a cada 38 meses.
h) Manutenção Mensal:
No custo de manutenção estão incluídas todas as despesas referentes à mão de obra e peças necessárias nas manutenções preventivas e corretivas do carro. Este item também inclui os valores gastos com trocas de óleo, lubrificantes, pneus, lavagens, etc., baseados nos custos de peças e de mão-de-obra de concessionárias. Este valor varia substancialmente de empresa para empresa.
Conforme levantamento de custos junto às empresas pesquisadas, para efeito de projeção, serão considerados os seguintes percentuais mensais, calculados sobre os valores dos veículos:
i) Palio 1.0: 1,06%
i) Administração de Frota Despesas referentes à administração e ao controle de frota, tais como o custo de mão-de-obra (salários e encargos) para a realização de controles de custo e de combustível, compra e venda do carro, contratação de recursos financeiros, processamento do pagamento de notas fiscais referentes a peças, manutenções, seguros, etc. Também está sendo considerado neste item o custo de recursos físicos e de materiais relacionados à frota, tal como espaço físico e equipamentos utilizados pelas áreas de administração e controle. Conforme levantamento de custos junto às empresas pesquisadas, para efeito de projeção, serão considerados os seguintes percentuais mensais, calculados sobre os valores dos veículos:
i) Palio 1.0: 0,61%
j) Frota Reserva/Reserva Técnica :
Considera o custo operacional para manter-se um veículo em prontidão nos casos de acidente, pane, manutenção, revisão, roubo, furto, etc., evitando-se, assim, que a empresa tenha prejuízo com a paralisação de um funcionário, sem locomoção.
Conforme levantamento de custos junto às empresas pesquisadas, para efeito de projeção, serão considerados os seguintes percentuais mensais, calculados sobre os valores dos veículos:
i) Palio 1.0: 0,68%
k) Custo de Oportunidade:
Este custo refere-se à taxa de juros que a empresa estaria remunerando seu capital se o mesmo não estivesse imobilizado em frota. Para efeito de cálculo, adotaremos a Taxa SELIC de 10,75% a.a., divulgada pelo Comitê de Política Monetária (COPOM) que, além de refletir a liquidez dos recursos financeiros no mercado monetário, tem a característica de juros remuneratórios ao investidor. A taxa mensal equivalente é 0,85% a.m.
Estão apresentados, em anexo, os fluxos de caixa, para a categoria de veículo analisada, considerando as seguintes situações, para efeito de comparação: a) aquisição de frota integralmente com recursos próprios; b) alternativa de locação (terceirização). Assim, foram obtidos os seguintes valores:
Discriminação Veíc leve % Rec. Próprios 38479,74 16,96%
Locação 31953,61 -
Dentre as situações analisadas, a alternativa da locação mostrou-se a mais vantajosa, por apresentar o menor valor presente, pela comparação direta com os valores presente do Fluxo de Caixa obtidos durante um período de 25 meses para aquisição com recursos próprios, considerando-se contrato de locação para 24 meses. As colunas à direita dos valores presente mostram percentualmente quanto o valor presente calculado, em cada situação analisada, é superior ao valor presente do Fluxo de Caixa considerando a alternativa de locação.
Considerando as informações da simulação de dados de custo total de aquisição de frota, temos os resultados abaixo.
Discriminação Veíc leve % Rec. Próprios 38479,74 16,96%
Locação 31953,61 -
O departamento de compras ao decidir analisar o mercado e buscar mais cenários para utilizar o Custo total de aquisição (TCO) neste processo de compras possibilitou um estudo mais profundo da aquisição que mostrou que a opção de locação do veículo é a mais viável para a empresa, pois reduziu o impacto negativo de aumento de custos para a mesma.
Utilizando a metodologia de cálculo proposta para encontrar o Cost avoidance no Custo Total de aquisição projetado para 25 meses, temos os cálculos de custo evitado abaixo:
Custo evitado:
Compra com recursos próprios (38.479,74) – Locação (31.953,61) = 6.526,13.
Economia de 16,96.
6 CONCLUSÃO
Manter um ambiente corporativo de alto desempenho exige que os administradores sejam eficientes, ou seja, é necessário fazer melhor e sem desperdícios de recursos; e ser eficaz, isto é, atingir resultados. Sem o devido controle sobre o desempenho, não há como mensurar se o resultado esperado está de acordo com o planejado.
Conforme Kaplan e Norton (1997) é importante medir, porque o que não é medido não é controlado e, a fim de prosperarem na era da informação, as empresas devem utilizar sistemas de gestão e medição de desempenho derivados de suas estratégias e capacidades. Em um contexto de alta competição, os Indicadores de Desempenho Chave (KPIs), através das medições de desempenho, ajudam a alinhar as atividades diárias aos objetivos estratégicos da organização. Pode-se, portanto, utilizar um indicador de desempenho para monitorar e controlar a performance de qualquer atividade e processo interno da empresa.
Monitorar o desempenho em um processo de compras, conforme pesquisado, refere-se ao acompanhamento sobre o comportamento dos custos incorridos nas aquisições ou em sua cadeia de eventos. Assim, os indicadores chave de performance sobre o desempenho foram identificados, como, por exemplo, Saving de compras, Prazo médio de pagamentos, Performance de fornecedores, Lead time de compras e Cost Avoidance, dentre outros. Como objeto de pesquisa, optou-se pela proposição do indicador menos conhecido, o Cost Avoidance, pois não há, na literatura acadêmica, grandes estudos sobre este indicador. Em um contexto de Compras, o Cost Avoidance é utilizado para toda ação que indica o total poupado, calculado como a soma da economia de custos mais a contenção de custos para o acordo, sendo assim, fundamental para a estratégia empresarial.
Para elaborar o indicador Cost Avoidance, foi necessário realizar testes de hipóteses, tratando das relações de causa e efeito em dois processos de compras, que são eles: Planejamento de Compras e o Custo Total de Aquisição (TCO).
Quando as variáveis relacionadas com o objeto de estudo foram manipuladas, observou-se que, no Planejamento de Compras, houve redução dos custos em
7,14%, ao se confrontar despesa planejada e despesa real; no Custo Total de Aquisição (TCO), houve economia de 16,96% quando se confrontam os dados entre a opção de comprar com recursos próprios ou realizar a locação de veículos.
Recomenda-se, como indicações de ordem prática e de continuidade e aprofundamento da pesquisa, mais estudos empíricos sobre Cost Avoidance, não só no setor de compras, mas também outras áreas da administração. É notório que, fica demonstrado a importância de se medir o desempenho por meio de indicadores chave de performance, portanto, é fundamental que se pesquise o comportamento do Cost Avoidance quando aplicado nas atividades de uma empresa real, e qual a sua contribuição para a estratégia corporativa como um todo.
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