Temos um produto. E agora?
Sérgio Fernando, SCJA, PMP Gerente de Projetos
Memora Processos Inovadores Ltda Distrito Federal, Brasil
E-mail: [email protected]
1. Introdução
Indiscutivelmente, estruturar um produto para comercialização é financeiramente mais vantajoso que a entrega de um resultado único, promovido normalmente por um projeto. Todavia, os custos de design, projeto e desenvolvimento podem ser superiores. Isso porque um produto requer maior planejamento, observação do meio no qual será inserido, conhecimento dos consumidores e principalmente, da necessidade a ser suprida.
Pelo lado do cliente, quando adquire um produto, busca algo de agregue valor, de modo implícito ou explícito. Como exemplo, podemos citar um cliente que opta por viajar na companhia aérea X e não na Y, pois na X ele tem um programa de milhagens mais vantajoso, um bom atendimento que é diferencial, a pontualidade; além disso, hipoteticamente, o cliente sabe que se acontecer algum imprevisto, a companhia fará o melhor para resolver.
O ponto principal em uma gestão de produto é o benefício. O benefício de um produto supera todos os demais aspectos, como tecnologia, estética ou até mesmo preço. Sendo assim, um dos grandes desafios de um gerente de produto é balancear todos os elementos componentes para que possa oferecer ao mercado um produto adequado.
2. O ciclo de vida de um produto
Sabemos que um projeto nasce de uma necessidade de cliente, de uma regulação, por uma adaptação e tem por finalidade a entrega de um bem, serviço ou resultado únicos (PMBoK). E quanto aos produtos? Para Kotler (2000), um produto é qualquer oferta que possa satisfazer uma necessidade ou desejo.
Sendo assim, entende-se que um produto pode ser de natureza tangível ou intangível. A palavra-chave do sucesso para um produto é necessidade. Pois enquanto um produto atende-la satisfatoriamente, se manterá ativo no mercado.
Kotler, novamente, valiosamente nos ensina em sua obra de 1999 que:
A cada 58 novas ideias, apenas 12 serão encaradas como projetos de desenvolvimento;
Daquele montante, 5 serão descartadas na fase de análise de viabilidade e outras 4 não passam da fase de desenvolvimento;
Sobram 3 produto que conseguem passar pelo teste de mercado e apenas 1 terá o sucesso desejado;
Chegamos ao número de 1,72% de sucesso de todas as ideias geradas em uma organização.
Portanto, planejamento, gestão de ciclo de vida de produto e metodologias eficazes de avaliação são essenciais para um melhor aproveitamento e ampliação do fator de sucesso. Como saber que ideias descartadas na verdade não seriam vantajosas a partir de certo ponto de estágio de comercialização? Ou como lidar com ideias que parecem excelente, mas sob o ponto de vista do consumidor final não agregam os resultados esperados?
Infelizmente, não há resposta ou roteiro a seguir para as situações acima.
Todavia, a maturidade organizacional nos auxilia a tomar decisões. Há diversas ferramentas para mensurar adequação ao uso, gestão de riscos de produto, controle de qualidade e de falhas, mas ainda assim, há o fator humano na vertente de decisão.
Basicamente, a maioria dos produtos que chegam a ser lançados passa pelas etapas abaixo:
Figura 1 - Ciclo de vida do produto (Adaptado de Sandhusen, 1998:62)
Na fase de desenvolvimento, pode não haver vendas, mas os recursos da organização já são consumidos e algum investimento já é realizado nas ideias.
Em se tratando de software, os investimentos são iniciados tão logo uma equipe é alocado para desenvolver e projetar, mesmo que não haja resultados ou partes do produto a serem entregues. É um custo intelectual e de planejamento.
Com o lançamento do produto, novamente mais recursos e tempo são gastos enquanto que as vendas são iniciadas em ritmo baixo. Nessa fase, normalmente os custos com produção ainda são altos, pois a organização não conseguiu o know-how necessário para reduzi-los. A fase de lançamento é caracterizada com por investimentos ainda na parte técnica para eventuais ajustes, publicidade, uma vez que o mercado ainda não conhece seu produto, custos com distribuição. A distribuição de softwares hoje em dia é facilitada por diversas plataformas. Por exemplo, se desejamos lançar um aplicativo móvel para a plataforma Android ou iOS, temos à disposição uma infinidade de ferramentas de análise, distribuição e gestão de uso e de vendas.
Já na fase de crescimento, há um aumento significativo nas vendas, pois agora os consumidores já conhecem seu produto e confiam nele. No entanto, isso desperta o interesse de outros fabricantes, dado que há uma demanda crescente. Nessa fase, o modo de distribuição do produto, bem como a comercialização já estão estabilizados com as lições aprendidas na fase anterior.
Na fase de maturidade do produto, o aumento de vendas em relação ao atual já é lento e pouco expressivo, o que não necessariamente implica em
fracasso do produto. No entanto, a baixa de vendas nessa fase é um indicador de o produto está próximo do ciclo, servindo como indicador para uma tomada de decisão estratégica.
O declínio do produto ocorre quando ele se torna obsoleto ou quando não mais atende às necessidades que deveria ou porque há produtos concorrentes melhores. Nessa última fase, a organização normalmente irá reduzir os custos com publicidade e se for o caso, limitar as variações do produto, podendo ainda decidir em tirá-lo do mercado temporaria, permanentemente ou reposicioná-lo.
Pode ocorrer durante as fases o reciclo do produto. O reciclo implica na iteração entre as fases ou “pulo” de fases, visando aumento de lucro, rapidez na oferta ou afastamento da fase de declínio. Para produtos de software é comum a evolução, seja agregando novas funcionalidades, adaptações ou entregando novos benefícios ao cliente. Há diversos cases de softwares que até hoje se perpetuam como líderes em seus nichos, como por exemplo, a suíte de aplicativos para escritórios Office que só tem evoluído e se adaptado às novas necessidades, o Adobe Photoshop como editor de imagens profissionais e o CorelDRAW como principal ferramenta de arte digital vetorial.
Do mesmo modo, devido à dinamicidade da tecnologia e rápida evolução das necessidades dos usuários, um software pode “morrer” antes mesmo de ser lançado, pois tornou-se obsoleto antes mesmo de seus usuários o conhecerem.
3. Desafios de se ter um produto
Produtos de software esbarram em alguns desafios de produtos físicos.
Por exemplo, será necessário documentar a operacionalização de alguma forma, prover um canal de atendimento, estabelecer um processo de distribuição e comercialização, bem como comissionamento.
Porém, devido ao software possuir natureza não-perecível, outros cuidados devem ser constantes, como por exemplo, atenção às mudanças de mercado, novas tecnologias, adaptações, novos métodos de trabalho e
desenvolvimento, novas plataformas, versionamento e arquitetura, priorização de requisitos.
Talvez um dos principais desafios da gestão de produtos no contexto organizacional é não entender que um produto de software necessita de ajustes e evolução constantes. Ou seja, os investimentos com P&D podem até se reduzir, mas nunca se encerrarão, a menos, é claro, que o produto esteja em fase de declínio ou por uma decisão estratégica, não seja mais interesse manter a evolução do produto. Já imaginou se a Microsoft encerrasse o suporte e evolução do sistema operacional Windows? Quantos ambientes que dependem daquele produto poderiam ser impactados? Os custos diretos e indiretos seriam incalculáveis, uma vez que o tamanho sucesso da plataforma não permite esse tipo de falha perante os consumidores.
Outra grande falha na gestão de produtos é não saber ouvir os seus clientes. Muitas vezes, nos deparamos com situações nas quais o analista de requisitos ou arquiteto de software definem impiedosamente uma funcionalidade, sem levar em conta a experiência ou satisfação do usuário, causando desconforto e desgaste, incorrendo em maiores gastos para refazer ou adaptar.
Certa vez, ao estudar sobre o tema em um livro especializado, uma frase me chamou bastante atenção, apesar do contexto ser para um outro tipo de mercado. Ela era mais ou menos assim:
“Você deve agradecer aos clientes que reclamam. Muitos simplesmente não voltam”
Isso é exatamente o que acontece quando os usuários de uma plataforma não são atendidos ou ouvidos. Esse canal de comunicação facilita, e muito, a entrega de um produto mais aderente às necessidades reais de uso, além de ser um excelente ponto de encontro de novas ideias para nos ajudar a ficarmos na fase de maturidade por mais tempo.
4. Conclusões
O termo produto ainda é bastante utilizado para bens físicos. Aos poucos, o mercado se acostuma com o termo no contexto intangível da tecnologia da informação.
Isso traz diversos benefícios, principalmente em termos de maturidade de métodos adotados pela organização, uma vez que uma equipe pode ser responsável pela evolução e manutenção do produto de software, ao mesmo tempo em que atende diversos clientes diferentes.
É tentador pensar que um pequeno time possa manter um produto e que a distribuição será realizada de modo igual a todos os clientes. Mas par que esse ecossistema se desenvolva de modo sustentável, há necessidade de contrapartida da organização, oferecendo a seus clientes um canal de suporte contínuo, garantia de evolução e adaptação com leis, normativos e nova necessidades, canal de atendimento contínuo e documentação. Manter e desenvolver um produto é apenas uma pequena parcela frente aos desafios ocasionados e derivados do uso do produto.
Já sabemos que os investimentos não cessarão até que a empresa ou o mercado coloquem o produto de software na fase de declínio, então só nos resta priorizar e decidir qual caminho tomar para permanecer por mais tempo possível na fase de maturidade, entregando produtos que sempre atendam necessidades, ofertando benefícios mensuráveis e qualidade para o cliente.
5. Referências bibliográficas
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Guide to the Project Management Body of Knowledge (the PMBOK(R) Guide). Ed. 2013.
FGV Management. Gestão e desenvolvimento de produtos e marcas.
3.ed. Rio de Janeiro: FGV Editora, 2011.
SANDHUSEN. Richard L. Marketing Básico. 1.ed. Rio de Janeiro: Editora Saraiva, 1998.
