UNIJUI – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da Comunicação
Curso de Administração
BASES DO PODER ORGANIZACIONAL:
Um estudo de caso na empresa Cassol Transporte de Cargas Ltda.
Documento Sistematizador do Trabalho de Conclusão de Curso
MATEUS CASSOL
Orientador: Amauri Lampert
Sem esforço jamais se atinge o alto da montanha. Seguindo em frente, é possível ver que os horizontes são amplos e maravilhosos. Porém, só atingirá o cume da montanha, quem estiver decidido a enfrentar o esforço da caminhada.
AGRADECIMENTOS
Este trabalho não teria se concretizado se não fosse pelas participações de pessoais
especiais que contribuíram com seu tempo, paciência e recursos para a conclusão deste relatório.
Agradeço primeiramente a Deus por me dar a honra de viver nesse mundo, com muita saúde, paz e objetivos, sendo um deles a formação do tão sonhado curso de administração com muito êxito.
Dedico esse trabalho a minha família, em especial ao meu pai Adir, minha mãe Schirlei e meu irmão Gustavo que me aconselharam e apoiaram na escolha e formação do curso.
Sou grato também a todos os professores que tiveram passagem e contribuíram para minha formação, em especial ao meu orientador, professor Amauri Lampert, que me auxiliou neste projeto de pesquisa.
Gostaria ainda de reafirmar meu agradecimento a todos os colegas do curso, pela amizade e companheirismo construídos durante as aulas e fora delas, para realizações de trabalhos. Em especial a minha colega e namorada Sabrina Dressler por disponibilizar seu tempo e ajuda nas horas em que eu mais precisava.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
LISTA DE FIGURAS
Figura 01: Forma de escala para medir o nível de concordância... 27
Figura 02: Gráfico da Faixa Etária... 30
Figura 03: Gráfico da Escolaridade... 31
Figura 04: Gráfico do Estado Civil... 31
Figura 05: Gráfico do Tempo de Serviço no Cargo... 32
Figura 06: Gráfico de Tempo de Serviço na Instituição... 32
Figura 07: Gráfico de Vínculos na Organização... 33
Figura 08: Gráfico de Quantidades de Retornos... 33
Figura 09: Gráfico de Índice de Bases de Poder... 34
Figura 10: Gráfico de Índice de Poder de Recompensa... 35
Figura 11: Gráfico de Índice de Poder Legítimo... 36
Figura 12: Gráfico de Índice de Poder de Coerção... 38
Figura 13: Gráfico de Índice de Poder de Perícia... 39
Figura 14: Gráfico do Cruzamento de Dados de Idade... 40
Figura 15: Gráfico do Cruzamento de Dados de Escolaridade... 41
Figura 16: Gráfico do Cruzamento de Dados de Tempo de Serviço na Instituição x Benefícios... 42
Figura 17: Gráfico do Cruzamento de Dados de Tempo de Serviço na Instituição x Promoção... 43
Figura 18: Gráfico do Cruzamento de Dados de Tempo de Serviço na Instituição x Compromissos a Cumprir... 44
Figura 19: Gráfico do Cruzamento de Dados de Tempo de Serviço na Instituição x Tarefas a Realizar... 45
LISTA DE QUADRO Quadro 01: Relatório diário de acontecimentos... 46
SUMÁRIO INTRODUÇÃO ... 9 1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ... 11 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA ... 11 1.2 QUESTÃO DE ESTUDO ... 12 1.3 DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS... 13 1.3.1 Objetivo Geral ... 13 1.3.2 Objetivos Específicos ... 13 1.4 JUSTIFICATIVA ... 13 2 REFERENCIAL TEÓRICO ... 16 2.1 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL ... 16 2.2 BASES DE PODER ... 17 2.2.1 Poder de Recompensa ... 17 2.2.2 Poder Legítimo ... 18 2.2.3 Poder de Coerção ... 19 2.2.4 Poder de Perícia ... 19 2.3 CONFLITOS... 20 2.4 COMPROMETIMENTO ... 21 2.5 LIDERANÇA ... 22 3 METODOLOGIA ... 23 3.1 CLASSIFICAÇÃO DO ESTUDO ... 23 3.2 UNIVERSO AMOSTRAL ... 26 3.3 COLETA DE DADOS ... 26
3.4 ANÁLISE DOS DADOS ... 28
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 29
4.1 HISTÓRICO E CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO ... 29
4.2 CARACTERIZAÇÃO E PERFIL DA AMOSTRA ... 30
4.3 SISTEMATIZAÇÃO DAS INFORMAÇÕES DAS BASES DE PODER ORGANIZACIONAL ... 33
4.3.1 Poder de Recompensa ... 35
4.3.2 Poder Legítimo ... 36
4.3.3 Poder de Coerção ... 37
4.3.4 PODER DE PERICIA ... 39
4.4.1 Idade x Fornecer para mim conhecimento técnico necessário ao trabalho. ... 40
4.4.2 Escolaridade x Dividir comigo suas experiências ou treinamentos importantes. .... 41
4.4.3 Tempo de serviço na instituição x Conseguir benefícios especiais para mim ... 42
4.4.4 Tempo de serviço na instituição x Influenciar a organização para me dar uma promoção ... 43
4.4.5 Tempo de serviço na instituição x Fazer-me sentir que tenho compromissos a cumprir ... 43
4.4.6 Tempo de serviço na instituição x Fazer-me reconhecer que eu tenho tarefas para realizar ... 44 4.5PROPOSIÇÕES E MELHORIAS ... 45 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 49 REFERÊNCIAS ... 52 ANEXOS ... 54 APÊNDICES ... 57
RESUMO
Este estudo tem como tema principal identificar e analisar as quatro bases do poder organizacional que influenciam na relação empregado e empregador na empresa Cassol Transporte de Cargas, com o propósito de diagnosticar o poder dentro das organizações para alcançar melhores resultados e vantagens competitivas. A pesquisa se classifica quanto aos fins, sendo descritiva e exploratória. E quanto aos meios, sendo pesquisa de campo, investigação bibliográfica e estudo de caso. Os dados foram coletados pelo método survey, utilizando como instrumento o modelo de questionário Siqueira (2004) (in Martins, 2008), aplicado apenas ao grupo de motoristas da empresa, totalizando 18 questionários. No quesito de poder legítimo, a média alcançada foi de 3,82. O poder de perícia se destaca com o maior índice obtido, com 4,37. Já o poder de recompensa atingiu uma média de 3,42. E, por fim, o poder de coerção alcançou o menor índice, com 1,63. Uma questão importante de analisar é o cruzamento dos dados entre “tempo de serviço na instituição” x “fazer-me sentir que tenho compromissos a cumprir”, notando que a média alcançada entre os motoristas com menos de um ano de serviço foi a menor entre todos, com 3,56. Deste modo, é possível verificar que há uma boa utilização das bases de poder pela organização, deixando a desejar quanto ao poder de coerção e quanto à comunicação com os colaboradores com menos de um ano de vínculo com a empresa.
INDICE DE ANEXOS E APÊNDICES
ANEXOS
ANEXO A: Questionário... 54
ANEXO B: Escala das Bases de Poder do Supervisor... 56
APÊNDICES APÊNDICE A: Slogan da Organização... 57
APÊNDICE B: Plotagem das carretas frigoríficos... 57
APÊNDICE C: Vista área da sede empresa... 58
APÊNDICE D: Primeiros caminhões... 58
APÊNDICE E: Caminhão frigorífico 1996... 59
APÊNDICE F: Caminhão frigorífico 2006... 59
APÊNDICE G: Caminhão frigorífico 2012 ... 60
APÊNDICE H: Caminhão graneleiro 2008... 60
APÊNDICE I: Vista interna gabine com assento do caminhão... 61
INTRODUÇÃO
Vivemos na era do conhecimento. Uma época em que a globalização e a disseminação da informação trazem oportunidades e necessidade de mudança nas empresas. A ousadia, o conhecimento e o envolvimento das pessoas tornam-se primordiais às empresas, bem como visão e estratégias passam a ser fundamentais.
A cada dia aumentam as exigências no mundo globalizado e só sobreviverá nesta competição e concorrência quem realmente estiver preparado. Com base nisso, os administradores estão a cada dia buscando mais conhecimento para enfrentar os constantes desafios. Nesse sentido, fazem-se necessárias também mudanças na forma de administrar, pois não haverá mais espaço para empresas administradas de forma tradicional. Porém as empresas esbarram no aspecto prático de como fazer a mudança, seja pelo preparo de seu pessoal, seja pelo investimento que isso pode representar.
Para a realização desse trabalho, escolheu-se a empresa Cassol Transporte de Cargas Ltda., uma empresa familiar, situada na cidade de Três Passos/RS, que atua no ramo de transporte rodoviário, transportando produtos em diversas regiões do Brasil.
Este relatório está estruturado em quatro capítulos, iniciando com a contextualização do estudo em que se apresenta o tema, a questão de estudo, os objetivos geral e específicos e a justificativa.
No capítulo seguinte, tem-se a revisão da literatura. A partir do tema que se definiu, são apresentados os assuntos relacionados ao tema em questão, com intuito de aprofundar o conhecimento na visão de diferentes autores sobre as bases do poder organizacional e o comportamento organizacional.
O capítulo três refere-se aos procedimentos metodológicos. É o caminho metodológico que norteou a pesquisa. Contempla aspectos relacionados tanto à pesquisa exploratória, como à pesquisa descritiva, detalhando a forma de como as pesquisas foram realizadas.
O quarto capítulo é constituído pela Análise e Interpretação dos dados. Esta fase se dá após a tabulação dos dados, interpretando-os e comparando-os com teorias estudadas. Nesta etapa é descrita a caracterização da organização e o perfil dos entrevistados, e ainda é apresentada a análise descritiva, o que permite avaliar como o poder do proprietário influencia os colaboradores, além da maneira que esse poder afeta o comprometimento do funcionário em relação à empresa. Descreve, também, as estratégias sugeridas para a empresa Cassol Transporte de Cargas, levando em consideração as bases de poder.
Na quinta e última etapa, apresentam-se as considerações finais do presente relatório, após a análise de todas as informações adquiridas ao longo do tempo de estudo. Enfatizam-se as recomendações, as possíveis limitações do estudo, bem como algumas sugestões para estudos futuros.
Logo após, apresentam-se as referências bibliográficas, onde é possível verificar que autores foram consultados e utilizados no estudo, os anexos, onde constam a estrutura dos questionários que foram aplicados na pesquisa e outras particularidades e os apêndices que demostram a localização da empresa, imagens dos caminhões mais antigos e mais recentes.
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
No mundo dinâmico das instituições em mudança, novos desafios são enfrentados no dia-a-dia organizacional. A interação do indivíduo com seu meio e sua organização é fundamental para que desenvolva atitudes, cognições e comportamentos que irão se refletir no tipo de comprometimento com a organização. Consequentemente as bases de poder têm grande influência neste comprometimento.
Neste capítulo apresentam-se a definição do tema e a formulação da questão em estudo, estabelecem-se os objetivos geral e específicos, bem como a descrição da justificativa do estudo.
1.1 Apresentação do Tema
O mundo vive em constantes adaptações, mudanças econômicas e sociais acontecem de forma rápida, exigindo que todos se aprimorem, tanto em seus conhecimentos quanto em suas práticas. As empresas devem estar preparadas, atentas e bem informadas da real situação em que se encontram, para que não sejam surpreendidas, buscando manter a sobrevivência e a competitividade.
Numa perspectiva econômica, o trabalho deve oferecer oportunidade de realização às pessoas. Em contrapartida, as organizações estão buscando, cada vez mais o comprometimento dos seus colaboradores. Desta forma, quando o colaborador ingressa na empresa, o desejo é que supere as expectativas e que tenha perspectivas de crescimento e desenvolvimento.
As organizações dependem fortemente do esforço e dedicação dos colaboradores para conseguir atingir seus objetivos. Porém, em muitas organizações, os empregados não estão comprometidos com essa meta. Comprometimento organizacional pode ser entendido como um “estado psicológico que caracteriza a ligação entre indivíduos e organização” (BASTOS, 2004).
O ramo de transportes necessita fortemente que o colaborador esteja comprometido com a organização e ciente de seus preceitos. No momento que o motorista está realizando um transporte, normalmente em viagens longas, tem o poder de definir a que velocidade vai andar, o tempo de chegada ao destino, o quanto ele ficará andando e, principalmente, a qualidade do seu serviço. Esse poder pode ser definido “à capacidade que A tem para
12
influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a vontade de A”. (Robbins (2005).
Os proprietários devem desenvolver o papel de líderes. Segundo Dubrin (2003), liderança foi definida como a habilidade de inspirar confiança e apoio entre as pessoas de cuja competência e compromisso dependem o desempenho”. Caso isto não ocorrer, poderá haver uma mudança de comportamento dos motoristas. Consequentemente, esta mudança origina conflitos entre colaboradores/empresas, gerando um clima desagradável, causando até decisões e demissões precipitadas. Conflito, que Robbins (2005) define como “um processo que tem inicio quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente, alguma coisa que a primeira considera importante.”
Os conflitos dentro das empresas devem ser nulos, para não ocasionar negligências entre os colaboradores e gestores. Para isso, eles devem respeitar a hierarquia dentro da organização e o poder que cada uma delas tem. Segundo Martins (2008) (apud Siqueira, 2004), “esse sistema de influência era sustentado pela utilização de cinco bases de poder nas quais uma pessoa se apoiava para exercer poder sobre a outra. Bases de poder foram, então, definidas como insumos que geravam dependências da outra parte”.
Para o estudo utilizaram-se quatro bases de poder de Siqueira (2004) (in Martins, 2008), são elas: Legítimo, Perícia, Coerção e da Recompensa. A partir dessa análise definiu-se a influência do gerente sobre os colaboradores.
1.2 Questão de Estudo
Os colaboradores buscam, cada vez mais, comprometer-se com as organizações. Em contrapartida, muitas vezes não tendo a experiência que o cargo exige, acabam por tomar decisões precipitadas. Decisões que poderiam ser evitadas, caso fossem influenciados por seus proprietários, ou consultadas, antes da tomada de decisão.
Neste estudo, com base na temática apresentada, tem-se como questão central: Como
as bases do poder organizacional influenciam e geram dependência nas perspectivas da relação empregador e empregado?
1.3 Definição de Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Identificar e analisar as bases do poder organizacional que influenciam na relação empregado e empregador na empresa Cassol Transporte de Cargas.
1.3.2 Objetivos Específicos
• Elaborar fundamentação teórica sobre o tema, buscando teorizações de diferentes autores sobre o tema;
• Realizar análise das bases do poder de recompensa, coerção, perícia e legítimo; • Analisar os dados empíricos e relacioná-los com a fundamentação teórica; • Apresentar sugestões de melhorias a partir dos dados coletados.
1.4 Justificativa
Percebe-se que o ambiente organizacional vem sofrendo mudanças, “adaptações”, principalmente, após o século XVIII, que culminaram no atual cenário incerto e volátil. Da mão-de-obra semianalfabeta a colaboradores qualificados, da desconsideração à valorização do cliente e do colaborador, da valorização do meio ambiente e da área social, grande parte das áreas das organizações mudaram, ou se adaptaram, buscando manter a “sobrevivência” e a competitividade.
O poder pode ser considerado um tema que encanta e desperta a atenção. Observa-se que o poder é uma “ferramenta” para elevar a eficiência e eficácia das organizações, tanto usado numa perspectiva coercitiva, como democrática. A natureza dinâmica, intrigante e até desafiadora do tema reflete um campo fértil de desenvolvimento das teorias, que passam por vertentes diferenciadas das ciências sociais e humanas. O poder no mundo organizacional representa domínio, status, uma posição favorável ou realização. E é também motivo de disputa, sabotagens, manobras estratégicas, coalizões, comportamentos que podem ser considerados antiéticos.
Em muitos casos, também personifica a postura do influenciador. Desta forma, o detentor do poder pode transparecer uma ou várias características que podem ser rotuladas
14
pelo grupo como: autocrático, democrático ou liberal. Estudar um grupo e conhecer as bases ou fontes de poder torna fácil traduzir o tipo de poder exercido sobre o influenciado.
Este diagnóstico é importantíssimo, pois, em alguns casos, os frutos do poder podem ser caracterizados como negativos, sendo fundamental o trabalho na base ou fonte do relacionamento. Ao analisar os tipos de poder vigente nas organizações, percebe-se que a gestão das organizações aproxima-se mais de um modelo autocrático e coercitivo, sendo uma tendência a ser considerada a gestão democrática e participativa. A gestão democrática e participativa pode ser traduzida em frutos como comprometimento, motivação, inovação, redução de custos e produtividade. Estes frutos podem compor os diferenciais competitivos de uma corporação.
Diante da interpretação destes pontos ressaltados no trabalho, verifica-se a complexidade do tema poder na vida das organizações. Isso pelo fato de a busca pelo sucesso organizacional ser uma condição do sistema social atual, é ele que reforça expectativas e justifica projetos e esperanças empresariais. Uma instituição com insucesso na sua organização e funcionamento transporta um peso de frustrações que se reflete nas diversas áreas da empresa, no gestor e no grupo de seus colaboradores. Esse aspecto, além de ser impregnado de tendências antissociais, converte-se em um sentimento de desvalorização (pessoal e do outro) que se precisa combater.
A dificuldade de se relacionar na empresa, com tudo que ela traz consigo, é sempre uma manifestação de desequilíbrio. Entender os comportamentos individuais dentro um grupo permite detectar o desenvolvimento organizacional e pressupõe compreender os fatores desencadeadores de motivação e suas implicações na utilização eficiente dos recursos humanos.
O comprometimento de cada colaborador varia de acordo com seu perfil e sua vivência dentro e fora da organização. A empresa necessita conhecer cada motorista, sua personalidade, e desvendar os problemas e benefícios que cada um pode trazer para ela. Robbins (2005) ressalta que “os valores são importantes, pois ajudam a compreender as atitudes, os comportamentos e as motivações das pessoas e das diferentes culturas”. E, a partir desta caracterização individual, elencar maneiras diferentes de se comunicar com cada motorista, buscando uma afinidade e praticidade.
Griffin (2006) (apud PIZOLOTTO, DREWS, ABREU, 2008: 55) argumenta que “comunicação é o processo social no qual duas ou mais partes trocam informações e compartilham significados. E esse compartilhamento que irá influenciar a organização a ter um clima mais agradável”.
A investigação do poder na organização Cassol Transporte de Cargas justifica-se pelo interesse do acadêmico em definir como o poder do proprietário pode influenciar os colaboradores. E se a maneira dos colaboradores se relacionar entre si, dentro de seu ambiente profissional pode ser afetada pelas relações de poder, autoridade e liderança estabelecidas, afetando ou não seu comprometimento em relação à empresa.
Esse trabalho auxiliará outras empresas do ramo de transporte. Pois se trata de um assunto que ainda não foi estudado. E a partir das respostas, outras organizações poderão utilizar-se dos resultados propondo melhorias para o aproveitamento de seus colaboradores e melhor comunicação entre gestores e funcionários.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico é à base de sustentação para a elaboração de um trabalho científico. As obras estudadas servirão de apoio e orientação para um trabalho de campo e posteriormente a elaboração de um relatório.
2.1 Comportamento Organizacional
As empresas devem buscar o aprimoramento do comportamento de seus colaboradores e para isso devem estar atentas às mudanças e detalhes. Pizolotto, Drews, Abreu, (2008) acredita que “Comportamento organizacional é o estudo do conjunto de ações, atitudes e expectativas humanas dentro do ambiente de trabalho”. Na mesma linha de pensamento Dubrin (2003): “o estudo do comportamento humano no local de trabalho, a interação entre as pessoas e a organização em si. As principais metas do comportamento organizacional são explicar, prever e controlar o comportamento”.
Prevenção, a palavra chave para todas as organizações. Se todas as empresas pudessem prever o que iria acontecer, não existiriam conflitos, rotatividade, falências. O modo de prevenção é com certeza uma boa comunicação entre colaborador/colaborador e colaborador/organização. É o que Robbins (2005) define: “um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional”.
Mas para que estudar o comportamento dos colaboradores, se muitas vezes eles não se comprometem com a organização. Conforme Dubrin (2003) alerta que “um motivo importante para estudar comportamento organizacional é a realização pessoal resultante de compreender os outros. Compreender os seres humanos também pode levar ao aprimoramento do autoconhecimento e da auto percepção”.
Autoconhecer-se e auto perceber-se, são poucas pessoas que conseguem fazer isso. Conhecer seus benefícios e seus defeitos. E, através desse conhecimento, começar a compreender os outros colaboradores. Introduzir seus benefícios para os demais e transformar seus defeitos em um crescimento pessoal e organizacional.
2.2 Bases de Poder
O poder nos últimos anos está mais presente e consistente nas organizações. Mas não temos ainda uma definição clara do poder nas empresas. Morgan (2002) relata que alguns veem o poder como um recurso, outros o veem como uma relação social caracterizada por algum tipo de dependência.
French e Raven (1959) (apud Martins, 2008) abordaram o poder sob um foco social, interpessoal, estudando como uma pessoa exerce poder sobre a outra, utilizando-se de fontes controladas pelo influenciador, denominadas bases de poder que, supostamente, influenciariam atitudes ou comportamentos da outra.
French e Raven (1959) (apud Martins, 2008) buscaram, inicialmente, identificar os tipos de bases de poder, definindo-as sistematicamente, no intuito de analisá-las e compará-las aos efeitos e às mudanças produzidas neste processo.
Dubrin (2003) conceitua que a distribuição de poder por toda a organização tornou-se uma estratégia fundamental para aumentar a produtividade, a qualidade e a satisfação. E que a delegação de poder não ocorre com facilidade.
Para Robbins (2003), quando você possui alguma coisa de que os outros precisam, mas só você controla, você os transforma em dependentes e, por isso, tem poder sobre eles.
French e Raven (1959) (apud Martins, 2008) destacam que as bases de poder são insumos que geram dependências da outra parte. Ou seja, são as fontes utilizadas por uma pessoa para influenciar a outra e para, consequentemente, alcançar seu(s) objetivo(s).
Base de poder é definida por French French e Raven (1959) (apud Martins, 2008) como fonte do poder presente em uma relação entre O e P. Os autores afirmam que possivelmente haja possibilidades de haver diversas bases de poder distintas. No entanto, eles propuseram, em 1959, cinco tipos de bases de poder principais e especialmente comuns e importantes: poder de recompensa, poder coercitivo, poder legítimo, poder de perícia e poder de referência.
2.2.1 Poder de Recompensa
French e Raven (1959) (apud Martins, 2008) conceituam base de poder de recompensa como sendo aquela baseada na habilidade de recompensar. Este tipo de base de poder só ocorre quando o sujeito P percebe que o agente O é capaz recompensá-lo ou de retirar ou diminuir punições em determinadas situações. Sendo assim, o grau de poder de recompensa
18
do agente O sobre o sujeito P aumenta de acordo com magnitude da recompensa que P percebe que O pode mediar para ele (French & Raven, 1959). Um exemplo comum do uso do poder de recompensa é a remuneração por produção, adotada por várias empresas, para incentivar aumento na produção.
French e Raven (1959) (apud Martins, 2008) chamam a atenção para o fato de que a base de poder de recompensa foi definida como aquela alicerçada na habilidade de uma pessoa fornecer à outra algo considerado pela última como um prêmio ou na capacidade de a primeira remover ou diminuir possíveis punições destinadas à última.
Nesta perspectiva Robbins (2003) afirma que uma pessoa se submete à vontade ou ordem de outra porque isso lhe trará algum beneficio. Essa recompensa pode ser qualquer coisa que a outra pessoa valorize.
O conceito de Dubrin (2003) é similar ao de Robins (2003) “é o controle dos outros por meio de recompensa ou de promessas desta”.
2.2.2 Poder Legítimo
No entendimento de French e Raven (1959) (apud Martins, 2008), o poder legítimo baseia-se no reconhecimento de uma pessoa de que a outra tem o poder legal, concludente, de influenciá-la e que ela tem por obrigação aceitar esta influência.
O tipo de poder legítimo é considerado por French e Raven (1959) (apud Martins, 2008) a base de poder mais complexa, devido à sua origem em normas e estruturas sociológicas. A base de poder legítimo está relacionada com o sentimento de dever e com as crenças que o indivíduo aceita e respeita. Este tipo de poder é suportado por valores e normas internalizadas pelo sujeito P que determinam o legítimo direito do agente O influenciar P e que P, em contrapartida, tem a obrigação de aceitar esta influência.
No entanto, nem sempre o poder legítimo se faz apenas através de normas ou regras internalizadas ou pré-estabelecidas. O poder legítimo também pode ser exercido em situações na qual o sujeito P aceita ser influenciado pelo agente O, porque prometeu, anteriormente, “ajudar” o agente O, e o faz, pois, acredita que uma promessa, quando feita, deve ser cumprida. French e Raven (1959) (apud Martins, 2008) destacam que a noção de legitimidade está fundamentada em certo tipo de código de conduta aceito pelo indivíduo pelo qual o agente externo O afirma o seu poder.
Sendo assim, French e Raven (1959) (apud Martins, 2008) alertam que a base de poder legítimo é suportada por valores culturais internalizados pelo indivíduo. O grau de
dependência de P sobre O neste tipo de tipo de base de poder é geralmente equivalente ao grau de poder ou hierarquização designado ao agente O. Quanto mais a figura do agente O for percebida como autoridade, maior é o grau de influência, assim como o contrário.
A partir desta base Robbins (2005), revelou que o poder legítimo representa o poder que uma pessoa recebe como resultado de sua posição na hierarquia formal da organização.
A orientação de Dubrin (2003) é no sentido de que o poder legitimo é baseado na posição formal do gerente dentro da hierarquia.
2.2.3 Poder de Coerção
O poder de coerção possui sentido oposto ao poder de recompensa e envolve a habilidade de uma pessoa ter sob seu controle coisas importantes para outra. Quem exerce coerção, baseia-se na expectativa do outro de que a pessoa pode puni-lo se ele falhar. Então, o poder coercitivo depende de quanto o que uma pessoa controla é negativo para a outra e da probabilidade de a outra evitar isto.
Para French e Raven (1959) (apud Martins, 2008), o grau do poder coercitivo será coerente à importância desta valência negativa combinada com a probabilidade percebida pelo sujeito P de evitar essa punição.
French e Raven (1959) (apud Martins, 2008) alertam que enquanto o uso da base de poder de recompensa provoca, ao longo do tempo, um comportamento de atração do sujeito P em direção ao agente O, o uso da base de poder de coerção provoca em P, uma diminuição da atração em relação a O. Depende do medo. A pessoa reage a esse poder por medo das consequências negativas de seu comportamento.
Na mesma visão Dubrin (2003) afirma que é o controle por meio do medo ou da ameaça de punições.
2.2.4 Poder de Perícia
French e Raven (1959) (apud Martins, 2008) conceituam que o poder de perícia baseia-se no fato de uma pessoa reconhecer que a outra domina certo conhecimento, que é especialista em determinado assunto e que, por isto, não deve questioná-la.
O poder de perícia tem como base o conhecimento ou a perícia de O em certa área de interesse de P. French e Raven (1959) (apud Martins, 2008) argumentam que este poder varia de acordo com o grau de conhecimento que o sujeito P atribui ao agente O em determinada
20
área. Os autores afirmam que P, provavelmente, avalia a perícia de O em determinado assunto, de acordo com próprio conhecimento pessoal sobre este. Um exemplo comum de poder de perícia é quando se aceita conselhos de um advogado sobre uma questão ou problema legal.
A orientação de French e Raven (1959) (apud Martins, 2008) é no sentido de que o poder de perícia, quando exercido, resulta inicialmente em influência social primária na estrutura cognitiva de P. É por meio desta mudança na estrutura cognitiva primária que podem modificar a direção de forças provocando mudanças sociais secundárias como, por exemplo, mudanças de comportamento.
Relacionando o poder de perícia com o poder de referência, French e Raven (1959) (apud Martins, 2008) alertam que abrangência do poder de perícia é menor do que a do poder de referência. Isto se dá porque o poder de perícia, além de estar restrito apenas ao sistema cognitivo, depende também de conhecimentos de O em áreas também específicas.
Sendo assim o poder de perícia de O sobre P só poderá ser exercido em áreas limitadas do conhecimento, ao contrário do poder de referência, que é mais abrangente. Na mesma linha de pensamento Robbins (2005) afirma que é a influência que se exerce como resultado da perícia, da habilidade específica ou do conhecimento. A perícia tornou-se uma das mais poderosas fontes de influência, à medida que o mundo passou a ser cada vez mais dependente da tecnologia.
O conceito de Dubrin (2002) é similar ao de Robbbins (2005) destaca que é a capacidade de influenciar os outros devido a um conhecimento ou habilidade especializados.
2.3 Conflitos
No entendimento de DUBRIN (2003), o conflito refere-se à oposição de pessoas ou forças que leva à elevação de alguma tensão. Ele ocorre quando duas ou mais partes envolvidas observam metas, valores ou eventos mutuamente exclusivos. Cada lado acredita que o que ele deseja é incompatível com o que o outro deseja.
Na mesma visão Morgan (2002) entende que o conflito surge quando os interesses colidem e que é normal e sempre estará presente nas organizações. Não temos como escapar dos conflitos, pois as pessoas têm personalidades diferentes e, com isso, temos que aprender a lidar com as divergências e interesses de cada colaborador.
A investigação dos conflitos no campo do Comportamento Organizacional impôs-se diante da necessidade das organizações atenderem às novas mudanças econômicas e à
crescente concorrência global que as levou a adotar novas formas de trabalho, mirando a redução de custos e uma atuação inovadora. Como consequência dessa tendência, as equipes de trabalho conquistaram maior autonomia e responsabilidade no âmbito organizacional. Cada vez mais atuantes no planejamento e nas ações estratégicas das organizações, a efetividade dos grupos ou equipes de trabalho vem se tornando peça chave para sobrevivência e para o desempenho de muitas organizações, sejam elas privadas, públicas ou do terceiro setor.
Por isso, a dinâmica dos grupos ou equipes de trabalho tem despertado grande interesse por parte dos pesquisadores da área do Comportamento Organizacional e das lideranças empresariais, pois se sabe que certos objetivos na organização só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de um grupo de pessoas (Maximiano, 2006).
Salienta-se, também, a afirmação de DUBRIN (2003) de que o conflito tem conteúdo emocional suficiente para levar as pessoas envolvidas ao estresse.
2.4 Comprometimento
Comprometimento organizacional está relacionado às bases psicológicas do vínculo entre o empregado e a sua organização. Siqueira e Gomide Jr. (2004) afirmam que este fenômeno é um preditor confiável de comportamentos relevantes para o desempenho do empregado e da organização como, por exemplo, absenteísmo, rotatividade e desempenho.
No entanto, o comprometimento organizacional sozinho não garante o sucesso e o alcance dos objetivos da empresa, mas é certo que um alto grau de comprometimento, associados com outros fatores, contribui para um maior esforço por parte do empregado em fazer o que for preciso para atingi-los. Mais que simples lealdade à organização, o comprometimento é um processo no qual os empregados expressam sua preocupação com o bem-estar e o sucesso da organização à qual pertencem.
Bastos (1998) e Siqueira e Gomide Jr. (2004) alertam que embora haja concordância quanto à definição geral do conceito de comprometimento organizacional na literatura da área, há diferenciações quanto à natureza do vínculo. Foi por meio destes aspectos que o conceito de comprometimento foi se diferenciando. Como estes mesmos autores colocam, é possível identificar duas bases psicológicas de comprometimento organizacional: uma de natureza afetiva e outra, cognitiva.
A partir desta base Bastos (1994) revela as diferentes definições disponíveis sobre os tipos de comprometimento organizacional, podem ser diferenciadas em cinco enfoques essenciais: (1) afetivo, relacionado à identificação e envolvimento com a organização; (2)
22
calculativo, ou instrumental, que se baseia na avaliação de investimento e de recompensas; (3) normativo, sustentado pela internalização de pressões normativas de comportamento; (4) sociológico, relacionado à aspectos de autoridade e de subordinação, e o (5) comportamental, relacionado à manutenção de determinadas condutas e de consistência entre elas e certas crenças.
2.5 Liderança
A liderança é uma competência de caráter relacional, isto é, pressupõe uma relação entre duas ou mais pessoas, fundamentada no exercício da influência. A regra é despertar o desejo, o interesse e o entusiasmo no outro, a fim de que adote comportamentos ou cumpra tarefas. Além de relacional, a liderança também pode ser situacional, ou seja, determinada pelas circunstâncias.
No entendimento de Menegon (2012) a liderança é a capacidade de influenciar e dirigir um grupo rumo ao alcance de seus objetivos. Mas isso não quer dizer que todos os lideres são administradores ou que todos os administradores são lideres. O poder é o exercício da liderança. Em verdade, inexiste isoladamente, pois o que encontramos são relações de poder.
Na mesma linha de pensamento Silva (2001), afirma que a liderança também aparece de maneira formal, sendo exercida por indivíduos escolhidos para deter autoridade formal nas organizações, e de maneira informal, exercida por pessoas que se tornam influentes por possuir habilidades especiais, atendendo à necessidade dos liderados.
Existem diferenças entre gerentes e líderes. Os gerentes são designados aos cargos, com poderes definidos, baseados na autoridade formal. Já os líderes podem ser designados ou podem emergir nos grupos sociais, influenciando outras pessoas, sem necessariamente depender do poder formal, conforme Robbins (2005).
A orientação de MAXIMIANO (2002) é no sentido de que nem toda liderança é autoridade formal, mas a autoridade formal é um tipo de liderança. Cada indivíduo que ocupa um papel gerencial está inserido em uma hierarquia regida por normas impessoais, que definem o cargo. O ocupante deste cargo recebe poderes de tomada de decisões, poder de influência, e também de ser obedecido pelos demais subordinados. O funcionário obedece ao superior porque tem obrigação de fazê-lo. A influência que o líder exerce sobre os liderados é diferente da que o superior possui baseada apenas na autoridade formal. Muitas vezes a autoridade formal não está atrelada a liderança.
3 METODOLOGIA
É necessário compreender quais foram os procedimentos metodológicos que nortearam o estudo. Nessa etapa será apresentado o tipo de pesquisa que foi utilizado, o plano de coleta de dados e o plano de análise dos mesmos. Constitui-se como uma das mais importantes partes do estudo, pois é através de uma metodologia bem feita, que é possível alcançar os melhores resultados.
Através de pesquisas, com a devida utilização de métodos científicos, são encontradas as respostas para as questões de estudo. A orientação de Gil (1996) é no sentido de que a pesquisa tem como principal objetivo proporcionar respostas aos problemas propostos. É requerida quando não se dispõem de informação suficiente para responder ao problema, ou quando essas informações estão em tal estado de desordem que não conseguem ser interpretadas e relacionadas de forma correta com o problema.
3.1 Classificação do Estudo
Para classificar o tipo de estudo desenvolvido, segundo Vergara (1997), primeiramente ele foi dividido em duas categorias: uma, quanto aos fins, e outra, quanto aos meios. Quanto aos fins, é a maneira como o estudo foi realizado. Já quanto aos meios, significa precisar quais são os utilizados para realizar a pesquisa.
O estudo no que se refere à classificação quanto aos fins, divide-se em:
a) Descritiva, por expor uma análise organizacional, na qual se conheceu a prática administrativa na empresa.
Na mesma visão Gil (1996) “A pesquisa descritiva busca primordialmente descrever as características de determinada população ou fenômeno e estabelecer possíveis relações entre variáveis, incluindo-se neste grupo as que têm por objetivo levantar as opiniões, atitudes e crenças de uma população a respeito de uma determinada situação, o que se constitui em escopo do presente projeto. Para que se possa determinar as estratégias se faz necessário conhecer determinadas características do público que se queira atingir.
A pesquisa descritiva utilizou-se de dados quantitativos primários. Através do método Survey de Corte Transversal, que se caracteriza pela coleta de dados de uma “porção da população de interesse (mais que um e menos que o total), na expectativa de que os indivíduos examinados propiciem informação relativamente descritiva de uma população inteira”.
24
Utilizou-se um questionário conforme anexo Siqueira (2004) (in Martins, 2008), a partir das informações obtidas na fase exploratória, levando por base a forma como o poder organizacional influencia e gera dependência na relação empregado e empregador.
b) Exploratória, por realizar-se em ambiente em que há pouco conhecimento sistematizado.
A pesquisa exploratória visa prover o pesquisador de um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Por isso, é apropriada para os primeiros estágios de investigação quando a familiaridade, o conhecimento e a compreensão do fenômeno por parte do pesquisador são geralmente, insuficientes ou inexistentes (MATTAR,1994, p.84).
A pesquisa exploratória se fez necessária para saber quais são as estratégias para melhorar a relação de poder entre empregado e empregador na Cassol Transporte de Cargas. Por isso, foi preciso buscar informações sobre o assunto em questão, tentando explorar o tema, com o objetivo de buscar as melhores soluções ao problema apresentado.
A pesquisa exploratória forneceu ao pesquisador um maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva. Por isso, é apropriada para estes primeiros estágios de investigação para dar maior familiaridade, conhecimento e compreensão do tema estudado conforme sugere (MATTAR, 1994).
Na perspectiva de Gil (2002) as pesquisas exploratórias têm como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explicito ou a construir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições.
A partir desta base Zamberlan (2008) revela que em geral este tipo de pesquisa é significativo em qualquer situação da qual o pesquisador não disponha de entendimento suficiente para prosseguir com um projeto de pesquisa. Os métodos utilizados nas pesquisas exploratórias são os dados secundários e a pesquisa qualitativa/quantitativa.
Para realização da pesquisa exploratória, utilizou-se de dados secundários, através de materiais bibliográficos e documentais, e de dados primários, através de uma pesquisa qualitativautilizando-se do método de estudo de caso.
Quanto aos meios, a pesquisa utilizou-se das seguintes classificações:
a) Pesquisa de campo, pois, as informações foram coletadas diretamente na empresa objeto de estudo, utilizando-se da aplicação de questionários.
Questionário é um conjunto formal de perguntas cuja finalidade é obter informações dos entrevistados (Malhotra, 2001). Um bom questionário é aquele capaz de coletar os dados necessários para atingir os objetivos específicos da pesquisa. As perguntas devem estar diretamente relacionadas ao propósito do projeto (Teixeira, Zamberlan e Raisa, 2009).
O questionário foi aplicado com perguntas estruturadas para facilitar o preenchimento pelos entrevistados. Conforme Richardson (1989) (apud Teixeira, Zamberlan e Raisa, 2009: 156), as perguntas estruturadas (fechadas) possibilitam uma fácil codificação, reduzem o tempo de aplicação e facilitam o preenchimento do questionário.
b) Investigação documental e bibliográfica.
A presente pesquisa foi embasada em dados bibliográficos, através de pesquisa em livros, revistas, artigos, e materiais fornecidos pelo professor, nos quais foram selecionados assuntos relacionados às bases do poder e de que forma essas bases influenciam e geram dependência nas perspectivas em relação ao empregado e empregador. Também utilizaram-se dados documentais, onde foram consultados alguns documentos da empresa, em especial a parte de sua caracterização. No entendimento de Malhotra (2001), a pesquisa deve iniciar com um exame dos dados secundários disponíveis e, só depois, quando todas as fontes estiverem esgotadas, partir para levantamento de dados primários.
Os dados secundários podem ser definidos, segundo Malhotra (2001), como “dados coletados para fins diferentes do problema em pauta”. Estes dados já foram coletados para outros objetivos e foram utilizados para elucidar o problema em questão.
A investigação teórica é uma forma enriquecedora para a pesquisa, pois vem a esclarecer os assuntos que geram dúvidas no decorrer do trabalho, despertando maiores curiosidades na hora de aplicar as outras pesquisas.
c) Estudo de caso, onde há um objeto especifico de estudo, que trata da pratica administrativa na empresa de forma contextualizada e sistêmica.
É o tipo de pesquisa no qual um caso individual é estudado em profundidade, para obter uma compreensão ampliada sobre outros casos similares.
Yin (2001) argumenta que o estudo de caso é um método adequado quando se quer examinar acontecimentos contemporâneos, mas não se podem manipular eventos relevantes. O estudo de caso usa muitas técnicas de pesquisa histórica (documentos), mas acrescenta duas fontes importantes: observação direta e serie sistemática de entrevistas. Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos. O método enfrenta uma situação tecnicamente única em que haverá
26
muito mais variáveis de interesses do que pontos de dados, baseando-se em várias fontes de evidências, com os dados convergindo por meio da triangulação e beneficiando-se do desenvolvimento prévio de proposições teóricas, para conduzir a coleta de dados e a análise dos mesmos.
Um aspecto fundamental a ser definido no estudo de caso é a unidade de análise, que esta relacionada à forma como o problema de pesquisa foi definido. Se não for clara a identificação da unidade de analise do estudo de caso, provavelmente a definição do problema (questões e objetivos principalmente) não estará clara o suficiente.
A noção de tempo de aplicação do estudo e sua localização geográfica também irão determinar os limites da coleta de dados e da análise dos mesmos. Neste trabalho, a unidade de análise foi uma organização. Outro aspecto importante se refere à teoria estudada, pois nela se poderão encontrar outros estudos que nos levem a definir a unidade de análise de modo a permitir estudos comparativos.
3.2 Universo Amostral
A pesquisa foi realizada com 17 motoristas, ficando um motorista sem responder, pois esse estava a menos de duas semanas e não possuía experiência dentro da organização para responder o questionário. Todos do sexo masculino, diferenciados por idade, estado civil e tempo de trabalho na empresa com intuito de se conseguir uma análise mais evidente das relações de poder.
Foi utilizada a técnica de amostragem por julgamento, na qual a seleção das unidades amostrais será deixada a julgamento do entrevistador. Para TEIXEIRA, ZAMBERLAN, RASIA (2009), amostragem por julgamento é uma forma de amostragem por conveniência em que os elementos da população são selecionados com base no julgamento do pesquisador.
Procurou-se escolher esse tipo de amostra por ser uma forma mais rápida e fácil de aplicar o questionário, já que contempla diversas questões.
3.3 Coleta de Dados
O questionário Siqueira (2004) (in Martins, 2008) foi aplicado para verificar as influências do poder do empregador sobre o empregado. Busca-se, através deste, entender o processo de tomada de decisão desses motoristas, identificando também como as bases de
poder influenciam nessa relação. E ainda, de que forma esse poder afeta o comprometimento do funcionário em relação à empresa.
A coleta de dados ocorreu com os funcionários da empresa Cassol Transportes de Cargas, sendo 17 motoristas entrevistadas. O questionário utilizado está estruturado com 15 questões, levando em consideração a escala de classificação por itens, escalas nominais e técnica de associação. Apresentou-se também a caracterização do entrevistado abordando as variáveis de sexo, estado civil, idade, tempo de trabalho na empresa.
Foi utilizada a escala de Likert em que os colaboradores tiveram que assinalar o número correspondente aos seus níveis de concordância e discordância com cada uma, de uma série de afirmações que descrevem a atitude-objeto da investigação. “O principal beneficio da escala de Likert é que ela dá ao pesquisador opção de considerar as respostas para cada afirmação separadamente, ou de combinar as respostas para produzir um resultado geral” (SCHIFFMAN E KANUK, 2000, P.25).
Discordo Discordo Nem concordo Concordo Concordo Totalmente Nem discordo Totalmente
1 2 3 4 5
DT D NN C CT
Figura 01 – Forma de Escala para medir o nível de concordância
Essa pesquisa foi realizada em 30 dias, mais precisamente do dia 15 de agosto até dia 15 de setembro. O questionário foi aplicado pelo próprio pesquisador na própria empresa, apresentando e explicando para os respondentes o objetivo da pesquisa, sendo ressaltada a importância de as respostas serem verídicas, para que se conseguisse obter um bom resultado no final.
Após essa explicação, o colaborador respondia numa sala e sozinho. Ele demorava em torno de dez minutos para preencher. Terminando, entregava o questionário a uma funcionária da empresa. Essa colaboradora anotava o nome de quem entregou e guardava os questionários, para uma maior tranquilidade dos entrevistados e para eles não pensarem que estávamos querendo descobrir o que cada um colocou.
No dia 15 de setembro ela me entregou a caixa com 17 questionários respondidos e me avisou que um motorista não havia entregado. Ele alegou que essa entrevista não tinha necessidade. Era só para o chefe descobrir o que cada motorista pensa sobre a maneira de ele
28
administrar e que, se tivesse alguma pendência, iria tratar pessoalmente com ele. Fora essa anormalidade os demais questionários foram entregues.
3.4 Análise dos Dados
A análise e interpretação dos dados obtidos na fase descritiva serão tabuladas através de uma planilha elaborada no Excel, para sistematizar os resultados. E os cruzamentos dos dados terão a ajuda de um software estatístico, que terá a distribuição da frequência, análise da variância.
Para Malhotra (2001) a distribuição de frequência é definida como “uma distribuição matemática cujo objetivo é obter uma contagem do número de respostas associadas a diferentes valores de uma variável, e expressar essas contagens em termos de percentagens”.
Na mesma visão Cooper e Schindler (2003) “A análise da variância, como o nome evoca, quebra ou divide a variabilidade total em suas partes componentes”.
Para realização das análises e interpretações dos dados quantitativos foram utilizados gráficos, possibilitando a comparação das variáveis que influenciam a relação de poder entre empregado e empregador.
Os dados secundários foram comparados com outros dados já obtidos, para que se pudesse analisar e interpretar todos os dados mencionados e então, serem sugeridas estratégias para a Cassol Transporte de Cargas.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Primeiramente será apresentada a caracterização da organização em estudo, e em seguida serão apresentados os resultados da pesquisa quantitativa, utilizando-se também do resgate de informações como pesquisa qualitativa.
4.1 Histórico e Caracterização da Organização
A Cassol Transporte de Cargas surgiu no ano de 1990, devido à necessidade de reduzir o custo do transporte de grãos, oriundos das plantações das lavouras da família. Situa-se na Av. Ijui, 850, no bairro pindorama, na cidade de Três Passos-RS, com CNPJ: 93.527.406/0001-08 e I.E. 148/0032627. Tendo como sócios proprietários Adir Cassol e Schirlei Cassol, trabalhando juntamente com seus filhos Gustavo Cassol e Mateus Cassol, autor deste trabalho de pesquisa.
Inicialmente, a empresa contava somente com dois caminhões para realizar o transporte das safras de trigo, milho e soja. Devido ao alto custo do transporte terceirizado, optou-se por investir no transporte de grãos, já que na época era um ramo em ascensão e não havia demanda para cobrir tamanha produção.
Inicialmente a empresa transportava somente grãos. Em 1996 adquiriram-se dois caminhões com carrocerias de câmara fria, possibilitando a distribuição de congelados e resfriados em todo território brasileiro, em parceria com a empresa Sadia, na época seu principal cliente.
Após consolidar-se, há 21 anos no ramo de transporte de cargas, a empresa adquiriu um patrimônio de 18 caminhões, sendo cinco para transporte de grãos e 13 para o transporte de congelados e resfriados. A marca e modelo variam sendo que um veículo é da marca Sinotruck, três da Iveco, quatro da Scania e dez da Volvo. Do total dos 18 caminhões, quatro foram fabricados no ano de 2006, três no ano de 2008, dois no ano de 2009, um no ano de 2010, seis no ano de 2011 e dois no ano de 2012.
Todos os veículos possuem um sistema de rastreamento chamado ONIXSAT, onde a empresa pode verificar a localização exata do caminhão no horário em que deseja, pode criar rotas para a viagem, trocar mensagens com os motoristas sem custos adicionais, além de bloqueá-lo e inúmeras outras funções que o software disponibiliza.
A organização possui 25 colaboradores, sendo 19 são motoristas, estando um motorista como reserva, uma telefonista, um agenciador de cargas, um responsável pela
30
manutenção, uma contadora, um mecânico e uma para serviços gerais, além do proprietário e gerente, Sr. Adir e sua sócia Schirlei responsável pelo financeiro. A empresa possui uma estrutura hierárquica básica, definida de forma simples, possibilitando a divisão de tarefas e, mesmo assim, não deixando de atingir seus objetivos de modo eficiente.
Hoje a organização possui parceiros em todo o Brasil, sendo seus principais aliados a BRFoods e a Seara. E recentemente a empresa fez uma parceria com a Coopecarga, uma agenciadora de cargas, onde disponibilizou cinco caminhões com os motoristas para eles administrarem. Essa empresa agencia os fretes e os destinos que cada veículo irá realizar.
4.2 Caracterização e Perfil da Amostra
A amostra foi constituída por 17 colaboradores, sendo que 16 responderam aos dados complementares que caracterizavam a idade, escolaridade, estado civil, tempo de serviço no cargo, tempo de serviço na instituição, e o número de vezes que teve vínculo empregatício. Todos os participantes e respondentes do questionário, são motoristas de caminhão, do sexo masculino.
Identificou-se que a faixa etária dos entrevistados varia de 24 anos a 55 anos. Dentre esses, seis colaboradores encontram-se na faixa dos 24 anos a 35 anos e outros seis na faixa de 36 a 45 anos. Os motoristas com idade superior a 46 anos são a minoria, somando apenas quatro colaboradores.
Figura 2 - Gráfico da Faixa Etária
Fonte: Dados primários do perfil dos colaboradores.
Quanto à escolaridade dos entrevistados, ela está distribuída entre o ensino fundamental e o ensino médio. A maioria dos respondentes, nove pessoas, tem Ensino Médio
37%
38% 25%
24 à 35 anos 36 à 45 anos 46 à 55 anos 4 pessoas 6 pessoas 6 pessoas
incompleto, representando 56%. Destes, somente quatro possuem o ensino médio completo. O menor número encontra-se no Ensino Fundamental, representando apenas três respondentes.
Figura 3 - Gráfico da Escolaridade Fonte: Dados primários do perfil dos colaboradores.
No item estado civil, o número de respondentes casados quase totalizou o número de entrevistados, sendo que dos 16 respondentes, 11 motoristas são casados, representando 69%, dois solteiros, um em união estável e dois divorciados.
Figura 4 - Gráfico do Estado Civil
Fonte: Dados primários do perfil dos colaboradores.
Em relação ao tempo de serviço dos colaborados no ramo de transporte de cargas, os resultados foram distribuídos em quatro grupos. O primeiro grupo varia de zero a 10 anos, agregando oito motoristas, representando 50%. O segundo, de 11 a 20 anos, somando quatro
19%
56% 25%
Fundamental Médio Incompleto Médio Completo 3 pessoas 9 pessoas 4 pessoas
12% 6%
69% 13%
Solteiro União Estável Casado Divorciado 2 pessoas 1 pessoa 11 pessoas 2 pessoas
32
motoristas. Já o terceiro grupo, de 21 a 30 anos, contempla três motoristas. Ficando a minoria, um colaborador no grupo com maior tempo de serviço, de 31 a 40 anos.
Figura 5 - Gráfico do Tempo de Serviço no Cargo Fonte: Dados primários do perfil dos colaboradores.
O item de maior relevância e discussão neste trabalho apresenta-se na variável tempo de serviço na instituição. A grande maioria, ou seja, nove colaboradores estão com vinculo empregatício há menos de um ano, representando 56%. De dois a três anos, três motoristas, Com quatro a cinco anos, dois. De seis a sete anos, não se encontra nenhum funcionário. E restando dois colaboradores, na faixa de oito a nove anos.
Figura 6 - Gráfico do Tempo de Serviço na Instituição Fonte: Dados primários do perfil dos colaboradores.
50%
25% 19%
6%
0 à 10 anos 11 à 20 anos 21 à 30 anos 31 à 40 anos 8 pessoas 4 pessoas 3 pessoas 1 pessoa
56% 19%
12% 13%
0 à 1 ano 2 à 3 anos 4 à 5 anos 6 à 7 anos 8 à 9 anos 9 pessoas 3 pessoas 2 pessoas Nenhuma 2 pessoas
Figura 7 - Gráfico de Vínculos na Organização Fonte: Dados primários do perfil dos colaboradores.
Na figura 7 demonstra que dos 16 respondentes, 11 já se desligaram e retornaram a organização e apenas cinco colaboradores tem o vínculo empregatício pela primeira vez.
Figura 8 - Gráfico de quantidade de retornos Fonte: Dados primários do perfil dos colaboradores.
Conforme a figura 7 apresenta que 11 respondentes já se desligaram e retornaram a organização. A figura 8 evidencia que desses 11 motoristas cinco retornaram uma vez, três retornaram duas vezes, dois retornaram três vezes, e apenas um colaborador retornou quatro vezes.
4.3 Sistematização das Informações das Bases de Poder Organizacional
O gráfico 9 mostra os valores alcançados em todas as bases de poder . Para considerarmos que a base de poder é bastante utilizada na empresa, de acordo com French e
31% 69% Sim Não 5 pessoas 11 pessoas 46% 27% 18% 9% 1 2 3 4
34
Raven (1959) (apud MARTINS, 2008) argumentam que a média obtida deve ser igual ou maior que 4. E, se ela é pouca utilizada, deve ter a média igual ou menor que 2,9.
Figura 9 - Gráfico de Índice de Bases de Poder Fonte: Dados primários da pesquisa de bases do poder.
O poder Legítimo alcançou a média de 3,82. Considerando a forma de interpretação do gráfico, verificamos que o poder está em média utilização, com uma aproximação para bastante utilizado.
O poder de Perícia foi o que obteve a maior média na análise das bases de poder, com o índice de 4,37, demonstrando que esse poder é o mais utilizado dentro da organização. Contraditoriamente, o poder de Coerção alcançou a menor média de utilização, com apenas 1,63, provando que este poder é pouco utilizado pela empresa. A última base, denominada como poder de Recompensa obteve índice de 3,42, ficando dentro da média de utilização, conforme afirmação de MARTINS (2008).
Comparativamente, nota-se que o poder de Perícia foi o único que conseguiu alcançar a maior média entre as bases, reforçando que este poder é bastante utilizado pela organização. O mesmo não ocorreu com o poder de Coerção, seu índice ficou abaixo de 2,9, demonstrando que este poder é muito pouco utilizado pela empresa na visão dos entrevistados. Já o poder Legítimo e o poder de Recompensa, obtiveram uma média utilização, ficando entre o índice de 2,9, pouco utilizado, e o índice de 4, bastante utilizado.
4.3.1 Poder de Recompensa
Para analisar esta base de poder, foram aplicadas as seguintes questões, conforme questionário Siqueira (2004) (in Martins, 2008). Meu chefe pode:
a) Questão 1 - Aumentar meu salário;
b) Questão 6 - Influenciar a organização para conseguir um aumento de salário para mim;
c) Questão 8 - Conseguir benefícios especiais para mim;
d) Questão 9 - Influenciar a organização para me dar uma promoção. No gráfico a seguir apresenta-se a média identificada na pesquisa.
Figura 10 – Gráfico da Média do Poder de Recompensa Fonte: Dados primários da pesquisa de bases do poder.
O poder de recompensa é definido por Martins (2008) como o “poder de fornecer à outra pessoa algo considerado um prêmio ou capacidade de remover ou diminuir punições destinadas ao outro”.
Verificando as questões aplicadas conforme questionário de Siqueira (2004) (in Martins, 2008) e as médias alcançadas, conforme figura 10, analisa-se primeiramente uma média de 3,42, que significaria basicamente que a empresa utiliza-se do poder de recompensa e que o colaborador reconhece a capacidade do chefe de recompensá-lo ou de retirar punições destinadas a ele.
Mas quando se analisa as questões perguntadas uma a uma, deparamo-nos com uma discordância de respostas. O colaborador da Cassol Transportes de Cargas acredita que seu
36
chefe pode aumentar seu salário, conforme questão 01, em contrapartida na questão 06 ele não concorda que o mesmo possa influenciar a organização neste aumento de salário. Na questão 08, dos benefícios, ele também chega a um nível de nem concordar e nem discordar.
E na questão 09, por ser uma empresa onde grande parte dos colaboradores exercem a função de motoristas e sendo esta sua profissão, o nível alcançou a discordância em virtude de eles não visualizarem uma possibilidade de promoção no cargo. Talvez esta resposta pudesse alcançar outro nível, se se especificasse uma troca de caminhão ou rota de cargas que pudessem ser superiores às que já exercem.
4.3.2 Poder Legítimo
Na análise do poder legitimo, utilizaram-se as seguintes perguntas, conforme questionário Siqueira (2004) (in Martins, 2008). Meu chefe pode...
a) Questão 2 - Fazer-me sentir que tenho compromisso a cumprir;
b) Questão 5 - Fazer-me perceber como eu deveria cumprir as exigências do meu trabalho;
c) Questão 13 - Fazer-me perceber que eu tenho responsabilidades para cumprir; d) Questão 14 - Fazer-me reconhecer que eu tenho tarefas para realizar.
Figura 11 - Gráfico da Média do Poder Legítimo Fonte: Dados primários da pesquisa de bases do poder.
O poder legítimo no entendimento de Martins (2008) é o reconhecimento de uma pessoa de que a outra tem o poder legal de influenciá-la e que ela tem por obrigação aceitar essa influência.
No Gráfico da Média do Poder Legítimo, as perguntas tratavam da possibilidade do chefe em fazer o colaborador perceber o compromisso que tem a cumprir, as exigências e responsabilidades do trabalho, e as tarefas que tem a realizar.
Nesse quadro, obteve-se uma média de concordância dos colaboradores de Cassol Transportes de Cargas, ficando o índice menor a questão 5 com 3,59 e o índice maior a questão 13 com 4,00, apresentando uma média geral de 3,82.
Nota-se uma maior utilização deste poder na empresa em virtude da grande responsabilidade que os colaboradores têm em transportar cargas de altos valores, perecíveis e para trajetos longos. Esse fazer-me sentir, perceber e reconhecer do chefe é bastante utilizado pela empresa. E os colaboradores possuem ou reconhecem esse direito do chefe de lhes dar ordens, que ele tem obrigação de cumprir.
O poder legítimo está relacionado com a representatividade da empresa através do papel do líder. French e Raven, citados por Guimarães (2007), afirmam que o poder legítimo está baseado em valores culturais dos indivíduos e na aceitação de uma estrutura social.
A incerteza com tendência à utilização representa que o líder se orienta por outras bases de poder ou que ele possui uma contestação da hierarquia, mesmo que discretamente.
Como a base de poder de coerção apresentou índice baixo e a base de poder de perícia apresentou maior pontuação, pode-se avaliar que a pequena incerteza da base de poder legítimo se refira mais ao conflito entre bases do que entre hierarquia. Esta base está mais ligada à legitimidade relacionada à técnica (perícia) do que ao uso da punição e recompensa que emana do cargo.
4.3.3 Poder de Coerção
Na analise de Poder de Coerção perguntou-se as seguintes questões, conforme questionário Siqueira (2004) (in Martins, 2008). Meu chefe pode...
a) Questão 4 - Tornar meu trabalho difícil para mim; b) Questão 11 - Tornar as coisas desagradáveis para mim; c) Questão 12 - Tornar meu trabalho desagradável.
38
Figura 12 - Gráfico da Média do Poder de Coerção Fonte: Dados primários da pesquisa de bases do poder.
O poder de coerção é destacado por Martins (2008) como a habilidade de uma pessoa ter sob seu controle coisas importantes que ameaçam a outra. Esse fator apresentou média fatorial 1,63, indicando incerteza com tendência a pouca utilização pelos gestores da empresa estudada.
Em análise ao gráfico da média do Poder de Coerção verifica-se rapidamente a pouca ou mínima utilização deste poder na empresa, com média de 1,63. Sendo que respondentes foram questionados sobre a possibilidade do chefe tornar o trabalho mais difícil, as coisas e o trabalho desagradáveis.
Nota-se que os colaboradores não verificam no chefe uma pessoa capaz de puni-los ou retirar benefícios e recompensas deles. O resultado destas questões aponta que os funcionários acreditam que seu superior pode tornar seu trabalho agradável; em contrapartida, não acreditam que podem tornar o trabalho desagradável.
Um alto índice de coerção não é desejável, pois pode estimular retaliação, além de ser um sinal de conflito entre empregado e empregador. Um baixo índice de coerção indica um ambiente favorável à estimulação para que o profissional apresente suas dúvidas e os seus erros, sem que esses sejam considerados como uma deficiência a ser punida. Por outro lado, a não utilização desta base de poder pode criar um ambiente omisso com desvios de conduta, devido à impunidade.
4.3.4 Poder de Pericia
Para identificar a média do Poder de Pericia, foram aplicadas as seguintes questões, conforme questionário Siqueira (2004) (in Martins, 2008). Meu chefe pode...
a) Questão 3 - Dar-me boas sugestões técnicas sobre meu trabalho;
b) Questão 7 - Dividir comigo suas experiências ou treinamentos importantes; c) Questão 10 - Fornecer para mim conhecimento técnico necessário ao trabalho; d) Questão 15 - Dar-me dicas relacionadas ao trabalho.
Figura 13 - Gráfico da Média do Poder de Perícia Fonte: Dados primários da pesquisa de bases do poder.
Martins (2008) conceitua o poder de perícia como o reconhecimento por parte de uma pessoa de que a outra domina certo conhecimento e que, por isto, não deve ser questionada, esse fator, foi o único poder que atingiu a média considerada de grande utilização na Cassol Transportes de Cargas, chegando a 4,37.
Diante do resultado pode-se afirmar que os colaboradores estão abertos a sugestões, criticas e ensinamentos sobre o trabalho que executam. Foi-lhes questionado sobre a possibilidade de o chefe dar sugestões técnicas sobre o trabalho, dividir experiências ou realizar treinamentos importantes, fornecer conhecimento técnico necessário ao trabalho e dar dicas relacionadas ao mesmo.
Este é um poder de muita importância para as empresas, pois é onde o colaborador reconhece que o chefe tem um conhecimento especial para lhe repassar e aceita essa troca de informações.
