Transformando a informação em inteligência. O sistema de IC GILDA MASSARI COELHO INSTITUTO NACIONAL DE TECNOLOGIA

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1998 Gilda Massari Coelho - INT 1

GILDA MASSARI COELHO INSTITUTO NACIONAL DE TECNOLOGIA

Transformando a

informação em inteligência

Planejamento e Coordenação Planejamento e Coordenação Utilização Utilização Disseminação Disseminação Análise Análise Coleta Processamento Gestão Coleta Processamento Gestão 3.Transformando a informação em inteligência Outros usuários Usuários de IC e tomadores de decisão Necessidades 1.Identificando os

fatores críticos de sucesso 2.Criando a base do conhecimento

O sistema de IC

4.Difundindo a informação para decidir e agir 5.Retro-alimentando o sistema

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1998 Gilda Massari Coelho - INT 4 ANÁLISE

Para se saber a verdade é necessário ter acesso à informação completa e, muitas vezes, exclusiva.

Eells & Nehemkis

Como as fontes não são exclusivas, o que dá exclusividade à informação é a análise.

Quebra-cabeças

Muitas vezes a análise da informação é como um quebra-cabeças, em que você tem que ir descobrindo cada peça até montar o quadro todo.

Análise

A informação em si não tem valor até ser feita a análise, que a transforma em ferramenta para a tomada de decisão estratégica e tática.

Os enfoques analíticos tradicionais podem ser categorizados em: bottom-up = de baixo para cima

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Análise bottom-up

Detalhada, usa ao máximo as estatísticas disponíveis.

Usada por gerentes e analistas como subsídio para desenvolver planos estratégicos.

Inclui análise detalhada de concorrentes, clientes, fornecedores e outras forças do mercado.

Análise bottom-up

Identifica fatores econômicos, legais, políticos, tecnológicos, sociais que podem afetar os negócios

Incorpora revisão de mercados onde a empresa compete, bem como mercados potenciais

Exemplo: Benchmarking.

Análise top-down

Define as estratégias gerais da empresa para cada produto/serviço.

Facilita a alocação global do recursos da empresa.

Normalmente, feita pelos tomadores de decisão ou planejadores.

Tem suas raízes na teoria do ciclo de vida do produto.

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Análise

É um aspecto crítico para os SICs. Três processos

Síntese: reunir a informação para se ter um quadro completo ou um mapa que é mais que a soma de suas partes.

Hipótese:criação de cenários e uso de técnicas de análise: o que acontece se...; se acontece isso...então...”

Construção e comprovação de suposições: continuar a explicação e prova de suposições que guiam a síntese e a hipótese.

1998 Gilda Massari Coelho - INT 11 O processo de solução criativa de

problemas Análise do

entorno

Identificação

do problema Suposições Gerando alternativas Avaliação e escolha Implementação Controle Higgins, J.M.

Metodologias de análise

Há inúmeras metodologias diferentes de análise, tanto qualitativas quanto

quantitativas.

Apresentaremos apenas algumas delas,

mais freqüentemente citadas na literatura sobre IC.

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Análise - técnicas

Técnicas de análise em grupo Brainstorming; Delphi; círculos de criatividade...

Técnicas de análise individual Analogias, associação...

Técnicas de análise do entorno Benchmarking, Porter, sinais fracos...

Análise - técnicas

Técnicas para identificação de problemas Diagrama de espinha de peixe

(Ishikawa); why/why

Análise automática Data mining

Cenários

Cenários descrevem diferentes tipos de mundos e não apenas diferentes eventos no mesmo mundo.

Devem procurar gerar

1. As principais forças dos desenvolvimentos futuros

2. As relações entre elas 3. Foco nos fatores de risco 4. Possibilitar um profundo nível de entendimento nas possíveis mudanças

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Cenários - Processo

Definir metas

Descobrir se o concorrente está lançando um novo produtos.

Coletar as informações. Desenvolver o processo de IC. Desenvolver teorias

O produto será lançado em um mês. Identificar hipóteses

Testar as hipóteses. Refinar, refinar , refinar.

Glaxco Welcome

Análise de portfolio

Classifica o mercado em duas matrizes dimensionais.

Uma dimensão, normalmente, reflete a atratividade do mercado e a outra a posição competitiva relativa

Introdução Crescimento Maturidade Declínio

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Estrelas Crianças problema

Geração de caixa alta - Geração de caixa baixa-Mercado em crescimento Mercado em crescimento Usuárias e provedoras Grande necessidade de grandes fluxos de de recursos caixa e baixos lucros

Vacas leiteiras Abacaxis

Geração de caixa alta - Fraca participação -Mercado de Mercado de baixo baixo crescimento crescimento

20% Taxa de Crescimento da indústria 10% 4.0 2.0 1.0 0,5 0,2

Participação relativa no mercado Matriz de Crescimento-Participação

BCG - Boston Consulting Group

1998 Gilda Massari Coelho - INT 20 Alta

Média

Baixa

Forte Média Fraca

Posicionamento Competitivo A tr a ti v id a d e d a I n d ú s tr ia Alta Atratividade Média Atratividade Baixa Atratividade

Matriz de atratividade - Posicionamento do negócio

McKinsey & Co.

Introdução

Crescimento

Apogeu

Maturidade

Declínio

Forte Média Fraca

Posicionamento Competitivo M a tu ri d a d e d a I n d ú s tr ia

Matriz Maturidade - Posicionamento competitivo

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Análise da concorrência

Quem são os concorrentes? Quais são os seus recursos? Quem são os seus clientes? Por que são bem sucedidos? Quais são suas forças e fraquezas? Quais são seus planos futuros?

Como respondem a movimentos competitivos específicos?

Onde é o campo de batalha mais apropriado para atacá-los e como?

Análise da concorrência - M.Porter

Metas futuras

Perfil de respostas do concorrente •O concorrente está satisfeito com a posição atual? •Quais os prováveis movimentos que o concorrente fará? •Onde o concorrente é vulnerável?

•O que irá provocar a maior e mais efetiva retaliação pelo concorrente?

Hipóteses _Capacidades Estratégias

em curso

O que oriente O que o concorrente o concorrente está fazendo e pode fazer

Definir que concorrentes serão examinados:

Todos os concorrentes importantes Concorrentes potenciais

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1998 Gilda Massari Coelho - INT 25 Novos concorrentes Clientes Substitutos Fornecedores Concorrentes Rivalidade entre firmas existentes Poder de negociação dos clientes Ameaça de serviços / produtos substitutos Poder de negociação dos fornecedores Ameaça dos novos concorrentes

As cinco forças competitivas M.Porter

Matriz SWOT

FORÇAS FRAQUEZAS OPOR TUNI D A D E S AM E A Ç A S ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS ESTRATÉGIAS

Strenght; Weakness; Opportunities; Threats

Benchmarking

Xerox - A busca pelas melhoras práticas da indústria que levam a um desempenho superior Motorola - Um enfoque sistemático para identificar

os melhores do ramo, comparar-se a eles e identificar práticas que lhe permitam tornar-se o novo best-in-class

IBM - O processo contínuo de medir produtos, serviços e práticas em relação aos maiores concorrentes ou às companhias consideradas líderes.

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Benchmarking - Dois enfoques

Benchmarking por processo funcional

Comparar-se ao best-in-class

Benchmarking competitivo

Comparar-se ao seu concorrente

1998 Gilda Massari Coelho - INT 29 Identificar as funções a serem benchmarked Identificar as funções a serem benchmarked Identificar as funções a serem benchmarked Identificar as funções a serem benchmarked Identificar as funções a serem benchmarked Identificar as funções a serem benchmarked Identificar as funções a serem benchmarked Identificar as funções a serem benchmarked

Benchmarking - Processo

Benchmarking

Os resultados destas comparações são

usados para motivar mudanças e criar metas de desempenho.

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Delphi

O processo Delphi é usado na elaboração de cenários e pode ser empregado para gerar alternativas.

Usualmente, um questionário baseado

numa percepção da situação é enviado a especialistas da área.

Delphi

As respostas não coletadas e resumidas e os sumários são enviados de volta a cada especialista com instruções para que reveja as suas e as demais propostas, como necessário. O processo continua até a obtenção de

consenso.

As respostas que se desviam muito das demais devem ser justificadas. Isto também é resumido e enviado a todos.

Análise automática

CRRM Georgia Tech IBM Battelle Gingo

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