MODELAGEM COM BPMN E UML DOS PROCESSOS DE
SUPORTE DA UNIMED GRANDE FLORIANÓPOLIS
VISANDO SUA AUTOMATIZAÇÃO
MODELAGEM COM BPMN E UML DOS PROCESSOS DE
SUPORTE DA UNIMED GRANDE FLORIANÓPOLIS
VISANDO SUA AUTOMATIZAÇÃO
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado à obtenção do título de Bacharelado em Sistemas de Informação e aprovado em sua forma final pelo Curso de Graduação em Sistemas de Informação da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Palhoça, 04 de novembro de 2008
______________________________________________________ Professor e orientador Ricardo Villaroel Dávalos, Dr. Eng.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Professora Fernanda Oviedo Bizzaro, Esp.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Professor Marcelo Medeiros, Esp.
Universidade do Sul de Santa Catarina
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a minha mãe e aos meus familiares que me deram apoio; ao meu orientador que tanto me ajudou, apoiou e acreditou em mim; aos meus amigos e companheiros que sempre serão lembrados e a todos aqueles que, de forma direta ou indireta, que presentes ou distantes, contribuíram para a realização deste trabalho.
MENSAGEM
Thomas Edison tentou duas mil vezes antes de conseguir fazer um filamento de bambu ficar incandescente dentro de um bulbo em semi-vácuo, inventando assim a lâmpada. Quando certa vez lhe disseram que ele havia fracassado duas mil vezes, ele respondeu: “Eu não falhei todas essas vezes, só descobri duas mil maneiras de não se fazer uma lâmpada!”.
(Thomas Edison)
AGRADECIMENTOS
Primeiramente, agradeço a Deus por ter me dado esta oportunidade de crescimento pessoal e profissional, pois nas várias dificuldades que passei neste período, sei que ele é quem me deu a força necessária para seguir em frente.
Agradeço a minha mãe Vânia Maria Schenatto Ferreira que é a minha verdadeira razão de viver pelo seu amor incondicional, pelo apoio, pela dedicação, pelo carinho e pelo incentivo em todos os momentos, pois foi graças a ela que sempre consegui atingir os meus objetivos.
Ao meu pai, Alinor Alves Ferreira (In Memoriam) e ao meu irmão Anderson Alves Ferrerira (In Memoriam) que em vida me ensinaram juntamente com minha mãe a nunca desistir dos meus ideais, das minhas metas e dos meus objetivos, me ensinando que o amor, o respeito e a consideração fazem diferença.
Ao orientador Profº Dr. Eng. Ricardo Villaroel Dávalos que conduziu este trabalho com sabedoria, disponibilizando o seu tempo e seu conhecimento, sempre buscando o melhor de mim, e com isso fez com que eu conseguisse realizar este trabalho.
RESUMO
Um Modelo de Processos de Negócio (MPN) pode ser considerado como um conjunto de atividades representadas através de diagramas de processos, que possibilitam a compreensão do funcionamento de uma organização. Existem várias formas de representar estes processos e as mais utilizadas hoje em dia visando sua automatização são a linguagem UML (Unified Modeling
Language) e a Notação para Modelagem de Processos de Negócio (Business Process Modeling Notation – BPMN).
Esta monografia tem por finalidade realizar uma modelagem com BPMN e UML dos processos de suporte da Unimed Grande Florianópolis visando sua automatização.
A partir da modelagem com BPMN serão integradas as atividades relacionadas ao atendimento dos chamados de suporte do departamento de Tecnologia de Informação (TI) da UNIMED e também permitirá uma melhor administração dos colaboradores da área, auxiliando-os na melhor compreensão dos fluxos das operações e das especificações das regras de negócio dos procedimentos. Num contexto maior, a MPN com UML proposta poderá ser utilizada para integrar outros setores da UNIMED e proporcionar uma visão de um sistema único.
A contribuição deste trabalho se encontra relacionado à documentação da MPN e ao procedimento de automação dos processos, pois a partir destes poderão ser realizadas melhorias e implementações na UNIMED.
Palavras-chave: Modelagem de Processos de Negócio, Gerenciamento de Serviços, UML, BPMN.
ABSTRACT
A Business Processes Model can be considered a group of activities shown through a processes diagram, which make possible understanding the operations of an organization. There are several ways to represent these processes and the mainly used nowadays, aiming their automatization, are: UML language (Unified Modeling Language) and BPMN language (Business Process Modeling Notation.
This monograph´s intent is to perform a model with BPMN and UML of Unimed Grande Florianópolis´ supporting processes with the purpose of automatization.
The BPMN model will integrate all activities related to the response to support calls made to UNIMED Information Technology Department (IT) and will also allow better management of the collaborators, helping them to have a better understanding of operations flow and specifications of the procedures business rules. In an wider context, the MPN with UML may be used to integrate other UNIMED sections and provide the view of a unified system.
The contribution of this project is about the MPN documentation and the processes automation procedure since, from these actions, new improvements and implementations can be performed in UNIMED.
Key-words: Business Processes Modeling, Services Management, UML, BPMN.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Proposta da solução para a automatização dos processos da Unimed Grande
Florianópolis... 20
Figura 2 – Metodologia da pesquisa...23
Figura 3 – Processos ITIL ... 36
Figura 5 – Processo de Gerenciamento de Incidentes ...39
Figura 6 – Processo de Gerenciamento de Problemas...41
Figura 7 – Processo de Gerenciamento de Mudanças ...42
Figura 4 – Service Desk... 43
Figura 8 – Elementos utilizados na notação BPMN...56
Figura 9 – Eventos de início ... 56
Figura 10 – Evento intermediário...57
Figura 11 – Evento de término ...57
Figura 12 – Atividade ... 57
Figura 13 – Sub-processos... 57
Figura 14 – Sub-processos expandidos ...58
Figura 15 – Sub-processos compactos ...58
Figura 16 – Passagens ... 58
Figura 17 – Passagem exclusiva...58
Figura 18 – Passagem inclusiva...59
Figura 19 – Passagem paralela ...59
Figura 20 – Participações ... 59
Figura 21 – Artefatos... 60
Figura 22 – Objetos de dado... 60
Figura 23 - Objetos de conexão...60
Figura 24 – Conjunto avançado BPMN ...61
Figura 25 – Notação de um processo de negócio ...67
Figura 26 – Notação de informação e recurso...67
Figura 27 – Notação de evento ...68
Figura 28 – Notação de produto ...68
Figura 29 – Notação de uma meta ...68
Figura 30 – Agrupamento de elementos...69
Figura 31 – Relacionamento de implementação...69
Figura 32 – Estrutura Organizacional do Projeto ...73
Figura 33 – Modelo Atual da Unimed Grande Florianópolis...84
Figura 34 – Modelo Proposto da Unimed Grande Florianópolis ... 85
Figura 35 – Diagrama de atividades da Unimed Grande Florianópolis ...91
Figura 36 – Diagrama de caso de uso da Unimed Grande Florianópolis ...92
Figura 37 – Modelo Entidade e Relacionamento da Unimed Grande Florianópolis...93
Figura 38 – Diagrama de processo de negócio dos Processos e Requisitos da Unimed ...95
Figura 39 – Diagrama de processo de negócio de validação dos Requisitos da Unimed... 96
Figura 40 – Diagrama de processo de negócio de Help Desk ... 96
Figura 41 – Processo de atendimento de Suporte do Nível 1...97
Figura 42 – Processo de atendimento de Suporte do Nível 2...97
Figura 43 – Processo de atendimento de Suporte do Nível 3...98
Figura 44 – Processo de especificação técnica das tarefas...99
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Objetos de fluxos ... 52
Tabela 2 – Eventos BPMN ...53
Tabela 3 – Atividades BPMN... 54
Tabela 4 – Gateway BPMN... 54
Tabela 5 – Objetos de conexão...54
Tabela 6 – Raias ... 55
Tabela 7 – Artefatos ... 55
Tabela 8 – Modelos Eriksson-Penker... 65
Tabela 9 – Diagramas de Eriksson-Penker...66
Tabela 10 – Extensão do Objetivo...66
Tabela 11 – Extensão Geral... 66
Tabela 12 – Regras de negócio...88
Tabela 14 – Requisitos não funcionais ... 90
Tabela 15 – Descrição dos diagramas de atividades do Casos de Uso do sistema...91
Tabela 16 – Descrição dos Casos de Uso do sistema ... 93
LISTA DE SIGLAS
ABPMP – The Association of Business Process Management Professionals AEN – Área Estratégica de Negócios
ANS – Agência Nacional da Saúde
ANO – Negócios aos e Acordos de Níveis Operacionais ANS – Acordos de Níveis de Serviços
BP – Business Process
BPD – Business Process Diagram BPM – Business Process Modeling
BPMI – Business Process Management Initiative BPMN – Business Process Modeling Notation BEPEL – Business Process Execution Language
CMDB – Banco de Dados do Gerenciamento de Configurações CA – Código Aberto
CMM – Capability Maturity Model CMU – Carnegie Mellon University
CRM – Customer Relationship Management DG – Diretoria de Gestão
DML – Data Manipulation Language DPIE – Departamento de Infra-Estrutura
DPOP – Departamento Operacional de Tecnologia da Informação DPSI – Departamento de Sistemas de Informação
DGTI – Diretoria de Gestão de Tecnologia da Informação IA – Inteligência Artificial
ITIL – Information Technology Infrastructure Library ISO – International Organization for Standardization
MPN – Modelagem de Processos de Negócio
NPTI – Núcleo de Projetos Estratégicos em Tecnologia da Informação OCDE – Operação para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico OGC – Office of Government Commerce
OO – Orientação a Objeto
OMG – Object Management Group OMT – Object Modeling Technique PMI – Project Management Institute
PMBOK – Project Management Body of Knowledge RBC – Raciocínio Baseado em Casos
SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente SEI – Software Engineering Institute SI – Sistemas de Informação
SIG – Sistemas de Informação Gerencial SL – Software livre
SLA – Service Level Agreement TI – Tecnologia de Informação
TIC – Tecnologia de Comunicações e de Informação UEN – Unidade Estratégica de Negócio
UML – Unified Modeling Language
SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ... 13 1. PROBLEMÁTICA... 15 1.1 OBJETIVOS ... 16 1.1.1 Objetivo geral ... 17 1.1.2 Objetivo específico... 17 1.2 JUSTIFICATIVA... 17 1.3 PROPOSTADESOLUÇÃO... 19 1.4 DELIMITAÇÕES ... 21 1.5 METODOLOGIADEPESQUISA ... 22 1.6 ESTRUTURADOTRABALHO ... 23 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA... 25
2.1 SUPORTETÉCNICOASISTEMASDEINFORMAÇÃO ... 28
2.2 GOVERNAÇADETI ... 32
2.2.1 Processos de Suporte... 37
2.3 MODELAGEMDEPROCESSODENEGÓCIO–MPN... 44
2.4 TÉCNICASDE MODELAGEM DE PROCESSOS DE NEGÓCIO - MPN... 49
2.4.1 BPMN ... 49
2.4.2 Proposta de Eriksson e Penker ... 61
2.5 CONCLUSÃODOCAPÍTULO ... 72
3 MPN DOS PROCESSOS DE SUPORTE DA UNIMED GRANDE FLORIANÓPOLIS ... 73
3.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL... 73
3.2 TI UNIMED GRANDE FLORIANÓPOLIS... 76
3.3 MPN DA UNIMED GRANDE FLORIANÓPOLIS... 80
3.3.1TÉCNICA ERIKSSON E PENCKER... 83
3.3.1.1 Modelo de processo de negócio atual... 83
3.3.1.2 Modelo de processo de negócio proposto ... 85
3.3.1.3 Regras de negócio ... 87
3.3.1.4 Requisitos funcionais e não funcionais ... 88
3.3.1.5 Diagrama de atividades ... 90
3.3.1.6 Diagrama de caso de uso... 92
3.3.1.7 Modelagem de classes... 93
3.3.2 Modelagem com BPMN ... 94
3.3.2.1 Diagrama de Processo de Negócio – Processo de Análise e Requisitos... 94
3.3.2.2 Diagrama de Processo de Negócio – Processo de Validação de Requisitos... 95
3.3.2.3 Diagrama de Processo de Negócio – Processo de Help Desk ... 96
3.4 CONCLUSÕESDOCAPÍTULO ... 99
4 PROCEDIMENTO PARA IMPLEMENTAÇÃO DA MPN PROPOSTA ... 101
4.1 PROCEDIMENTOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA TÉCNICA DE ERIKSSON E PENKER... 107
4.2 PROCEDIMENTOS PARA A IMPLEMENTAÇÃO CONSIDERANDO A NOTAÇÃO BPMN... 111
4.3 CONCLUSÕESDOCAPÍTULO ... 114
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES ... 114
ANEXOS ...116
1 INTRODUÇÃO
Atualmente todas as grandes organizações fazem uso dos Sistemas de Informação (SI) para obter uma maior vantagem competitiva e um maior controle das suas funções operacionais e gerenciais, pois permitem a coleta, o armazenamento, o processamento, a recuperação e a disseminação de informação.
Segundo Dalfovo (2001) SI são tipos especializados de sistemas, utilizados de forma cada vez mais intensa por executivos e demais pessoas participantes de processos decisórios, no exercício de funções de planejamento, organização, direção e controle na gestão organizacional, e podem ser definidos como um conjunto de elementos ou componentes inter-relacionados que coleta - manipula - armazena, dissemina os dados e informações e fornecem um mecanismo de
feedback e que são divididos de acordo com as funções administrativas da organização, ajudando
assim a tomadas de decisões em todos os níveis hierárquicos.
Pinto (2000) descreve que a evolução natural da informatização das organizações ocorre através do desenvolvimento de sistemas específicos que possibilitam a integração das informações, mesmo que estas sejam provenientes de diversos sistemas transacionais por meios dos SI.
A Modelagem de Processos de Negócio (MPN) possibilita o entendimento de como o trabalho é realizado, particularmente no que se refere aos fluxos horizontais ou transversais de atividades e informações num ambiente organizacional.
A MPN complementa ou substitui a visão funcional habitualmente compartilhada nas organizações e esta compreensão vai além do entendimento do fluxo de etapas de um processo pois busca representar como as unidades organizacionais se integram através de suas interfaces, e que tem como objetivo gerar resultados compartilhados por toda organização e como finalidade a representação, a análise e a melhoria da forma que o trabalho é realizado horizontalmente (SALM JÚNIOR, 2003).
Segundo Vernadat (1996) a MPN tem por finalidades efetuar a uniformização do entendimento e da forma de trabalho através de uma integração, efetuar a análise e a melhoria do fluxo das informações e efetuar a explicitação do conhecimento sobre os processos e seu armazenamento, gerando assim, um know how organizacional que permite realizar análises organizacionais com indicadores e simulações apoiando assim a gestão organizacional.
Assim, pode-se dizer que a MPN serve para orientar uma organização no desenvolvimento e na manutenção de um SI pois usa modelos de referência para explicar a forma de operação do sistema, permitindo além do mapeamento dos processos de negócio a sua configuração de forma mais eficiente e eficaz, possibilitando o levantamento e o redesenho dos processos de negócio.
O mapeamento dos processos de negócio é repassado aos analistas e engenheiros de software que através da visão de desenvolvimento de sistemas orientado a processos de negócio que passam a atender não a uma atividade apenas, mas a um conjunto de atividades relacionadas a um processo ou a uma unidade da organização. Uma das ferramentas de visão de implementação é a modelagem gráfica de processos de negócio, onde os modelos produzidos servem como planos e as atividades são descritas em conjunto e vinculadas a um diagrama que define papéis e objetivos organizacionais (SALM JÚNIOR, 2003).
Como existem várias abordagens para a MPN, este trabalho tem por finalidade realizar uma modelagem dos processos de suporte da Unimed Grande Florianópolis visando sua automatização, utilizando a notação BPMN (Business Process Modeling Notation) e a linguagem UML (Unified Modeling Language) através da proposta de Eriksson e Penker (2000).
A BPMN é uma notação gráfica que tem por objetivo mapear os processos internos e externos de uma organização, permitindo o entendimento por todos os envolvidos no negócio, desde analistas que criam versões iniciais de processos, passando por desenvolvedores técnicos responsáveis por implementar sistemas que irão suportar os processos de negócio, e finalmente os gestores que irão gerenciar e monitorar estes processos (WHI, 2004).
A proposta Eriksson e Penker é constituída de uma estrutura que disponibiliza padrões reusáveis para modelar um processo de negócio e descrever um conjunto relacionado de atividades, que ao serem modeladas corretamente, satisfazem um objetivo de negócio, pois compreendem na caracterização das atividades específicas e necessárias para se atingir o objetivo do negócio que é a visão da organização por processo. Essa abordagem emprega a linguagem UML (Unified Modeling Language) para constituir a MPN através de um conjunto de extensões de negócio. (ERIKSSON e PENKER, 2000).
Portanto, a automatização de processos servirá para definir e otimizar os processos de negócio e de serviço da empresa de forma automática, visto que hoje, devido a não implantação de todos os módulos do seu sistema especifico (Sistema de Gestão de Planos de Saúde e Serviços) ainda existem muitos processos que são gerados pelos colaboradores da área de TI através de rotinas DML (Data Manipulation Language), que são rotinas que usam uma linguagem para recuperar, incluir, remover e modificar informações diretamente no Banco de Dados.
1. PROBLEMÁTICA
Os modelos atuais de processos de engenharia de software abordam a problemática da abstração dos processos de negócio dando ênfase às atividades de modelagem de negócio. Esses processos de engenharia estabelecem um conjunto de atividades que são conduzidas por analistas e arquitetos de sistemas para auxiliar nas etapas de abstração das regras relacionadas aos processos de negócio. Os processos de engenharia tratam à modelagem de negócio como um importante fluxo de trabalho e inserem as atividades mencionadas já na primeira etapa do projeto. (SALM JÚNIOR, p.4, 2003)
A modelagem de negócio é uma técnica que pode ser utilizada na solução de problemas organizacionais pois veio para auxiliar os analistas na coleta exata de requisitos de uma empresa, a fim de suprir todas as necessidades da mesma.
Devido à falta de uma modelagem de negócio padrão, foram identificados os seguintes problemas organizacionais na empresa estudada:
• Uma grande quantidade de solicitações de suporte técnico dos sistemas atuais sendo atendidos sem prioridade, pois há uma falta de padronização no atendimento de suporte;
• Ausência de gerenciamento dos serviços prestados aos usuários;
• Ausência de fluxogramas de integração entre os módulos, os processos e regras de negócio, ou seja, de uma MPN específica;
• Ausência de uma base de conhecimento para o atendimento de suporte;
• Inexistência de especificações técnicas (fluxos de processos de negócios e suas regras) para implementações futuras.
1.1 OBJETIVOS
Os objetivos deste trabalho estão descritos a seguir, na forma objetivo geral e objetivos específicos.
1.1.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho é realizar uma modelagem com BPMN e UML dos processos de suporte da Unimed Grande Florianópolis visando sua automatização.
1.1.2 Objetivo específico
Como objetivos específicos têm-se:
• Realizar uma pesquisa bibliográfica das principais técnicas de MPN, arquiteturas de serviços e Governança de TI;
• Apresentar as formas usuais de especificação da MPN, considerando as suas características principais de automatização;
• Estudar modelos de referência baseados em Governança de TI para apoiar a MPN;
• Estudar a ferramenta Intalio (Copyright Intalio) do tipo software livre e de código aberto (SL/CA) para a modelagem dos processos BPMN;
• Estudar a ferramenta Enterprise Architect (Copyright Sparx System) para a modelagem dos processos UML;
• Estudar novos paradigmas para automatizar os processos de negócio.
1.2 JUSTIFICATIVA
O motivo que gerou a necessidade desta proposta foi o fato de que a Unimed Grande Florianópolis ainda não estar com todos os módulos do seu sistema especifico (Sistema de Gestão
de Planos de Saúde e Serviços) implantado, ou seja, existem muitas customizações que o sistema ainda não atende, gerando assim uma grande demanda de solicitações de customizações específicas ao fornecedor e que na maioria das vezes, não são entregues de acordo com as especificações técnicas descritas na solicitação das mesmas.
A BPMN é uma especificação que define a notação e a semântica de diagramas de processos de negócio. Representa a consolidação das melhores práticas de MPN em uma única especificação, permitindo o entendimento dos processos internos do negócio a partir de uma notação gráfica e padronizada que possui uma linguagem para implantar estes processos de negócio, a BEPEL (Business Process Execution Language), sendo, portanto, uma linguagem moderna e que até o momento, não possui um modelo específico padrão. (WHI, 2004)
A UML é uma notação originada a partir de três principais metodologias orientadas a objetos e possibilitou a ascensão em direção a uma linguagem de especificação orientada a objetos flexível, extensível e que descreve a parte interna de cada processo de negócio, possibilitando o total entendimento de cada processo. (JACOBSON, et al., 1999)
A MPN proposta servirá para integrar as atividades e as informações aprimorando e melhorando de uma forma planejada não apenas o atendimento dos chamados de suporte, mas também a administração dos colaboradores da TI na Unimed Grande Florianópolis, pois auxiliará tanto para uma melhor compreensão dos fluxos das operações (processos) e das especificações das regras e dos procedimentos de negócio quanto na geração de uma base de conhecimento, por isto, o objetivo deste trabalho é promover de forma estruturada e organizada a estabilização dos módulos do sistema específico usado na empresa.
Por isso neste trabalho optou-se em efetuar a modelagem negócio utilizando a notação BPMN e UML através da proposta de Eriksson e Penker para a especificação técnica da MPN proposta.
1.3 PROPOSTA DE SOLUÇÃO
Segundo Curtis (1988) a persistência de problemas são representados em termos por esforço adicional ou defeitos referentes aos SI de grande porte devido à falta ou escassez de conhecimento de domínio de aplicação, conflitos e oscilações nas especificações dos requisitos e pouca eficiência existente na comunicação e coordenação entre os participantes do projeto, sendo que estes aspectos devem ser vistos como um fator relacionado com a produtividade e qualidade e custos.
A MPN proposta neste trabalho irá contribuir para o aperfeiçoamento do sistema específico da empresa (Sistema de Gestão de Planos de Saúde e Serviços). Um Sistema de Gestão de Planos de Saúde e Serviços em qualquer nível de governo, seja federal, estadual ou municipal tem por objetivo controlar todos os métodos, técnicas e instrumentos de trabalho que ajudem a empresa operadora de saúde (neste caso, Unimed Grande Florianópolis) tomar suas decisões e conduzir seus processos de implementação de seus planos de saúde.
Plano de saúde é um contrato pela qual o consumidor tem o direito a usufruir de assistência médica em rede própria e/ou credenciada da empresa operadora. Os planos de saúde são regulamentados pela legislação do setor da saúde através da lei 9.961/00 que criou a ANS (Agência Nacional da Saúde) e através da lei 9.656/98 que regulamentou o setor de planos de saúde. (ANS, 2008)
Como implementação de seus planos de saúde tem há necessidade de um aperfeiçoamento contínuo, o acesso a informações de natureza técnico-científica e político-institucional contribuem para a incorporação de conhecimentos e tecnologias de formulação, implementação e avaliação de políticas, planos, programas, projetos, destinados a intervir sobre o estado de saúde da população e sobre o próprio sistema de serviços de saúde.
Por isso, a responsabilidade da especificação técnica na Unimed Grande Florianópolis foi uma ação conjunta entre o Diretor da TI e os Departamentos de Sistemas de Informação –
DPSI, Departamento de Infra-Estrutura – DPIE, Departamento Operacional de Tecnologia da Informação – DPOP e o Núcleo de Projetos Estratégicos em Tecnologia da Informação – NPTI.
Devido às divisões de responsabilidades, a MPN proposta tem como objetivo servir de guia de referência tanto para os colaboradores da Diretoria de Gestão de Tecnologia da Informação – DGTI no que tange a gestão das demandas do fluxo contínuo de TI quanto para os colaboradores da DGTI que terão a função de efetuar a análise e as melhorias dos processos de negócio e serviços da empresa através da implementação e da implantação da MPN proposta.
A seguir, a Figura 1 apresenta um fluxograma que descreve a MPN proposta que faz uso das principais técnicas de MPN, das arquiteturas de serviços e Governança de TI para apresentar as formas usuais de especificação de uma MPN, considerando as suas características principais de automatização de processos de negócio.
Figura 1 – Proposta da solução para a automatização dos processos da Unimed Grande Florianópolis
A proposta da solução foi baseada em metodologias de gestão da TI e serviu para ajudar a aumentar o controle e a automatização dos processos organizacionais.
Através da Governança de TI foi possível efetuar a análise dos processos de serviços e negócio da empresa e criar um modelo estratégico de projeto para a implementação do modelo proposto.
Através do modelo de processos de referências foi desenhado o modelo do processo atual para analisar os processos que já estavam em uso e o modelo de processo proposto para melhorar os fluxos dos processos de negócio, criando assim, uma nova modelagem de processo de negócio.
Com base na modelagem dos processos de negócio e de serviço, foi descrito um documento de melhoria destes processos que servirá de base para a implementação do modelo proposto.
1.4 DELIMITAÇÕES
Como já citado anteriormente, a MPN é um conjunto de conceitos, modelos e técnicas com o objetivo de desenvolver o modelo de negócio da organização. Este modelo é resultado de uma abstração da organização, considerando as suas características essenciais, do ponto de vista do negócio permitindo aos especialistas de domínio entender a função do negócio e assim promover melhorias ou inovações. Este modelo auxilia tanto na compreensão dos processos específicos da organização quanto na definição das regras destes processos.
Este modelo implica também numa mudança tanto organizacional quanto gerencial, pois será necessária uma mudança na estrutura hierárquica dos colaboradores envolvidos.
Como a especificação técnica de uma MPN requer sólidos conhecimentos técnicos e teóricos dos métodos, ferramentas e procedimentos, será necessário que todos os colaboradores envolvidos tenham esses conhecimentos, por isso, este trabalho servirá de base para implementações futuras.
1.5 METODOLOGIA DE PESQUISA
Metodologia é um procedimento.
Existem vários tipos metodologias de pesquisas e de acordo com os objetivos deste trabalho o mesmo pode estar enquadrado em três tipos diferentes de pesquisa, sendo elas: pesquisa exploratória, pesquisa aplicada e pesquisa bibliográfica.
Para Silva e Menezes (2001) a pesquisa exploratória “visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses” já a pesquisa aplicada “objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigida à solução de problemas específicos”.
Para Ruiz (1982) a pesquisa bibliográfica “consiste no exame de material já publicado, para levantamento e análise do que já se produziu sobre determinado assunto que se assumiu como tema de pesquisa científica”.
Este trabalho que contou com a experiência da autora desta monografia para
efetuar a análise e as melhorias dos processos de negócio e serviços da empresa através da implementação e da implantação da MPN proposta, usou a seguinte metodologia:
• Levantamento das características conceituais da MPN;
• Levantamento das arquiteturas de serviços e Governança de TI; • Levantamento dos dados iniciais e análise dos processos de negócio; • Análise e documentação do modelo proposto;
• Procedimentos para especificação de uma MPN, considerando as suas características principais de automatização dos processos de negócio;
• Conclusões da utilização das técnicas de MPN.
A Figura 2 ilustra a metodologia de pesquisa definida anteriormente.
Figura 2 – Metodologia da pesquisa
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
A estrutura do trabalho está definida em cinco (5) capítulos que tem como objetivo propiciar um melhor entendimento das tecnologias envolvidas na modelagem de processos de negócio, sendo eles:
Capítulo 1: Introdução e contextualização. Este capítulo contém a descrição do tema e o contexto da pesquisa, a justificativa, os objetivos, a metodologia empregada e a delimitação do trabalho.
Capítulo 2: Revisão bibliográfica. Este capítulo contém a contextualização das características conceituais da MPN e das arquiteturas de serviços e Governança de TI, assim como as características conceituais da notação BPMN e UML através da proposta Eriksson e Penker.
.
Capítulo 3: MPN da Unimed Grande Florianópolis. Este capítulo contém a descrição da MPN proposta e sua especificação técnica (fluxos de processos de negócios e suas regras) fazendo da notação BPMN e da UML através da proposta de Eriksson e Penker.
Capítulo 4: Procedimentos para a implementação da MPN proposta. Serão
apresentadas as implementações da MPN através da notação BPMN e da UML através da proposta de Eriksson e Penker usadas para a automatização dos processos de suporte na Unimed Grande Florianópolis.
Capítulo 5: Conclusão e Recomendações Finais. Neste capítulo são descrito os resultados e a conclusão do uso da notação BPMN e da UML através da proposta de Eriksson e Penker usadas para a automatização dos processos de suporte na Unimed Grande Florianópolis.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Sistemas de Informação (SI) são sistemas que permitem a coleta, o armazenamento, o processamento, a recuperação e a disseminação de informações e apóiam as funções operacionais, gerenciais e de tomada de decisão existentes em uma organização. (FALSARELLA & CHAVES. 2000).
Para o autor acima citado, SI são formados pela combinação estruturada de vários elementos, a saber:
• Coleção organizada de fatos e informações, tais como dados formatados, textos livres, imagens e sons;
• Recursos humanos que são os responsáveis pela entrada de dados, armazenamento, recuperação, processamento, disseminação e utilização das informações;
• Tecnologias de informação, que estão associadas aos diversos tipos de hardware, • Software e telecomunicação;
• Procedimentos operacionais, os quais consistem em estratégias, métodos e regras utilizadas pelas pessoas no desempenho de suas atividades, organizados de tal modo a permitir o melhor atendimento dos objetivos da organização.
Os SI que visam um melhor gerenciamento de uma organização são denominados como Sistema de Informação Gerencial (SIG), sendo que o termo Gerencial se trata do processo administrativo, planejamento, organização, direção e controle voltado para os resultados, e segundo Rezende (1999) existem três níveis de abrangência do SIG, sendo elas:
• Nível corporativo do SIG: este nível de abrangência refere-se ao sistema de informação inerente ao negócio ou grupo de negócios em que a corporação;
• Nível de UEN do SIG: neste caso, o SIG está relacionado a uma UEN (Unidade Estratégica de Negócio) que é responsável por desenvolver uma ou mais AEN (Área Estratégica de Negócios). Uma AEN pode compreender diversas empresas de uma corporação ou apenas englobar uma divisão de produtos ou linhas de produtos;
• Nível de empresa do SIG: neste caso, o SIG tem a abrangência de uma empresa atuando de forma interativa com o seu ambiente. O SIG refere-se, também às situações de abrangência corporativa e de UEN.
Dentre os fatores condicionantes do SIG englobam-se os objetivos, estratégias e políticas da organização, sendo que os objetivos são os alvos ou a situação que se pretende alcançar dentro de uma organização, a estratégia é a ação ou caminho mais adequado a ser executado para alcançar os objetivos estabelecidos e a política é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e/ou quantidades limites e de abrangência das estratégias e ações para a consecução dos objetivos. (OLIVEIRA, 2001)
O autor ainda descreve que os fatores condicionantes do SIG são:
• Objetivos - indicam a própria razão de existência do sistema, é a finalidade para a qual o sistema foi criado;
• Entradas - cuja função representa as forças que fornecem ao sistema o material, a energia e a informação para a operação ou o processo, o qual gera certas saídas no sistema que devem estar em sintonia com os objetivos anteriormente estabelecidos; • Processos de transformação - é a parte do sistema que manipula todas as entradas, de acordo com os objetivos, produzindo as saídas, as quais poderão se transformar em entradas para a alimentação de outro sistema ou, até mesmo, do próprio sistema em questão através da realimentação por feedback;
• Ambiente - é o conjunto de elementos que não pertencem ao sistema, mas qualquer alteração no sistema pode mudar ou alterar os seus elementos e qualquer alteração nos seus elementos pode mudar ou alterar o sistema.
Segundo Davenport (2000), os SIG desenvolvidos a partir dos processos de negócio, possibilitam passar com uma maior facilidade as informações através das unidades de processos de negócio de uma organização e a fase de levantamento dos processos podem ser acompanhadas do levantamento das informações que será usado em cada etapa do processo de negócio através da modelagem de processos de negócio.
A Modelagem de Processos de Negócio (MPN) pode ser utilizada como apoio para todas as fases do desenvolvimento de um SIG, pois determina a melhor forma de uma organização se adequar aos seus processos de negócios e serviços.
Para Herzum e Sims (2000), os objetivos da MPN são: entender a estrutura e a dinâmica da organização e entender os problemas presentes na organização identificando melhorias potenciais.
Para Salm Júnior (2003), umas das melhorias que podem ser identificadas através do uso da MPN são as melhorias no gerenciamento das informações, pois permite uma abstração de uma estrutura complexa de negócio facilitando assim tanto na compreensão dos processos e das regras de negócio desta organização, quanto nas soluções dos problemas desta organização.
Um negócio é um sistema complexo, que consiste da organização hierárquica dos departamentos e suas funções. Algumas destas funções, entretanto, não são restritas a um único departamento; elas atravessam horizontalmente através de muitos departamentos. O método tradicional para documentar um negócio é desenhar um organograma, que divide o negócio em uma série de departamentos ou seções, representada verticalmente. Este método de documentação é limitado a como a empresa é constituída e organizada. Ele não documenta os processos de
negócio que fluem horizontalmente e afetam todos os departamentos verticais (ERIKSSON E PENKER, 2000, p. 6).
Para Marquioni (2004), a MPN busca mapear os processos de negócio relacionando-os arelacionando-os objetivrelacionando-os do negócio das organizações, buscando a avaliação permanente e a melhoria contínua de seus processos, alinhando os diversos segmentos funcionais e assim, identificando os seus requisitos, gerando assim uma maior estabilidade e visibilidade dos requisitos a serem levantados e implementados na organização.
Para um melhor entendimento de como uma MPN pode auxiliar nas soluções dos problemas de uma organização, a seguir é descrita a importância da compreensão dos processos e das regras de negócio pelos colaboradores de uma organização que trabalham na área de suporte técnico aos SI.
2.1 SUPORTE TÉCNICO A SISTEMAS DE INFORMAÇÃO
Para Kerzner (2002) as empresas que são reconhecidas por sua excelência em gestão de projetos criaram um ambiente no qual existe um fluxo contínuo de projetos gerenciados com sucesso, onde o sucesso é mensurado não apenas pelo desempenho dos pontos de interesse da empresa como um todo, mas como pela conclusão de um projeto específico.
Para Rother & Shook (1998), a meta é construir uma representação da cadeia de produção onde os processos individuais estejam ligados aos seus clientes ou por meio de um fluxo contínuo ou produção puxada. A idéia é aproximar cada processo de produzir apenas o que os clientes precisam e quando precisam. “Tudo agora é puxado pelo cliente e não empurrado pela organização” (SHANK, 2000).
O fluxo contínuo é o conjunto de atividades que ocorrem após a implantação de um SIG. O fluxo contínuo caracteriza-se por demandas. As demandas podem ocorrer de duas formas:
• Duvidas referente às soluções de TI;
• Manutenções corretivas que são as correções de erros encontrados.
Portanto, os principais objetivos do fluxo contínuo são: diminuir o número de demandas, reduzir a dificuldade na gestão de demandas, organizar os diversos momentos de entrada de sistemas em produção, estabelecer priorização de demandas, melhorar a gestão dos fornecedores e dos acordos de níveis de serviço e aumentar o controle da evolução dos softwares.
Mas para que isso ocorra de uma forma organizada há a necessidade de uma equipe organizada por área de negócio, pois será esta equipe a responsável por dar andamento ao processo, repassando as informações de estimativa de prazo e custo, acompanhando a demanda durante todo o seu ciclo de vida e realizando as entregas aos seus clientes, melhorando assim a qualidade nos serviços prestados e obtendo a confiança do cliente.
Uma empresa pode diferenciar sua prestação de serviços contratando funcionários que sejam mais hábeis e atenciosos do que os seus concorrentes, desenvolvendo um ambiente físico mais atraente para o consumidor e pode programar um processo superior de prestação de serviço (KOTLER, 1998).
Neste contexto pode-se dizer que uma organização deve possuir equipes alinhadas por área de negócio, pois assim conseguirá identificar o ponto focal de cada departamento, ou seja, o ponto focal de cada cliente interno.
Este ponto focal deverá ser identificado e tratado pela área de TI da organização que deverá a partir deste momento ter a condição de efetuar um suporte técnico ao departamento, suprindo as necessidades por áreas de negócio.
Este suporte técnico ocorre através de um sistema de atendimento chamado de Help
Desk, termo que designa o serviço de apoio a usuários para suporte e resolução de problemas
técnicos em informática, telefonia, tecnologias de informação.
Os Help Desk’s são constituídos sobre a tríade de pessoas, tecnologias e processos que servem para investigar e resolver problemas específicos de uma organização.
Lagemann (1998) cita que os Help Desk’s foram inicialmente usados para problemas computacionais, sendo atualmente usados para qualquer tipo de assistência via telefone, onde os atendentes recebem o chamado, interpretam o problema e, baseados na sua experiência e conhecimento, prestam uma informação ou recomendam uma ou mais ações para resolver o problema.
Problema pode ser definido como uma situação que ocorre quando o estado atual das coisas é diferente do estado desejado das coisas. Sternberg (2000) apresenta um mecanismo formal de abordagem à resolução de problemas sob a ótica da psicologia cognitiva que contempla nesta ordem:
• Identificação, definição e representação do problema;
• Formulação de estratégia e organização para resolução do problema; •Alocação dos recursos para resolução do problema;
• Monitoração da resolução do problema; • Avaliação da resolução do problema.
Para o autor, o sistema de atendimento de Help Desk possui uma grande responsabilidade nas soluções dos problemas de uma organização e tem como objetivo o recebimento dos diversos problemas dos SI e o seu adequado direcionamento visando soluções rápidas e de qualidade.
Um sistema de atendimento Help Desk pode ser descrito como um grupo de pessoas que trabalham num mesmo setor e que possuem os mesmos objetivos e que assumem os mesmos
compromissos, de serem facilitadores de soluções, garantindo assim não apenas o fluxo das informações operacionais da organização mas também a satisfação dos seus clientes internos.
Um sistema de atendimento Help Desk deve permitir que ao ser recebido um atendimento este deva ser direcionado a um atendente, e que este atendente possa armazenar os diversos problemas ocorridos juntamente com as suas soluções, criando assim uma base de conhecimento a partir de casos já existentes. Kolodner (1993) cita que o Raciocínio Baseado em Casos (RBC) pode ser definido como uma técnica de Inteligência Artificial (IA) que resolve novos problemas através da recuperação e adaptação de soluções de problema anteriores.
A gestão do conhecimento surge como um instrumento empresarial para preparar a organização e administrar o conhecimento dos seus processos de negócio através de um recurso organizacional e de armazenamento do conhecimento, contribuindo assim para um melhor entendimento da inteligência organizacional e dos sistemas inteligentes de gestão.
Para Davenport (1998), a gestão do conhecimento pode ser vista como uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do conhecimento para atingir plenamente os objetivos de uma organização e que não está limitada ao uso potencial das novas tecnologias da informação e da comunicação.
Para Berg (1998, p.81), gestão do conhecimento é um processo que envolve criar, colher, assimilar e aproveitar o conhecimento, de modo a gerar uma empresa mais inteligente e competitiva.
Portanto, pode-se dizer que um sistema de atendimento de Help Desk de uma organização deve estar alinhado aos processos de negócio onde está inserido, e as especificações de requisitos deste sistema devem ser criados através do total entendimento das suas necessidades (processos e regras de negócio) e dos problemas desta organização, gerando assim, uma base de conhecimento que tem como objetivo coletar, tratar, armazenar e disponibilizar o conhecimento organizacional.
Segundo Baker (2001), é através das técnicas de MPN que é possível compreender melhor o ambiente no qual o sistema será construído e irá funcionar, o que possibilita identificar os requisitos correspondentes às reais necessidades do negócio através dos modelos de processos de negócio.
Para Salm Júnior (2003, p.35) as técnicas de MPN desenvolvidas e amadurecidas em ambientes organizacionais inspiram novas formas de visualização de uma organização descrever os seus processos de negócio e de serviço, gerando assim uma base de conhecimento de soluções de problemas.
Esta base de conhecimento auxiliará no atendimento dos chamados de suporte via
Help Desk que será gerenciada e acompanhada através da Governança de TI, assegurando que as
diretrizes corporativas serão alcançadas.
Governança de TI é uma estrutura de relações e processos que dirige e controla uma organização a fim de atingir seus objetivos e agregar valores ao negócio através do gerenciamento balanceado do risco, permitindo assim avaliações periódicas sejam efetuadas de modo que as vantagens sobre as informações permitam maximizar benefícios e capitalizar oportunidades e vantagens competitivas de uma organização (WEIL & ROSS, 2006).
A seguir a importância do uso de um modelo de Governança de TI nas organizações.
2.2 GOVERNAÇA DE TI
A Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico - OCDE em 1999 descreveu que para se ter uma Governança Corporativa a organização necessita de uma
visão total e geral da corporação para que seus executivos possam ter condições de dar os devidos direcionamentos e com isso, traçar os objetivos organizacionais (WEIL & ROSS, 2006).
Os princípios de Governança Corporativa segundo a OCDE visam tanto garantir a integridade das corporações em seus processos de gestão e de relacionamento com as partes interessadas quanto à estabilidade de uma organização.
Um dos elementos fundamentais da Governança Corporativa é a Governança em TI que é responsável em fazer a gestão de tecnologia da empresa no que diz respeito a investimentos, projetos e indicadores de desempenho, ajudando a suportar os processos de negócios e de serviço de uma organização.
A Governança em TI não consiste na tomada de decisões específicas sobre TI e sim em administrá-la e utilizá-la para concretização das metas de desempenho de âmbito corporativo da organização, pois estimula seus colaboradores em empregar uma TI voltada para a visão e valores gerais da empresa, por isso, as empresas que possuem uma Governança em TI, tem que implementar conjuntos de mecanismos que estimulem comportamentos ligados diretamente à missão, à estratégia, aos valores, às normas e à cultura da organização (CHARAN, 2005).
A etapa inicial de uma Governança de TI ocorre através da criação de um comitê gestor que passará a ter a propriedade e a responsabilidade pelo processo. Nesses casos, o comitê é o responsável por todos os aspectos da Governança de TI dentro de uma organização, sendo que neste contexto, a Governança Corporativa servirá como uma diretriz para a Governança em TI.
A Governança de TI será baseada numa lista de demandas internas e externas, e que independente do tamanho e da sua prioridade, estarão sempre acompanhando os princípios da Governança Corporativa que são: garantia do uso correto de investimentos para TI e a garantia do retorno destes investimentos agregados ao negócio da empresa (WEIL & ROSS, 2006).
Estas garantias conduzem ao uso da Governança de TI tanto para os controles de recursos tecnológicos quanto à monitoração e gestão das operações de negócios e a capacidade do suporte e da entrega de serviços. (CASTRO, 2005)
Governança em TI deve prover consistência para a Gestão de Projetos que deve assegurar a alocação de recursos dedicados e com uma seqüência disciplinada de realização com estágios e rastreamento do andamento de projetos, permitindo a visualização pelos executivos das empresas que poderão avaliar o andamento dos mesmos, verificando se estes projetos estão seguindo as diretrizes estratégicas da organização. (WEIL & ROSS, 2006)
Por isso, a Governança em TI é uma responsabilidade da alta direção que consiste em liderança, estruturas e processos que garantam que a TI corporativa suporte as estratégias e os objetivos organizacionais (WEIL & ROSS, 2006).
Portanto, criar estruturas de governança significa definir uma dinâmica de papéis e interações entre membros da organização, desenvolvendo assim a participação dos colaboradores no processo decisório estratégico, valorizando estruturas descentralizadas e garantindo a qualidade dos processos de engenharia de software.
A Governança em TI servirá de acompanhamento dos processos que suportam os negócios de uma organização, assegurando assim que as suas diretrizes corporativas serão alcançadas.
Estas diretrizes corporativas podem ser definidas através do uso de um modelo de TI que se compõe da integração de diversas práticas de gestão, como as de Gerenciamento de Serviços de TI que são definidas pelo modelo de referência ITIL (Information Technology
Infrastructure Library). ITIL é o modelo de referência para gerenciamento de processos de TI
criada pela secretaria de comércio Office of Government Commerce (OGC) do governo Inglês, a partir de pesquisas realizadas por Consultores, Especialistas e Doutores, para desenvolver as melhores práticas para a gestão da área de TI nas empresas privadas e públicas.
Atualmente se tornou a norma BS-15000, sendo esta um anexo da ISO 9000/2000 e tem como foco descrever os processos necessários para gerenciar a infra-estrutura de TI eficientemente e eficazmente de modo a garantir os níveis de serviço acordados com os clientes internos e externos (OGC, 2000).
Entre os processos que fazem parte do modelo de referência, podemos citar: planejamento de serviços, gerenciamento de incidentes, problemas, mudanças, configuração, operações, segurança, capacidade, disponibilidade, custos, entrada em produção e testes.
O ITIL é voltado à provisão da qualidade dos serviços de TI e à administração de instalações do ambiente, dando suporte às operações de negócios e traz a organização benefícios como: melhoria na utilização dos recursos; maior competitividade; redução de retrabalhos; eliminação de trabalhos redundantes; melhoria da disponibilidade, confiabilidade e segurança dos serviços de TI; qualidade dos serviços com custos justificáveis; fornecimento de serviços alinhados aos negócios, aos clientes e às demandas dos usuários; processos integrados; responsabilidades documentadas e comunicadas amplamente, e registro e controle de lições aprendidas (OGC, 2000).
O ITIL é um objeto de gerenciamento que descreve os processos de negócio que são necessários para dar suporte e à utilização ao gerenciamento da infra-estrutura da TI, sendo um método de auxilio a Governança de TI.
O ITIL é composto pelos seguintes elementos:
• Processos de Suporte, compostos de: Gerenciamento de Mudanças, Gerenciamento de Configuração, Gerenciamento de Versões, Gerenciamento de Incidentes, Gerenciamento de Problemas e Service Desk;
• Processos Serviços de Entrega, compostos de: Gerenciamento de Disponibilidade, Gerenciamento de Continuidade, Gerenciamento de Capacidade, Gerenciamento de Níveis de Serviço e Gerenciamento de Finanças;
• Gerenciamento de Aplicações, compostos de: É o Gerenciamento de Aplicações que inclui a interação do Gerenciamento de Serviços em TI contidas na Entrega de Serviços, no Suporte a Serviços e no Gerenciamento da Infra-estrutura;
• Gerenciamento de Infra-estrutura, compostos de: Tecnológica relacionada com Suporte a Serviços, Entrega de Serviços, Gerenciamento de Aplicações, Gerenciamento de Mudanças e Gerenciamento de Infra-estrutura.
Como os serviços de TI abrangem todos os serviços de uma organização, o ITIL ajuda na compreensão do atendimento a incidentes, a novas demandas, a mudanças, a investigações de problemas, a fornecimento de informações e capacitações. A figura 3 apresenta os processos ITIL subdivididos em Gerenciamento de Aplicações, Gerenciamento de Serviços e Gerenciamento de Infra-Estrutura de Tecnologia de Comunicações e de Informação (TCI).
Figura 3 – Processos ITIL Fonte: OGC (2000)
O ITIL atende as metas de custo e desempenho estabelecidos em conjunto com os clientes, ligando os processos de Negócios aos Acordos de Níveis de Serviços (ANS´s) e Acordos de Níveis Operacionais (ANO’s), e a entrega dos serviços tem relação com o Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente (CRM – Customer Relationship Management) e faz a ligação entre a organização de TI e o Negócio que deseja atingir seus objetivos empresariais.
Para o cliente, o CRM é a forma de acesso à área de TI e ao Suporte a Serviços garantindo assim o acesso aos serviços apropriados para sustentar as funções de negócio (OGC, 2000).
Portanto, ITIL é uma forma de gerenciamento de processos que auxilia na modelagem dos processos de negócio de uma organização.
O ITIL ajuda a manter a qualidade dos projetos que adotam a arquitetura orientada a serviços e que tem como estratégia a implantação do Gerenciamento de Serviços, que é uma diretriz que tem como foco o cliente, e é orientada a entrega e a suporte de serviços em TI.
2.2.1 Processos de Suporte
Atualmente as grandes organizações de TI têm se focado em assuntos internos da área, concentrado na solução de questões técnicas e com isso melhorando o atendimento as solicitações de seus clientes.
Uma forma de melhorar o atendimento e a solicitação de seus clientes é através do fornecimento de soluções com qualidade e alinhadas aos objetivos de negócios da empresa, ou seja, focar no gerenciamento de serviços.
O ITIL é um padrão na área de gerenciamento de serviços e tem o Service Desk como principal elemento de contato para o gerenciamento de suporte e serviços. Segundo OGC (2000), o ITIL abrange cinco processos, sendo eles:
• Gerenciamento de Incidentes: o Service Desk é responsável pelo monitoramento da solução dos incidentes registrados, e como isso é o proprietário dos incidentes, sendo que os incidentes que não podem ser resolvidos imediatamente pelo Service Desk podem ser designados a grupos de especialistas e inclui as seguintes atividades: 1) Registro de alerta de incidentes: todos os incidentes devem ser registrados em termos de sintomas, dados de diagnóstico básico e informações sobre o item de configuração e serviços afetados. Independente dos mecanismos ou caminhos com que os incidentes são registrados, o Service Desk deve receber alerta apropriado e manter controle total.
2) Suporte e classificação de incidentes: novos incidentes registrados devem ser analisados para se descobrir a razão do incidente. Incidentes também devem ser classificados e é neste sistema de classificação que se baseiam as ações posteriores de soluções.
3) Investigação e diagnóstico: o usuário deve ser provido com os meios para continuar seu trabalho, às vezes até com um serviço degradado. Todo o esforço deve ser feito para minimizar o impacto do incidente no negócio e fornecer mais tempo para investigar e definir uma solução estrutural.
4) Resolução e recuperação: após a implementação da resolução ou atividade neste sentido, ações no sentido de recuperar os níveis dos serviços podem ser conduzidas, freqüentemente através de um especialista. O sistema de gerenciamento de incidentes deve permitir o registro dos eventos e ações durante as atividades de solução e recuperação.
5) Acompanhamento de incidente e comunicação ao cliente/usuário: procedimentos devem ser implantados para garantir que cada incidente individual seja resolvido dentro de tempo acordado, ou pelo menos, tão logo seja possível.
6) Propriedade do incidente, monitoramento e fechamento: o Service Desk é responsável por possuir e supervisionar a resolução de todos os incidentes que aparecem qualquer que seja a fonte inicial e quando o incidente foi resolvido, o
Service Desk deve assegurar que o registro do incidente tenha sido completado e
esteja correto e que a resolução tenha sido aceita pelo cliente.
Figura 5 – Processo de Gerenciamento de Incidentes Fonte: Magalhães; Pinheiro, 2007. p 137
• Gerenciamento de Problemas: o gerenciamento de problemas difere do gerenciamento de incidentes no sentido de que seu objetivo principal é a detecção da origem do incidente e sua subseqüente resolução e prevenção. Este objetivo pode estar em conflito direto com o gerenciamento do incidente cujo objetivo é restaurar o serviço ao cliente tão rápido quanto possível em vez de pesquisar uma solução permanente. O escopo do gerenciamento de problemas deve ser:
1) Controle do Problema: a identificação da raiz do incidente (problemas), tais como os itens de configuração que estão falhos e prover o Service Desk com informações e
conselhos sobre a busca da solução, quando disponível. O processo precisa ser cuidadosamente gerenciado e planejado. As atividades incluem: identificação do problema, registro, classificação, investigação e diagnóstico.
2) Controle de Erro: a correção dos itens de configuração no sentido de remover erros e o gerenciamento total de erros conhecidos enquanto eles permanecerem não resolvidos e até que eles sejam eliminados pela implementação de mudanças, sob o controle do processo de Gerenciamento de Mudanças.
3) Prevenção Pro ativa de Problemas: o monitoramento e análise do ambiente do problema e o fornecimento de informações para medidas pro ativas visando melhorar a qualidade dos serviços, incluindo a identificação de componentes frágeis destacando seu potencial, e prevenção de erros recorrentes em sistemas, identificando quaisquer outras tendências.
4) Produção de Informações Gerenciais: todas as informações de gerenciamento relacionadas ao gerenciamento de problemas, incluindo a conclusão da revisão de problemas maiores, integrados com as informações de gerenciamento do controle de incidentes produzidos pelo Service Desk.
• Gerenciamento de Configurações: o escopo do gerenciamento de configurações assume inclusão de todos os itens de configuração usados no fornecimento de serviços operacionais. O gerenciamento de configurações fornece controle direto sobre os ativos de TI e melhora a habilidade do fornecedor de serviços para entregar serviços de TI com qualidade de uma maneira econômica e efetiva. O gerenciamento de configurações deve trabalhar próximo do gerenciamento de mudanças. Todos os componentes da infra-estrutura de TI devem ser registrados no Banco de Dados do Gerenciamento de Configurações (CMDB).
As responsabilidades do gerenciamento de configurações relacionadas ao CMDB são: identificação, controle, status e verificação.
O escopo do gerenciamento de configurações deve incluir: produtos e versões do hardware cliente e servidor, produtos e versões do software de sistema operacional, produtos e versões de software de desenvolvimento de aplicações, arquitetura técnica de produtos e versões de acordo como foram definidos e introduzidos, documentação, produtos e versões de redes, produtos e versões de aplicações, definições de pacotes de softwares, definições de configurações básicas de hardware e padrões e definições de item de configuração.
Figura 6 – Processo de Gerenciamento de Problemas Fonte: Perez 2005
• Gerenciamento de Mudanças: o propósito do gerenciamento de mudanças é assegurar que mudanças potenciais nos componentes de serviços de TI tenham sido revistos em termos da sua eficácia para atender as necessidades do negócio e que o seu impacto na qualidade do serviço seja minimizado, sendo que o gerenciamento de mudanças é mais bem implementado em conjunto com o gerenciamento de configurações, e as melhores práticas de gerenciamento de mudanças incluem: facilitar a introdução de todos os tipos de mudanças através de ferramentas e procedimentos simples e efetivos nos ambientes existentes, implementar mudanças
alinhadas aos negócios e as circunstâncias tecnológicas, avaliar todas as mudanças e seus impactos nos negócios e ativos de TI, fornecer uma estrutura de trabalho dentro da qual todas as mudanças iniciadas possam estabelecer responsabilidade pelo conteúdo real do trabalho, dar suporte a coordenação e gerenciamento do projeto, assegurar as mudanças propostas, prevenir a introdução de mudanças que representem um risco inaceitável para a entrega confiável de serviços, prevenir a introdução de mudanças não autorizadas.
Figura 7 – Processo de Gerenciamento de Mudanças Fonte: Magalhães; Pinheiro, 2007. p. 225
Portanto o Service Desk fornece a opção para que os seus clientes e seus usuários consigam se comunicar dentro de uma organização de serviços. É responsável por um número destacado de funções dentro da organização de suporte incluindo o fornecimento do single point
of contac que é um ponto de contato diário entre clientes, usuários, serviços de TI e organizações
de suporte terceirizadas.
Isso significa que a nível operacional, o objetivo do Service Desk é fornecer um ponto único de contato para as diretrizes da organização, auxiliando em possíveis interrupções que possam ocorrer nos serviços.
Figura 4 – Service Desk
Fonte: Adaptado da OGC (2000)
Na figura 4 percebe-se que o Service Desk passa a ser um ponto único de entradade chamados, onde os processos de Entrega de Serviços são considerados de nível tático e Suporte de Serviços considerados de nível operacional quando a TI atender às necessidades das áreas de negócios através das entregas serviços.
Estas necessidades das áreas de negócios através das entregas serviços podem ser gerenciadas através da MPN que serve para uma melhor identificação tanto das necessidades de melhorias nos processos de negócio e de serviço de uma organização quanto nas necessidades de melhorias tecnológicas.
2.3 MODELAGEM DE PROCESSO DE NEGÓCIO – MPN
Um processo de acordo com o dicionário Aurélio (1999, p. 1641), é “Uma sucessão de estados ou mudança. Modo por que se realiza ou executa uma coisa. Método, técnica. Ato de proceder”.
Para Davenport (1994), processo seria uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, com um fim, com insumos (inputs) e com saídas (outputs) claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação.
Já Salm Júnior (2003, p. 11), descreve que um processo é essencialmente um conjunto de atividades que são desenvolvidas em seqüência. Assim sendo, um processo define quem estará envolvido em um projeto e o que cada colaborador terá como atividade no espaço de tempo definido para o projeto dentro das organizações e que tem como objetivo construir ou melhorar um sistema gerencial.
Para Villarroel Dávalos (2004, p. 68), existem três categorias básicas de processos organizacionais:
• Os processos de negócio (ou cliente) são aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros processos internos, resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo;
• Os processos organizacionais ou de integração organizacional são centralizados na organização e viabilizam o funcionamento coordenado de vários subsistemas da organização em busca de seu desempenho geral, garantindo o suporte adequado aos processos de negócios;
• Os processos gerenciais são focalizados nos gerentes e suas relações e incluem ações de medição e ajuste do desempenho da organização.
A descrição formal destes processos organizacionais na forma de modelos contribui para a definição do domínio da informação a ser abordada, sendo que para que estes processos de negócio sejam integrados ou controlados num SIG, é necessário que estes sejam formalizados, assim como os objetos utilizados, manuseados ou processados por eles. O mesmo deve acontecer com as informações utilizadas ou geradas com os recursos requeridos e também as responsabilidades e autoridades requeridas para o seu controle (VERNADAT, 1996).
A partir destas descrições formais (funcionais) dos fluxos de informação contidas nestes modelos de processos é que será possível definir os requisitos funcionais a serem atendidos dentro de uma organização e estes modelos proporcionam uma visão geral sobre as operações, possibilitando análises, previsão de impactos das atividades, construção e as documentações deste sistema, além de auxiliar na identificação de pontos de melhorias dos mesmos.
Um modelo de processos de negócio é um tipo específico de modelo, sendo formado por um conjunto de modelos consistentes e complementares que procuram representar as diferentes visões e os vários aspectos da organização com o objetivo de auxiliar os usuários em algum propósito.
Segundo Villarroel Dávalos (2004, p. 20), ”Os modelos de processos de negócio são representações de uma organização real que servem como referência comum para todos os seus membros, sejam eles pessoas, sistemas ou recursos e formam uma infra-estrutura de comunicação”.
Eriksson e Penker (2000) descrevem que os modelos de processos de negocio podem auxiliar nesse alinhamento, visto que modelos servem para:
• Entender melhor o mecanismo principal de um negócio existente, pois ao se dispor de uma imagem clara de papéis e tarefas em uma organização, os modelos poderão ser usados para treinar pessoas;
• Servir de base para a criação de sistemas de informação para dar suporte ao negócio, pois as descrições do negócio são usadas para identificar requisitos para os sistemas de informação e os modelos de negócio poderão ser mapeados diretamente nesses sistemas;
• Atuar como base para a melhora de estruturas e operações de negócio, pois os modelos identificam mudanças atuais no negócio que são necessárias para a implantação de modelos de melhoria no processo;
• Demonstrar a estrutura de uma inovação no negócio, pois o modelo transforma-se em base para o plano de ação. Inovações sugerem mudanças radicais, em vez de mudanças incrementais que tenham sido feitas no processo de negócio;
• Proporcionar experiências com um novo conceito de negócio ou estudar um conceito já aplicado em companhias competitivas;
• Permitir identificar elementos e oportunidades externas a este modelo.
Para os autores, os modelos representam à arquitetura do negócio e servem para representar e descrever as partes que compõem os processos de negócio, sendo que esta representação ocorre através da modelagem de processos de negócio, que é um conjunto de conceitos, modelos e técnicas com o objetivo de desenvolver o modelo de negócio da organização.
Segundo Vernadat (1996), as empresas alcançam a excelência operacional quando se concentram em dois pontos essenciais, a otimização dos seus modelos organizacionais existente e a redefinição das operações existentes.
Para Alencar (1999), a modelagem facilita a compreensão dos modelos organizacionais, e é reconhecida como uma atividade valiosa pela engenharia de requisitos, pois representam à estrutura, as atividades, os processos, as informações, os recursos, o pessoal, o
comportamento, os objetivos e as restrições das organizações, pois ajudam a compreender as complexas interações entre as organizações e as pessoas.
Segundo Vernadat (1996), as finalidades da MPN são desdobradas na uniformização do entendimento da forma de trabalho, gerando integração, na análise e melhoria do fluxo de informações, na explicitação do conhecimento sobre os processos e armazenando, na realização de análises organizacionais, nos indicadores, na realização de simulações e no apoio a tomada de decisões e na e gestão da organização.
Para Johansson (1995), a MPN tem suas origens através de vários estudos, sendo eles: • Estudo de trabalho nas fábricas, no qual os engenheiros industriais utilizam métodos científicos de observação, coleta e análise de dados, buscando com isso tornar o trabalho mais produtivo;
• Estudo de organização e métodos, no qual as operações de escritório são analisadas para obter uma carga nivelada e utilização do tempo de escritório;
• Estudo do controle do processo no qual as características dinâmicas das instalações de produção são analisadas como base para obter informação e então, utilizar estes dados para controlar os resultados por meio do ajuste das entradas no processo; •Estudo na simulação de processos, na qual atividades complexas, que compreendem: reatores nucleares, fábricas de produtos químicos ou instalações altamente automatizadas na indústria de engenharia, são modelados em computadores ou por outros meios para testar a sua reação a uma grande variedade de condições operativas; • Estudo na modelagem de negócios, a qual auxilia no planejamento da empresa, os resultados dos negócios são previstos em uma simulação utilizando modelos matemáticos e estatísticos para conhecer o impacto de influencias importante, como: preço, volume, capacidade e custos de insumos;
