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Agradecimentos
Antes de mais, quero agradecer à minha orientadora, Professora Graça Silva, pela ajuda na escolha do tema de investigação a desenvolver, associado à área de Gestão e Estratégia Industrial. O trabalho efetuado foi melhorado devido a importantes conselhos e sugestões da sua parte.
Quero também agradecer a disponibilidade prestada por todas as empresas envolvidas no estudo, e a sua total colaboração e boa vontade. Aproveito também para deixar uma mensagem de apreço para o Dr. Júlio Leal, pela disponibilidade e conselhos durante todo o estudo.
À minha família, com um especial agradecimento para o meu Pai, pelo apoio e força que me deu durante o Mestrado.
iv
Resumo
A crescente complexidade das atividades de manufatura, a crescente competitividade e a dispersão geográfica tem levado a um aumento das necessidades de utilização de sistemas Enterprise Resource Planning (ERP), o que se confirma pelo aumento do volume de utilizadores e de vendas.
O presente estudo tem por objetivo analisar o impacto da utilização de sistemas ERP na redução de tempos de paragem e perdas verificadas na produção, da indústria automóvel, bem como analisar o uso do indicador Overall Equipment Effectiveness (OEE) e as motivações que levam as empresas a adotar sistemas ERP.
Para o efeito foi selecionada uma amostra de empresas do ramo automóvel a operar em Portugal, e foram realizadas entrevistas a vários informantes chave, de forma a obter informação de distintas realidades e diferentes utilizadores.
Com a informação recolhida foram constatados diversos tipos de sistemas ERP, identificados os módulos mais utilizados, e obtidos alguns valores quantificados decorrentes da aplicação do ERP no que diz respeito aos tempos de paragem e perdas na produção. Foram também constatadas as diferenças de análise feita aos dados obtidos pelas várias empresas.
A análise dos dados e as conclusões podem contribuir para identificar oportunidades de melhoria na redução dos tempos de paragem.
Palavras-chave: Entreprise Resource Planning, Overall Equipment Effectiveness, Perdas na Produção, Tempos de Paragem.
v
Abstract
The increasing complexity of manufacturing activities, the competitiveness and geographic dispersion has led to an increased need to use Enterprise Resource Planning (ERP) systems, which is confirmed by the increased volume of users and sales.
This study aims to analyse the impact of ERP systems utilization in reducing stoppage times and losses observed in production of the automotive industry, as well as analyse the use of Overall Equipment Effectiveness (OEE) indicator and the motivations that lead companies to adopt ERP systems.
For this purpose, a sample from automobile companies operating in Portugal was selected, and were interviewed several key informers in order to obtain information from different realities and different users.
With the information collected, several types of ERP systems were found, the most commonly used modules identified, and some quantifiable values obtained from the application of ERP concerning stoppage times and losses in production. It was also observed the difference between the data obtained by the various companies.
Data analysis and conclusions may contribute to identify opportunities for improvement stoppage times .
Keywords: Enterprise Resource Planning, Overall Equipment Effectiveness, production losses, stoppage times.
vi
Lista de Figuras e Quadros
Lista de Figuras
Figura 1 – Valores de Referência para o OEE……….17
Figura 2 – Integração dos vários módulos de um sistema ERP………...……anexo 1 Figura 3 – Integração de diversas áreas para otimização do Supply Chain……….…anexo 2 Lista de Figuras Quadro I – Fatores necessários para o sucesso de sistemas ERP……....………...10
Quadro II – Caracterização das empresas da amostra………...19
Quadro III – Resumo das empresas e entrevistados………...22
Quadro IV – Módulos existentes nas empresas………...24
vii
Simbologia
- ANDON: Sistema de alertas visuais e sonoros
- AVIEX: Avis expedition
- BOM: Bill of materials
- EBIT: Earnings before interests and taxes
- EDI: Electronic Data Interchange
- ERP: Enterprise Resource Planning
- FI: Financeiro - JIT: Just in time
- MRP: Materials Requirement Planning
- OEE: Overall Equipment Effectiveness
- OPE: Overall Process Effectiveness
- RH: Recursos Humanos
- SAP: Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung
- SGE: Sistemas de Gestão Empresarial
- TI: Tecnologias de Informação
- TPM: Total Productive Maintenance
- TPS: Toyota Production System
- VSM: Value Stream Mapping
viii
Índice
Agradecimentos ... iii
Resumo ...iv
Abstract ... v
Lista de Figuras e Quadros ...vi
Simbologia ... vii 1. INTRODUÇÃO ... 1 1.1 Motivações ... 2 1.2 Relevância do Tema... 2 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 5 2.1 Sistemas ERP... 5
2.2 Módulos dos Sistemas ERP ... 7
2.3 Sete Grandes Perdas na Produção ... 11
2.4 Redução dos tempos de paragem e perdas na produção ... 13
3. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO ... 18
3.1 Recolha de dados ... 18
3.2 Caracterização da amostra ... 19
4. ANÁLISE DE DADOS ... 24
4.1 Motivações ... 24
4.2 Tempos de Paragem e Perdas ... 27
4.3 Indicador OEE ... 31
5. CONCLUSÕES ... 33
Bibliografia... 37
1
1. INTRODUÇÃO
Os sistemas de gestão empresarial (SGE) computorizados são cada vez mais necessários nas organizações, como ferramenta de suporte à decisão, ao acompanhamento do desempenho e à identificação dos fatores de melhoria da competitividade. Um desses sistemas, o sistema Enterprise Resource Planning (ERP) tem vindo a ser largamente implementado nas organizações, como ferramenta de apoio à produção e distribuição (Somers e Nelson, 2004).
A evolução do mercado de utilizadores destes sistemas passou de 18,3 biliões de dólares em 1997 para 43 biliões de dólares em 2001 (Shang e Seddon, 2002.
O presente estudo, tem por objetivo principal perceber qual é o impacto dos sistemas ERP na redução dos tempos de paragem e nas perdas na produção, em empresas do setor Automóvel a operar em Portugal. Associado a este objetivo principal, o presente trabalho tem 2 objetivos secundários, nomeadamente: perceber qual a importância atribuída pelas organizações ao indicador Overall Equipment Effectiveness (OEE), e quais as principais motivações que levam as empresas do ramo automóvel a implementar sistemas ERP.
A abordagem seguida consistiu numa análise da bibliografia disponível, onde se procurou identificar áreas de impacto destes sistemas para melhorias da eficiência e competitividade, e seus principais benefícios na área de produção. Foi utilizada uma metodologia qualitativa, baseada em entrevistas individuais semiestruturadas, realizadas junto de 9 empresas, o que permitiu comparar as áreas identificadas na literatura com a perceção dos gestores que trabalham diretamente com estas ferramentas.
De entre os vários sistemas ERP, o presente estudo focaliza-se no sistema denominado Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung (SAP), por ser o que apresenta maior quota de mercado e por se considerar ser o que apresenta as melhores práticas. Gupta e Kohli (2006) afirmam que o SAP domina o mercado dos ERP. As suas vendas são superiores à soma ds vendas dos seus três principais concorrentes e os seus gastos em Investigação e Desenvolvimento em 1999 igualaram o volume de vendas do seu quarto maior concorrente.
2
Este estudo pretende ser um contributo para a tomada de decisão associada aos sistemas ERP a utilizar, maioritariamente na área de produção, bem como as precauções a ter na sua implementação e manutenção de forma a assegurar o retorno, sobretudo a partir do planeamento da produção, da fiabilidade dos stocks, do cálculo das necessidades, do controlo dos tempos operativos, da flexibilidade entre unidades produtivas e da previsão do curto e médio prazo.
1.1 Motivações
Davenport (2000), refere que organizações que adotaram com sucesso sistemas ERP, os consideram como uma das mais importantes inovações que conduziu à realização de melhorias tangíveis e intangíveis em diversas áreas.
A importância deste tema prende-se com a necessidade de melhorar a competitividade das empresas portuguesas do setor automóvel.
Esta melhoria da competitividade pode ser conseguida através da procura da redução dos tempos de paragem e perdas inerentes aos processos de produção e transformação, entre outros. A melhoria da competitividade faz-se pela supressão de atividades sem valor acrescentado e pela fiabilização das operações internas aliado ao relacionamento com os parceiros externos: clientes, fornecedores, etc. (Su e Yang, 2010).
É aqui que os sistemas ERP se apresentam como uma solução. Este estudo pretende ser uma mais-valia para organizações que implementam sistemas ERP na sua área de produção, no sentido em que procura demonstrar os principais benefícios e melhorias que estes sistemas podem trazer na redução de tempos de paragem e perdas.
1.2 Relevância do Tema
Os SGE são apoiados por Tecnologias de Informação (TI), existindo no mercado diversas soluções. O presente estudo centra-se sobre os sistemas ERP.
3
Segundo Koch, Slater e Baatz (1999), um sistema ERP tem a finalidade de integrar todos os departamentos e funções de uma empresa por meio de uma ferramenta computacional única, com capacidade para suportar as necessidades dos utilizadores em função da procura do cliente.
Outros autores, como Watson e Schneider (1999), definem ERP como um sistema integrado, customizado, e como um package base de software que manuseia a maioria dos recursos do sistema da empresa em todas as áreas funcionais, tais como finanças, recursos humanos, produção, vendas e marketing, entre outras. Estes sistemas têm a arquitetura de um software que facilita o fluxo de informação entre todas as funções dentro da empresa.
A figura do anexo 1 representa os diversos módulos existentes, suportados por um servidor com ligação ao cliente. Estes módulos são parametrizados de forma a integrar as necessidades e as respostas dos diferentes setores aos clientes externos e internos assegurando a coerência e homogeneidade da informação.
Devido à elevada focalização na resposta rápida e na tomada de decisão para satisfazer os consumidores nos diversos mercados, a redução de tempos de entrega e perdas tem sido um fator de relevo para os esforços de melhoria da performance (Treville, Saphiro & Hameri, 2004).
As infraestruturas de TI permitem a recolha de informação, a análise dos dados e a definição das métricas necessárias ao funcionamento otimizado dos processos produtivos (Hines, Rich e Esain, 1999), bem como a fiabilidade da informação.
Um estudo realizado por Singe e Shama (2009) conclui que a utilização dos sistemas ERP, permite atingir reduções no tempo de entrega de 92%, nos tempos de processamento de 34%, no Work-in-Progress (WIP) de 97%), e de 26% em termos de Recursos Humanos.
Outros autores apontam para valores de 54,8% na redução do tempo de entrega e aumento de eficiência de 67,2% (Salgado et al.,2009).
4
Para que estes resultados sejam obtidos é necessáriaa integração dos diversos módulos disponíveis dentro do sistema ERP, tais como manutenção, logística, produção, e ainda a monitorização das métricas de forma a antecipar desvios futuros.
Assim pretende-se melhorar a compreensão de como os sistemas ERP devem ser implementados, geridos e os dados resultantes analisados pelos decisores de forma a melhorar continuamente o desempenho, que se pode traduzir numa redução das atividades sem valor acrescentado.
5
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A revisão bibliográfica começa com a apresentação da evolução histórica dos sistemas ERP, seguida dos módulos e dificuldades de implementação, das 7 grandes perdas na produção e, por fim, a redução dos tempos de paragem na produção.
Dentro dos sistemas ERP foi dado especial enfâse aos módulos com implicações na área de produção e às possíveis alternativas e soluções que estes sistemas apresentam. Por fim, foi descrita a problemática verificada por custos incorridos na produção por tempos de paragem.
2.1 Sistemas ERP
Os sistemas ERP atuais são aplicações que derivaram dos sistemas de Planeamento dos Requisitos dos Materiais (MRP). Estes sistemas caracterizam-se por conjuntos de aplicações de software que tinham como alvo empresas de manufatura.
No final dos anos 70 e anos 80, a necessidade por parte das empresas de sistemas integrados intensificou-se como consequência da concorrência global, da inovação do produto, das necessidades de reduções nas perdas, nos tempos de paragem e nos prazos de entrega. Palaniswamy e Frank (2000) defendem que muitas das empresas passaram a depender destes sistemas para dar resposta às exigências de inovação, rapidez de entrega e nível de qualidade. Este fato levou a que as atividades de manufatura se tornassem cada vez mais complexas, automatizadas e geograficamente dispersas. Kalakota e Robinson (2000), identificaram também estes fatores como chave para a fidelização dos clientes e aumento da performance.
Dentro dos sistemas existentes até à altura, independentes entre si, havia falta de integração funcional, bem como de comunicação e cooperação entre as diferentes funções da empresa. Consequentemente, as empresas como um todo perdiam valor competitivo pois não se conseguiam aperceber da sua total capacidade produtiva, nem identificar onde eram as reais perdas de eficácia.
O Grupo Gartner foi reconhecido por criar o termo “Enterprise Resource Planning” devido a um conceito por eles desenvolvido no início dos anos 90 para a nova geração de MRP – O MRP II (Dahlen, Elfsson e Keller, 1999).
6
O novo conceito de sistema integrado de gestão estendeu-se às várias áreas da organização e deixou unicamente de se focalizar na melhoria e controlo da atividade produtiva. Contrariamente às organizações que têm uma hierarquia orientada por função, onde a transferência de informação é inflexível, o ERP permite uma estrutura orientada para o processo onde a transferência de informação é altamente flexível e rápida (Keller, 1999). Os sistemas ERP são assim um avanço que ultrapassa as limitações do MRP II, ou seja, são capazes de integrar informação das diversas áreas funcionais, ao mesmo tempo que atuam sobre as atividades de manufatura. Devido às grandes alterações nas últimas décadas, os sistemas ERP tornaram-se necessários devido às condições de mercado, pois os clientes tornaram-se cada vez mais exigentes e a vida útil dos produtos menor (Palaniswamy e Frank, 2000).
Palaniswamy e Frank (2000) referem que a necessidade de competir no mercado global obriga a otimizar e reduzir os custos das atividades de produção, o que leva a que muitas empresas vejam os ERP como um meio de integração e análise das várias funções da empresa, procurando adotar soluções que melhor satisfaçam os requisitos internos e externos.
A partilha de dados por todos os membros da organização faz com que o acesso e a gestão da informação se torne mais dinâmica, pois os dados são introduzidos uma única vez, reduzindo a possibilidade de divergência ou duplicação de informação, respondendo assim às necessidades de todos os departamentos de forma mais eficaz (Bezerra e Jamoski, 2008).
Os sistemas ERP têm servido como um fio condutor para as operações conduzidas por um sistema “pull”, ao mesmo tempo que servem de fonte de apoio à tomada de decisão por parte da gestão de topo e responsáveis setoriais, que podem tomar decisões e opções mais precisas e atempadas, e com isto reduzir tempos de ação, de espera e aumentar a flexibilidade das suas linhas de produção. Radding (1999) defende que, quando as organizações investem elevadas quantias de capital numa aplicação de gestão integrada e efetuam a reengenharia dos processos produtivos, as suas expetativas vão para além de um simples projeto de desenvolvimento de sistemas.
7 2.2 Módulos dos Sistemas ERP
Existem várias aplicações de ERP, entre elas o SAP (que será tido como referência), o Oracle, o People Soft, o Primavera, entre outros. Gupta e Kohli (2006) destacam no seu estudo os 4 principais sistemas ERP no mercado. O SAP, que é líder de mercado e de origem alemã, o Oracle, que se destaca por ser o nº1 em atividades puramente de manufatura, o People Soft, que se destacou pelas diversas funcionalidades na área dos RH e por fim o Baan, que provém da indústria eletrónica e aeroespacial. Alguns autores identificam vantagens na utilização do SAP. Segundo Jacobs e Whybark (2000), o SAP garante a disponibilidade de materiais nas linhas de produção e a existência de cada um dos recursos humanos no tempo exato. Curran (1998) defende que o SAP agrupa ordens de produção similares, reduzindo tempos de setup e ajuda as organizações a manter flexibilidade para produzir ordens diferentes. O SAP procura responder às necessidades da gestão de operações baseando-se no seu sistema de MRP, aliado às suas soluções pré-definidas, sendo capaz de encurtar os tempos de ciclo, providenciar informação atual e fidedigna e aumentar a produtividade dos métodos de trabalho. Segundo um estudo de Akkermans (2003), sete das dez principais companhias farmacêuticas e petrolíferas, nove das dez principais empresas da área de TI e as dez maiores companhias de produtos químicos usam o sistema SAP.
Dentro da área de Produção e Logística o SAP disponibiliza os seguintes módulos, apresentados em maior detalhe no anexo 2:
- MM: Materials Management (Gestão de Materiais)
- PP : Production Planning (Planeamento da Produção)
- SD : Sales and Distribution (Vendas e Distribuição)
- WM : Warehouse Management (Gestão de Armazém)
- PM : Plant Maintenance (Manutenção)
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Estes módulos podem ser classificados em 2 categorias: cadeia de valor e suporte, (Ranganathan e Brown, 2006). A primeira categoria é dedicada diretamente a funções de produção (gestão de materiais, planeamento e controlo da produção, vendas e distribuição) e a segunda categoria refere-se a aplicações de suporte de negócio tais como: a área financeira, o controlo de gestão e os recursos humanos.
Uma das principais vantagens dos sistemas ERP é a possibilidade de ser implementado por módulos, podendo as empresas optar apenas por aqueles que rapidamente lhe poderão dar valor acrescentado, em vez de aplicar um sistema completo com mais funcionalidades do que as pretendidas ou do que as necessárias. Este efeito também se reflete no fator preço. Gupta (2006) defende estas ideias no seu estudo, onde conclui que uma empresa não necessita de efetuar uma implementação a larga escala, podendo apenas selecionar alguns módulos considerados chave para a sua atividade e implementá-los com base nas necessidades específicas da empresa.
Existem dificuldades inerentes à implementação e manutenção de sistemas ERP. Davenport (1998) afirma que como estes sistemas são genéricos em design, a sua adoção é basicamente uma questão de compromisso, entre o balanceamento da maneira como a empresa pretende funcionar e o modo como o sistema ERP a deixa funcionar.
Dezdar e Ainin (2011) referem a falta de adaptação do sistema à realidade da empresa, a falta de empenhamento por parte da gestão de topo e colaboradores e ainda a competência e compromisso dos responsáveis pela implementação do sistema ERP como as principais dificuldades para posteriormente estes sistemas gerarem o valor acrescentado esperado.
Os principais fornecedores e empresas de consultoria defendem que os sistemas ERP incorporam as melhores práticas e que devem ser implementados sem alterações significativas, pois com estas o desempenho do sistema reduz-se, e a sua manutenção e futuros upgrades tornam-se problemáticos. No entanto, as empresas querem o sistema o mais adaptado possível à sua realidade e aos seus métodos operacionais. Soh (2004)
9
defende que as soluções genéricas propostas pela maioria dos ERP são muitas vezes irrealistas, pois tendem a ser aplicadas em contextos radicalmente diferentes.
Segundo Alséne (1999), tanto a integração de IT como de sistemas ERP são meios importantes para atingir a verticalização dos processos, mas outros mecanismos de integração e coordenação como estandardização dos processos de trabalho, normas, regras, definição de outputs, e supervisão das estruturas para realizar os benefícios da integração são igualmente importantes. O foco numa implementação empenhada da parte de todos os intervenientes da empresa são reforçados pelo estudo de Powell e Dent-Micallef (1997) que afirmam que num processo organizacional que inclua sistemas ERP e tecnologia, o desenvolvimento de negócios complementares e a formação dos recursos humanos será tão importante no desenho de vantagens competitivas e na implementação de tecnologia como o sistema ERP em si.
Palaniswamy e Frank (2000) afirmam que, uma das dificuldades associadas à implementação e posterior utilização é a rotatividade dos colaboradores, o que leva à necessidade de formar novos utilizadores.
Um exemplo de integração é o das áreas que influenciam a gestão da cadeia de valor de uma organização que podem ser geridas via SAP, como pode ser visto no anexo 3.
Davenport (1998), defende que uma implementação bem planeada e bem executada pode criar uma reviravolta importante na organização, sendo necessária uma análise do impacto do projeto e uma visão orientada a médio/longo prazo.
No quadro seguinte encontra-se um resumo dos fatores críticos de sucesso necessários para cumprir cada um dos requisitos descritos.
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Quadro I – Fatores necessários para o sucesso de sistemas ERP
Fonte: Adaptado de Somers e Nelson (2004).
O quadro anterior refere os requisitos e os fatores para o sucesso dos sistemas ERP. Como pode ser visto, o envolvimento e apoio da gestão de topo, a competência dos gestores internos, bem como o seu relacionamento são os fatores primordiais para o sucesso.
Uma das questões associadas com a implementação de sistemas ERP é o apoio/empenhamento da gestão de topo, tal como já foi referido. Esta é uma das causas identificadas para problemas ao nível de implementação e valorização destas
Requisitos Fatores necessários para o sucesso de sistemas ERP
Envolvimento e apoio da gestão
de topo Cooperação interdepartamental
Eficácia e visibilidade de projetos "campeões" Mudança na gestão
Eficácia da direcção Envolvimento e apoio da gestão
de topo Objetivos e metas claros
& (Contratar ou formar) Competência das equipas de projecto
Competência gestores de
projetos TI internos Comunicação interdepartamental
Educação ao nível de novos processos de negócio
Formação e treino dos utilizadores Reengenharia dos processos de negócio Nível de customização adequada Recursos dedicados
Escolhas de arquitectura Competência dos gestores de
projetos TI internos Processos e técnicas de gestão de projetos
Contratação e uso de consultores adequados ao projecto
Gestão das expectativas Apoio ao cliente
Seleção cuidada dos produtos adequados Parceria Cliente – Vendedor
Análise e conversão de informação Personalização de ferramentas Equipas de implementação
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ferramentas. Segundo Laughlin (2001), ao longo do processo de seleção e implementação de um sistema ERP, uma estratégia de negócio focando uma abordagem cooperativa e interdepartamental deve ser claramente comunicada às várias áreas pelos gestores de topo da organização. Durante a implementação, existe uma tendência para ignorar a fase em que se encontra cada organização, o que traz problemas acrescidos.
Liang e Xue (2004) referem que inicialmente apenas só grandes grupos de empresas implementavam ERP. Com a flexibilização dos sistemas e a globalização dos mercados, a sua aplicação está generalizada.
Tal como referido anteriormente, grande parte das organizações considera que, após uma implementação bem-sucedida, o fluxo de informação e a sua disponibilidade contribuíram para melhorar largamente o desempenho, reduzindo tempos de entrega, stocks e nível de inventário. Alguns autores consideram também haver uma redução ao nível do tempo de ciclo e melhoria da performance na distribuição (Chang, 2006; McAfee, 2002).
2.3 Sete Grandes Perdas na Produção
As sete perdas da produção foram identificadas por Taiichi Ohno, pai do Toyota Production System (TPS). O TPS caracteriza-se pelo compromisso para investir continuadamente nas pessoas e promover uma cultura de melhoria contínua. A Toyota desenvolveu o TPS após a 2ª Guerra Mundial. Enquanto a Ford e a GM usavam produção em massa, economias de escala e produziam o maior número de peças ao menor custo possível, o mercado da Toyota no pós-guerra era pequeno. Por esta razão, tiveram de se adaptar a produzir uma variedade de veículos na mesma linha de montagem para satisfazer os seus clientes, montando linhas de produção flexíveis e oferecendo curtos prazos de entrega.
A Toyota percebeu que poderia realmente obter maior qualidade, melhor atendimento aos clientes, maior produtividade e melhor utilização de equipamentos e espaço (Liker, 2004).
12
O lean manufacturing é uma filosofia que define o valor do produto ou serviço na ótica do cliente, e com isso procura identificar e remover todas as atividades desnecessárias ou geradoras de erros das suas linhas de produção. A implementação das práticas lean conduz ao funcionamento em JIT, com a consequente minimização das perdas. Bumblauskas (2011), no seu estudo sobre o impacto do Dr. Shigeo Shingo nas práticas modernas de produção define a essência básica do JIT como o acompanhar da vaga do lean manufacturing atual. A primeira questão na metodologia lean é definir qual o valor acrescentado esperado pelo cliente. Através da perceção do cliente distinguem-se as atividades com e sem valor acrescentado (Liker, 2004).
Na lógica da aplicação da metodologia lean na produção foram identificadas as seguintes grandes perdas (7 Perdas):
- Sobreprodução: Produção de unidades para as quais não há encomenda. Conduz a excessos de pessoal e de custos de transporte e armazenagem.
- Transporte em excesso: Movimentação de produtos em curso de fabrico (WIP), componentes ou semiacabados para dentro e fora da área de armazenagem ou entre processos.
- Excesso de inventário: Esconde problemas na produção, atrasos nas entregas, defeitos, paragens e tempos de setup elevados.
- Tempos de espera: Colaboradores e equipamentos parados aguardando componentes de fases anteriores, ou parados por fatores tais como, avarias, gargalos ou falta de materiais.
- Processamento de não conformes: Devido a falhas na conceção do produto e/ou processo. Pode também ser atribuído a níveis de qualidade acima do especificado pelo cliente.
- Movimentação desnecessária: Movimentos repetitivos ou sem valor acrescentado por parte dos colaboradores.
- Perdas por defeitos de fabrico: Produção de peças defeituosas e correção de defeitos. Leva a retrabalho, sucata, tempo e esforço extra.
Tanto Ohno como Shingo foram pioneiros em descrever estas perdas como responsáveis para identificar e resolver problemas na qualidade e na gestão nas empresas (Hines e Rich, 1997).
13
Atualmente, existe a referência a uma oitava perda na produção, a não utilização das competências dos colaboradores. Perder tempo, ideias, competências, melhorias e oportunidades de aprendizagem por não envolver ou ouvir os trabalhadores tem custos associados (Liker, 2004).
O JIT deve ser visto como um objetivo desta filosofia, e não um meio para lá chegar. O funcionamento em JIT contribui decisivamente para reduzir custos, tempos de ciclo e melhorar a qualidade nas operações de fabrico. Tal como os sistemas ERP, o JIT tem também impacto na redução dos desperdícios.
A essência do lean consiste em remover desperdícios e reduzir inventários, para combater os problemas nos vários estágios de produção. Usando pequenos lotes, em casos de problema a quantidade afetada é menor, e a resposta mais rápida. Isto reforça a autonomia e capacidade de decisão dos trabalhadores (Liker, 2004). Estes fatores refletem-se na oitava perda acima referida.
Nas últimas décadas, as operações de manufatura tornaram-se complexas, autónomas e geograficamente dispersas. Os processos de decisão envolvem diferentes horizontes temporais e requerem rápidas mudanças acerca do fluxo de materiais, logística e controlo da produção (Schroeder, 2003). A decisão das empresas multinacionais de colocarem as atividades de mão-de-obra intensiva nos países de baixo custo, conjugado depois com outras operações, obriga as empresas a dispor de Sistemas de Gestão em que o ERP é uma das respostas possíveis.
2.4 Redução dos tempos de paragem e perdas na produção
A crescente integração de processos produtivos faz com que os tempos de paragem e falhas de equipamentos e materiais tendam a gerar consequências mais imediatas e dispendiosas para as organizações. As falhas de produção conduzem a custos adicionais devido aos tempos de paragem, à perda de produção e ainda à redução da qualidade. Uma das principais contribuições da gestão da produção para uma
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organização é minimizar os diversos tempos de paragem, prolongando assim a vida útil dos equipamentos e a preservação dos recursos financeiros da empresa.
Hines e Taylor (2000), evidenciam os desperdícios que ocorrem na maioria das organizações e mostram que a redução sistemática destes, seja nas empresas, seja na cadeia de abastecimento, tem enormes benefícios sobre a rentabilidade no curto prazo e nas previsões a longo prazo.
Os sistemas ERP impõem a sua lógica de processos nas organizações e obrigam os colaboradores a pensar em termos de lógica integrada e a modificar a forma como se executam as tarefas de produção, planeamento e controlo (Wieder et al., 2006).
Segundo Liker (2004) os sistemas ERP permitem atuar sobre as grandes perdas das organizações a nível de:
Integração das operações e dos processos de negócio;
Integração das funções internas com os pedidos do cliente e disponibilidade de recursos de origem externa;
Melhoria dos gargalos e do impacto na cadeia de valor.
As técnicas para reduzir tempos de entrega e consequentemente paragens e falhas, podem ser vistas através de 2 abordagens: integração de TI e ERP para a melhoria das atividades da cadeia de valor e ainda por práticas de produção baseadas em JIT e Lean Manufacturing (Sotirova, 2005). Os melhores resultados sobre tempos de paragem e perdas são obtidos quando se utilizam ferramentas de apoio à conceção dos processos (Rother e Shook, 2003).
Apesar de esta integração entre iniciativas de ERP e lean/JIT serem complementares em conceito, na prática são várias vezes consideradas como competitivas entre si, (Piszczalski, 2002). Como exemplo, temos a Toyota que durante décadas desenvolveu e colocou em prática o seu “exemplar” sistema lean/JIT de produção, e no final dos anos 90 adotou o SAP como seu sistema de integração de gestão para o apoio na gestão da cadeia de valor, sendo assim o ERP usado como um fator de push para os pull
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systems, não permitindo sobreprodução, excesso de stocks, impondo tempos e tarefas standard, e criando sistemas à prova de erro.
McAfee (2002) sugere que investimentos em ERP geram melhorias da performance reduzindo tempos de entrega e perdas.
Esta focalização na redução gradual das perdas e paragens ganha especial ênfase no setor automóvel pois, para garantir o adequado funcionamento, as empresas necessitam de dar resposta aos seguintes problemas (Sugimori et al., 2007):
A indústria é um setor típico de produção em massa em que cada veículo é composto por milhares de componentes originários de numerosos processos. Um problema num destes processos tem impacto sobre o resultado global;
Existem muitos modelos com diferentes versões e grande flutuação nos pedidos;
Os modelos são alterados regularmente e são implementadas inovações.
Aliado a estes problemas a obrigatoriedade de redução de preços anuais e aumentos de produtividade estabelecidas com clientes, obriga estas empresas a combater qualquer tipo de perda que seja inerente ao seu processo produtivo.
A avaliação da performance da empresa pode ser feita através de vários indicadores entre eles, o OEE que permite atuar sobre as perdas no processo produtivo. Este indicador é visto como um indicador de excelência dentro das empresas do ramo automóvel e o seu uso é praticamente generalizado e faz inclusive parte do caderno de encargos das consultas de alguns clientes, daí a existência em alguns casos de sistemas onde estes valores podem ser adquiridos em tempo real, o que se torna uma mais-valia. Nakajima (1988) defendia o OEE como métrica para avaliar a performance dos equipamentos, sendo que é frequentemente usado como driver para a melhoria da performance do negócio. Bamber (2003) afirmam que a medida do OEE pode ser aplicada em diferentes níveis dentro do ambiente fabril. O OEE pode ser calculado a nível de máquina, de linha, setor ou fábrica.
O indicador OEE é o produto de 3 fatores: eficiência, disponibilidade operacional e taxa de qualidade. Estes 3 fatores são caracterizados da seguinte forma:
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Eficiência - Tempo standard/ Tempo efetivo. Mede a eficácia da produção, ou seja a diminuição do rendimento.
Disponibilidade Operacional (DO) – Tempo produtivo / (Tempo produtivo + Tempo de Manutenção + ineficiências). As ineficiências podem ser devidas a tempos de reparação, planeamento, troca de série, esperas, controlos, ajustes, faltas de componentes. Mede a eficácia da manutenção, planeamento e logística.
Taxa de Qualidade (TQ) - Peças boas/ nº total de peças produzidas. Mede a eficácia do sistema qualidade.
Muthiah e Huang (2006) defendem o OEE como um indicador fundamental para medir a performance e para a melhoria da produtividade dos equipamentos. Hoje é aceite como uma métrica fundamental na medida da performance, pois focaliza-se na qualidade, disponibilidade e rendimento e ainda força a redução das atividades sem valor acrescentado por vezes inerentes aos processos de manufatura.
Um dos contributos dos sistemas ERP é fornecerem dados em tempo real para o cálculo do OEE e do Overall Process Effectiveness (OPE). Iannone e Nenni (2013) referem que estudos à escala mundial indicam que o valor médio de OEE em fábricas de manufatura é 60%, enquanto o nível de OEE de classe mundial está entre 85% a 92% para as indústrias sem processo continuo (Bicheno, 2004). Isto demonstra que existe margem para melhorias na maioria das fábricas de manufatura. Contudo, o desafio não é atingir “picos” nos níveis do indicador, mas sim manter um nível estável de classe mundial.
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Figura 1 – Valores de Referência para o OEE
Fonte – Adaptado de Hansen (2005) Valores de OEE de referência mundial
Devido ao fato de no seu cálculo estar integrada muita informação relativa ao processo, os seus valores podem ser surpreendentemente baixos. Os melhores fabricantes atingem um OEE próximo de 85%. Eis como:
Fatores do OEE
Valor de referência
mundial
Disponibilidade Operacional (DO) – Tempo produtivo / Tempo produtivo + Tempo de Manutenção + ineficiências devido a tempos de reparação, planeamento, troca de série, esperas, controlos, ajustes, faltas de componentes.
90.0%
Eficiência - Tempo standard/ Tempo efetivo. 95.0%
Taxa de Qualidade (TQ) - Peças boas/ nº total de peças produzidas. 99.9%
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3. METODOLOGIA DE INVESTIGAÇÃO
3.1 Recolha de dados
Tal como mencionado anteriormente, o presente estudo tem como objetivo principal perceber qual o contributo que a utilização dos sistemas ERP podem ter para a redução dos tempos de paragem e perdas.
A escolha da indústria automóvel prende-se com o fato desta ter bem difundidas e implementadas as práticas lean/JIT no seu sistema produtivo e lidar com a integração dos sistemas ERP no seu processo de tomada de decisão. É também considerada uma indústria com tecnologia de ponta ecom competitividade forte. Esta indústria é inovadora na integração de sistemas de informação.
Para a seleção da amostra foi tido em conta a realidade da indústria do setor automóvel em Portugal, com uma aglomeração de empresas localizadas no parque da Autoeuropa, em Setúbal, e algumas empresas mais dispersas, maioritariamente no norte do país. Deste modo, procurou-se integrar na amostra empresas situadas nos vários pontos do país mencionados anteriormente. Por outro lado, procurou-se incluir na amostra empresas com diferentes tipos de realidades no que diz respeito ao JIT (monocliente, multicliente), à exportação, à tecnologia, à natureza do capital e necessidade de gerir stocks.
As empresas selecionadas representam diversos tipos de subprodutos do setor automóvel, com atividades e métodos de produção distintos. Procurou-se incluir empresas com uma base cultural Americana, Europeia e Nacional. Apesar de grande parte da literatura usar apenas um respondente-chave dentro de cada empresa, no presente estudo foram identificados vários respondentes, tais como: Diretores de Produção, Responsáveis TI, Diretores Gerais, Responsáveis Qualidade, como forma de integrar diferentes perfis de utilizadores, em funções operacionais, de suporte e de gestão, com diferentes responsabilidades hierárquicas, para que a informação seja relevante em todos os âmbitos do estudo..
Para alcançar os respondentes-chave das várias organizações foi estabelecido contato com os diretores destas, e solicitado o nome dos restantes respondentes. Posteriormente, foi feito o agendamento das entrevistas. No que diz respeito à seleção das empresas que iriam incorporar a amostra, o método de amostragem utilizado foi a
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amostragem por conveniência, dado que as empresas foram selecionadas tendo em conta a sua disponibilidade para participar no estudo. No entanto, tal como mencionado anteriormente, procurou-se que as empresas pertencentes à amostra tivessem características diferentes e que a dimensão da amostra estivesse dentro do número mínimo sugerido para este tipo de estudo, 5 a 25 (Saunderset al., 2009).
A recolha de dados foi feita recorrendo a um guião de entrevista, que se encontra no anexo 4. Com base nos primeiros feedbacks por parte das empresas, foi efetuada uma reformulação ao guião inicial, e desenvolvido um guião final que se encontra no anexo 5
3.2 Caracterização da amostra
No presente estudo, participaram 9 empresas, de 23 contatadas, com características distintas no que diz respeito ao volume de negócios, número de colaboradores e número de clientes. O Quadro 2 apresenta as características acima referidas para cada uma das empresas que participaram no estudo.
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Quadro II – Caracterização das empresas da amostra
Fonte – Elaboração Própria
O setor automóvel em Portugal caracteriza-se pela ausência de construtores nacionais, sendo que os que estão instalados em Portugal são filiais de multinacionais, que maioritariamente impõem aos seus fornecedores que se instalem nos países onde produzem. Existem 2 fornecedores Portugueses à escala mundial, Simoldes Plásticos e Sodecia, com unidades em diversos países. Além das características apresentadas no Quadro 2 é importante referir que a maior parte das empresas são filiais de multinacionais. Duas das empresas são as referidas anteriormente e uma é de capital totalmente nacional.
De seguida é feita uma breve descrição de cada uma das empresas:
Empresa Volume de
negócios (€)
Nº de
colabora-dores
Clientes Localização Actividade da Empresa
Autoneum Trecar Mahle Vanpro Saint Gobain MicroPlásticos 120 1700 5474 35 milhões/ano 22 milhões/ano 56 milhões/ano 38 milhões/ano 34 milhões/ano 14 milhões/ano 170 milhões/ano 350 180 220 160 190 Todos os construtores mundiais AutoEuropa 50 Simoldes Plásticos Tenneco Sodecia SGPS 611 milhões/ano 14 milhões/ano
S.João da Madeira Capas, Apoios Cabeça e Tecidos Foamizados Mealhada Segmentos e componentes
motor
Mercedes, Renault, Peugeot, GM, Ford, VW, Citroen, Audi, Honda, Fiat Renault, Peugeot Citroen Renault, Peugeot Citroen,
VW, Ford, BMW AutoEuropa Renault, GM, Peugeot Citroen, Salvador Caetano, Mitsubishi, Autoeuropa, Ford Bosch, Autoeuropa, Faurecia, Vanpro Porsche, MB, Renault, BMW, VW Autoeuropa, Jaguar, RR
Auto Europa JIT, Bancos Auto Europa Para-Brisas, Vidros
Laterais e Tectos Povoa de Stª Iria
Figueira da Foz Peças plásticas injectadas
AutoEuropa Escapes e amortecedores Setúbal Heat Shields e
Insonorizantes
Oliveira Azemeis Plásticos e sub-conjuntos
Porto
Gestão Grupo Sodecia - componentes metálicos, conjuntos e concepção de
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Sodecia - Grupo Nacional com implantação em todo o mundo. Tem unidades de conceção de produto com patentes registadas. Tem como portfólio de clientes todos os grandes construtores mundiais.
Grupo Simoldes Plásticos - Grupo Nacional com implantação na Europa e América do Sul. Tem unidades de conceção de produto com patentes registadas. Tem como portfólio de clientes todos os grandes construtores mundiais.
Tenneco Portugal - Faz parte do Grupo Tenneco, e encontra-se instalada na Auto Europa, funcionando em monocliente, regime JIT. Implantação Global.
Trecar – Pertence ao Grupo Treves, encontra-se instalada em Portugal desde 1984. Caracteriza a sua produção por atividades de mão-de-obra intensiva para construtores Franceses e Alemães.
Microplásticos - Grupo de capital 100% Português com atividades de injeção de plástico, montagem de subconjuntos, moldes e projeto de ferramentas.
Vanpro - Joint Venture entre Johnson Controls e Faurecia, funciona exclusivamente para a Autoeuropa. Unidade que funciona em JIT sequenciada aos pedidos do cliente.
Mahle - Grupo multinacional Franco Alemão, que adquiriu a unidade ao grupo Brasileiro COFAP. Multiclientes na Europa.
Saint Gobain – 2º maior grupo mundial do setor do vidro automóvel com origem em França. Fornece os construtores europeus através de centros logísticos, e ainda Autoeuropa.
Autoneum - Faz parte do Grupo Suiço Autoneum. 100% da sua produção é para exportação direta ou indireta ( através Autoeuropa).
Nesta amostra foram englobadas as diversas realidades verificadas no mercado Português, de forma a melhorar a representatividade da amostra. Foram consideradas empresas com volumes de negócios e número de colaboradores diferentes, com bases de clientes distintas e ainda com produtos, componentes e processos de fabrico diferenciados, existindo relação cliente fornecedor entre algumas das empresas.
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Foram também englobadas empresas com sistemas proprietários, geridos a partir da base nacional e também sistemas integrados numa lógica de grupo, onde algumas das funcionalidades estão centralizadas na sede.
No total foram realizadas 28 entrevistas todas com uma duração superior ao tempo estabelecido no guião. Grande parte das entrevistas teve uma duração de 45 minutos, e em todas as empresas, foram realizadas mais do queuma entrevista. Todas as entrevistas foram gravadas, com autorização dos entrevistados, para facilitar a análise dos dados.
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Quadro III – Resumo das empresas e entrevistados
Fonte – Elaboração Própria
Todas as entrevistas decorreram dentro das instalações das empresas entre 22/04/2013 e 01/08/2013.
Nº da
Entrevista Data
Duração
(min) Cargo do Entrevistado Empresa 1 22.04.2013 50 Director Melhoria Continua
2 22.04.2013 30 Chefe Produção 3 22.04.2013 35 Chefe Manutenção 4 22.04.2013 45 Responsável Logístico 5 22.04.2013 30 Director QAS 6 23.04.2013 40 Director Logístico 7 23.04.2013 40 Responsável Produção 8 23.04.2013 30 Director Produção 9 23.04.2013 35 Responsável Administrativa 10 23.04.2013 45 Responsável Compras e IT 11 23.04.2013 25 Director Qualidade e Ambiente 12 23.04.2013 35 Responsável Produção 13 24.04.2013 30 Director Geral 14 24.04.2013 45 Responsável Logístico 15 24.04.2013 30 Responsável Logístico 16 24.04.2013 50 Responsável IT 17 27.06.2013 30 Director Geral 18 27.06.2013 30 Responsável Planeamento 19 27.06.2013 40 Responsável IT 20 27.06.2013 25 Responsável Compras 21 27.06.2013 75 Responsável Produção 22 04.07.2013 30 Director QAS 23 04.07.2013 30 Director de Produção 24 04.07.2013 35 Director Industrial 25 05.07.2013 40 CIO
26 05.07.2013 30 Responsável de Produção Europa 27 01.08.2013 90 Director Geral
28 01.08.2013 30 Responsável Compras e Logística
Trecar Vanpro Mahle MicroPlásticos Saint Gobain Simoldes Plásticos Autoneum Tenneco Sodecia SGPS
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4. ANÁLISE DE DADOS
Com base na análise das entrevistas realizadas às empresas mencionadas anteriormente foi possível obter diversas informações que caracterizam os sistemas ERP utilizados por estas. Todas elas dispunham desde os anos 90 de sistemas ou aplicações próprias em programas corporativos complementadas por folhas de cálculo (por exemplo, Excel) ou programas comercias mas sem a lógica de ERP. A implementação dos sistemas ERP começou no início do século.
4.1 Motivações
Das empresas da amostra, 3 em 9 referiram que utilizam o SAP como ferramenta ERP. Duas utilizam o XPPS, ferramenta inicialmente orientada para o setor automóvel, mas sem grande continuidade no mercado. As restantes utilizam outros sistemas, alguns deles nacionais como o Sysnovar e o ID4, sendo que 2 delas se encontram em fase de migração para SAP.
Seis das nove empresas participantes, mencionaram que a principal motivação para a implementação do sistema ERP foi a necessidade interna/grupo. Tal como referido na entrevista 15:“…Necessidade de toda a informação na mesma plataforma, desde comercial, faturação, recursos humanos, etc. Necessidade interna…” [E15,RL]. A necessidade de um ERP está diretamente ligada à crescente complexidade dos produtos, aos fluxos logísticos internos e externos. Foi referido na entrevista 1:“… Equilíbrio entre entregas cliente com o que se importa. Principio básico como regularizar stocks. O SAP no grupo é central. Dá visão global de todo o grupo…” [E1,DMC]. A estas necessidades está associado o objetivo de informação atual em tempo certo e totalmente integrada na mesma plataforma.
As restantes empresas destacaram o requisito por parte de clientes como a principal motivação para a implementação de um ERP. Este fato deve-se a que muitas empresas têm unidades dentro das instalações dos clientes, sendo que a informação é disponibilizada diretamente na plataforma do cliente e o fornecedor é o responsável
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por assegurar a compatibilidade. A resposta dada por um dos Diretores de Produção é um exemplo desta motivação: “…Foi uma necessidade originada pela complexidade do nosso negócio e pelos requisitos exigidos pelos nossos clientes principais…” [E23,DP].
Em termos de comunicação com os clientes, todas as empresas da amostra destacaram o uso de Electronic Data Interchange (EDI) ou Avis antecipé d’ éxpedition (AVIEX - Versão Francesa de EDI) como fundamental, e totalmente integrada com os sistemas ERP em uso. No relacionamento com fornecedores, 4 em 9 empresas utilizam também o EDI como meio de comunicação, tal como o referido na entrevista 7:”…a comunicação via EDI é um requisito obrigatório da Autoeuropa…” [E7,RP].
Em 6 das 9 empresas existe uma plataforma central, e o sistema é totalmente partilhado pelas diversas unidades do grupo. As restantes 3 empresas de base nacional possuem sistemas proprietários, não integrados com outras unidades.
Quando questionados acerca das dificuldades sentidas durante a implementação dos sistemas ERP, 7 empresas referiram a parametrização e a adaptação à realidade local como a principal dificuldade. A formação necessária e a resistência à mudança foram mencionadas por 4 empresas. Outros fatores referidos foram os elevados custos de investimento e a reatividade aos imprevistos, seja da estrutura central, seja dos consultores. Tal como pode ser visto no excerto da entrevista 14: “….Formação a dar aos utilizadores. Parametrização englobando adaptação à realidade. Erros comuns na fase inicial. Elevados custos devido a constante evolução…” [E14,RL]
Através das entrevistas, não houve unanimidade de resposta relativamente à existência de um sistema mais adaptado à indústria automóvel, embora 5 empresas reconheçam o SAP como ferramenta mais adequada, apesar dos seus elevados custos. As outras empresas consideram que o sistema por elas utilizado (ex: Sysnovar, XPPS) é o mais adequado tendo em conta os recursos financeiros, humanos e natureza da atividade.
O quadro seguinte representa um resumo relativo aos módulos de ERP existentes nas empresas presentes na amostra:
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Quadro IV – Módulos existentes nas empresas Fonte – Elaboração Própria
Nota: FI – Financeiro; RH – Recursos Humanos.
De salientar que, apesar de alguns módulos existirem nas empresas, existem casos em que estes não estão a ser utilizados. Por exemplo o módulo de RH (1 das 3 não utiliza) e o módulo de PM (2 das 4 não utilizam).
No que diz respeito à integração entre a área de produção e outras áreas disponibilizadas pelo sistema ERP, e dado as empresas da amostra terem atividades predominantemente de manufatura, não se verificou grande integração. Este fato pode ser atribuído a que atividades como compras e procurement , entre outras, sejam geridas a nível central, e não localmente em cada unidade. Das empresas pertencentes à amostra, 5 das 9 empresas têm as atividades financeiras totalmente ligadas com a produção, uma dispõe de uma total integração dos recursos humanos com a produção. A nível de marketing nenhuma empresa tem esta atividade ligada ao sistema ERP. Na maioria das empresas o marketing não existe ou então é feito a nível Corporativo.
Todas as empresas da amostra referiram que o método de formação usado foi com base em Key-users e posterior desdobramento. Este método tem por base destacar pessoas chave dos departamentos funcionais da empresa, que são integradas na fase de conceção e adaptação do projeto, para posteriormente após a implementação servirem de formadores internos dentro do respetivo departamento. Não houve diferenciação da formação entre os diferentes níveis hierárquicos devido à reduzida estrutura e à necessidade de assegurar sempre mais do que um utilizador capaz para todas as funcionalidades. Em resumo, as principais dificuldades sentidas na implementação dos sistemas ERP foram:
Customização à empresa local, dadas as especificidades do mercado;
Resistência à mudança dos utilizadores operacionais;
Falta de recursos financeiros para implantar todos os módulos;
Módulos PP MM SD PM QM WM FI RH
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Falta de recursos humanos para carregar as bases de dados.
Alguns entrevistados referiram ainda como dificuldade os meios materiais e humanos disponíveis que, não permitem aquisição de dados em tempo real, como por exemplo: falta de leitores de código de barras, meios de controlo sem armazenagem de dados entre outros, ou falta de pessoal qualificado. Tal como referido no seguinte excerto: “…SAP requer recursos, back fills, elevados tempos de formação, 5 pessoas envolvidas em meio ano de implementação…foi um projecto complexo e um investimento constante” [E27,DG],
4.2 Tempos de Paragem e Perdas
Ao nível dos tempos de paragem e perdas que ocorrem com maior frequência, 7 de 9 empresas referiram as avarias e tempos de reparação de equipamentos. Aqui também se encontra englobado os tempos para a manutenção preventiva. As paragens não programadas, decorrentes de falta ou degradação de materiais ou de fatores naturais, aparecem referidas por 4 de 9 empresas como uma causa importante. Algumas referências foram feitas a retrabalho, mudanças de linha, troca de ferramentas e controlos. Por exemplo, segundo um responsável de TI devia escrever o que está mais atrás “…Avarias/Manutenção. Seguido de perdas associadas a transporte (novos materiais). Produção em excesso (devido a reduções dos pedidos previsionais dos clientes) …”.[E19,RIT].
Todas as empresas consideram haver um elevado impacto dos tempos de paragem diretamente sobre a rendibilidade, referindo que as linhas de manufatura são dimensionadas para uma otimização de custos, e mesmo paradas têm custos associados. Esta ideia é referida no seguinte excerto:“…Todas reduzem a rentabilidade. Obriga a vários planos de contingência. Autoeuropa não pode parar – coimas muito elevadas por minuto…” [E27,DG].
No que diz respeito às vantagens que os sistemas ERP utilizados por estas empresas têm sobre os tempos de paragem foram destacadas, pela maioria das empresas as funcionalidades diretamente ligadas ao MRP, a Manutenção Preventiva e a Gestão de Stocks. Para além destas, foram ainda referidas o nivelamento da produção, a fiabilidade e velocidade da informação disponibilizada, bem como a gestão de
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compras. Dentro do espírito lean, adotado por algumas das empresas da amostra, foi destacado a importância que um sistema destes pode ter para a consolidação e melhoria do desempenho. Os excertos seguintes traduzem algumas destas vantagens: “…Integração e acesso com evitar paragens, devido a aceder a stocks de todo o grupo … necessidades gerais e ganhar escala…” [E10,RCIT].
“…Manutenção – histórico de máximos e mínimos. Quando fazer intervenções de manutenção. Gerir stocks. MRP e atividades envolvidas…” [E28,RCL].
“…Inexistência de ruturas. Definir horizontes e antecipar trocas de ferramentas, RH necessários, planear a 3 ou 4 meses…” [E20,RC].
Várias empresas referiram a fiabilidade e velocidade da informação disponível com os sistemas ERP, bem como a consequente ligação entre os stocks existentes, as ordens de produção e respetivo planeamento associado às necessidades reais do cliente. Esta vantagem é mencionada, por exemplo, na entrevista 16: “…Circulação rápida da informação entre necessidades do cliente, stocks e ordens de produção. Leva a reduzir paragens. Foco na velocidade de informação. Agilizar a planificação…”[E16,RIT]. Segundo um Diretor de melhoria contínua, como pode ser visto no excerto seguinte: “…Permite verificar pontos fracos que originam paragens. Compras e vendas a medir a diferença entre preço e custo. Identifica os desvios. De stocks, sucata, tempos improdutivos, degradação em armazém, rotação de produtos etc…”[E1,DMC].
estes sistemas são usados como uma ferramenta de gestão, para a identificação e análise de atividades do processo que originem paragens ou ainda atividades sem valor acrescentado para o cliente.
Foram também referidas pelos entrevistados situações em que a matéria-prima que é importada representa 70% do custo final da peça. Nestes casos, unicamente com sistemas ERP é possível alocar a máquina da melhor cadência e melhorar a taxa de qualidade de forma a manter margens positivas. Na situação atual em que fornecedores têm as suas unidades produtivas maioritariamente na Ásia, as paragens por falta de componentes ou não qualidade começam a ter relevo, tal como mencionado na entrevista 3: “…Problemas ao nível dos tempos de entrega por
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fornecerem prioritariamente os fabricantes locais…o que obriga a stocks e mudanças de série…”[E3,CM].
A necessidade sentida pelas empresas de ter uma visão global do desempenho interno, levou à criação do indicador OEE, onde estão integradas a grande maioria das ineficiências, e também todos os sectores diretamente afetos à atividade produtiva.
As anteriores perdas podem assim ser identificadas no indicador OEE. Foram mencionados pelos entrevistados valores entre 60% e 95% para a disponibilidade dos equipamentos. Todas as empresas referiram que os custos diretos estão subjacentes a qualquer uma das perdas. Por exemplo, “…Perda automática de Dinheiro, toos os equipamentos e instalações são idealizaas para estar optimizadas e paradas têm custos …” [E19,RIT]. “…Representam cerca de 90% das paragens totais e afeitam diretamente o EBIT…” [E24,DI].
Quanto ao modo como os sistemas podem melhorar a variabilidade da procura, os entrevistados referiram como fatores fundamentais o nivelamento da produção, a rápida mudança de linha ou produto e a antecipação e fiabilidade da informação. Foram ainda destacadas as funcionalidades a níveis de stocks de segurança e antecipação das necessidades. O seguinte excerto retirado da entrevista 21 suporta esta ideia: “…Permite ter maior previsão das necessidades (materiais, turnos e recursos humanos) e permite ter reduzidos níveis de stock…”[E21,RP]. Em algumas das empresas, que funcionam com cliente único, os pedidos são considerados firmes e a variação da procura não se verifica, sendo assim o ERP usado apenas para a previsão a médio prazo, tal como mencionado na entrevista 6 “…Cliente único. Ordens de produção chegam 6 horas antes, o que leva a não haver variações na procura…”[E6,DL].
Os sistemas ERP podem também incorporar a gestão dos armazéns avançados junto dos clientes, de forma a assegurar a entrega, os stocks de segurança e servir de meio de contingência para situações não previstas (greves, condições atmosféricas, etc.). Como referido mais adiante, a fase atual e mercado é de baixos volumes, pelo que a disponibilidade no caso de linhas dedicadas é grande. Subsiste nestes casos a questão da gestão das competências para assegurar a polivalência dos colaboradores nas diferentes linhas, como foi referido por um Diretor de Produção: ”…Como somos
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fornecedores únicos, temos de ter os meios sobredimensionados, sendo o ajuste feito na mão de obra, trabalhando a N-2 na baixa cadência, ou a N+2 quando sobem os volumes…”[E8,DP]. Este fato é maioritariamente importante nas empresas que funcionam em JIT com os clientes. No caso de meios standard, o módulo planeamento é usado de forma a assegurar uma maior rentabilidade dos meios produtivos, através do indicador de referência para a decisão que é o OEE.
A implementação dos princípios lean, estão presentes em 7 das 9 empresas da amostra. As principais ferramentas/técnicas identificadas foram: Kanban, Total Productive Maintenance (TPM), 5 S e sistemas sonoros e visuais (ANDON). O Value Stream Mapping (VSM) e Standardized Work foi também referido por 3 das 9 empresas. A formação/capacitação das pessoas foi também referida.
Na maioria das empresas da amostra foram referidas melhorias significativas desde a utilização de um ERP. Por exemplo, na entrevista 21: “…Fiabilização de recursos. Custo e redução de inventários anuais entre 1,5% até 3%...” [E21,RP]. Devido ao compromisso de confidencialidade, não se fará referência detalhada a dados quantificados.
Na situação atual em que existe o fecho de unidades e muitos fornecedores concentram as produções nas unidades mais preformantes, existem casos de ruturas de stock, o que obriga a reprogramações. Também aqui o ERP é fulcral, pois desde que a Lista de Materiais (Bill of Materials - BOM) esteja correta, pode ser programada a produção de outro produto muito rapidamente. Foi também referido que na fase atual de recessão, existe excesso de capacidade instalada, para veículos e conjuntos. Por outro lado para certos componentes específicos, com o fecho de empresas e abandono de produções, por vezes a procura supera a oferta.
Relativamente a fenómenos de sobreprodução, 4 das empresas da amostra trabalham para os pedidos dos clientes e não se deparam com a sobreprodução. O excerto seguinte revela esta ideia: “…Implica meios extraordinários para fazer face a volumes. Em condições normais não fazemos sobreprodução…”[E5,DQAS]. Em 3 das empresas apenas se verifica sobreprodução associado a mudanças de série/ferramenta, pois têm tempos inerentes elevados. Em 2 das empresas pode verificar-se sobreprodução maioritariamente devido à falta de materiais ou ruturas no
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abastecimento. Tal como referido na entrevista 2:“…Impacto negativo. Falta de componentes leva às vezes a produzir outras coisas que aumentam os stocks…” [E2,CP].
Aos entrevistados foi solicitado que ordenassem os seis módulos disponíveis na área de produção do SAP, por ordem decrescente, de acordo com o impacto que estes podem ter na redução dos tempos de paragem. A tabela seguinte apresenta a frequência com que cada módulo foi mencionado em primeiro, segundo e terceiro lugar.
Quadro V – Importância atribuída aos módulos Fonte - Elaboração Própria
De acordo com a opinião dos entrevistados, o módulo de planeamento da produção (PP), com as suas funcionalidades de MRP, é considerado o mais relevante na redução dos tempos de paragem, seguido do módulo de gestão de materiais (MM) e do módulo de vendas e distribuição (SD). Foram também encontradas situações em que a utilização do módulo financeiro (FI), quando usado integrado com a produção, gera vantagens ao nível da redução e identificação de custos.
4.3 Indicador OEE
Segundo os entrevistados o OEE pode ser visto como um indicador geral sobre o funcionamento da parte produtiva de uma fábrica. Este é também visto como um dos principais indicadores de referência que mede objetivamente a capacidade de uma linha, tal como mencionado na entrevista 16, 17 e 22: “…OEE (equipamentos). Quem não mede não sabe e não progride. Relevante neste ramo, fundamental…” [E16, RIT];“…Vital. Para se chegar a este tem de se ter todos os dados relevantes a este negócio. Requerido (85%)…” [E17, DG];“…É importantíssimo, permite-nos medir a
Módulos 1º 2º 3º
PP 12 2 2
MM 3 8 2
32
nossa eficácia e disponibilidade industrial, fator decisivo na aquisição de novos negócios além de conseguirmos fazer uma melhor distribuição da produção pelas várias unidades…” [E22, DQAS].
O indicador OEE é uma métrica de referência no setor automóvel, pois muita vezes o preço está indexado a este indicador. A comparação do OEE não é linear, pois a forma de cálculo pode variar entre organizações.
Todas as empresas da amostra utilizam o OEE como ferramenta de gestão interna para a melhoria. Os clientes também avaliam o OEE no sentido de perceber a performance global dos seus fornecedores.
Apenas numa das empresas da amostra é feito o cálculo do OPE, o que se traduz numa mais-valia para a organização, tal como mencionado na entrevista 13: “… OPE permite avaliar performance real da empresa. Reflete falhas no processo, desde avarias, etc… Utilizado como referencia OEE e OPE. Ferramenta muito usada diariamente. Reuniões mensais onde são analisados e discutidos valores mensais de OPE. Visível e atualizado de 1 em 1 hora…”[E13,DG].
Relativamente ao contributo dos sistemas ERP para a melhoria do OEE, foi referido por todas as empresas o aproveitamento da disponibilidade/máquina, bem como a disponibilidade dos dados e respetivo tratamento. De referir também a fiabilidade dos stocks, e a monitorização da taxa de qualidade e respetivos custos. Os valores de melhoria do OEE, desde a utilização de um sistema ERP na produção, variaram na generalidade das empresas entre 10% a 20%, num espaço de 10 anos. Devido ao compromisso de confidencialidade, não se fará referência detalhada a dados quantificados individualizados.
Foram encontradas evoluções médias dos indicadores nas empresas da amostra num espaço de 4 anos de:
OEE – 2009 (85,69%) para 2013 (90,80%) 8 empresas
OPE – 2009 (77,80%) para 2013 (83,50%) 1 empresa
