A cultura organizacional e as relações de poder dos fundadores empresariais

Texto

(1)Revista de Ciências Gerenciais Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008. A CULTURA ORGANIZACIONAL E AS RELAÇÕES DE PODER DOS FUNDADORES EMPRESARIAIS. RESUMO Walter César Camuri Faculdade Anhanguera de Rio Claro waltercesar@globo.com. Os temas cultura e poder organizacionais, atrelados à figura dos fundadores empresariais, têm sido objeto de muitos estudos, e reunido conceitos e idéias, bem como provocado interpretações a respeito do que realmente significam dentro do ambiente organizacional. Observa-se assim, a ampla existência de definições quanto ao tema, bem como também as múltiplas posturas adotadas para o alcance do desempenho por meio da constituição destas culturas e das relações de poder inerentes. A figura dos fundadores empresariais, como transmissores de suas motivações e projetos pessoais no desenvolvimento da organização, tem contribuído para a análise do poder e da importância destas culturas. Palavras-Chave: Cultura organizacional, poder, fundadores empresariais.. ABSTRACT The organizational culture and power themes, harnessed to the figure of the managerial founders, have been the object of many studies, and gathered concepts and ideas, as well as provoked interpretations regarding what they really mean inside the organizational atmosphere. The wide existence of definitions is observed as far as the theme is concerned, as well as the multiple postures adopted for the reach of the performance through the constitution of these cultures and the relationships of inherent power. The figure of the managerial founders as transmitters of their motivations and personal projects in the development of the organization has contributed to the analysis of the power and the importance of these cultures. Keywords: Organizational culture, power, managerial founders.. Anhanguera Educacional S.A. Correspondência/Contato Alameda Maria Tereza, 2000 Valinhos, São Paulo CEP. 13.278-181 rc.ipade@unianhanguera.edu.br Coordenação Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE Artigo Original Recebido em: 29/11/2007 Avaliado em: 24/07/2008 Publicação: 22 de setembro de 2008 7.

(2) 8. A cultura organizacional e as relações de poder dos fundadores empresariais. 1.. INTRODUÇÃO Atualmente a alta competitividade e a velocidade em que ocorrem as mudanças no ambiente empresarial, têm impulsionado as organizações a se adaptarem a um novo contexto. Muitas organizações nem sempre conseguem este ajuste por vários fatores, sendo um deles a própria cultura e as manifestações de poder organizacional que impedem, por conseguinte, os avanços e mudanças necessárias. Na conjuntura econômica atual, a integralização dos mercados tem gerado um cenário competitivo para abrangência de diversos segmentos, incitando às empresas a necessidade de solidificar a sua cultura organizacional e desenvolver processos e diretrizes baseadas nas relações de poder. Assim sendo, é necessário que as organizações identifiquem os fatores culturais que as manterão atuantes e principalmente gerem estruturas sólidas que as sustentem em um horizonte mais distante. A cultura organizacional, como um conjunto de valores, princípios e práticas, abrange e interage com as ações do ambiente em que está inserida, recebendo e influenciando este mesmo ambiente. Os responsáveis para o exercício constante deste intercâmbio são as pessoas, que atuam nestas organizações. Nesse sentido é que surge a figura do fundador. A cultura de uma empresa, alicerçada aos comandos oriundos das posições de poder, muitas vezes, tem início com um líder ou fundador que, diante dos seus planos, gera idéias e valores para a condução organizacional, e as estendem por todo o período de existência da empresa. Analisar a relações de poder e a cultura inerente de uma organização remete ao entendimento do contexto em que ocorreu a sua constituição e os propósitos do seu fundador. Por um outro aspecto, estudar a cultura e o poder organizacional requer análise de muitas definições trazidas por vários autores, não existindo assim uniformidade para um possível conceito padrão. Este estudo pretende, por meio de uma revisão bibliográfica, explicitar propósitos, idéias e conceitos da cultura empresarial e das relações de poder, com foco na pessoa do fundador como norteador e gerador das bases em que estão apoiadas.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 7-22.

(3) Walter César Camuri. 2.. CONCEITOS DE CULTURA ORGANIZACIONAL Em muitos estudos, a cultura é definida como um conjunto social de crenças e verdades atribuída a um determinado grupo, bem como formas sociais e qualidades de cunho material deste mesmo grupo social. Muitos autores têm entendido a cultura organizacional, em sentido amplo, como um emaranhado de significados pertinentes e tidos como normais a todos os integrantes de uma empresa. Nesse sentido, o conceito torna-se mais conciso, tendo em vista o destaque que é dado aos valores pertinentes às empresas. Estes sistemas comuns de significados são conjuntos de características fundamentais valorizadas pela organização (ROBBINS, 1943). O autor acrescenta ainda que, de acordo com pesquisas realizadas, detectou-se a existência de sete características básicas que, analisadas conjuntamente, permitem a captação da cultura organizacional. Segundo o mesmo, são elas: •. Inovação e ousadia. Neste caso, o que se procura é identificar qual o nível em que os integrantes da organização são incentivados a inovarem e correrem riscos.. •. Atenção ao detalhe. O que se busca nos integrantes é que os mesmos demonstrem precisão, análise e atenção a todos os detalhes.. •. Busca de resultados. Procura-se nesta visão, identificar quais os meios que permitem à administração o alcance dos resultados ou efeitos em detrimento às técnicas e processos utilizados para a obtenção destes resultados.. •. Concentração nas pessoas. Neste sentido, detecta-se qual o grau em que as decisões da administração colaboram na busca dos resultados sobre o pessoal da administração.. •. Orientação para a equipe. Neste aspecto busca-se identificar até que ponto as atividades de trabalho são projetadas e organizadas tendo como foco as equipes do que os indivíduos particularmente considerados.. •. Agressividade. O objetivo desta abordagem é projetar qual o grau que as pessoas são mais agressivas e competitivas entre si.. •. Estabilidade. As organizações têm que dispor de meios e estruturas para as manutenções dos processos em detrimento à forma exagerada, apenas do crescimento.. Diante deste quadro, é que surgirão as bases para as percepções comuns entre os integrantes da organização. Em função destas características é que a cultura de uma empresa assume sua definição.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 7-22. 9.

(4) 10. A cultura organizacional e as relações de poder dos fundadores empresariais. Existe também o entendimento de que a compreensão dos fatores culturais que configuram os indivíduos e as suas organizações, é que podem gerar caminhos para a compreensão de importantes diferenças transacionais que acontecem no comportamento humano (MORGAN, 1986). A questão da valoração da cultura de uma empresa é algo que remete a certa prudência. O entendimento é de que não há uma cultura melhor ou pior do que outras e sim, empresas que conseguem por maior desempenho ou eficácia, detectar o cerne de suas existências aliadas ao projeto que desenham num cenário futuro, para desenvolver laços entre o bem-estar dos membros que as integram. Nesse sentido, estas empresas conseguem por meio destes fatores, definirem a cultura que as orientará, e conseqüentemente a sustentação deste posicionamento como entidade administrativa. Existem estudos orientando que dentro deste ambiente empresarial, o significado de cultura se estende às principais crenças, bem como aos comportamentos e também às ações subjacentes à vida empresarial (GALLAGHER, 2003). Há de se notar que, múltiplos são os estudos e abordagens diferenciadas sobre a cultura organizacional. Santos (1992, p. 26) orienta que cultura organizacional: [...] é poderoso instrumento para tentar explicar ou predizer o comportamento das organizações e de seus membro; a cultura de cada organização é como a personalidade de cada indivíduo: única e singular; reprimindo, aprovando ou e estimulando certas ações comportamentais, a cultura organizacional também acaba funcionando como um mecanismo de controle organizacional.. No sentido de reunir as variadas tendências no estudo da cultura, existem três linhas fundamentais para a análise desta multiplicidade de estudos (DUNCAN, 1986). A primeira delas considerou a cultura em uma abordagem ampla, como sendo tudo o que se acredita, englobando os valores e crenças presentes na organização. A segunda linha remete ao foco da interpretação da realidade organizacional, quando propõe o questionamento da forma como se faz essa interpretação. A terceira, por sua vez, entende a cultura da maneira como são feitas as atividades pelos integrantes da organização, dimensionando a importância do fator humano e suas compreensões dentro da organização. A maioria dos estudos procura a definição da cultura organizacional como algo existente dentro do ambiente pacífico das empresas, longe da existência de eventuais problemas. A cultura empresarial é importante ferramenta para solucionar estes impasses, uma vez que reflete os valores empresariais que sustentam a organização.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 7-22.

(5) Walter César Camuri. A cultura pode ser um instrumento para dar valor à vasta gama de relações entre o indivíduo e a organização, baseado em critérios de coerência (THÉVENET, 1991). O autor preocupa-se em entender que, diante da possibilidade de situações problemáticas, a cultura organizacional é, primeiramente, estrutura vital para a resolução de impasses e uma ferramenta para identificar e analisar estes problemas que supostamente possam existir. Aprofundando essa concepção, existem alguns aspectos prioritários na análise desta estrutura (GIUZI, 1993): •. A valorização da dimensão coletiva construída e a produção obtida por meio desta coletividade durante o processo histórico;. •. O foco direcionado às necessidades de coerência em detrimento apenas da padronização;. •. A inclusão primordial do fator tempo definindo como um fator fundamental para o processo organizacional.. A dimensão da pluralidade da cultura é entendida como “um tipo próprio de controle” dos membros atuantes da organização (MOTTA; CALDAS, 2006, p. 28). Os autores partem do pressuposto da existência de dois tipos de cultura: as culturas coletivas e as culturas individualistas. Nas coletivas “a pressão social externa é a forma principal de controle”. No entanto, os autores entendem que no caso das culturas individualistas esse controle “é exercido principalmente por meio da pressão interna”. Nesse sentido, continuam o ensinamento orientando que “os membros das culturas coletivistas sublinham a harmonia” e os integrantes das culturas coletivistas “sublinham mais o auto-respeito” (MOTTA; CALDAS, 2006, p. 28). Os autores enfocam que “nas duas orientações, a liberdade individual e a proteção coletiva sempre estão em jogo” (MOTTA; CALDAS, 2006, p. 28), gerando o entendimento da coexistência da coletividade e individualidade como facetas de uma mesma cultura organizacional. De acordo com muitas pesquisas e fontes colaboradoras da definição e abrangência do significado de cultura nas empresas, destaca-se como pioneiro os estudos de Schein (1986, p. 9) que, dentre outras definições, apontou a cultura organizacional como: [...] um conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionam bem o suficiente para serem considerados e ensinados a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 7-22. 11.

(6) 12. A cultura organizacional e as relações de poder dos fundadores empresariais. Segundo os estudos do autor, a identificação da cultura e o aprendizado adquirido por ela, acontecem em três níveis. Nesse sentido, a figura seguinte auxilia esse entendimento:. Fonte: Adaptado de Schein (1985, p. 22).. Figura 1. Os níveis da Cultura.. O primeiro nível do aprendizado ou identificação da cultura refere-se ao que o autor chama de artefatos visíveis. Segundo ele, estes artefatos são constituídos por um conjunto de fatores, dentre os quais podem ser citados: ambiente empresarial, modelos, forma de comportamento e estilo de organização do trabalho. O segundo nível é constituído pelos valores conscientes que representam os critérios manifestos e explícitos da cultura. Neste nível, os valores “na maioria das vezes podem ser induções não-internalizadas de idealizações ou racionalizações de membros-chave da organização, de pontos de inflexão recentes ou momentos recentes de fracasso ou sucesso” (RODRIGUES, 2002, p. 19).. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 7-22.

(7) Walter César Camuri. O terceiro nível são os pressupostos básicos. Na concepção de Schein (1986, p. 9), eles estão no nível do inconsciente e são os maiores responsáveis pela percepção, pensamento e sentimento dos indivíduos. De acordo com o autor, o significado dos artefatos visíveis se refere à dimensão objetiva da cultura organizacional. Por outro aspecto, o que constitui a dimensão subjetiva da cultura organizacional são os valores e pressupostos básicos. É nesta última dimensão que os níveis propõem o encaminhamento dos significados e conceitos que os atores das organizações atribuem à realidade. A definição de cultura é apontada também como o entendimento da forma habitual e tradicional “de pensar, sentir e reagir” frente aos problemas que surgem nas organizações (BUENO; FÉRNANDEZ; SÁNCHEZ, 2007, p. 34). Entendem que cultura organizacional é a forma como lidar com o conjunto de conhecimentos e hábitos adquiridos como produto da constante inserção das habilidades do intelecto que compõem os modelos de atuação dos seus integrantes. Entretanto, ressaltam que a assimilação e a integração da cultura não devem ficar apenas no nível dos artefatos. A orientação é a de que é necessário, muitas vezes, uma “intensa e, às vezes, prolongada convivência entre os membros da geração precedente e as pessoas que se incorporam”, bem como a idéia de que a possível transmissão da cultura aos novos entrantes nas organizações, exige atitudes voltadas à práticas de aprendizado e ensinamentos (BUENO; FÉRNANDEZ; SÁNCHEZ, 2007, p. 36). A contribuição desta abordagem, dentre outras, mostra como a cultura existente nas empresas é importante para dirigir as ações e atividades dos indivíduos, tornando-se parte inseparável da sua constituição e sustentação no mercado que está inserida.. 2.1. As subculturas nas organizações Ao analisar a cultura de uma empresa, muitas vezes parte-se do pressuposto da sua uniformidade. Esta realidade nem sempre é plausível, uma vez que os indivíduos que a compõem, nem sempre estão em um mesmo nível hierárquico. O aspecto da cultura como um conjunto de significados comuns, não pode ignorar a existência de subculturas dentro de um conceito mais amplo da cultura organizacional. Da mesma maneira que os atores de uma cultura têm personalidades diferen-. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 7-22. 13.

(8) 14. A cultura organizacional e as relações de poder dos fundadores empresariais. tes enquanto convivem com aspectos comuns, o ambiente organizacional também propõe esta realidade. As organizações “são minissociedades que têm os seus próprios padrões distintos de cultura e subcultura” (MORGAN, 1996, p. 125). Assim, pode-se entender que uma cultura dominante consegue transmitir seus conceitos, crenças e valores principais, por meio da partilha com os integrantes da organização. É essa cultura de caráter dominante que é chamada de cultura organizacional. As subculturas são definidas como “miniculturas dentro de uma organização, normalmente definidas por nomes de departamentos e separação geográfica” (ROBBINS, 2001, p. 289). Neste sentido, entende-se que a influência da cultura dominante nem sempre é uniforme e coesa nas organizações. Assim, as subculturas são incitadas por essa cultura dominante a projetar-se no ambiente empresarial para contemplar problemas e aspectos comuns, ou até mesmo, experiências que seus integrantes vivenciaram. De acordo com Morgan (1996), um sistema de diferentes valores existentes de modo freqüente nas organizações, geram um mosaico de realidades organizacionais no lugar de uma cultura corporativa uniforme. Segundo o autor, observa-se também a possibilidade de existência de outras divisões subculturais dentro de uma organização, as quais podem seguir diferentes linhas. De acordo com Morgan, as divisões subculturais sempre podem surgir, tendo em vista que o fator humano da organização, ou seja, os seus membros, têm lealdades divididas quanto a uniformidade de comprometimento com a empresa. Diante desta análise, pode-se apreciar que as subculturas presentes na organização, são fatores dotados de certa relevância e importância no que se refere à influência no comportamento dos indivíduos que a integram. A cultura organizacional seria também minimamente valorizada se as empresas não tivessem uma cultura dominante e fossem, em contrapartida, formadas apenas por múltiplas subculturas. Nesse sentido, a ausência da cultura central e dominante ensejaria uma interpretação e avaliação não uniforme, e ao mesmo tempo não coesa (ROBBINS, 2001).. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 7-22.

(9) Walter César Camuri. 3.. OS FUNDADORES EMPRESARIAIS COMO FONTE DE CRIAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL A cultura inicial nas organizações é impactada tradicionalmente pelos seus fundadores, tendo em vista que possuem visão daquilo que a empresa ou organização deve ser (ROBBINS, 2001). Há também uma particularidade na figura dos iniciadores da cultura na empresa: eles não são restringidos nem limitados a costumes ou ideologias anteriores, o que facilita a imposição do pensamento dos fundadores a todos os integrantes da empresa (ROBBINS, 2001). A figura do fundador é responsável por grande parcela da constituição e formação da cultura organizacional. Nesse sentido Bertero (1996, p. 39) explicita que: Na fase inicial de uma empresa, o fundador – indivíduo ou grupo – 'forma' a cultura organizacional moldando-a um pouco à sua própria imagem e semelhança. As atitudes do fundador, comportamento, sua visão do mundo, da natureza humana e do próprio negócio (ou obra) acabam por ir moldando a e vão lentamente e gradativamente se impondo, como valores e crenças.. Esta visão trazida pelo autor, contribui para o entendimento da importância dos fundadores das empresas familiares, por exemplo, na constituição dos valores que serão trazidos do ambiente familiar para os negócios. Nesse sentido, Schein (1982, p. 15) reforça a idéia quando afirma que “as organizações começam sob a forma de idéias na mente das pessoas e o primeiro problema humano de qualquer organização é o processo mediante o qual uma ou mais pessoas transformam uma idéia, num esquema de uma série de atividades a serem executadas por duas ou mais pessoas”. Ainda dentro do ambiente das empresas familiares, existem motivações do fundador no momento da criação da empresa, e que certamente influenciarão na constituição da sua cultura (GONÇALVES, 2000). Existem duas vertentes que norteiam estas motivações: a primeira é o sentimento e realização quanto ao desejo de competir e vencer, por meio da demonstração de um prestígio social, bem como a possibilidade de realização dos sonhos até então tidos como impossíveis. A segunda é a formação de um patrimônio familiar que representa a guarda da perenidade por parte da empresa e do filho sucessor, quando deparados ao momento sucessório. Ao identificarem as ações realizadas pelos seus fundadores como fontes de contribuição e formação de suas culturas, as empresas de gestão familiar não se diferenciam das organizações em geral. Nesse sentido, entende-se que “é uma relação permeada por sentimentos e emoções que vai muito além do racional” (LEMOS, 2003, p. 41). O autor acrescenta que. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 7-22. 15.

(10) 16. A cultura organizacional e as relações de poder dos fundadores empresariais. nas empresas familiares, o fundador ou um membro da família que já assumiu ou herdou a cadeira do presidente da empresa, possui um vínculo muito estreito e impregnado com a organização, assemelhando-se à do criador e criatura. Emprestando a comparação de 'criador e criatura' trazida por Lemos, entendese que a criatura neste caso, está intimamente ligada à decisão do criador quanto a sua escolha. O poder do fundador é percebido desde o início nos processos de seleção e recrutamento, uma vez que o fundador irá escolher pessoas afins com os seus valores, com visão de negócio compatíveis com a sua, bem como buscará pessoas que se deixem moldar ao que ele julga como sendo a postura organizacional mais conveniente e adequada a ser incorporada (BERTERO, 1996). No que tange à capacidade do fundador em moldar e formatar a cultura da organização, “quer-se dizer que a sua visão do mundo, os valores, são apresentados como desejáveis e, portanto, merecem ser acatados, internalizados e incorporados pelos demais membros da organização” (BERTERO, 1996, p. 39). Sob essa abordagem, há o entendimento de que os fundadores das empresas são os detentores do poder para manterem ou mudarem os valores, as crenças e os conceitos organizacionais que constituirão a cultura (ROSSO, 2000).. 4. O PODER NAS ORGANIZAÇÕES Existem estudos elucidando que cada cultura, dentro da organização, forma um objeto decifrável. Mesmo que inserida em possíveis representações imaginárias e simbólicas, a cultura “configura relações de saber que conjugam relações de hegemonia e conformidade, e relações de influência e adesão entre agentes coletivos bem definidos” (SROUR, 1998, p. 168). Essas relações coletivas, que norteiam as organizações, são entendidas pelo autor como aquelas que abrangem e agrupam coletividades. Um dos papéis das organizações é a formação de “um espaço em que os agentes sociais, munidos de instrumentos de trabalho, processam matérias-primas e as transformam em produtos” com fins terminais (SROUR, 1998, p. 109).. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 7-22.

(11) Walter César Camuri. Nesse sentido, o autor conclui que as relações sociais que envolvem os agentes coletivos, são as que formam as bases para o estudo das ciências sociais e as relações de produção (ou de haver), bem como as relações de saber e de poder. Os apontamentos do autor justificam que o agrupamento destes três gêneros de relações definem o espaço social. Dessa forma, as relações coletivas incitam agentes dispostos a intervir frente a realidades do tipo material e imaterial, bem como atuam na delimitação dos processos de transformação da sociedade e da própria natureza, constituindo assim, as práticas sociais. As relações de poder, como um dos três gêneros das relações sociais, ensejam a capacidade de intervir sobre a vontade dos agentes ou sobre os interesses desses agentes socialmente. Segundo Srour (1998, p. 135), o poder é comparado à propriedade, constituindo assim uma relação social, distante do conceito de posse unilateral, e acrescenta que a fonte originária do poder é obtida na: [...] capacidade de coagir ou de estabelecer uma relação de domínio sobre os outros, na produção de ‘efeitos desejados’ ou no controle das ações dos outros. Assim, as relações de poder significam uma dupla relação: dominação e sujeição (a exemplo da relação de propriedade e de não-propriedade) e mando e obediência (a exemplo da relação de trabalho, ou de gestão e execução).. De acordo com o autor, o poder muitas vezes é caracterizado como uma relação de forças, e jamais pode ser entendido como um patrimônio unilateral ou um bem que alguém possua univocamente. O poder, ao contrário, tem que ser entendido como uma relação social, assim como os outros acontecimentos sociais, quer presentes no ambiente organizacional ou não. O mando e o poder, conforme orientação de Srour (1998, p.137), consiste na capacidade de decidir e adquirir a anuência de outra pessoa, de ditar regras e ver as ordens cumpridas. Desta forma, inclui o cumprimento da obediência e das possíveis resistências, bem como as estruturas de domínio e de contestação.. 4.1. A identidade dos fundadores e o poder nas organizações É imprescindível a idéia de que o poder coexiste com o ser humano, tendo em vista que um depende do outro para que possa ser exercido o comando nas organizações.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 7-22. 17.

(12) 18. A cultura organizacional e as relações de poder dos fundadores empresariais. A premissa de que a identidade das pessoas não está atrelada apenas ao seu gênero ou a sua sexualidade, é entendida por Clegg et al. (2001, p. 277) como idéias significativas dentro do contexto das organizações. Segundo os autores, as pessoas, dentro do ambiente organizacional, manifestam significados, e as suas identidades não estão associadas, dentre outras situações, aos tipos de poderes ligados aos seus trabalhos. Nesse sentido, as pessoas “estão sujeitas a regimes específicos tanto de significação organizacional como de disciplina, normalmente ao mesmo tempo” (CLEGG et al., 2001, p. 277). As organizações, dentro desse contexto, também podem ser tidas como receptoras das mais variadas formas de dominação no que tange ao exercício do poder. Os autores reforçam essa perspectiva quando definem que “as organizações são estruturas de dominação patriarcal”. Esse raciocínio apresenta-se compatível à figura dos fundadores das empresas, quer sejam familiares ou não. O poder pessoal desses fundadores, entendidos como estruturas de dominação patriarcal, são associadas à imagem do próprio indivíduo (KRAUSZ, 1991). Sob essa concepção, o poder pessoal refere-se à várias características, as quais podem ser citadas “personalidade, experiências, vivências, conhecimento, energia vital, motivações interiores, criatividade, capacidade de enfrentar desafios, maturidade emocional, competência técnica, nível de assertividade, intuição e competência interpessoal” (KRAUSZ, 1991, p. 18). O poder pessoal, de acordo com a autora, não depende das funções que o indivíduo assume no contexto social. Esse poder pessoal, que pode ser atribuído aos fundadores empresariais, tem o caráter “individual, intransferível e inalienável”, resultado das suas experiências como pessoa, que projetam-se como uma fonte interna de poder (KRAUSZ, 1991, p. 19).. 4.2. As formas de poder O poder é constituído sob formas diversas de exercício, embora sempre tenha a imagem associado à força. A figura que segue explana as formas de manifestação do poder e os interesses que as sustentam, segundo as orientações de Srour (1998, p. 149) “[...] poder é cons-. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 7-22.

(13) Walter César Camuri. tituído sob formas diversas de exercício, embora sempre tenha a imagem associado à força”.. Regulação de INTERESSES. Forma de PODER. compelir, ameaçar, controlar. COAGIR. ADMINISTRAR. planejar, organizar, dirigir. JULGAR. arbitrar disputas. DELIBERAR. escolher rumos. (1) Fonte: Adaptado de Srour (1998, p. 149).. Figura 2 – Os Poderes De acordo com este autor, a forma mais natural ou mais bruta, é aquela que define o uso da violência e de armas. Assim sendo, surge a capacidade de coagir, como faceta mais significativa da dominação que incide sobre o agente coagido. Nas organizações contemporâneas essa faceta encontra-se distante, uma vez que o amadurecimento das civilizações ao longo da história, somado à conseqüente organização das sociedades fundamentadas nos direitos humanos, têm abominado este tipo de dominação nas relações empresariais. O segundo poder indicado pelo autor é o ato de administrar, ou melhor: realizar objetivos. É no âmbito do planejamento das ações, que as empresas emitem ordens ou decretos, uma vez que toda organização de atividades requer, necessariamente, esforços por parte de toda equipe para a consecução dos objetivos propostos. Essa abordagem não é entendida apenas como característica peculiar ao ambiente organizacional das empresas. Contempla também a faceta do poder em uma visão mais global, no instante em que entende que nos Estados “em que prevalece um regi-. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 7-22. 19.

(14) 20. A cultura organizacional e as relações de poder dos fundadores empresariais. me político de direito, entretanto, o poder coercitivo acompanha de modo quase subreptício a necessidade de administrar ou de realizar objetivos” (SROUR, 1998, p.147). Entretanto, é no ambiente organizacional que o poder entendido como uma faceta do ato de administrar tem também o seu significado. Assim é, pois reforça a responsabilidade dos gestores das empresas do tipo familiar, por exemplo, na necessidade de planejarem as ações, organizarem as tarefas, distribuírem as atividades entre os colaboradores e controlarem os resultados auferidos. Nessa dimensão administrativa, com a presença do gestor, ou nos casos das empresas familiares com a presença do próprio fundador, é que o poder torna-se um meio para a condução e perpetuação dos negócios empresariais. As duas últimas dimensões do poder como ações de julgar e deliberar, também são necessárias aos gestores e, por conseguinte, aos fundadores das empresas familiares (SROUR, 1998). Nesse sentido o autor coloca que diariamente, “os gestores agregam outras responsabilidades, como as de julgar e as de deliberar: arbitram disputas e emitem juízos, escolhem rumos e definem políticas” (SROUR, 1998, p. 147). No atual ambiente corporativo, as empresas capitalistas têm o poder comandado pelos proprietários, uma vez que a propriedade é do tipo individual. Nesse sentido, o autor coloca que os proprietários agem na disposição dos seus bens da maneira que desejam. A propriedade é entendida como sendo “fonte de benefícios econômicos” e também como “base legal do mando nas empresas, razão pela qual os donos não abdicam do controle que dispõem sobre a produção de excedentes” (SROUR, 1998, p. 148-149). Portanto é nas facetas do julgar e deliberar, a separação mais visível dos poderes dos proprietários ou dos fundadores (no caso das empresas familiares), com a dos gestores empresariais. Sob esta perspectiva os proprietários utilizam do poder que lhes é peculiar, no ato de designar os gestores por meio da confiança que acreditam que estes lhes passaram, e que estes, por conseguinte, devem prestar “contas aos proprietários, como lhes devem fidelidade por dever de ofício” (SROUR, 1998, p. 148-149). Sob um aspecto geral, a análise do poder como detentor das facetas de coação, administração, julgamento e deliberação de ordens e políticas, contribuem para o entendimento da necessidade da responsabilidade na condução dos negócios empresari-. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 7-22.

(15) Walter César Camuri. ais por parte dos gestores, proprietários e fundadores das empresas, quer sejam do tipo familiar ou não.. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS É inegável o entendimento de que as organizações dos mais diversos segmentos possuem um conjunto de hábitos, conceitos e crenças que lhes são inerentes. Esta gama de fatores é que constituem a cultura organizacional que as mantêm atuantes e diferenciadas umas das outras. Esse conjunto de particularidades voltadas para a coletividade interna das organizações é que permite aos seus integrantes adotarem um determinado comportamento diante das atividades rotineiras. A abordagem da origem da cultura e do poder organizacional remete ao consenso de que os seus conceitos e valores são transferidos para a coletividade empresarial a partir de um denominador comum: a figura do seu fundador. É ele quem vai, primeiramente, identificar o que é preciso fazer por meio de condutas desejáveis, e posteriormente indicar e determinar as formas e os estilos que contribuirão para a formação desta cultura e caracterização das relações de poder. Em um aspecto geral, a tentativa de se agrupar os conceitos da cultura organizacional, e das manifestações de poder, remete ao entendimento da impossibilidade de se fechar o assunto a novas contribuições acadêmicas. Isso é possível tendo em vista o próprio conceito intrínseco da cultura e do poder como processos dinâmicos, com a inserção constante de valores, costumes crenças, responsáveis pela formação dos princípios que nortearão as organizações em que estão inseridos. Os estudos sobre o tema têm sido desafiados no sentido de se encontrar meios que os definam uniformemente e os constituam como norteadores das ações e posturas adotadas por seus membros, a fim de que possam servir de exemplo a ser seguido por outras organizações. O que tem sido encontrado, e da qual não se tem contrariedade, é a unanimidade da importância da contribuição da cultura organizacional e da compreensão dos comportamentos dos indivíduos associados às múltiplas dimensões das relações de poder, como base para a constituição das estruturas que auxiliarão na busca do desempenho organizacional.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 7-22. 21.

(16) 22. A cultura organizacional e as relações de poder dos fundadores empresariais. REFERÊNCIAS BERTERO, C. O. Cultura organizacional e instrumentalização do poder. In: FLEURY, M. T. L.; FISCHER. R. M. Cultura e Poder nas Organizações. São Paulo: Atlas, 1996. BUENO, José C. Casillas; FERNÁNDEZ, Carmen Díaz; SÁNCHEZ, Adolfo V. Gestão da empresa familiar: conceitos, casos e soluções. São Paulo: Thomson Learning, 2007. DUNCAN, W. Proposal for a Multimethod Approach to Organizational Culture Research. Graduate School of Management. Birningham, University of Alabama, 1986. Mimeo. GALLAGHER, R. S. Os segredos da cultura empresarial: como entender a alma das culturas organizacionais bem sucedidas. Rio de Janeiro: Campus, 2003. GIUZI, L. D. O impacto dos elementos da cultura organizacional na satisfação do trabalho. Tese de Mestrado apresentada à FEA/USP, São Paulo, 1993. GONÇALVES, S. C. Patrimônio, família e empresa. São Paulo: Negócio, 2000. CLEGG, Stewart R.; HARDY, Cynthia; NORD, Walter R. Handbook de Estudos Organizacionais. São Paulo: Atlas, 2001. KRAUSZ, R. Compartilhando o poder nas organizações. São Paulo: Nobel, 1991. LEMOS, M. F. M. O processo de sucessão em empresas familiares. In: RAE Business, n. 5, abr. 2003. MORGAN, G. Imagens da organização. São Paulo: Atlas, 1996. MOTTA, Fernando C. Prestes; CALDAS, Miguel P. Cultura organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 2006. ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2001. RODRIGUES, M. V. C. Ritos & excelência nas empresas: a busca da excelência a partir dos valores e aspectos culturais das empresas. Petrópolis: Vozes, 2002. ROSSO, M. J. U. Cultura organizacional: uma proposta metodológica como estudo de caso. 1. ed. Lorena: Stiliano, 2000. SANTOS, N. M. B. Impacto da cultura organizacional no desempenho das empresas, conforme mensurado por indicadores contábeis. Tese de Doutorado apresentada à USP, São Paulo, 1992. SCHEIN, E. How culture forms, develops, and changes. In: KILMANN, R. H. et al. Gaining con-trol of the corporate culture. São Francisco: Jossey-Bass, 1985. ______. Organizational culture and leadership. São Francisco: Jossey-Bass, 1986. ______. Psicologia organizacional. 3. ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall, 1982. SROUR, R. H. Poder, cultura e ética nas organizações. 5. ed., Rio de Janeiro: Campus, 1998. THÉVENET, M. A cultura de empresas hoje em dia. In: Revista de Administração. São Paulo, v. 26, n. 2, abr./jun. 1991, p. 32-39.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XII, Nº. 14, Ano 2008 • p. 7-22.

(17)