PRODUÇÃO EM UMA PRESTADORA DE
SERVIÇOS DE HIGIENIZAÇÃO DE
CARROS NA CIDADE DE MARABÁ-PA
RAFAELA ALVES DE OLIVEIRA (UEPA) rafhaella.alves@hotmail.com Isaias de Oliveira Barbosa junior (UEPA) isaiasbjunior@yahoo.com.br Marla Rubia Ribeiro Barbosa (UEPA) marlabarbosa.125@gmail.com Jackeline Alfaia Moraes (UEPA) jackeline.alfaia@gmail.com GLEYCIANNE DO SOCORRO PANTOJA DE SANTANA (UEPA) gleycianne44@gmail.com
O presente artigo tem como objetivo geral aplicar ferramentas do Planejamento e Controle da Produção para a otimização do processo como um todo, em que, será calculado capacidade projetada, o balanceamento de linha e em seguida será construído uma Rede PERT para a melhor visualização das atividades do processo, para efetuar uma distribuição de como seria a melhor maneira de divisão de tarefas entre os trabalhadores, em uma empresa de higienização simples de carros de passeio localizada na cidade de Marabá - Pará. A proposta
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foi baseada em pesquisa bibliográfica sobre os três níveis do Planejamento e Controle da Produção e métodos para a implantação do PCP, como o cálculo do planejamento da capacidade da produção, balanceamento de linha de produção, redes PERT/CPM e caminho crítico. Foram analisadas diferentes etapas do processo de higienização simples de carros de passeio, através de tempos cronometrados, onde este serviço torna-se de suma importância por sua grande procura no mercado.Por meio dos resultados observou-se que três colaboradores seriam o suficiente para a realização das atividades, sendo que os mesmos trabalhariam em equipe, como foi formulado na rede PERT. Caso a empresa adotasse essa lógica de balanceamento eles reduziriam seu tempo de execução de tarefa de 49,43 minutos para 29,31 minutos e sua eficiência seria de 100%, além disso, isso beneficiaria muito a empresa, uma vez que, diminuiria os desperdícios, seja ele de custos, tempo ou mão de obra. Por fim, sugere-se para a empresa acolher essas informações e adotá-las se possível, para melhor otimização do processo como um todo.
Palavras-chave: Planejamento e Controle da Produção; Capacidade Operacional; Balanceamento de linha de produção; Rede PERT/CPM.
3 1. Introdução
No ambiente empresarial a competitividade vem se intensificando significativamente ao longo dos anos. Com o alto número de concorrentes existentes no mercado de trabalho, fica ao empresário o dever de visar melhorias e desenvolvimentos na empresa, seja ela de pequeno ou grande porte, ou seja, se destacar e alcançar um diferencial para que seu produto ou serviço oferecido obtenha uma demanda constante e confiável no mercado.
Segundo Porter (1999), há algumas décadas atrás a concorrência era praticamente inexistente em quase todo o mundo, existia uma grande proteção por parte dos governos às empresas e a formação de grandes cartéis colaborava para a quase inexistência de competitividade. Após o final da segunda guerra mundial o acirramento da competitividade se desenvolveu em virtude do progresso econômico da Alemanha e Japão.
Para Ferraz (1997):
a competitividade é a capacidade da empresa formular e implementar estratégias, concorrências, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado.
Os estudos que mensuram a capacidade produtiva das empresas (independentemente de seu segmento de atuação ou seu porte de ante ao mercado consumidor) devem ser considerados na hora de se propor medidas que as diferenciem de outros concorrentes e ajudem na otimização de seus processos, para executar tarefas em tempo hábil, sem comprometer a qualidade e logicamente, atendendo toda sua demanda.
De acordo com Tamborlim e Dalfovo (2012 apud Jhonston e Clarck, 2002), existem fatores que dificultam o cálculo da capacidade produtiva, pois se o serviço rotineiro for composto de na sua grande maioria de processos repetitivos a capacidade produtiva é de fácil mensuração, mas se for comporto de processos repetitivos estranhos e de ordem não conforme, este então se torna complexo.
Uma outra ferramenta largamente utilizada que ajuda a visualizar os processos é a elaboração de uma Rede PERT (Program Evaluation and Review Technique), de acordo com Montagner
4 (2012), a utilização dessa técnica permite conhecer as interdependências entra as atividades e assim poder estabelecer prioridades entre elas, de modo que aquelas que geram informações para serem utilizadas nas etapas subsequentes sejam realizadas de forma antecipada, evitando gargalos e ociosidade de recursos em função da falta desses informações.
Logo, o desenvolvimento deste artigo tem como objetivo geral aplicar ferramentas do Planejamento e Controle da Produção para a otimização do processo como um todo, em que, será calculado capacidade projetada, o balanceamento de linha e em seguida será construído uma Rede PERT para a melhor visualização das atividades do processo, para efetuar uma distribuição de como seria a melhor maneira de divisão de tarefas entre os trabalhadores, em uma empresa de higienização simples de carros de passeio localizada na cidade de Marabá – Pará.
Para uma melhor abordagem do assunto, o artigo está dividido nas seguintes seções: referencial teórico, abordando o assunto em geral e de forma sucinta para melhor entendimento; informa-se a metodologia utilizada; abordam-se informações sobre a empresa, assim como análise e resultados; as conclusões encontradas no decorrer do estudo.
2. Referencial teórico
A implantação do PCP em uma empresa tem como propósito garantir que as atividades presentes em um processo ocorram de forma eficaz, segura e planejada. A demanda visionada é o que movimenta a gestão da qualidade do processo produtivo, para que a empresa tenha um
feedback positivo diante suas expectativas.
2.1. Os três níveis de planejamento e controle da produção
O planejamento do sistema produtivo, conforme Corrêa e Corrêa (2006) ocorre em diferentes horizontes de tempo, possui diferentes períodos de replanejamento e consideram diferentes níveis de agregação da informação. Cada nível do sistema de planejamento e controle da produção (PCP) varia no propósito, período de tempo e nível de detalhamento.
5 O planejamento e controle de curto prazo consistem no sequenciamento, na programação e no controle da produção. O primeiro nível operacional de curto prazo, dentro da hierarquia do planejamento e controle de produção é a programação (TUBINO, 2000). A programação da produção, segundo o mesmo autor, está encarregada de definir quanto e quando comprar, fabricar ou montar cada item necessário à composição dos produtos acabados com base no plano-mestre de produção e registros de controle de estoques.
Segundo Slack et al. (2002), o planejamento e o controle de médio prazo, estão preocupados com planejar em mais detalhes (e replanejar, se necessário); visando olhar para frente para avaliar a demanda global que a operação deve atingir de forma parcialmente desagregada. Já a estratégia de produção, conforme Gaither e Frazier (2002), é um projeto de longo prazo para a produção, de produtos e/ou serviços, de uma empresa e constitui um mapa daquilo que a função de produção deve fazer se quiser que seus planos de negócios sejam realizadas. Para Corrêa e Corrêa (2006), o objetivo de estratégia de operações é garantir que os processos de produção e entrega de valor ao cliente sejam ajustados com a intenção estratégica da empresa quanto aos resultados financeiros previstos e aos mercados a que pretende servir e adaptados aos ambientes em que se pretende implantar.
2.2 Cálculo do planejamento da capacidade da produção
Segundo Slack, et al (2006) “Todas as operações e processos precisam conhecer sua capacidade, porque, se eles têm pouca capacidade, não podem atender à demanda e, se têm muita, estão pagando pelo excesso de capacidade.” Para os autores, o primeiro passo do gerenciamento da capacidade é saber medir a capacidade atual da empresa.
O tempo padrão necessário para obter essa capacidade é obtido somando-se ao tempo normal a tolerância de tempo para necessidades pessoais (como banheiro e intervalos para café), atrasos inevitáveis no trabalho (como defeitos no equipamento ou falta de material) e fadiga do trabalhador (física ou mental) (JACOBS E CHASE, 2012). A fórmula do Tempo Padrão está expressa na Equação 1:
6 (1) TP = FT X TN
Onde: TP é o tempo padrão, FT é o fator de tolerância e TN é o tempo normal.
Fator de tolerância é referente ao tempo que um operador perde em atividades que não são às específicas de produção, como parada por fadiga ou para atender alguma necessidade pessoal (ida ao banheiro ou ao bebedouro, por exemplo) (ROCHA, 2008). A fórmula do Fator de Tolerância está expressa na Equação 2:
(2) FT = 1 / 1-P
Onde: FT é Fator de tolerância e P é a razão do Tempo permissivo pelo Tempo de trabalho. Tempo normal é o tempo requerido para um operador completar a sua operação operando com velocidade normal. Por sua vez velocidade normal é aquela que pode ser obtida e mantida por um trabalhador de eficiência média durante o dia típico de trabalho sem fadiga indevida (MOREIRA, 2013). A fórmula que expressa o Tempo Normal é dada na Equação 3:
(3) TN = TC X V
Onde: TN é o tempo normal, TC é tempo cronometrado e V é a velocidade do operador. Adotando a capacidade operacional através do cálculo do TP, é possível calcular a capacidade projetada do planejamento produtivo, que de acordo com Slack et al (2002), É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a jornada de trabalho disponível, sem levar em consideração qualquer tipo de perda). A fórmula da Capacidade Projetada está expressa na Equação 4:
(4) CP = 𝐶𝐴𝑃𝐴𝐶𝐼𝐷𝐴𝐷𝐸 𝑂𝑃𝐸𝑅𝐴𝐶𝐼𝑂𝑁𝐴𝐿 𝑈𝑇𝐼𝐿𝐼𝑍𝐴ÇÃ𝑂 𝑥 𝐸𝐹𝐼𝐶𝐼Ê𝑁𝐶𝐼𝐴
Onde a utilização e a eficiência são adotadas através de observações diretas nas rotinas de produção.
7 Tubino (2007) afirma que balancear a linha de produção é definir o conjunto de atividades que serão executadas de forma a garantir um tempo de processamento aproximadamente igual entre os postos de trabalho. Para Martins e Laugeni (2006) o objetivo do balanceamento de linha é otimizar o tempo dos operadores e das máquinas na linha de produção. Já segundo Rocha e Oliveira (2007) balancear a linha de produção é ajustá-la às necessidades da demanda, maximizando a utilização dos seus postos de trabalho, buscando unificar o tempo de execução do produto em suas sucessivas operações.
A eficiência e os tempos padrões de produção, para realizar determinadas atividades, variam conforme cada tipo de trabalho, produto ou fluxo produtivo. Peinado; Graeml (2007) afirma que tempo de ciclo é o tempo que uma linha de produção demora a montar uma peça. Ou seja, é o tempo máximo permitido para cada estação de trabalho antes que a tarefa seja passada para a estação seguinte. O tempo de ciclo mínimo será igual ao tempo necessário para a execução da tarefa individual mais demorada e o tempo de ciclo máximo será a soma dos tempos de todas as tarefas, e é representado pela Equação 5:
(5) TC = 𝑇𝐸𝑀𝑃𝑂 𝐷𝐸 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈ÇÃ𝑂
𝑄𝑈𝐴𝑁𝑇𝐼𝐷𝐴𝐷𝐸 𝐷𝐸 𝑃𝐸Ç𝐴𝑆 𝑁𝑂 𝑇𝐸𝑀𝑃𝑂 𝐷𝐸 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈ÇÃ𝑂
A partir do TC é possível determinar o número mínimo de trabalhadores que teoricamente seriam necessários para atender a demanda exigida em sua produção em um determinado período de tempo. Esse número (N) é determinado através da Equação 6:
(6) N = 𝑇𝐸𝑀𝑃𝑂 𝑇𝑂𝑇𝐴𝐿 𝑃𝐴𝑅𝐴 𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝑍𝐼𝑅 𝑈𝑀𝐴 𝑃𝐸Ç𝐴 𝑇𝐸𝑀𝑃𝑂 𝐷𝐸 𝐶𝐼𝐶𝐿𝑂
De tarefas, desta forma são importantes no cálculo do balanceamento de linha e, acordo com RUSSOMANO (2000), os postos de trabalho estão, diretamente, ligados ao desempenho da linha de produção, pois são responsáveis por alocar os operadores que irão realizar as consequentemente, na melhoria da eficiência do processo produtivo. A formula da eficiência está expressa na Equação 7 abaixo:
(7) E = 𝑁 𝑁𝑅
8 Onde NR representa o número real de trabalhadores necessários para um efetivo balanceamento de linha produtiva.
2.4 Redes PERT/CPM
Também conhecido como Método do Caminho Crítico, refere-se a um conjunto de técnicas utilizado para o planejamento e controle de empreendimentos e projetos (LAUGENI; MARTINS, 2005).
Para Peinado e Graeml (2007) no sistema PERT os prazos para realização e conclusão das tarefas são tratados de forma probabilística enquanto que no sistema CPM os prazos de realização das tarefas são tratados de forma determinística. Devido a integração atualmente dos dois sistemas, de acordo com o mesmo autor, denomina-se por sistema PERT/CPM indistintamente, sendo esta uma técnica utilizada para o planejamento e controle de projetos, onde a mesma visa planejar, sequenciar e acompanhar projetos, representada pela Figura (1) abaixo:
Figura - 1: Rede PERT/COM de um projeto
Fonte: Martins e Laugeni (2005, p. 419)
Para Martins e Laugeni (2005) as principais fases para a elaboração da rede do projeto são:
Definir o projeto (início e término);
Dividir o projeto em atividades;
Identificar a lógica de sequência que existe entre as atividades ( quais dependem de outra (s) e quais não apresentam dependência entre si);
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Montar a rede de projeto;
Determinar a duração de cada atividade;
Determinar a quantidade e o tipo de recurso necessário para desenvolver a atividade;
Determinar o custo de cada recurso (se exigido);
Determinar o caminho crítico;
Elaborar o cronograma para programação do projeto.
2.4.1. Caminho crítico
Tubino (2007) define como “Caminho Crítico” aquele que leva maior tempo para ser concluído e, portanto, determina o tempo que o projeto inteiro leva. Qualquer atraso na execução das atividades que o compõem (“atividades críticas”) reflete diretamente na forma de atrasos na conclusão do projeto.
O cálculo dos tempos dos eventos envolve seu Cedo e Tarde, os quais são definidos por Tubino (2000) como:
a) Cedo: é o tempo necessário para que um evento seja atingido, ou seja, valor máximo entre os tempos de conclusão da atividade que chegam a este evento, que corresponde à soma do Cedo do evento inicial da atividade mais o valor de seu tempo de execução; b) Tarde: é a última data de início das atividades do evento, de forma a não atrasar a
conclusão do projeto, ou seja, valor mínimo entre os tempos de início das atividades que partem deste evento, que corresponde ao Tarde do evento aonde a atividade chega menos seu tempo de execução.
3. Método de pesquisa
O presente artigo classifica-se como uma pesquisa exploratória - descritiva e quantitativa. Exploratória pelo fato de caracterizar o problema a fim de determiná-lo melhor, e proporcionar uma visão geral sobre o tema, descritivo na medida em que objetiva descrever as
10 características de determinado fenômeno sem interferências para modificá-lo (GIL, 1991; RUDIO, 1999). Utilizou-se também a pesquisa bibliográfica como suporte ao estudo, uma vez que foi dada ênfase a registros como livros, artigos científicos, dentre outros.
Inicialmente foram realizadas cronometragens em diferentes etapas do processo, por dois dias no período da tarde, onde o processo caracteriza-se em higienização simples de carros de passeio, que é o serviço prestado que mais possui demanda. Dividiu-se o processo em oito etapas, a fim de cronometrar cada atividade separadamente.
Em seguida, foram realizados cálculos para determinar a capacidade projetada do estabelecimento, logo após foi elaborado o balanceamento da linha para determinar o tempo de ciclo do processo, o número mínimo de operadores, o número real de operadores e a eficiência do balanceamento. Após o término dessas atividades foi elaborada a rede PERT ótima do processo.
4. Resultados e discussão
A empresa onde realizou-se o estudo, atua no ramo de lavagem de carros, situado na cidade de Marabá-Pa. O mesmo está no mercado a dois anos, com um proprietário e quatro lavadores que revezam as lavagens de acordo com a demanda diária, sendo o funcionamento de segunda a sábado e fechando aos feriados.
O projeto idealizado pelo proprietário, que atua como gestor em todas as áreas da empresa, é de oferecer serviços para todos os nichos de transportes terrestres convencionais, como carros de passeio, picapes, caminhões 3/4 e até mesmo os modelos trucks. Essa ideia surgiu da necessidade de se obter um lava jato que englobasse todos esses tipos de veículos, uma vez que, esse tipo de serviço ainda não era oferecido em um mesmo local.
O lava jato possui várias categorias de lavagem, sendo elas: a externa (onde só a parte externa do carro é higienizada), a lavagem simples (que é a higienização da parte externa e interna), a lavagem completa (higienização da parte externa, interna, motor e abaixo do carro) e a limpeza total (onde são feitos todos os procedimentos anteriores, com a inclusão de retiradas dos bancos para limpá-los a seco).
11 O processo de lavagem inclui uma série de etapas, onde cada colaborador lava um carro por vez, não trabalhando em equipe, e após a lavagem espera sua vez novamente para lavar outro veículo, uma vez que, a empresa remunera seus colaboradores por produção. Dessa forma, calculou-se a média do processo de lavagem de quatro lavadores. O tempo médio e as informações referentes a cada atividade estão disponíveis na Figura 2.
Figura 2 - Atividades desenvolvidas e seus tempos médios
Fonte: Autores (2016)
Por meio da equação 1 foi possível calcular o tempo padrão de 49,43 minutos, e através dele calculou-se a capacidade produtiva (equação 2) que foi de 9 lavagens diárias, referente a uma jornada de trabalho que equivale a 8 horas por dia.
C Produtiva = 8ℎ 𝑥 60𝑚𝑖𝑛
49,43𝑚𝑖𝑛 = 9 lavagens/dia
Com a capacidade produtiva calculada considerou-se a mesma como capacidade operacional, assim foi possível obter a capacidade projetada (equação 4) do estabelecimento utilizando os valores de utilização e eficiência que correspondem à 53% e 56% respectivamente, como pode ser visualizado abaixo:
12 C Projetada = 9
0.53 𝑥 0.56 = 30 lavagens/dia
Após obter a capacidade produtiva e a operacional foi realizado o balanceamento de linha. A linha de produção da atividade analisada é composta por 8 atividades, sendo elas atividades manuais, para fazer o balanceamento de linha, é considerado somente os tempos de atividades manuais. A demanda estimada do estabelecimento é de 30 veículos ao dia, o mesmo da projetada, assim, foi possível determinar o tempo de ciclo (equação 5), que resultou em 16 minutos / unidade.
TC = 8ℎ 𝑥 60𝑚𝑖𝑛
30 = 16 min
Em seguida determinou-se o número de colaboradores para a execução do processo por meio da equação 6, em que utilizou-se o tempo padrão de 49,43 minutos e o tempo de ciclo calculado acima, com isso obteve-se o resultado de 3 colaboradores.
N = 49,43𝑚𝑖𝑛
16𝑚𝑖𝑛 = 3 colaboradores
A partir da determinação do número de colaboradores foi possível elaborar a divisão do trabalho para os mesmos (Figura 3). Sendo o tempo de ciclo igual a 16 minutos, ou seja, nenhum lavador deverá ultrapassar esse tempo em cada atividade. Em seguida, foi calculado o tempo de ocupação de cada funcionário, e através do mesmo foi possível notar que ambos possuem aproximadamente a mesma carga de trabalho.
Figura 3 - Divisão das atividades de trabalho
13 Com as atividades dos funcionários e o tempo médio da execução de cada operação foi possível formular a rede PERT, em que, sugeriu-se a melhor opção para a realização das atividades, em que, as operações C e D (aplicar o primeiro produto e o segundo produto) são paralelas, assim como a atividade E e F (esfregar e enxaguar), otimizando o tempo em 29,31 minutos, após isso determinou-se o caminho crítico da rede (setas em vermelho), como pode ser observado na Figura 4.
Figura 4 - Rede PERT
Fonte: Autores (2016)
Por fim, calculou-se a eficiência do balanceamento da linha por meio da Equação 7. E = 𝟑
𝟑 = 100%
5. Considerações finais
Para obter uma empresa de sucesso, é essencial planejar, programar e controlar o que se produz. O mercado tem sido cada vez mais exigente e as empresas que não estão dispostas a cumprir essas três etapas de produção terão muito mais dificuldade de levar o negócio para frente, assim, é de suma importância o departamento de planejamento controle da produção nas empresas, seja ela do setor primário, secundário ou terciário, pois levará a empresa a produzir ou fornecer melhores produtos/serviços, a fazer melhoramentos contínuos e aperfeiçoar o processo de produção.
14 Nesse trabalho, conseguiu-se relacionar os principais métodos de Planejamento e Controle da produção, onde analisou-se o ponto de vista de diversos autores. Constatou-se que na empresa alvo não são utilizadas as técnicas de PCP, dessa forma, ela não possui um planejamento e nem controle dos serviços que é fornecido, ficando suscetível a vários fatores que podem leva-la ao fracasso, assim observa-se algumas dificuldades que ocorrem em quase todas as empresas, independente do ramo em que elas atuam.
Como foi dito, no lava- jato (local do estudo) os funcionários não trabalham em equipe, ou seja, cada colaborador espera sua vez para lavar um veículo, sendo ele remunerado por produção. Com isso é possível observar por meio dos resultados obtidos, que essa forma de trabalho não seria a melhor opção, pois isso diminui a sua capacidade produtiva e eficiência, uma vez que, o tempo que um colaborador leva para executar a tarefa é superior ao tempo que levariam trabalhando em equipe.
Por meio dos resultados também observou-se que 3 colaboradores seriam o suficiente para a realização das atividades, sendo que os mesmos trabalhariam em equipe, como foi formulado na rede PERT. Caso a empresa adotasse essa lógica de balanceamento eles reduziriam seu tempo de execução de tarefa de 49,43 minutos para 29,31 minutos e sua eficiência seria de 100%, além disso, isso beneficiaria muito a empresa, uma vez que, diminuiria os desperdícios, seja ele de custos, tempo ou mão de obra.
Dessa maneira, pode-se afirmar que o trabalho alcançou seu objetivo, uma vez que, foi aplicado as ferramentas do planejamento e controle da produção, que determinou a capacidade projetada para a empresa, por meio da capacidade operacional, e elaborou um balanceamento de linha, que determinou o tempo de ciclo, o número de colaboradores, a possível divisão de trabalho dos mesmos e o sequenciamento das atividades por meio da rede PERT, obtendo assim uma eficiência de 100%.
Por fim, sugere-se para a empresa acolher essas informações e adotá-las se possível, para melhor otimização do processo como um todo, além disso, recomenda-se para trabalhos futuros um estudo de layout (arranjo físico), ergonomia e a aplicação das ferramentas da
15 qualidade, uma vez que, o local de estudo não possui qualquer conhecimento sobre essas áreas (ferramentas) de suma importância para qualquer empresa.
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