Dr. Fernando Gomes fala
sobre a Neurociência
como ferramenta para a
Educação Corporativa
DESTAQUE
NOVAS ABORDAGENS
Edição 193 | Abril - Maio 2016 | TED Editora | www.rtd.com.br
C
Inteligência
Corporativa
ISSN 1806-5481
Dr. Fernando Gomes Pinto, neurologista e neurocientista
por Vanderlei aBreu
Efetividade cerebral
Neurociência desponta como importante ferramenta para
humano, há pouco mais de dez anos ela co-meçou a despontar como uma ferramenta para tornar as ações educacionais mais efetivas, simplificadas e práticas.
O ambiente corporativo pode ser entendido como a soma de comportamentos e regras de convivência acordadas pelos indivíduos que for-mam este coletivo. Isto envolve a chamada cul-tura, assim como a memória coletiva do grupo. Desta forma, é possível uma larga aplicação para os conceitos e pressupostos da Neurociência no estudo antropológico do mundo corporativo.
A Educação Corporativa, descrita de manei-ra simplista, é a reunião de pessoas que não conhecem esse ambiente com o objetivo de ensinar seu funcionamento para elas. Entretan-to, isso não leva em consideração quem são as pessoas, tanto que elas são submetidas a uma avaliação no final do processo para saber se aprenderam ou não.
A Neurociência vem para transformar esse ambiente, colocando o indivíduo no centro desse modelo. Em vez de ensinar algo para uma pessoa que não está preparada, o gestor de Educação Corporativa começa a entender como funciona o cérebro — e isso também pode ser aplicado ao coletivo, porque existem aspectos culturais e antropológicos que estão nesse modelo.
O cérebro se modifica fisicamente a partir das experiências que ele tem. É a chamada plastici-dade cerebral ou neuroplasticiplastici-dade. Ines Cozzo, consultora especialista na aplicação de Neuroci-ência à Educação Corporativa, cita um exemplo de como a plasticidade cerebral funciona. Um A Neurociência, como o próprio nome diz, é a
ciência dos neurônios. O sistema nervoso envol-ve desde a morfologia do cérebro, suas áreas e o processamento das informações, até a conexão desse sistema com os sentidos, ou seja, como a pessoa percebe e interage com o ambiente.
Embora ela já venha sendo utilizada há bas-tante tempo para estudar o comportamento
“Quando se pensa em
neuroliderança, que é
liderar com base nestas
informações, deve-se
entender que o mundo
tem ciclos”
Ines Cozzo, consultora especialista na aplicação de Neurociência à Educação Corporativa
tipo de pessoa produz mais das 6 às 10 da ma-nhã e das 16 às 20 horas, enquanto que nos outros períodos é menos produtiva. São os cha-mados ciclos circadianos (ver a seguir). As pes-soas que produzem mais no período vespertino a noturno são chamadas notívagas.
Todas as pessoas têm ciclos circadianos, o que vai mudar é a característica dos matutinos, ves-pertinos e notívagos. A partir do momento que a curva de Gauss é identificada em termos de ci-clo circadiano, a pessoa deve colocar atividades como reuniões, elaboração de relatórios, criação de novas ideias nos períodos mais produtivos.
Quando se pensa em neuroliderança, que é liderar com base nestas informações, deve-se entender que o mundo tem ciclos. Por exem-plo, não se deve marcar pela manhã uma reu-nião com notívagos. A ideia é, inclusive, tra-balhar com equipes entendendo que eventuais falhas podem ser estruturais e não relativas à falta de motivação, engajamento, caráter, per-sonalidade, enfim, são fisiológicas, e cabe ao líder oferecer ou pedir ajuda sem que isso im-plique em humilhação ou menos valia.
Ela explica que o sistema nervoso como um todo recebe cerca de 400 milhões de bits de in-formação por segundo, mas libera para a cons-ciência só 2 mil. Durante um treinamento, é impossível saber quanto dos 2 mil bits foram ab-sorvidos, como a pessoa interpretou os bits que foram transmitidos e, ainda, cada pessoa na sala de aula absorve de forma diferente. Resumindo, ensinar é impossível, mas aprender é inevitável.
Na opinião da consultora, o papel do gestor de Educação Corporativa é construir ambientes de aprendizagem e não ensinar. É organizar as circunstâncias de forma que, conhecendo os princípios de funcionamento do cérebro, fun-ções executivas, memória, consiga criar uma condição em que a pessoa absorva o que for de mais importante nestes 2 mil bits.
Na aprendizagem convencional tudo é ensina-do just in case, ou seja, caso precise. Na neu-roaprendizagem, é dado o conhecimento just
in time, ou seja, o que a pessoa quiser, se ela
quiser, quando quiser, ou seja, na hora certa. A ideia é construir o conhecimento em redes de aprendizagem, multiplicando as várias absor-ções de informação, provocando uma mudança de comportamento com base na informação de como funciona cada um e não julgando caráter.
Para Edson Carli, diretor de Treinamento e De-senvolvimento da SBPNL – Sociedade Brasileira de Programação Neurolinguística, a Neurociên-cia é um divisor de águas na Educação Corpora-tiva. Para ele, é preciso buscar uma aproximação da ciência pura com a praticidade.
Ele comenta que nas escolas tradicionais, existem dois ramos: o conteudista e o cons-trutivista. A Neurociência pode transformar a Educação Corporativa que hoje é conteudista em construtivista, respeitando a característica do indivíduo e moldando o tipo de capacita-ção de acordo com o padrão mental dele e a capacidade de processar a informação que está recebendo.
“Na Neurociência o processo de
fixação é muito mais
profundo porque são
criados contexto,
dú-vidas, importância, de
modo que as pessoas
querem saber o que
aconteceu”
Edson Carli, diretor de Treinamento e |Desenvolvimento da SBPNL
Para o executivo, é quase como individualizar o treinamento. Ele ainda ressalta que quando os conteudistas conhecerem e dominarem as regras de funcionamento da estrutura cerebral, seus limites, a forma de criação dos núcleos de memória profunda e os mapas de interpreta-ção individual, serão capazes de conceber con-teúdos, testes e exercícios milhares de vezes mais eficientes que os atuais.
O diretor da SBPNL destaca que existe uma diferença muito grande entre transferir co-nhecimento e adestrar e há um viés de ades-tramento em Educação Corporativa e não de transferência de conhecimento. Para ele, há uma discrepância entre o volume de horas de atividades fora da sala de aula versus o tempo na frente do instrutor. O treinando deveria ficar oito horas com o instrutor e pelo menos o mes-mo tempo desenvolvendo uma atividade den-tro da sua área para fixação do que está apren-dendo. E nem sempre o que se vê no mercado corresponde a essa prática.
Hoje se discute muito a propriedade e o do-mínio do conhecimento. Com a distribuição do conhecimento permitida pelo acesso às redes corporativas e comunicação por e-mail, houve uma migração do volume de conhe-cimento da empresa para o profissional. O conhecimento de uma empresa, salvo raras exceções, é equivalente ao coletivo de co-nhecimento de seus membros. Isso fez uma inversão significativa no eixo de poder, tanto que a rotatividade de pessoal passou a ser importantíssima. Num momento em que os custos com pessoas começaram a aumentar demais, as empresas começaram a redefinir seus processos, os sistemas de ERP engessa-ram a organização para que qualquer pessoa possa executar o processo e o modelo de adestramento voltou à tona, porque o pro-cesso é padronizado, o sistema é engessado e o indivíduo passa a ser descartável.
Na opinião do diretor da SBPNL, a tecnologia tem levado à coisificação das pessoas. Ao aplicar os conceitos de Neurociência, de memória pro-funda, de mapas mentais, o objetivo é tentar sair desse modelo de adestrament o e trazer de volta
a transformação do indivíduo, de modo que a pessoa sai transformada de um evento de capa-citação quando esse programa leva em conside-ração a morfologia do cérebro do participante, a forma dele pensar e reagir ao ambiente.
Na Neurociência o processo de fixação é mui-to mais profundo porque são criados contexmui-to, dúvidas, importância, de modo que as pessoas querem saber o que aconteceu.
APLICAÇÃO MAIOR NO VAREJO
O setor varejista é o que mais tem acreditado na aplicação da Neurociência em seus progra-mas de Treinamento e Desenvolvimento. Orga-nizações como Bemol — rede de lojas de bens duráveis da região Norte e Ri Happy — maior rede de lojas de brinquedos do País têm apos-tado na metodologia para o desenvolvimento de equipes e ajudar a alavancar vendas.
Klaus Raine, chefe de divisão de Seleção e Treinamento da Bemol, explica que dentro do levantamento de necessidades de treinamento, quanto se trata da capacitação do time de ven-das, é considerada a importância do efeito de cascateamento, ou seja, uma liderança que faz chegar aos profissionais de vendas competên-cias, conhecimentos e habilidades que, se bem desenvolvidas, geram resultados.
A adoção da Neurociência foi para formar a liderança no sentido de conseguir trazer ferra-mentas mais atuais que consigam modelar o comportamento. Também foi aplicada uma pe-quena formação para os vendedores para que eles usem essas ferramentas e convertam me-lhores resultados na hora de atender um cliente.
“Com a Neurociência
as pessoas sentem e
praticam o exercício,
fazendo a junção da
teoria com a prática,
tornando o
treinamento vencedor e completo”
Elisabete Figueiredo, diretora de Recursos Humanos da Ri Happy
O programa foi iniciado e aplicado durante todo o ano de 2015, com três encontros com o grupo de líderes da área comercial; foram reali-zados workshops e também aplicadas sessões de mentoria para cadenciar o uso das ferramentas.
A Bemol tem por cultura estratégica o pilar treinamento, de modo que a introdução da Neurociência para dentro de uma das frentes de trabalho do desenvolvimento da liderança não foi difícil. Essa mudança ocorreu por conta da necessidade da empresa de aprimorar sua capacidade de atendimento ao cliente para ge-rar mais resultados.
Em relação aos resultados, Raine destaca que foram obtidos alguns avanços desde entender como trabalhar a performance das pessoas a partir daquilo que é seu sistema de recompen-sas, aprender a dar melhores feedbacks, apren-der a explorar melhor o potencial das pessoas a partir dos seus anseios, fazer com que as pes-soas se entendam para conseguirem a fomen-tar mais resultados.
Ele informa que no grupo treinado, foi notada uma separação das pessoas com perfil um pou-co mais audacioso que adotaram as ferramen-tas de imediato e, naturalmente, os resultados foram perceptíveis, pois, em vendas, a empresa tem alguns indicadores que compara o antes e o depois; e outras mais conservadoras que
lem-bram do treinamento, das ferramentas e em al-gum momento quando é necessário as usam, mas não é possível afirmar que os números de determinada unidade melhoraram por causa da Neurociência, mas, também, por causa dela.
No varejo costuma-se fazer muito treinamen-to de técnicas de vendas principalmente em função do atual contexto das pessoas terem perdido um pouco seu poder de compra.
A Ri Happy é uma empresa que se destaca em seu setor, embora 2015 tenha sido um ano difícil. Hoje a empresa acredita nas metodolo-gias de treinamento adotadas, mas, ao mesmo tempo, entende que as vendas foram menores que o esperado. Neste quadro, a executiva afir-ma que há abertura para o chaafir-mado “efeito Tostines”: foi o treinamento que não foi eficaz
“Como a Bemol tem
por cultura estratégica
o pilar treinamento, a
introdução da
Neurociência para o
desenvolvimento da
liderança não foi difícil”
Klaus Raine, chefe de divisão de Seleção e Treinamento da Bemol
Use com parcimônia
Embora especialistas apontem maior efetivi-dade das ações educacionais com a adoção da Neurociência, é importante conhecer profun-damente a metodologia antes de utilizá-la em programas de treinamento e desenvolvimento.
Para Klaus Raine, chefe de divisão de Sele-ção e Treinamento da Bemol, primeiramente é importante não se empolgar. “Qualquer pro-fissional de RH precisa primeiro verificar aonde está a lacuna dentro da sua estratégia e verifi-car como a Neurociência pode ajudar. A partir disso, construir um briefing muito bem feito e o desenho para que, dentro das inúmeras
possi-bilidades da Neurociência, o profissional que vai aplicar as ferramentas possa trabalhar dentro da estratégia do gestor e não o contrário. Por-que numa condição como essa, é muito fácil o gestor se empolgar com tudo isso e abrir mão da sua estratégia para adotar ferramentas que muitas vezes não estão adequadas à cultura ou como a organização pensa”, adverte.
Elisabete Figueiredo, diretora de Recursos Humanos da Ri Happy, ressalta que o gestor de RH precisa vivenciar a metodologia. “É extre-mamente importante ele entender os pontos fortes e fracos de uma metodologia para que possa ter segurança na sua adoção”, pontua.
ou foi o mercado que regrediu e se não tivesse sido feito nada poderia ter sido pior?
Na Ri Happy, a metodologia foi adotada na primeira loja conceito localizada no Shopping Pátio Paulista, em São Paulo. Elisabete entende que quando é preciso trabalhar gestão de mu-dança, a Neurociência é muito adequada.
Ela explica que nas lojas tradicionais há ape-nas a figura o operador de venda, enquanto que na loja conceito há os vendedores e os demonstradores de venda, um conceito novo trazido da Inglaterra em que o usa o produto e instiga ainda mais o cliente para a compra. A Ri Happy não tinha essa experiência no Brasil e decidiu utilizar a Neurociência para formatar esse modelo.
Para que os profissionais de loja pudes-sem absorver da melhor forma os conceitos da Neurociência, Elisabete explica que teve a preocupação de explicar o funcionamento do cérebro, o que acontece durante a execução de uma atividade, citar os nomes teóricos, de modo que as pessoas sentem e praticam o exercício, fazendo a junção da teoria com a prática, tornando o treinamento vencedor e completo.
Também foi feito um trabalho de relaciona-mento entre os dois grupos, pois havia uma preocupação deles competirem entre si e na
realidade eles estão ali para aumentar a ven-da ven-da loja.
Antes da Ri Happy, onde está há um ano, Eli-sabete também adotou a metodologia em uma grande empresa de transmissão e distribuição de energia e em uma indústria alimentícia.
Na distribuidora de energia, foi feito um pro-grama de Team Building para cinco unidades de negócios diferentes com média de 100 fun-cionários cada. Na verdade, o desenvolvimento de times era o plano de fundo, mas também foi trabalhada a parte informativa, relativa às metas da unidade, programas do ano, priori-dades, daí a importância de se adotar uma me-todologia alinhada para ter um time preparado para executar a estratégia e também com um máximo de absorção da informação.
Já na indústria alimentícia, a Neurociência foi adotada no programa de trainees, pois ha-via uma preocupação em reter os jovens pro-fissionais, em função da carga de formação e aculturamento, bem como fazer um trabalho de agregação de valor sem destruir a cultura da empresa, principalmente em se tratando de jo-vens da Geração Y. O trabalho envolveu os trai-nees e profissionais mais antigos de empresa, re-desenhando processos com foco em resultados e trabalhando a inter-relação com os processos anteriores sem perder a história da empresa. sobre o profissional que vai aplicá-la ou
viven-ciá-la profundamente caso o gestor de RH seja o responsável pela implantação, para vendê-la para a cúpula da organização. “A Neurociência é um pouco flexível e trabalha de acordo com a percepção do grupo, como ele pode ser atingi-do, já que ela pretende potencializar e atingir o maior número de pessoas possível para chegar ao resultado esperado”.
A consultora Ines Cozzo indica o desenvolvi-mento um projeto piloto para avaliar se o espe-cialista dá conta de tudo, quer dizer, entender o sistema da empresa, o negócio, descrição de cargo, função, processos da organização, se as bases que ele traz são fundamentadas. “Ele pode ter estudado em Harvard e não saber do que está
falando. Informar não é treinar”, aponta. Nessa turma piloto é importante ter um uni-verso de pessoas de perfis diferentes, tanto profissional quanto emocional e psicológico, inclusive de maturidades diferentes para avaliar se as pessoas estão prontas para receber esse conceito e se a pessoa que está apresentando tem a maleabilidade de se dirigir a cada perfil de grupo da forma como ele precisa.
E Edson Carli, diretor de Treinamento e De-senvolvimento da SBPNL, afirma que o gestor ao contratar um programa de Educação Cor-porativa deve pensar como quem contrata um pediatra para o filho, pois a adoção da Neuro-ciência implica em um conhecimento profundo e não é qualquer um que trabalha bem.
