Análise do setor mercadológico das grandes empresas indústriais de Santa Catarina

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I 1111111111111111111111111111111111111111 PROF. MÁRCIO EDGAR RITZMANN MADEIMNk.'VES -- -- .:» ÇURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS DE SÃO PAULO FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

ANÁLISE DO SETOR MERCADOLÓGICO DAS GRANDES EMPRESAS INDU$TRIAIS DE SANTA CATARINA

, ,"..-/ t /t3[,c·'

MO!Joixafia apresentada para obtenção do grau de

1 > '

MESTRE EM ADMINISTRAÇÃO

Fundação Getulio Vargas Escola deAdmini&lraç.iio

de Empresas de SAo Paulo

Bibliota~·

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I

-I

ÍNDICE

Prefácio

Introdução

1 - OProblema

2 - Estudo Exploratório

3 - Formulação de Hipóteses e Sub-hipóteses

3.1 - Sub-hipóteses

3.2 -Hipótese Básica

4 - O Universo Pesquisado

5 -

6

6 ~Etapas da Monografia

Metodologia

1 -Dados

2 - A Coleta dos Dados

3 - Tabulação

4 - Análise dos Dados

7

10

14

14

"14

15

15

16

17

17

19

19

19

20 20

I -ANÁLISE DO SETOR MERCADOLÓGICO DAS GRANDES

EMPRESAS INDUSTRIAIS CATARINENSES 21

"1 -Estrutura Organizacional 21

1.1 - Departamentalieaçdo 22

102 - Organograma 24

1. 3 - Estrutura Organizacional do Setor Mercadológico 25

2 - Planejamento 28

. .

201 - Planejamento

ctotoi

2.1.1 - Definição dos Objetivos 29

201.2 - Análise do Meio Ambiente 30

2.1. 3 - Quantificação dos Objetivos 31

4

2.1.5'- Consolidação dos Planos Setoriais num

Plano Global

2.1. 6 - Investigação Estratégica

2.1.7 - Seleção de Alternativas

2.1. 8 - Implantação

2.1.9 - Controle e

Aâaptàçdo

2.2 -Planejamento Mercadológico

2.2.1 - Planejamento Organizacional

2.2.2 - Planejamento Operacional

2.2.3 - Planejamento Mercadológico nas Grandes

Empresas Industriais de Santa Catarina

3 - Mercado

3.1 - O Mercado nas Grandes Empresas Industriais

de Santa Catarina 46

32

32

33

33

34

34

35

37

39

43

3.2 -Pesquisa de Mercado 51

3.3 - Pesquisa do Mercado ( Análise Quantitativa

do Mercado) 56

3.4 - Pesquisa do Consumidor ( Análise Qualitativa

do eMercado ) 66

3.4.1 - Modelo Econômico de Mar shall 68

3.4.2 - Modelo de Aprendizado de pavlov 69

3.4.3 - Modelo Psicoanalitico de Freud 70

3.4.4 - Modelo Psicossocial de Veblen 72

3.4.5 - Modelo dos Fatores Organizacionais deHobbes 74

3.5 - O Processo de Compra 76

3. 6 - Segmentação de Mercado e Diferenciação de

Produto 83

4-Pro~fu ~

4.1 - Caract eristicas do Produto 99

5

4.3 - Ciclo de Vida do Produto 104

4. 4 - Composto de Produto - Linha de Produto 106

4. ~ - Trading up e Trading doum 108

4. 6 - Novos Produtos 109

4. 7 - Desenvolvimento e Introdução de Novos Produtos 112

4.8 - Modificação de Produtos 119

4. 9 - Eliminação de Produtos 121

4.10 - Dietribuiçao Fisica 124

4.11 - Compra de Matéria-Prima 132

5 - Preço 134

5.1 - Bases para Decisões sobre os Preços 139

5.2 - Pol.iticas: de Determinação de Preços 146

6 _.Via de Distribuição 149

6.1 - Seleção da Via de Distribuição (Estrutura) 152

6.2 - Conflito e Cooperação na Via de Distribuição 161

6.3 - Integração Vertical e Horizontal 166

6.4 -

7 - Promoção

7. 1 - Propaganda e Promoção de Vendas

,

7~1. 1 - Classificação da Propaganda

174

176

180

7.1.2 - Orçamento de propaganda e Promoção 181

7.1.3 - Objetivos da Propaganda e Promoção de Vendas 185

7.1. 4 - Agência de Propaganda 189

7.2 - Venda Pessoal 190

7.2.1 -Administração da Força de Vendas 193

7.2.2 - Determinação da Cotas 200

8 - Controle das Atividades Mercadológicas 202

8. 1 - Controle da Eficiência 203

8.2 - Controle do Plano Anual 205

6

9 - O Executivo do Setor Mercadológico 211

9. 1 - Es colar idade 211

9.2 - Experiência Profissional 215

9.3 - Principais Problemas encontrados pelos Executivos 215

9.4 - Salário 215

II - VERIFICAÇÃO DAS SUB-HIPÓTESES E DA HIPÓTESE BÁSICA

1 - SUb-Hipóteses 2 - Hipótese Básica.

219

219

227

111 - AS INSTITUIÇÕES RESPONSÁVEIS PELO DESENVOL VIMENTO DO SETOR MERCADOLÓGICO DAS GRANDES EMPRESAS

INDUSTRIAIS DE SANTA CATARINA 245

1 - Federação das Indústrias de Santa Catarina 245 2 - Banco Regional do Desenvolvimento do Extremo SUl 248 3 - As Universidades e Fundações Educacionais 255

4 - As Instituições e o Conceito Mercadológico 256

ANEXO 1 - Questionário 260

ANEXO 2 - Gêneros e Grupos 278

.Ó, \

ANEXO 3 - Organogramas 284

PREFÁCIO

Nos últimos anos, foram desenvolvidos vários trabalhos de

pesquisa com o objetivo de analisar o setor administrativo das

empre-sas industriais do Estado de Santa Catarina.

A Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina

(FIESC), através do Centro de Assistência

à

Índús-tria (CAMPI ), o Banco Regional do Desenvolvimento do Extremo Sul

( BRDE ), através do Instituto Brasileiro de Assistência Gerencial

à

quena e Média Empresa de Santa Catarina ( IBAGESC) e a Secretaria

do Desenvolvimento Econômico do Governo do Estado, foram as

insti-tuições que mais se destacaram nesta análise.

Por iniciativa particular, trabalhos com este objetivo

fo-ram desenvolvidos principalmente por alunos do Curso de Méstrado em Ciências de Engenharia Mecânica da Universidade Federal do Estado

de Santa Catarina.

Como fruto da soma destes esforços, dispomos hoje de tr~

balhos de análise do setor administrativo_, de vários ramos da Indústria

Catarinense. O "Estudo do Complexo Metal-Mecânico de Santa Catari

na,,1, o "Diagnosticodo Setor Têxtil de Santa Catarina,,2, a "Análise da Indústria de Transformação de Santa Catarina,,3, o " Diagnóstico

de Indústrias Mecânicas e Metalúrgicas de Santa Catarina" 4são alguns

exemplos que podemos citar.

1 -SDE ; CEBRAE; IBAGESC; BRDE; CODESUL. Estudo do complexo metal-mecânico de Santa Catarina. Florianópolis, BRDE, 1974.

2 - BECH, Amauri. Diagnóstico do setor têxtil de Santa Catarina. Flo-rianópolis, Instituto Euvaldo Lodi (SC ), 1972.

3 - SDE; CEBRAE; IBAGESC; BRDE. Análise da indústria de transfor

mação de Santa Catarina. Florianópolis, Secretaria do Desenool.uimen

8

Duas têm sido as caracteristicas básicas destes trabalhos.

são setoriais, com a atenção dos pesquisadores voltada para ramos

especificos da indústria Catarinense ; são genéricos, não se atendo a

análises detalhadas de áreas particulares do setor administrativo. Em

consequência, não dispomos de monografias abordando

exaustivamen-te aspectos da Administração Financeira, da Administração da

Produ-ção' da Administração Geral ou da Administração Mercadológica das

empresas industriais de Santa Catarina.

Entretanto, de muito é sentida a falta de trabalhos desta

natureza, quer por Professores ou acadêmicos dos vários cursos de

Administração de Empresas existentes no Estado, quer por

executi-vos responsáveis pelas decisões administrativas, todos interessados

em obter maiores conhecimentos em suas áreas de especialização.

Tendo em mente preencher parte deste vazio de

conheci-mento' procuramos desenvolver um projeto de análise do

setormerca-dologico das grandes empresas industriais de Santa Catarina. Grandes,

por contarem seus quadros funcionais com mais de quinhentos

empre-gados, e por obterem um faturamento anual, igualou superior a vinte

milhões de cruzeiros.

,

Fomos, entretanto, ambiciosos ao' traçar nossos objetivos.

Pretendemos com nosso trabalho:

a) Contribuir para o incremento da limitada literatura e-xistente sobre o setor mercadológico das empresas industriais de Sa?!:.

ta Catarina.

b) Mostrar à alta administração destas grandes empresas

a necessidade da adoção do conceito mercadológico.

c) Oferecer às instituições responsáveis pelo desenvolvi

mento do setor administrativo das empresas industriais de Santa Cata

9

Para concretizar a presente monografia, visitamos cerca

de sessenta empresas industriais em todo o Estado. Recebemos pron

ta e total colaboração por parte de cinquenta e três dos executivos re~

ponsaueis pelo setor mercadológico, dentre os sessenta procurados.

Cobrimos 88% do universo selecionado. Percorremos mais de 6 mil

quilômetros, visitando quase duas dez enasde municipios nas mais di

ferentes regiões do Estado Barriga Verde. Gastamos muitas horas de

trabalho e investimos substancial soma de recursos financeiros'

pró-prios, mas temos a esperança de alcançar, ao menos, parte dos

ob-jetivos aos quais nos propusemos.

Necessário se faz, o nosso reconhecimento e gratidão a

todos os executivos do setor mercadológico, cuja colaboração foi

in-dispensável para a realização desta monografia.

Nossos agradecimentos aos colegas Professores da

Esco-la Superior de Administração e Gerência ( ESAG) da Universidade

para o Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina, e ao amigo

An-tônio Rocha da Silva, pela inestimável colaboraçao, permitindo o no~

so acesso a importantes fontes de dados, fundamentais para a elabo

-ração das etapas básicas desta pesquisa.

'-Nosso mais sincero agradecimento

à

Ruth Maria Ribeiro, pela imprescindiuel colaboração, revendo e

da-tilografando todo nosso trabalho.

Um especial agradecimento, ao Professor Fernando Go=

mez Carmona, que tendo aceito ser nosso orientador, esteve sempre

disposto a mostrar soluções para todas as dificuldades encontradas.

Enfim, a todos que, de uma maneira ou de outra

contri-buiram para a execução deste trabalho, apresentamos nossos mais

INTRODUÇÃO

Santa Catarina está localizada no extremo sul do pais,

possui uma faixa "litorânea de 531quilômetros e sua área é de 95.483

2

km , correspondendo a 1, 1

%

Ao norte, o Estado faz limite com o Paraná, e ao sul

com o Rio Grande do Sul .sendo o centro geográfico de um mercado

de 20 milhões de consumidores, dos quais 2,9 milhões (censo de

1970) vivem no território Catarinense.

O Estado de Santa Catarina conta hoje com aproximada

mente 8.800 empresas industriais, localizadas nos seus 197munici

P

.

Nosso Estado foi dividido em treze micro-regiões:

MICRO -REGIÕES

1. Região da Grande Florianópolis

2. Região da Foz do Rio Itaja{

3. Região do Médio Vale do Itajai.

4. Região do Vale do Itaja{

5. Região do Nordeste de Sta. Catarina

6. Região do Planalto Norte

POLOS

Florianópolis

Itaja{

Blumenau

Rio do Sul

Joinville

Mafra

1 - FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DE SANTA CATARINA. Cadas-tro industrial 73/74 de Santa Catarina. Florianópolis, FIESC, 1974.

11

MICRO -REGIÕES

7. Região do Alto Rio do Peixe

8. Região do Meio -oeste Catarinense

9. Região do Oeste de Sta. Catarina

10. Região do Extremo Oeste Catarinense

11. Região Serrana

12. Região de Laguna

13. Região Sul de Santa Catarina

POLOS

Caçador

Joaçaba

Chapecó

são Miguel do Oeste

Lages

Tubarão

Criciuma

Industrialmente, as micro-regiões do Médio Vale do

Ita-ja{, tendo como municipios principais Blumenau e Brusque, e doNor

deste de Santa Catarina, tendo como municipios principais Joinville,

Jaraguá do Sul e são Bento do Sul, contribuem com 50% da produção

do Estado. 2

Seguem em importância as micro-regiões do Meio-Oeste

Catarinense e Serrana, totalieando 17%da produção.

Num terceiro plano, as micro-regiões do Sul de Santa

Catarina e do Alto Rio do Peixe, com 12%da produção industrial.

O Quadro n9 1 a seguir, mostra a distribuição relativa

do universo empresarial por nós presquisado, dentro das diferentes

micro -r egioes do Estado.

MICRO -REGIÕES PERCENTUAL

Região do Nordeste de Santa Catarina 41,50%

Região do Médio Vale do Itaja{ 33,81%

Região do Alto Rio do Peixe 7,54%

Região Sul de Santa Catarina 7,54%

Regido da Foz do Itaja{ 3,15%

Regiao do Meio-Oeste Catarinense 3,15%

Região de Laguna 3,15%

- .

TOTAL 100 %

Quadro 1

12

Com uma população de 2,9 milhões de habitantes, como

já mencionamos, Santa Catarina representa 3,4% do contingente po-pulacional Brasileiro. Sua taxa de natalidade é bastante

significati-va : 3,2% entre 1950 e 1970. 3

Possuimos uma população bastante jovem, sendo 45% dos

Catarinens es menores de 15 anos. A taxa de mortalidade infantil é

decrescente e a duração média de vida aumenta para cada criança

que nasce.

A urbanização está ganhando intensidade. Em 1970, 56%

dos Catarinenses moravam no campo, enquanto que em 1960 havia

67; 6%,

Uma percentagem de 40% da população é considerada

e-conomicamente ativa, distribuindo-se, em 1970, 61% no setor

pri-mário ( Agricultura e Indústria Extrativa), 15% no secundário (

In-dústria de Transformação) e 24% no terciário (Comércio,

Servi-ços, .Finanças). 4

ÀZem dos Português es, participaram da etnia Catarinen se Alemães e Italianos em maior escala, além de Suiços, Poloneses

e Franceses.

-o

maioria das culturas •

Os recursos florestais de valor econômico (produção de madeira) estão quase extintos, motivando o aparecimento de progra

mas' de reflorestamento com bastante frequência.

3 - ABREU, Alcides; OLINGER, Glauco; LAGO, Paulo; GEVAERD, Carlos José; PASSONI JÚNIOR, Carlos. Ensaios sobre a Economia Catarinense. Florianópolis, Editora Empreendimentos Educacionais, 1970. p. 15.

13

'Quanto aos recursos de subsolo, muito pouco de

pesqui-sa tem sido realizado, sendo, portanto, ignoradas suas reais poten

cialidades.

Sem dúvida, a grande riqueza mineral do Estado

é

-uao, principalmente no momento atual, de reconhecida crise

mundi-al de energia.

Os recursos marinhos foram levantados e definidos em

suas potencialidades, o que gerou um grande incremento deste

se-tor industrial, favorecido também, pelos incentivos governamentais.

Ainda não totalmente explorados são os recursos turísti

cos , representados pelo belíssimo litoral, pelas regiões serranas,

pelas águas termais e por uma tipicidade bastante característica de

certas localidades que sofreram influência das -coloniz açoes europe

ias, em geral não encontrada em outras regiões do país.

No período 70/73, Santa Catarina alcançou uma

expan-são da atividade econômica de 52,2%.5 Com a perspectiva de dinami

zaçáo do setor administrativo das indústrias catarinenses, resultan

te dos esforços das várias instituições responsáveis pelo desenvolvi

mento desta área, e com a maior promoção do trabalho em conjun=

".

to governo -emp resa, pode-se ter total confiança no progresso eco

nômico e social de Santa Catarina.

5 - FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DE SANTA CATARINA. Op: cito

14

1 - O PROBLEMA

Desde os últimos anos, tem=se observado a transição sQ.

frida pela Economia Brasileira: o que é comumente chamado merca

do vendedor, está evoluindo para uma fase de mercado comprador,

ou seja, de uma economia caracterizada por uma demant1;a superior

à oferta, para uma situação inversa.

E as grandes empresas industriais de Santa Catarina es

tariam acompanhando esta modificação no mundo dos negócios ?Par tindo desta indagação básica, desenvolvemos toda a nossa análise,

que resultou na presente monografia.

2 - ESTUDO EXPLORATÓRIO

Iniciamos o trabalho, efetuando um estudo exploratório

com o objetivo de aprofundar nosso conhecimento da realidade

mer-cadológica das grandes empresas industriais do Estado. Levantamos

e analisamos toda a modesta bibliografia existente sobre o assunto.

Mantivemos contatos com executivos ligados ao setor mercadolcgico c

de algumas destas empresas. Trocamos ideias com

técnicosvincu-lados às instituições encarregadas do desenvolvimento do setor

ad-ministrativo das indústrias Catarinenses.

3 - FORMULAÇÃO DE HIPÓTESES E SUB-HIPÓTESES

Como resultado da nossa pesquisa exploratória, bem co

mo da experiência profissional adquirida em trabalhos que âeseniiol vemos em algumas empresas industriaisdo Estado, formulamos

15

3."1 - SUB-HIPÓTESES

a) O setor mercadológico não recebeu até o presente

mo-mento, a devida atenção, por parte da alta administração, na grande

empresa industrial de Santa Catarina.

b) Os executivos do setor mercadológico das grandes

em-presas industriais de Santa Catarina não são possuidores"de conheci

-mentos que os possam conduzir

à

mercadologia.

c) Não existe no momento, para o setor mercadológico, u

ma mão -de-obra técnica, realmente qualificada, que atenda

à

manda imediata por parte das empresas industriais catarinenses, no

mercado de trabalho do Estado.

d

y

inferio-res aos dos executivos desta área em outros Estados.

e) As instituições encarregadas do desenvolvimento do se

tor administrativo das empresas catarinenses, não tiveram, até o mo

mento, qualquer preocupação de colocar nas mãos dos executivos do

setor mercadológico das grandes empresas, meios para a adoção do

conceito mercadológico.

f) Os executivos do setor mercadológico das grandes

em-presas industriais de Santa Catarina são provenientes de outros

Esta-dos, principalmente de

são

3.2 - HIPÓTESE BÁSICA

Com o objetivo de orientar todo nosso trabalho de análise

16

Nás grandes empresas industriais de Santa Catarina o se_O

tor mercadológico não está devidamente adequado às reais

necessida-des de suas Organizações.

4 - O UNIVERSO PESQUISADO

A Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina e ditou em 19.74o "Cadastro Industrial 73/74 de Santa Catarina"? Atra~

vés deste catálogo tivemos condições de definir as maiores empresas

industriais do Estado, ou sejam, as com mais de quinhentos emprega

dos e com faturamento anual, igualou superior a vinte milhões de cru

z eiros. Baseados nestes dois parâmetros definimos um universo com

posto de sessenta empresas espalhadas pelas diferentes regiões do Es

tado, classificadas por gênero industrial, conforme critério adotado

pelo IBGE (Quadro 2). Os tipos de empresa que compõem cada gene

ro serão apresentados no anexo 2 deste trabalho.

G!iNERO Empresas Empresas

,- Relacionadas Pesquisadas

Â

19

TEXTIL 20

PRODUTOS ALIMENTARES 12 12

METALÚRGICA 8 6

PRODUTOS MINERAIS NÃO METÁLICOS 5 5

PAPEL E PAPELÃO 6 4

MATERIAL ELÉTRICO E ]E WMUNICAÇÕES 3 3.

PRODUTOS DE MATÉRIAS PLÁSTICAS 1 1

PERFUMARIA, SABÕES E VELAS 2 1

MADEIRA 1

-DIVERSAS 2 2

TOTAL 60 53

Quadro 2

6 - FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DE SANTA CATARINA. Op . cito

17

5' - O TRABALHO DE CAMPO

Visitamos as sessenta empresas componentes do nosso

u-niverso. Obtivemos pronta colaboração em cinqüenta e três delas. En

trevistamos trinta Diretores e vinte e três Gerentes. Quando tivemos

tempo disponiuel, conhecemos todas as instalações da empresa, inclu

sive outros setores administrativos, o que veio, sem dúvida,

permi-tir uma melhor compreensão da realidade mercadológica da grande

empresa industrial de Santa Catarina.

6 - ETAPAS DA MONOGRAFIA

Esta monografia foi dividida em três etapas:

I - ANÁLISE DO SETOR MERCADOLÓGICO DAS

GRAN-DES EMPRESAS INDUSTRIAIS CATARINENSES

Esta parte trata da análise descritiva do setor mercadolo

gico destas empresas, relacionada com teorias e conceitos básicos

que ajudam a compreensão dos aspectos abordados.

11 - VERIFICAÇÃO DAS SUB-HIPÓTESES E DA

HIPÓTE-SE BÁSICA

Nesta etapa, nossa preocupação fundamental

é

necessidade da adoção do conceito mercadológico, concluindo que,por

sua ausência, o sistema mercadológico das grandes empresas

indus-triais de Santa Catarina não está adequado às necessidades destas

18

III -AS INSTITUIÇÕES RESPONSÁ VEIS PELO DESENVOL

VIMENTO DO SETOR MERCADOLÓGICO DAS GRAN-DES EMPRESAS INDUSTRIAIS DE SANTA CATARINA

Nesta fase mostramos como as instituições responsáveis

pelo desenvolvimento do setor mercadológico destas empresas

METODOLOGIA

1- DADOS

Existem dois tipos de dados que podem ser coletados em

uma pesquisa. Dados primários, "os que são observados e registra

dos pela primeira vez pelo próprio investigador", e dados

secundá-rios, "os compilados por uma organização que não é usuária dos

1

mesmos" .

Em razão da escassez destes últimos, não nos restou ou

ira alternativa, a ser optarmos pelos dados primários, que por sua

vez deveriam ser coletados diretamente nas grandes empresas

in-dustriais de Santa Catarina.

2 - A COLETA DOS DADOS

Para coletarmos os dados necessários

à

mos a entrevista pessoal estruturada, ou seja, "a que contém uma

série de perguntas, que não requerem mais que respostas curtas,

1 - LUCK, David; WALES, Hugh; TAYLOR, Donald. Investigación y analises del mercado. 3. ed., Barcelona, Editorial Hispano Euro=

20

submetidas

à

pificado11 •2

Definimos em seguida, que o entrevistado seria o

Dire-tor ouo Gerente responsável pelo setor mercadológico.

Criamos um questionário, cujo modelo apresentamos no

Anexo 1no final deste trabalho. Testamos várias vez es este questio nario em empresas industriais, antes de darmos sua estrutura

fi-nal. Foi utilizado um sistema de resposta seletiva, onde uma . lista

de respostas é apresentada ao entrevistado, para que assinale a

al-ternativa selecionada, complementado com perguntas dicotômicas,

onde se permite apenas duas respostas e por algumas perguntas de

resposta livre.

3 -TABULAÇÃO

Os dados coletados foram tabulados manualmente, tendo

sido confeccionados vários formulários para registrar as respostas

assinaladas.

4 - ANÁLISE DOS DADOS

Fiz emos a análise dos dados col eiado s relacionando -os

com material teórico, fruto de exaustiva pesquisa bibliográfica. E~

ta análise nos demonstrou a validade de nossa hipótese básica, uma

vez constatada a ausência do conceito mercadológico na grande

em-presa industrial de Santa Catarina.

I - ANÁLISE DO SETOR MERCADOLÓGICO DAS GRANDES

EMPRESAS INDUSTRIAIS CATARINENSES.

,

1 -ESTR UTURA ORGANIZACIONAL

Ato fundamental em admini.slraçan é a criação da

estrutu-ra 'organizacional que servirá de base para a aplicação das diversas

técnicas administrativas, entendendo-se Organização "como uma co!...

relação de deveres ou funções para a consecução de objetivos

espect-ficas ".1Do bom planejamento na distribuição e coordenaçdo destas

funções é que resulta a boa organização, e dela, por sua vez, a boa

administração. Entretanto, boa organização não implica,

necessaria-mente, em boa administração. É aquela apenas uma das importantes

técnicas de admini.st raçan,

Para Luciano Ronch.i, estrutura organizacional da

empre-sa "indica o conjunto das relações existentes entre seus diversos

ór-gãos. Ela oferece, portanto, um quadro da subdivisão das atividades,

da distribuiça.» da autoridade e da responsabilidade nos vários niueis:

É a confo'rrnaçao atribzdda ao organismo da empresa, a fim de que

1 - 1I1ULLER, Harr», Organização e método. 4.ed., Rio de Janeiro,

Fundação Geh;lioV~rgas, 1973. p.19.

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.22

ela possa, eficientemente, alcançar os objetivos preestabelecidos. Sob '

este aspecto, cada estrutura reflete o tipo de atividade aque se

refe-re e oferefe-rece possibilidade para julgar da característica op eratiua e da

2 .;

politica geral da empresa". .

1.1 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO

A subdivisão das várias atividades se efetua, 'na prática,

segundo crit erios variáveis de empresa para empresa, Este processo

édefinido como Departamentalização.

As altenzativas de Departamentalização mais utilizadas,

segundo William H. Newman3', são:

a) Por produtos ou serviços. são agrupadas as atividades

diretamente relacionadas com um produto (ou serviço). Como exem

pio temos as divisões da General Motors para Cheurolet , Buick,

Ca-dillac, Frigidaire, etc.

b) Por localização. Quando as atividades são amplamente

dispersas, é desejável estabelecer uma administração local. Uma e1?!..

presa que distribui produtos para diferentes Estados, pode criar um

"

departamento para cada um deles.

c) P01' per{odo de tempo. Quando as operações diárias.ou

semanais excedem de muito o horário normal de trabalho do indiuiduo,

acrescenta=se , por vezes, W17 segundo turno; As companhias de

utili-.J , \

âaâes pziblicas, os restaurantes, as indu str ias que possuem jYY6ceSSo

,

..

continuo e inúmeras outras empresas criam divisões que trabp,lham

normalmente na basede turnos; ."'.".

}~

,,

:

.

2 _-RONCHI, Luciano. Organização, Métodos e Mecaniz açdo, 5~ed.,

Sab Paulo, Editora Atlas, 1971. p.69.

3 -NEW,1.1AN, William H. Ação administrativa. 3.ed., s'ão paul~,

ditara Atlas, 1972. p.140-2. '

23

d ) Por cliente. Este padrão, que ocorre. naturalmente

com maior fr equencia nas operações de vendas, reflete-se, às vezes,

em toda' a empresa. As seções de saldos das lojas de departamentos, ,

por exemplo, geralmente procuram atrair um tipo de freguesia

dife-,

rente do que procuram OS demais departamentos ; refletem

ativida-des de compra e de. serviços..../ diversas e podem adotar pol.iticas de

• pessoal distintas.

e) POYprocesso. Em algumas circunstâncias,

é

ente colocar no mesmo departamento todas, ou a maioria das, pessoas

que utilizam ~m determinado tipo de equipamento. Um exemplo :

es-tenógrafas. Em outros casos, principatmenie na indústria manufatu-:

reira, esta divisão poderá basear-se em etapas claramente definidas

na s equéncia de operações. Assim, uma fabrica de suéters

apresen-ta unidades de malharia, vapor, corte, costura, bem como

embala-gem e expedição.

f) Por funções. 'Com a crescente complexidade da

admi-nistraçdo de quase todos os tipos de empresa, vem sé tornando cada

vez mais generalizada a d~partanientalização funcional. Entretanto,

difere muito, na prática, da concepção exata do que se constitui uma

<

funçao . Alguns departamentos baseados em funções ocupam -se, de d!!,.

terminado aspecto da adrninistração, tal como a programaçaoou in~

p eçdo; outros tomam como base a semelhança do trabalho, conto em

um departamento de atividades burocráticas; ou podem basear=se na

sem elliança dos requisitos necessários ao desempenho de r;erta~ fu1!:.,

çoes , como no caso de um departamento de pesqu isa, Em

outros",ca-sos, a caracteristica p rincipal de uma divisão baseada em funçõ.0S é

a sillbT-ularidadedepropósitos ou objetivos. A tradicional de,;narr:{'?~ão

de setores em produção, finanças,' administração geral e vendas' to?:.,

nau a departamentalização funcional um dos padrões dominantes nas

emfJresas de negócios. Inclusive, é esta

a

talização utilizada em todas as empresas por nós pesqui.sadas . :

.11,

I

I

l

I.

24

1~2 - ORGANOGRAMA

# i- • •

-E bastante comum encontrarmos no estudo de organizaçoes

e métodos a utilização de sistemas de representaçi,o gráfica das situ~

ções ou processos particulares.

Ouso d'es'te sistema permite a definição de um modelo es

quemático, que serve aos fins d€f cada estudo, como uma fiel reprodl!:...

'ção da situação real.

No campo da Organização, o modelo mais utilizado é o 01'

'ganograma. "Nos últimos anos nos Estados Unidos, o conceito de

01'-. ganograma evoluiu no sentido ~e incluir não só a estrutura orgânica

presente, mas também a futura, tal como é planejada pela administro

- ' 4

çaoli.

Porém, o uso generalizado e universal do organograma é

retratar a hierarquia e a divisão de atividades da organização, conce

bidas pela administração.

Como vantagens, o organograma tem a propriedade de

re-velar o caráter formal ou~oficial da organização, sendo importante Pf!...

ra a Diretoria, para os funcionários e para os pesquisadores externos.

A sua elaboração dá ensejo à análise de inconsistências e comPlexidf!...

des na estrutura e, con.sequeni em ent e, à eliminação desses

incoveni-entes. Serve para estabilizar a estrutura da organização, vantagem

que resul.ia em diminuição de conflitos "jurisdicionais " entre âirigen

tes e departamentos da empresa.

Como a principal desuaniagem do organog1'ama aponta-se

a ausência das inumera.s e importantes relações informais que têm ll!:...

gar em qualquer empresa. Principalmente, quando a organização euo

4 - FERREIRA BALCÃO, Yolanda. Organograma: representação grá

fica da Estrutura. Revista de Adminisiraçao de Empresas. são PaulO.

5 (17): 108, jan./mar. 1965.

,.

i-.~.~'.'.

25

'.",

lui de tal forma, que lideres de grupos informais passosr;« exercer

verdadeiras funçoes de comündoque limitam a autoridade formolme'.!:...

.~ .

te delegada.

Contudo, na opinião da Profa, Yolanda Ferreira Balcão,

"0organograma ten; ~tilidade comprovada e traz beneficios que com

pensam o esforço monetário e de trabalho que se exige para sua ado=

. -_{çao ".}5

Foi através deste instrumento de análise, que procura=

mos conhecer a estrutura organizacional do setor mercadológico das

grandes empresas industriais de Santa Catarina.

1.3 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DO

SETOR MERCADOLÓGICO

Para a análise em questão, os executivos entrevistados

nosforneceram acesso aos organogramas apresentados no Anexo 3

deste trabalho: Estes dernon stram, de forma significativa, a estrut1:!:.

ra organizacional encontrada no setor mercadológico das grandes el?::.

bresasínduetriais do Estado.

A subdivisão das várias atividades referentes a este

se-tor obedeceu critérios funcionais em todas as empresas pesquisadas.

A forma comum de apresentação da estrutura organizaciQ..

naZ do setor é piramidal, sendo os n{veis hierárquicos encontrados em

. numero de cinco: Diretoria, Gerência, Departamentos,. . " Setores- '.:~e Se-.,'

. çoes.

Em n{vel de diretoria, em 90% das empresas pesquisadas

encontramos executivos membros das familias detentoras da' maioria

r1 - ,

..as açoes. No nivel de gerência, as empresas geralmente utilizam ~

5 -Id. ibid, p.124.

" .'

, " . .. .

'éó'.>;ali" '~--~~'0é; ( .• ' ••••'4!w.·bL:Á;wi@".i'~·;'1-.··.o-·-~~;·-i9hb;:á "'irifi?étM,,,_)~:I ••••"Y';;~·hés;.+&t',j,"'-4;t::,.>

26

I

I

«

EMPRESAS PESQUISADAS

QUANTIDADE _{·ÓRGÃOS DO SETOR MERCADOLÓGICO}

ENCONTRADA

,

5 Pesquisa de Mercado

5 '. _{Compra de Matéria Prima} ;

3 Desenvolvimento de Produto

Relações Públicas

"

3

2 Prestação de Serviços ao Consumidor;

14

_ 6 . L

Propaganda e Promoço es ". \

- Planejamento ' ,

-. Fixação de Preço .,

-

'i,

;-->-,.

i

.i

;

Quadro',y,

6 - Em apenas 5, das 14empresas que possuem este órgão, nota/nos

27

S~ntimos a falta do Gerente de Produtos, fruto da evolução

. .

. do setor mercadológico. O desenvolvimento deste setor sobrecarregou

o Diretor de Marketing com.a obrigaioria delegação de respons abilido

. .

.

des a especialistas em funções especificas: PesquisadeMl!y;cado, Ve~

das, Propaganda, Promoção de Vendas, etc. Mesmo com esta

delega-ção, o Diretor de Markeiing continuou tendo a função de receber todas

as informações daqueles especialistas, coordená-las e tomar decisões.

O segundo passo foi então, fixar grupos de produtos e entregar parte

das atividades do Diretor de Marheting a vários Gerentes de Produtos.

Concluindo, podemos diz er que a análise da estrutura orgf!:...

niz acionai do setor mercadológico nos mostra que as grandes

empre-sas industriais de Santa Catarina estão adaptadas para mercados vend~

dares, E ainda, que a orientação básica predomina~te na maioria das

empresas não está voltada para o mercado nem para o consumidor,

mas para a distribuição dos produtos, decorrente da eficiência do

se-tor de produção.

, . 1

!,": ,.;'.

: i

i1

, ,

~.

t

f

!.

,

l

I

I

I

28

:2 -

O propósito do planejamento' 'não

é

, . 7

assumi-los ".

Planejamento "é o processo que nos permite prever e

a-valiar cursos de ação alternativos e futuros, com vistas

à

decisões mais adequadas e mais racionais". 8

Munoz Amato considera planejamento "a formulação

sis-temática de um conjunto de decisões, devidamente integrado, que

ex-pressa os propósitos de uma empresa e condicioná os meios de alcan

çà-los, Um plano consiste na definição dos objetivos, na ordenação dos métodos e formas de organização, no estabelecimento das

medi-das de tempo, quantidade e qualidade, na localização espacial das ali

vidades e outras especificações necessárias para canalizar

racional-. 9

mente a conduta de uma pessoa ou grupo ",

Em suma, planejamento consiste em definir objetivos e e

leger meios capazes para os alcançar. Toda atividade emprega algum

processo de planejamento. Todo individuo ou organização planeja, se

ja de forma sistemática, seja emp iricamente, Planejar é um

proces-so circular e continuo: se estabelece os objetivos, se planeja, se o!..

ganiza

e

ciclo.

7 - STERN, Mark E. Thinking through policies, objectives and strate gies. New York,McGmw-Hill Book Compan.y , 1970. p.7-15.

8 - HOLANDA, Nilson. Elaboração e avaliação de projetos. Rio de Jf!:.. neiro, Editora APEC S/A, 1968. p.16.

29

Ó interesse pelo planejamento na administração começou a ser objeto de maior atenção a partir de 1945, quando se notou um

crescente despertar para o assunto, evidenciado na prática, pelo

em-prego de consultores técnicos particulares; ou pela criação de depar

tamentos, setores ou seções de planejamento e controle. Estas medi

das levaram muitos a supor que estas duas funções fossem auxiliares

do processo administrativo. Na verdade, o planejamento é a essência

da a muiis raçao.d ..

t

-

2.1 -PLANEJAMENTO GLOBAL

o

Os professores Kalman J. Cohen e Richard M. Cyert sub dividem o processo de planejamento global em nove etapas básicas/1

2.1.1 - DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS

O processo de planejamento começa com a definição dos

objetivos pela alta administração. A estes objetivos devem se reunir

os que têm a função, de colocar em prática as politicas da empresa Es

ta adesão pode ocorrer de várias formas, caracterizadas na teoria co

mo "compensações colaterais". Nesta etapa, a definição dos

objeti-vos é muito mais qualitativa do que quantitativa, ainda que, algumas.

vezes, sejam definidos certos {ndices, como ganho por ação, taxa de

10 -MULLER, Harry. Organização e métodos. 4. ed. ,Rio de Janeiro, Fundação Getúlio Vargas, 1973. p.41.

11 - COHEN, Kalman J. & CYERT, Richard. M. La estrategia, su e Laboraciori puesta en practica y controlo Revista Adrninistracion de

Bii

30

participação no mercado, etc.

Ao determinar os objetiuos, os dirigentes devem

conside-rar a sua relação com os objetivos dos demais integrantes da

organi-zação. Se todos este membros tiverem metas iguais, e a mesma

con-cepção de como alcançá-los, não haverá dificuldades em criar para a

empresa uma estrutura adequada. O mesmo ocorrerá se todos aceita rem, completa e unanimemente, os objetivos propostos pela alta

ad-ministração. Ocorre porém, que a maioria das organizações reunem

pessoas com objetivos distintos, e geralmente diferentes dos por elas

definidos.

É evidente, que nenhuma empresa possui um sistema de ~ valiação dos objetivos de cada integrante, e também

é

niz acionais.

Em resumo, se obterá um sistema funcionando de forma

eficaz, se seus objetivos forem a

sintese

inte-grantes.

Na definição das suas metas, a empresa deve considerar,

também, os valores sociais dos membros da equipe diretiva. É pr

e-'.

ciso distinguir entre os objetivos sociais adequados para a empresa,

os apropriados aos seus dirigentes. Por exemplo, em algumas empr e

sas pode haver conflito entre a contaminação do meio ambiente e os

resultados operacionais esperados. Este conflito se agrava, quando

não há uma legislação adequada, ficando sob a responsabilidade de ca

da empresa reduzir ou não seus lucros em prol do bem -estar social.

2.1.2 - ANÁLISE DO MEIO AMBIENTE

31

em parte, por situações favoráveis no mei o. Estes eventos e seus

rs.

sem-pre que possiuel, procurar responder aos novos estimules externos,

aproveitando-os para atingir seus objetivos de forma eficiente e total.

2.1.3 - QUANTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS

Uma vez, anunciados qualitativamente os objetivos e

com-pletada a análise do meio, os planejador es estão em condições de es-tabelecer objetivos quantitativos. Na verdade, se trata de fixar

valo-resconcretos àqueles previamente estabelecidos, que admitam este

tipo de formulação. Para o planejamento, é sempre útil expressar os

objetivos quantitativos por meio de Inâices de crescimento. Por exe11!:..

plo, pode-se ter a meta de atingir um determinado crescimento anual

de lucros, durante o prazo coberto pelo planejamento.

2.1.4 - ELABORAÇÃO DE PLANOS SETORIAIS

Cada setor operativo da empresa elabora seu próprio

pla-no, obedecendo os prazos de tempo estabelecidos peloplano global.Es

te prazo pode ser curto, médio ou longo.

Para que cada unidade setorial possa desenvolver seu pró

prio planejamento, é necessário que os responsáveis recebam da dire

çdo algumas orientações. Estas informações devem conter os seguin

tes elementos:

a) Algumas diretrizes básicas sobre o processo de plane

jamento. Grande empenho deve ser desenvolvido para que os

executi-vos adequados, em razão de suas posições na organização, partici

32

orientados no sentido de conceberem planejamento a longo prazo, sem

pr e que este for preciso, já que estes funcionários possuem uma ten

dencia natural para a resolução de problemas a curto prazo.

b ) Enunciar claramente os objetivos para cada setor op~

racional.

c) Levar ao conhecimento de todas as unidades

operati-vas os resultados do estudo do meio econômico efetuado pela alta

ad-ministração, para que todas possam prever as mudanças tecnologi

-cas, investigar o mercado, etc.

2.1.5 - CONSOLIDAÇÃO DOS PLANOS SETORIAIS NUM

PLANO GLOBAL

Nesta parte os planos dos diferentes setores operacionais

são transformados no plano global da empresa. são reunidos os

da-dos quantitativos, bem como os referentes aos aspectos qualitativos,

descritivos, etc.

2.1.6 - INVESTIGAÇÃO ESTRATÉGICA

A observação de divergências entre os objetivos iniciais

traçados pela alta administração e as previsões do Plano global

cons-tituem o estimulo propul sor da busca de estratégias novas para a em

presa.

O processo estratégico se concentra, inicialmente, nas ~

lividades internas. A empresa pode modificar, por exemplo, sua poii

tica de preços, aumentando-os na tentativa de alcançar seus

objeti-vos. Outra área passiva de análise são os custos, que podem ser

33

Se análise interna não for suficiente para eliminar a

dife-rença entre o desejado e o previsto, restará a alternativa da

investi-gação externa. Esta análise deve iniciar-se pela busca de novos

re-cursos que permitam

à

até, se necessário for, e houver disponibilidades financeiras,

à

aqui-sição de outras empresas.

2.1. 7 - SELEÇÃO DE ALTERNATIVAS

Nesta fase é feita uma projeção dos resultados esperados

nas diferentes alternativas estratégicas propostas. são analisados os

riscos, custos, recursos humanos e materiais, probabilidade de

êxi-to de cada uma delas. As que demonstrarem melhores perspectivas de

sucesso serão futuramente postas em prática.

2.'1.8 :-IMPLANTAÇÃO

Uma vez escolhida uma combinação de ações estratégicas

para a empresa, se passa

à

to, que é a implantação.

O.primeiro passo é transformar as estraiegias delineadas

em uma série cronologica de planos. Por exernplo : pode-se ter um

plano de desenvolvimento de novos produtos, de conquista de novos

mercados, etc.

são definidos os Planos de curto prazo, que servem de po"!:...

to de partida para os de médio prazo, formando ambos partes dos de

longo prazo. Obtém -se, desta forma, uma relação harmônica de todo

o processo de planejamento.

34

tegias planejadas, a colaboração dos executivos em todos os nlueis h.i

erarquicos da empresa.

Finalmente, deve ser analisada a estrutura organizacional

da empresa. Muitas vezes é necessário centralizar ou descentralizar

os órgãos executivos para se atingir os objetivos esperados no

plane-jamento.

2.1. 9 - CONTROLE E ADAPTAÇÕES

O processo de planejamento deve conter um sistema de

a-valiação de resultados, capaz de demonstrar os desvios entre o plane

jamento e o que se obtém. Devem existir meios de comunicação

ade-quados para se determinar quando um Plano deixa de ser apropriado

aos objetivos da empresa ou de certos setores operacionais. Ao se

quantificar os objetivos empresariais, por serem eles pas siueis de medição, basta compilarmos as informações históricas para efeitos

de controle.

2.2. - PLANEJAMENTO MERCADOLÓGICO

Planejamento integrado em mercadologia tem sido âenomi

d 'i teei d loei 12

na o es ra egta merca o ogica.

A expressão estratégia "é de origem militar e significa a

arte ou ciência de conceber e organizar um Plano de operações de guer

ra. Como tal, requer a determinação de um objetivo, de um estudo de

disposição básica de recursos militares, de um prazo em que o

obje-1::' -

çao mercadologica. In: ADMINISTRAÇAO' MERCADOLOGICA';PRINCI PIOS E MÉTODOS. Rio de Janeiro, Fu1Íd~GetúlioVargas, 1972J.p.885:

35

tivo deve ser alcançado, e frequentemente da indicação de algumas nor

mas de conduta para a ação rápida e presumidamente eficiente".13

A estratégia se distingue da tática, que consiste "na arte

de dispor as tropas no campo de batalha e de movimentá -las para

al-cançar o objetivo proposto pelo plano estratégico ".14

Sendo estratégia mercadológica, é definida como "0 pla-nejamento integrado e coordenado de todos os instrumentos

mercado-lógicos a serem utilizados para alcançar os objetivos esp ecificos den

tro de prazos preestabelecidos ,~15

Para Martin L. Bell , o planejamento mercadológico pode ser classificado em duas categorias principais: planejamento

organi-. l l . to

c

.

z aciona ep anejamen o operaciona .

O planejamento organizacional inclui a projeção de uma

estrutura organizacional capaz de conduzir a empresa aos seusobjeti

vos mercadológicos.

O planejamento operacional é um programa de ação

coor-denada, que deve ser levado a cabo pela empresa, para alcançar seus

objetivos mercadológicos.

2~2.1 - PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

Na opinião de Bell , para o planejamento organizacional, o

melhor é adotar-se o conceito funcional. Neste conceito, a função

de-termina a estrutura.17 .

13 - Id. ibid. p.885. 14 - Iâ. ibid.

15 - Id. ibid. p.886.

r

16 - BELL, Martin L. Mercadotecnia, conceptos y estrategia , LMar-keting - concepts and strategy

l.

36

Ó planejador deve seguir uma sequência lógica de passos.

O primeiro deles

é

relati-vos ao setor mercadológico.

O segundo passo é a determinação das funções e trabalhos gerais que devem ser desempenhados para se atingir estes objetivos.

A seguir,

é

ponto de partida para a classificação de cargos. Pode -se Planejar

vá-rios cargos para desempenhar cada função, ou agrupar várias funções

.•

num unico cargo.

No passo seguinte são definidas as relações entre os

dife-rentes cargos e os centros de decisão. Estes, administrativamente,po dem estar centralizados ou descentralizados. A autoridade que centro

liza decisões está no ápice da estrutura organizacional. No setor me!...

cadologico , geralmente, encontra-se nesta posição o Vice - Presiden-te de Marketing ou o Diretor de Marketing. As determinações das m~

tas da empresa e o delineamento dos planos de mercado ocorrem nes

te nivelo Entretanto, o esforço de mercado se dispersa através do

tempo e espaço, e muitas decisões táticas importantes devem ser

to-. rnadas nos próprios mercados. Por esta r~zão, a autoridade encarre

<

-gada da execução das atividades mercadológicas, acha-se,

frequente-mente, descentralizada.

Uma vez estabelecidas a relação de mando e as linhas de

autoridade que interligam os grupos dentro da organização, é conveni ente estabelecer uma rede de comunicação, que contribua de forma ~ ficaz para o sucesso da empresa. Esta rede de comunicação deve co!...

r er paralela com as linhas de autoridade e responsabilidade.

O passo final do enfoque funcional no planejamento organi

zacional

é

descri-ção das funções se equipara

à

guns casos se faz necessário recrutar, selecionar e contratar

37

2.2.2 - PLANEJAMENTO OPERACIONAL

O primeiro passo no planejamento operacional é a análise da si

tuação mercadológica. Esta análise se compõe de três fases distintas:

a) Avaliação das atividades mercadológicas passadas da empre

sa e analis e dos aspectos atuais relativos aos produtos, preços, via de dis

tr ibuiçao, propaganda, promoção de vendas e venda pessoal.

b ) Pesquisa dos aspectos quantitativos e qualitativos do J11ercf!..

do. Determinação do n{vel de concorrência e identificação das poiiticas

u-tilizadas pelos concorrentes. Definição dos fatores econômicos e

governa-mentais capazes de influenciar o desenuol uirnenio da empresa.

c) Previsão de vendas baseada nas informações colhidas na sf!..

gundafase.

O segundo passo é a identificação e avaliação de "oportunidades

de mercado ".Este passo inclui a interpretação dos resultados da análise da

situação mercadológica. Os fatos relativos ao consumidor, meio ambiente e

conômico e governamental são considerados cuidadosamente em uma

apre-ciação das distintas oportunidades que se apresentam

à

-nidades " que sempre tomam a forma de proporcionar satisfação ao

consumi-I

dor, podendo ocorrer através de inovações, melhorade eficiência, âesenuol=

vimento de uma vantagem diferencial ou descobrimento de um nicho no

merca-do.

o

res. A análise da situação de mercado e a avaliação das oportunidades po~

sibilitam ao planejador estabelecer metas passloeis de serem atingidas.

Os objetivos de mercado devem ser identificados com pr ecisao,

Por exemplo, quando ele é um novo mercado, precisamos definir sua loca

lieaçao geográfica, número de consumidores, seu poder aquisitivo, nature

za e intensidade de suas necessidades.

O quarto passo é a determinação dos recursos para atingir a

38

o tempo necessários para alcançá-lo.

Após considerar o niuel de esforço com relaçao a capacidade

operacional existente, o planejador faz a seleção final dos objetivos de me~

cado.

o

plane-jador deve estruturar uarios planos de ação e selecionar os mais adequa

-d;s. É uma tarefa dificil , pois é preciso visualizar planos completos e ai ternativos para chegar-se aos objetivos. são necessários fartos conheci

mentos do mercado e muita criatividade para se obter sucesso nesta eta

-pa do planejamento. Não é preciso muitas especificações nas alternativas

formuladas, porém alguns aspectos básicos têm que ser identificados. Por

ex ernplo , as vantagens e desvantagens, os perigos e possibili4ades de

su-cesso devem ser percebidos adequadamente ..

O sexto passo é o desenvolvimento do composto

mercadológi-co. Oplanejamento mercadológico integrado é uma parte ampla e compl~ xa do programa total de ação, que visa atingir a uma meta especifica ou

diferentes metas da empresa. Inclui decisões importantes sobre produtos,

via de distribuição, preço, propaganda, promoção de vendas e venda

pes-soal. Nesta fase o planejador deve desenvolver planos especificos para ca

,

da uma destas áreas de administração mercadológica.

O sétimo passo é a elaboração formal do plano mercadológico.

Todos os passos tomados até o momento no processo de planejamento, l~

vam a adoção de um plano mercadológico formal. A parte mais

importan-te desta formalização é a preparação de um documento escrito, meio ade

quado para sua implantação e controle.

O oitavo passo é o. teste dos elementos componentes do plano

no mercado, sob as condições reais de operação. Para isto é selecionada

uma área que seja representativa de todo o mercado. Este mercado piloto

é parte vital de um bom planejamento mercadológico. As informações

ob-tidas neste teste são de suma importância ao planejador mercadológico,