FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS
ESCOLA BRASILEIA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA E
DE EMPRESAS
CONTRATAÇÃO DE GERENTES DE PROJETOS: RELEVÂNCIA
DA CERTIFICAÇÃO PMP NA CONSTRUÇÃO CIVIL
MARIANA DE FIGUEIREDO ADDISON
RIO DE JANEIROMARIANA DE FIGUEIREDO ADDISON
CONTRATAÇÃO DE GERENTES DE PROJETOS: RELEVÂNCIA
DA CERTIFICAÇÃO PMP NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Dissertação apresentada à Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getúlio Vargas em cumprimento parcial dos requisitos para a obtenção do grau de Mestre em Administração.
Linha de Pesquisa: Organizações
Orientador: Hermano Roberto Thiry- Cherques
Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Mario Henrique Simonsen/FGV
Addison, Mariana de Figueiredo
Contratação de gerentes de projetos : relevância da certificação PMP na construção civil / Mariana de Figueiredo Addison. – 2014.
54 f.
Dissertação (mestrado) - Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas, Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa.
Orientador: Hermano Roberto Thiry-Cherques. Inclui bibliografia.
1. Administração de projetos. 2. Administração de projetos – Exames, questões, etc. 3. Projetos – Elaboração. 4. Gerentes. I. Thiry-Cherques, Hermano R. II. Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas. Centro de Formação Acadêmica e Pesquisa. III. Título.
AGRADECIMENTOS
Acredito que todas as conquistas vêm de um esforço conjunto que culminam no alcance de um objetivo. Por isso, gostaria de agradecer profundamente a todos que me ajudaram e contribuíram no meu percurso durante todo meu curso de mestrado, principalmente a alguns, os quais gostaria destacar:
À FGV e à EBAPE pelo excelente curso de mestrado oferecido;
À EBAPE por ter me proporcionado um ambiente com tantas pessoas brilhantes, com as quais tanto aprendi e me desenvolvi;
A todos os funcionários que sempre foram muito solícitos;
Ao meu orientador Hermano Thiry Cherques por toda receptividade, paciência e por me mostrar um outro caminho possível;
Ao professor Roberto Pimenta que me ajudou a dar norte e a delimitar minha dissertação;
Às queridas Amanda Medeiros e Julia Brandão, que me deram força para continuar em todos os momentos;
Aos meus amados pais Pedro e Luciana Addison, irmãos e cunhados André, Adriane, Marcos e Rodrigo, e a toda minha família por todo o apoio e incentivo;
Ao meu primo George Sarmento, a minha avó Maria Lúcia e ao Elias;
Ao meu amado noivo, Tomaz Antonio de Albuquerque Negrão, por todo amor, e por me incentivar a superar meus desafios;
“If you don’t know where you are going, any road will get you there.” Lewis Carroll
RESUMO
O objetivo deste trabalho foi compreender a relevância da certificação PMP – Project
Management Professional na contratação de gerentes de projetos no setor da construção civil. Para responder a questão, foi realizada uma pesquisa em 11 empresas do setor da construção civil. A partir de uma abordagem qualitativa foram observados os padrões comuns ao campo no que tange a contratação de gerentes. Ao contrário do que pesquisas anteriores indicam nesse campo a certificação PMP não é um requisito para a contratação de gerente de projetos. Verificou-se que o conhecimento das ferramentas e a certificação são considerados em momento posterior à contratação. A partir de indícios de que a natureza da atividade e a estrutura organizacional escolhida pela organização influam não só nos critérios de contratação, mas também no sucesso dos projetos, uma agenda de pesquisa é sugerida.
ABSTRACT
The goal of the study was to understand the relevance of the PMP certification – Project Management Professional in the hiring process of managers within the civil construction field. In order to achieve this goal a qualitative research with interviews in 11 companies was conducted. Common patters in the hiring process of project managers in the civil construction companies were observed. Although, opposite to what previous research had shown, in this field the PMP certification is not a required hiring criteria for project managers. According to the companies the tools and knowledge proposed by PMI institute are considered as important after managers had been hired. From evidence that the nature of the activity and the organizational structure chosen by the specific company influence in the hiring criteria and also in the success of the projects, a research agenda is suggested.
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ... 10
2. CONTEXTUALIZAÇÃO ... 13
2.1 O PROCESSO DE INSTITUCIONALIZAÇÃO DO CAMPO: DA PADRONIZAÇÃO DO CAMPO AO SURGIMENTO DAS CERTIFICAÇÕES ... 13
2.2 O RAMO DA CONSTRUÇÃO CIVIL ... 19
3. REFERENCIAL TEÓRICO ... 20
3.1 TEORIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ... 20
3.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS E A CONSTRUÇÃO CIVIL ... 27
4. DESENHO E MÉTODO DA DISSERTAÇÃO ... 30
4.1 ELEMENTOS DO DESENHO DA PESQUISA ... 30
4.2 ESCOLHA DA AMOSTRA ... 31
4.3 TIPOS E FONTES DE EVIDÊNCIAS ... 32
4.4 A PESQUISA DE CAMPO ... 33
4.5 ANÁLISE DOS DADOS ... 35
5. DISCUSSÃO E RESULTADOS ... 37
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 47
10 1. INTRODUÇÃO
O objetivo deste trabalho foi analisar a relevância da certificação de gerentes de
projetos PMP – Project Management Professional na contratação de gerentes de projetos no
setor da construção civil. Tal objeto de pesquisa foi escolhido em decorrência da relevância do tema tanto em termos práticos quanto em termos teóricos.
De acordo com o principal instituto em gerenciamento de projetos PMI – Project
Management Institute - um quinto do PIB mundial, US$ 12 trilhões, é gasto em projetos anualmente. Gerenciar esses projetos consiste em aplicar um conjunto de atividades, procedimentos e habilidades que propiciam alcançar um objetivo único em um determinado período de tempo (PMI, 2014), sendo, portanto, um dos temas-chave na gestão das organizações nos mais diferentes campos de atuação.
Apesar de ser um campo recente, ele já se configura também enquanto modelo teórico e de gestão. Para alguns autores o campo surgiu e se estruturou quando profissionais que atuavam em grandes projetos de engenharia se associaram para discutir as práticas mais utilizadas nos diferentes campos de atuação (Garel, 2012).
Por outro lado, para outros autores parte da institucionalização do campo ocorreu a partir do nascimento das certificações em gerenciamento de projetos (Carbone & Gholston; 2004). São diversos os institutos de certificação e cursos de especialização em gerenciamento de projetos que surgiram desde o início da organização do campo como
disciplina (Rego, 2011). O PMI, maior destes institutos, tem hoje cerca de 500.000
profissionais certificados, sendo a maior parte, com a certificação de gerentes de projetos
PMP – Project Management Professional (PMI, 2014).
Em que pese o boom dessas certificações, dos cursos de gerenciamento de projetos, e
11
De acordo com pesquisa feita na indústria de Tecnologia da Informação (TI) nos Estados Unidos, a certificação foi considerada um critério importante de contratação por mais de 50% dos gestores de RH nas organizações pesquisadas. Por outro lado, quando comparada com a relevância atribuída a outros requisitos, como educação (87%) e experiência (70%,), a certificação foi percebida como sendo um fator menos relevante nesse mercado (Starkweather & Stevenson, 2011). Entretanto, sabe-se que os atributos mais valorizados variam de acordo com o setor que as empresas atuam e da empresa em si (Bredin, Soderlund, 2013).
Em pesquisa realizada por Rego (2011), sobre os principais atributos que afetam o desempenho dos gerentes de projetos nas organizações brasileiras, o primeiro atributo relacionado às competências dos gerentes de projetos refere-se a certificações profissionais. Entretanto, em pesquisa similar, Crawford (2005) não encontrou nenhuma correlação significante entre desempenho e certificações. Muller e Turner (2008), por sua vez, encontraram evidências que as certificações influenciam no sucesso de projetos de alta complexidade.
Dessa forma, surge a seguinte questão de pesquisa que norteou a elaboração desta
pesquisa: Qual a relevância da certificação PMP – Project Management Professional na
contratação de gerentes de projetos no setor da construção civil?
Este estudo pretendeu investigar especificamente o setor de construção civil em razão, em primeiro lugar, da inexistência de estudos sobre a relevância da certificação PMP nesta área. Em segundo lugar, devido ao impacto deste segmento na economia brasileira e mundial, representando em torno de 5% do PIB brasileiro e mundial (Gonçalves &Castelo, 2012c). Além disso, devido ao volume de trabalhadores empregados do setor e do considerável impacto do segmento no mercado de trabalho: há no Brasil em torno de 3,5
milhões de trabalhadores no segmento (Conjuntura da Construção – SidusCon – SP/FGV,
Junho 2013).
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Além desta introdução, este trabalho foi dividido em quatro capítulos para melhor compreensão do tema: contextualização, metodologia, resultados e discussão e considerações finais.
No capítulo 2 sob o título de contextualização é feita uma breve introdução aos temas centrais dessa dissertação, quais sejam a certificação PMP e o gerenciamento de projetos. Resgatamos a história do surgimento do campo de gerenciamento de projetos e da institucionalização e disseminação das certificações.
No capítulo 3 intitulado como “referencial teórico” foi feito um levantamento dos
principais trabalhos teóricos e empíricos relacionados aos temas centrais dessa dissertação com o intuito de fornecer um referencial teórico para posterior análise.
Na sequência, é apresentado no capítulo 4 o desenho e o método da pesquisa. São descritos todos os passos desenvolvidos durante a investigação, bem como os instrumentos de coleta e análise de dados utilizados. No capítulo 5, são apresentados os resultados encontrados a partir da pesquisa de campo.
13 2. CONTEXTUALIZAÇÃO
Para compreender a relevância da certificação PMP na contratação de gerentes de projetos no ramo da construção civil, os principais conceitos abordados no trabalho e os diálogos do campo são aqui discutidos. O objetivo deste capítulo é contextualizar o leitor no tema gerenciamento de projetos de forma ampla.
Foi feito um breve histórico dos projetos, do modelo de gestão em gerenciamento de projetos, abordando os momentos do surgimento do PMI e das certificações no Brasil e no mundo. Em seguida, um breve resumo do campo de Construção Civil foi levantado.
2.1 O PROCESSO DE INSTITUCIONALIZAÇÃO DO CAMPO: DA PADRONIZAÇÃO DO CAMPO AO SURGIMENTO DAS CERTIFICAÇÕES
Entende-se por projeto como sendo um conjunto de atividades temporárias, realizadas por um grupo, com o objetivo de produzir um produto, serviço ou resultado único (PMI, 2014). Existem diversas formas possíveis de atingir resultados em uma organização, o que diferencia esta forma das demais é a natureza temporária e única das entregas e resultados (PMI, 2014).
Os projetos estão presentes desde o início da vida em sociedade. De acordo com alguns autores (Morris et al,2006; Garel, 2012; Crawford, 2004), desde as pirâmides do Egito, até os grandes templos, por exemplo, foram realizados projetos. Entretanto, até 1930, não havia o conceito de projetos, havia apenas um conjunto de práticas desestruturadas que eram utilizadas nos mais diversos campos e atividades. Ferramentas para controlar custos e cronogramas eram muito utilizadas, mas não havia ferramentas que enxergassem a dinâmica dos projetos como um todo.
Foi apenas a partir da década de 30 que os projetos começaram a ser vistos de forma racionalizada e burocratizada (Garel, 2012). De acordo com Garel (2012), a partir desta década, procurou-se estabelecer critérios racionais para execução articulada das tarefas destinadas a atingir os objetivos.
Com o advento da Guerra Fria e da corrida espacial, os setores da engenharia ultrapassaram a mera padronização de ferramentas e de práticas, se preocupando com o
Gerenciamento de Projetos como um todo. Em 1943, o Manhatan Project (Lenfle e Loch,
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tradicionais funcionais, poderia produzir inovações radicais. Apesar de as práticas se aplicarem a diversos setores produtivos e existirem diversos projetos bem sucedidos, até a década de 1960 o modelo ainda não era visto como uma forma de representação da organização.
Segundo Morris et al (2006), para que um modelo possa ser caracterizado como modelo de gestão propriamente dito, é necessário atingir determinada maturidade e atender a alguns critérios conformadores:
1º. o modelo deve ser uma forma de representação da organização corporativa; 2º. o modelo se aplica a vários setores produtivos e a diferentes ramos de atividade; 3º devem existir instituições (como o PMI, por exemplo) que formulam metodologia para a generalização de modelos de gestão;
4º preexistem projetos bem sucedidos com a utilização das práticas metodológicas propostas.
De acordo com Morris et al (2006), os critérios foram se desenvolvendo no campo de gerenciamento de projetos nas décadas subsequentes ao início da institucionalização do campo. Na década de 1950, foram criadas associações com o intuito de discutir áreas específicas para a pesquisa em projetos. Em 1956 surgiu a Associação Americana para
Engenharia de Custo1. Essas associações profissionais de gerenciamento de projetos,
formadas também nas décadas de 1960 e 1970, tinham como objetivo inicial agregar os gerentes de projetos e debater a profissão enquanto campo de atuação.
Nesse contexto, surgiram os institutos de gerenciamento de projetos. Em 1965 surgiu
na Europa a IMSA–International Management Systems Association2 e em 1969 nos Estados
Unidos foi formado o PMI –Project Management Institute.
De acordo com Morris et al (2006), com a evolução desses institutos, eles empreenderam esforços significativos para desenvolver e aplicar padrões, métodos e “melhores práticas” para uso na condução de projetos. Dessa forma, práticas e técnicas antes vistas como ferramentas isoladas puderam ser compreendidas como parte de um modelo que deveria ser aplicado de maneira padronizada quando da concepção e execução de um projeto. Para Garel (2012), foi a partir deste momento que a área se consolidou como campo de conhecimento.
O mais famoso destes institutos, o Project Management Institute (PMI) foi formado
1 Atualmente AACE International – the Association for the Advancement of Cost
Engineering
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para servir os interesses da indústria que carecia de formas padronizadas de gestão de projetos (GAREL, 2012). A premissa do PMI é que as ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos são comuns, mesmo entre a aplicação difundida em projetos de diferentes indústrias: de software para a indústria da construção, por exemplo. Em 1981, o Conselho de administração do PMI autorizou o desenvolvimento do que se tornou um guia, o Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), que contém as normas e diretrizes de práticas que são amplamente utilizadas em toda a profissão (Starkweather & Stevenson, 2010).
O Guia PMBOK foi criado para ser um padrão para a gestão de projetos. O objetivo do guia era compilar um conjunto de práticas em gestão de projetos que já tinham sido utilizadas por diversos colaboradores do instituto e que pudesse ser aplicada em qualquer área (Morris et al, 2006). Desde sua primeira publicação, em 1996, foram lançadas cinco edições do guia, sempre seguindo a mesma estrutura, sendo a mais recente em 2008 (Morris et al, 2006).
O PMBOK Guide consiste em cinco grupos de processos de gerenciamento
(Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle e Encerramento) que formam todas as etapas do projeto desde a sua concepção até o seu término. Além das cinco etapas, o guia PMBOK divide a Gestão de Projetos em nove áreas de conhecimento (Integração de Projetos, Escopo, Tempo, Custo, Qualidade, Risco, Comunicação e Recursos Humanos) que devem ser considerados em cada um dos projetos para que a entrega seja feita como planejado, no tempo previsto e com a menor quantidade de riscos e conflitos possíveis. O domínio do PMBoK e das práticas propostas pelo guia é um dos conhecimentos necessários para que um gerente de projetos obtenha uma certificação que o reconheça como gestor da área. Além de uma base educacional, os critérios de elegibilidade para obter a certificação incluem: experiência significativa de projetos, 35 horas de contato formal específico para gerenciamento de projetos e a aprovação em um exame com 175 questões. As provas são alocadas de acordo com as áreas de conhecimento de projetos e visam garantir os conhecimentos sobre o tema (Starkweather & Stevenson, 2010).
O programa de certificações administrado e coordenado pelo instituto é mundialmente reconhecido e é visto como via para promover o desenvolvimento da profissão e da carreira
de um gestor da área. Existe atualmente seis diferentes certificações do PMI: Certified
Associate in Project Management (CAPM) - Técnico Certificado em gerenciamento de
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Projetos; Program Management Professional (PgMP) – Profissional de Gerenciamento de
Programas; PMI Agile Certified Practitioner (PMI-ACP) – Profissional Certificado em
Métodos Ágeis do PMI; PMI Risk Management Professional (PMI-RMP) – Profissional em
Gerenciamento de Riscos; PMI Scheduling Professional (PMI-SP) – Profissional em
gerenciamento de Cronograma.
Dentre estas, a certificação de Profissional de Gerenciamento de Projetos (PMP) é a que conta com maior frequência de emissão dentre os certificados PMI. A Tabela 1 mostra a evolução dos números sobre os diferentes tipos de certificações emitidas pelo PMI entre 2009 e 2013 no mundo (PMI, 2013b).
Tabela 1: Certificações em Gestão de Projetos
Fonte: Tabela elaborada com base no PMI, 2013 b.
A justificativa sobre a relevância do desenvolvimento e utilização de normas na gestão do projeto, disseminadas, sobretudo por meio das certificações, é pautada pela ideia de que as normas descrevem um padrão de desempenho no gerenciamento que garante uma maior eficácia na gestão se comparadas àqueles cujo desempenho não satisfaz as normas (Crawford, 2004).
A certificação melhora os resultados dos projetos? Crawford (2004) não encontra nenhuma correlação significante entre desempenho e certificações. Há, na atualidade, poucas pesquisas que evidenciam que os corpos de conhecimento levam a melhoras performances de projetos (Morris et al, 2006). Entretanto, a institucionalização das certificações,
CAPM PMP PgMP PMI-RMP PMI-SP PMI-ACP Total
2009 10.263 361.238 0 0 0 0 371.501
2.8% 97.2% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%
2010 13.272 412.503 511 588 408 0 427.282
3.1% 96.5% 0.1% 0.1% 0.1% 0.0%
2011 16.461 467.390 678 1.195 578 0 486.302
3.4% 96.1% 0.1% 0.2% 0.1% 0.0%
Março 2012
20.157 510.434 834 1.805 809 2.063 536.102
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especialmente as do instituto PMI, fez com que grande parte dos cursos em gestão de projetos siga os preceitos do instituto e o conteúdo do seu guia, o PMBOK.
Observando a grade dos principais cursos longos na área, utilizando como recorte a
cidade do Rio de Janeiro – mesma cidade da amostra das empresas selecionadas para a
pesquisa – foi observado que todos seguem a os conceitos registrados e propostos pelo PMI
18
INSTITUIÇÃO IBMEC FGV ESTÁCIO PUC RIO
CARGA HORÁRIA TOTAL 544 horas aula 432 horas aula 361 horas aula 360 horas aula
METODOLOGIA
C urso basicamente presencial. Disciplinas on-line. Os alunos do MBA Gestão de Projetos, além de desfrutarem de um curso aplicado às necessidades da carreira do gestor de projetos, participam em eventos do setor; têm contato com profissionais de diversos países;desenvolvem pesquisas na área. O MBA abre novos horizontes profissionais e faz com que o aluno aproveite as melhores oportunidades que o mercado oferece.
C urso Presencial. O MBA será conduzido através de aulas expositivas dos aspectos teóricos e calcadas em exemplos práticos, exercícios, estudos de literatura complementar, discussão dirigida e apresentação de estudos de casos.
O MBA de Gerência de Projetos conta com o apoio do PMI –
Project Management Institute.
C urso Presencial
C urso Presencial. O MBA em Gerenciamento de Projetos da PUC -Rio é um curso que possui dupla aptidão: por um lado, visa desenvolver a capacitação profissional na área específica de Gerência de Projetos e, de outro, fornece formação gerencial ampla, através de contato com modernas técnicas de administração.
PROGRAMA
O programa capacita o aluno a utilizar o corpo de conhecimentos em gestão elaborado pelo Project Management Institute (PMI). Além disso, dá especial ênfase ao trabalho em equipe, um dos aspectos-chave da gestão de projetos e ao processo de tomada de decisão. Outras prioridades são o desenvolvimento da capacidade de liderança e do pensamento estratégico.
O programa é composto de doze disciplinas obrigatórias, oferecidas em todos os cursos do MBA em Gerenciamento de Projetos do FGV Management.
O programa proporciona aos participantes uma especialização na área de Gerenciamento de Projetos alinhado com as práticas mundiais definidas pelo PMI® (Project Management Institute®) e técnicas de agilidade para gerenciamento de projetos complexos,
desenvolvendo o conhecimento, a capacidade e a habilidade para atuarem como gerentes de projetos de qualquer natureza, porte ou complexidade, liderando equipes multidisciplinares, planejando e gerenciando recursos, prazos, custos, partes interessadas, riscos e as diversas áreas de gerenciamento de projetos.
O objetivo do curso é capacitar o aluno na utilização da metodologia proposta pelo PMI - Project Management Institute, que desenvolveu o PMBOK - A Guide to the Project Management Body of Knowledge, para o desenvolvimento, implantação, acompanhamento e controle de projetos e processos.
O curso é direcionado aos profissionais com nível superior em qualquer área de formação acadêmica, que já exerçam ou tenham potencial para exercer funções gerenciais, notadamente como gerentes de projeto.
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO PARTE COMUM E CARGA HORÁRIA POR DISCIPLINA
Disciplinas Fundamentais
1. Matemática Financeira (30h) 2. Estatística Aplicada (18h)
Disciplinas Core
1. Estratégia Empresarial (30h) 2.Gestão de Operações (30h) 3.Gestão de Marketing (30h) 4.Gestão de Pessoas (30h) 5. Gestão Financeira (30h)
6. Negociação e Gerenciamento de C onflitos (18h) 7.Liderança (18h)
8.Empreendedorismo (18h)
9.Responsabilidade Social e Governança C orporativa - on-line (18h)
Parte Comum Horas
1. Análise de Viabilidade de Projetos 24 2. Estratégia de Empresas 24
3. Fundamentos de Gerenciamento de Projetos 24 4. Gerenciamento da Qualidade em Projetos 12 5. Gerenciamento de Aquisições em Projetos 24 6. Gerenciamento de C omunicação em Projetos 12 7. Gerenciamento de C ustos em Projetos 12 8. Gerenciamento de Escopo em Projetos 24 9. Gerenciamento de Pessoas em Projetos 12 10. Gerenciamento de Riscos em Projetos 24 11. Gerenciamento de Tempo em Projetos 24 12. Negociação e Administração de C onflitos 24
1.Estratégia Empresarial 18h
2.Fundamentos do Gerenciamento de Projetos 36h 3.Gerenciamento da Qualidade 18h
4.Gerenciamento de Aquisições 18h 5.Gerenciamento de C usto 18h
6.Gerenciamento de Integração e Escopo 36h 7.Gerenciamento de Pessoas 18h
8.Gerenciamento de Prazos 36h
9.Gerenciamento de Projetos C omplexos 18h 10.Gerenciamento de Riscos 18h
11.Gerenciamento de Stakeholders e C omunicações 36h 12.PMO e Gestão de Programas e Portfólio 36h 13.Seleção e Viabilidade Financeira de Projetos 18h 14.TC C em Gestão de Projetos 1h
15.Tópicos Avançados em Gestão de Projetos 36h
Módulo A: O Projeto e a Cúpula Estratégica da Empresa
1.Avaliação e Seleção de Projetos 2.Gestão nas Organizações C ontemporâneas 3.Estratégia e Gestão da C arteira de Projetos 4.Escritório de Projetos e Modelos de Maturidade
Módulo B: O Projeto, seu Ambiente Externo e o Cliente
5.Estudos de Mercado
6.Gestão de Informações em Projetos 7.Marketing no C ontexto de Projetos 8.Auditoria de Projetos
Módulo C: O Projeto e a Empresa
9.Estratégias de negociação e solução de conflitos 10.Processo Decisório
11.Orçamento e C ustos em Projetos 12.Logística Aplicada a Projetos
Módulo D: O Ambiente Interno do Projeto
13.Princípios e Práticas do Gerenciamento de Projetos 14.Gestão de Tempos, C ustos e Pessoas
15.Gestão de Integração, Escopo e C omunicações 16.Gestão de Qualidade, Risco, Aquisições e C ontratos 17.Aplicativos C omputacionais de Projetos
Módulo E: Projeto Individual de Capacitação
18.Trabalho de fim de curso
19.Tópicos Especiais em Gerenciamento de Projetos
Quadro 01: Matriz de Conteúdo X Carga Horária dos Cursos de Pós Graduação em Gerenciamento de Projetos MBA no Rio de Janeiro
19
Uma vez considerada a expressividade das certificações em gerenciamento de projetos, por meio do número de profissionais certificados e seu impacto inclusive nos conteúdos programáticos dos principais cursos longos da área, a relevância das certificações foi estudada de outro ponto de vista, o de quem contrata essa mão de obra. Especificamente para a contratação dos gerentes, e a relevância da principal certificação - a PMP neste processo de contratação, foi escolhido o setor da construção civil.
2.2 O RAMO DA CONSTRUÇÃO CIVIL
Analisar a relevância da certificação na contratação de gerentes ganha importância na
construção civil pela natureza sui generes do funcionamento da área enquanto campo que
estrutura-se por projetos. Essa natureza sui generes decorre, sobretudo, pelas características
das obras – temporárias e únicas, bem como pela relevância da contratação de profissionais
qualificados para atuar no gerenciamento dos projetos de grande complexidade.
Além disso, o ramo da construção tem uma relevância econômica em todos os seus segmentos, tanto no que se refere ao segmento de edificações quanto nos segmentos de construção pesada e infraestrutura. O grande estímulo gerado nos últimos anos por
programas do governo federal3, pela Copa do Mundo de 2014, e pelas Olimpíadas de 2016
fez com que o setor atingisse o marco de 5% do PIB do país (Siduscon, 2014).
Assim, levando em consideração os pontos destacados, este trabalho investiga a presença e valorização de profissionais certificados no setor da construção civil tomando como exemplo o Rio de Janeiro. Apesar do foco em um setor específico, este trabalho inaugura os estudos sobre o estágio de desenvolvimento e profissionalização do mercado de gerenciamento de projetos no país. Ademais, pode contribuir para que outros estudos sejam desenvolvidos sobre o tema, que trata de um assunto relevante para uma economia emergente como a brasileira.
20 3. REFERENCIAL TEÓRICO
Nessa sessão foram levantados os trabalhos já desenvolvidos na área de gerenciamentos de projetos. Apesar do processo de institucionalização do campo e do avanço das pesquisas empíricas, não foram encontrados trabalhos da área que tratassem da relação entre contratação e certificações.
Devido a esta lacuna na literatura, esta seção foi subdividida de forma a construir os pontos teóricos que levaram à institucionalização do campo, a qual culminou na certificação. Em seguida são apresentados modelos teóricos em gerenciamento de projetos já propostos e, ao final, são relacionados o treinamento e o desenvolvimento de competências em gerentes de projetos.
Nesse sentido, procurou-se estabelecer a relação entre o desenvolvimento de competências e a certificação, partindo-se do pressuposto que a incidência de determinadas competências pode ser atribuída aos processos formativos exigidos para a obtenção da certificação. Numa perspectiva mais ampla procurou-se, ainda, relacionar em que medida o desenvolvimento dessas competências no campo da construção civil pode estar relacionado a certificação, a tornando um diferencial na contratação dos gestores de projetos.
3.1 TEORIA EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Reconhecimento teórico do campo
O desenvolvimento do campo de gerenciamento de projetos como uma disciplina
ainda é um fenômeno muito recente. Nas palavras de Rego (2011, pág.1) “a área de
administração de projetos dentro do campo de estudos organizacionais é jovem, ainda em
formação, e caracterizada pela pluralidade de construtos e abordagens”. No que diz respeito
ao desenvolvimento teórico do campo, Kloppenborg e Opfer (2000) ao fazerem uma análise da produção teórica no período de quarenta anos encontram uma lacuna de teoria explicita na literatura sobre a disciplina. O que para de Koskela e Howell (2002) dificulta o estabelecimento do gerenciamento de projetos enquanto profissão, uma vez que a delimitação do domínio teórico é um pressuposto básico para afirmação de uma área de trabalho.
21
comprometimento em ideais; o monopólio do conhecimento teórico e das habilidades práticas.
Nesse sentido, argumentam que o campo de gerenciamento de projetos parece ser uma “semi-profissão” ou uma “categoria de profissão emergente”, já que, diferentemente das profissões tradicionais, o gerenciamento de projetos desenhou muito pouco de sua legitimidade pelos referenciais de contribuição para o bem público, a formação de um ideal de serviço social, ou a aderência de um código de ética (Morris et al, 2006).
O reconhecimento da profissão pressupõe a existência de um corpo teórico capaz de embasar e isolar as práticas das demais áreas. Nesse sentido, conforme apontado por Koskela
and Howell (2002), o PMBOK cumpre uma função inicial de oferecer pelo menos uma
teorização implícita sobre o gerenciamento de projetos. Desempenha, ainda, a função de descrever o gerenciamento de projetos do ponto de vista técnico, além de fornecer uma visão holística do projeto.
Nesse contexto, os corpos de conhecimentos, especialmente o Guia PMBOK, acabaram por fornecer a principal referência na área de gerenciamento de projetos e a base para os cursos e certificações na área. Entretanto, no desenvolvimento da disciplina teórica, as limitações existentes nesses corpos de conhecimento foram apontados por diversos autores desde o surgimento do Guia PMBOK (Wideman 1995, Koskella e Howell 2002, Morris et al 2006). Tais críticas apontam principalmente para o fracasso dos BOKs para abordar as questões da complexidade dos projetos e da existência de múltiplos ciclos de vida.
Crawford et al (2006), no entanto, ressaltam que BOKs são importantes tanto para os profissionais e como para os seus empregadores, uma vez que exercem uma influência considerável sobre a formação e desenvolvimento de competências consideradas adequadas para os gerentes de projeto.
Perspectivas teóricas para gerenciamento de projetos
Rego (2011) ressalta que autores como Kolltveit, Karlsen e Gronhaug (2007) e
Bredillet (2007a, 2007b, 2007c, 2008a, 2008b) tem se destacado na busca de um melhor
referencial teórico sobre projetos. Kolltveit, Karlsen e Gronhaug (2007) apresentam seis
22
2008a, 2008b), por sua vez, identifica a emergência de nove principais escolas de
pensamento – assim como existe nas teorias da administração - utilizadas na pesquisa de
gestão do projeto. Bredillet (2007b) sugere que:
"... há uma crescente necessidade de iluminar as tendências de pesquisa de gestão de projeto para apoiar o desenvolvimento de corpos de conhecimento, certificações profissionais, programas educacionais e as competências que foram identificados como fonte de desempenho e criação de valor, de acordo com o atual contexto socioeconômico do gerenciamento organizacional" (Bredillet, 2007b, p. 5).
Treinamento e o desenvolvimento de competências dos gestores de projetos
Ampliando o escopo teórico da disciplina de gerenciamento de projetos surgem estudos sobre os gerentes de projetos, especialmente partindo de análises empíricas sobre o desenvolvimento de competências e habilidades destes gerentes, bem como a relação dos treinamentos e corpos de conhecimentos (BOKs) no desenvolvimento das competências que contribuem para o sucesso dos projetos.
No que diz respeito ao estudo das competências que foram identificadas como fonte para o sucesso e desempenho de projetos, uma série de estudos podem ser identificados (El Sabaa, 2001; Crawford, 2005; Muller e Turner, 2007; Pant, 2008; Starkweather e Stevenson, 2011). Dos quais, interessam a este trabalho aqueles que relacionam o desenvolvimento destas competências ao treinamento fornecido a partir dos BOKs (El Sabaa, 2001; Starkweather e Stevenson, 2011). Nesses estudos, a figura do gerente de projetos ganha centralidade.
Gaddis (1959, p.6.), há mais de cinco décadas, em seu clássico artigo sobre gerente
de projetos, buscou mais conhecimento sobre essas questões. Ele argumentou que “se vamos
crescer com o avanço tecnológico é preciso compreender a importância de um gerente de projetos.”. Seu artigo gira em torno de três questões: (i) o que um gerente de projetos pode fazer com o avanço tecnológico da indústria? (ii) qual o tipo de homem este gerente deve ser? (iii) qual o treinamento necessário para o gerente ser bem sucedido?
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anos presenciou-se um avanço considerável nos estudos sobre a liderança de projetos, especialmente os que estabelecem relação entre treinamentos e desenvolvimentos de habilidades necessárias ao bom desempenho do projeto (Crawford, 2005; El sabaa, 2001; Muller e Turner, 2007; Muller e Turner 2010; Pant, 2008; Starkweather e Stevenson, 2011).
Shenhar e Dvir (2007) destacam a importância do desenvolvimento de treinamento para gerente de projetos e modelos de carreira para assegurar que gerentes de projetos sejam motivados a aprimorarem suas competências e a considerarem como vantajoso o diálogo contínuo em suas ações. Holzle (2010) ressalta a importância de um bom sistema de incentivos e carreira para gerentes de projetos.
Dessa forma, a literatura em gerenciamento de projetos tem apontado que o êxito dos projetos depende da combinação entre diferentes tipos de habilidades do gerente de projetos. Dentre estas habilidades, destacam-se relacionamento interpessoal, competências técnicas e aptidão cognitiva, capacidade analítica, sendo capaz traduzir essa habilidade na possibilidade de integrar dinamicamente comportamentos de liderança apropriados (Strang, 2003). Katz (1991) sugeriu que a eficácia da administração de projetos repousa sobre habilidades humanas, habilidades conceituais e competências técnicas, as quais podem ser desenvolvidas de forma independente. El-Sabaa (2001), ao trabalhar a partir categorias de Katz (1991) aprimorou tais categoriais e desenvolveu um estudo empírico no qual concluiu que as habilidades humanas dos gerentes de projetos exercem maior influência sobre as práticas de gestão de projetos em detrimento das competências técnicas.
De acordo com a classificação desenvolvida por El-Sabaa (2001), as competências dos gerentes de projetos podem ser divididas em três diferentes tipos de habilidades, a saber: habilidades humanas; habilidade conceitual e organizacional; e habilidades técnicas.
As habilidades humanas se traduzem na capacidade do gerente de projetos trabalharem efetivamente como um membro do grupo e construir um esforço cooperativo dentro da equipe que lidera. Esta habilidade é demonstrada na maneira como o gerente de projeto percebe e reconhece as atitudes de seus superiores, iguais e subordinados, bem como na maneira como se comporta diante de tais atitudes. Nesse sentido, essa habilidade relaciona-se com a capacidade de trabalhar e gerenciar pessoas, de tal forma que, um gerente de projeto com habilidades humanas desenvolvidas é suficientemente sensível às
necessidades e motivações da sua equipe, além de ser hábil em se comunicarcom os demais
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A habilidade conceitual e organizacional pode ser traduzida na capacidade do gerente ter uma visão holística do projeto. Inclui reconhecer a interdependência das funções e atividades do projetos, além de entender como as alterações em uma parte pode afetar as demais (El-Sabaa, 2001).
Habilidade técnica, por sua vez, implica compreensão e proficiência em um tipo específico de atividade, especialmente as que envolvem métodos, processos, procedimentos ou técnicas. Os gerentes de projeto bem sucedidos devem ter experiência ou conhecimento das tecnologias necessárias para o projeto em questão. Envolve conhecimentos especializados e capacidade analítica no uso das ferramentas e técnicas da disciplina específica, por exemplo, informações ou engenharia de sistemas de construção (El-Sabaa, 2001).
Segundo Pant (2008), por reconhecer a importância das habilidades humanas para o gerenciamento de projetos, Turner (1999) passou a definir projetos como um
“... endeavor in which human, financial and material resources are organized in a novel way to undertake a unique scope of work, of given specification, within constraints of cost and time, so as to achieve beneficial change defined by quantitative and qualitative objectives (p. 3).”
Outros autores, assim como El-Sabaa (2003) e Pant (2008), têm reforçado a necessidade permanente de formação voltada ao desenvolvimento de competências humanas em paralelo ao conhecimento técnico relevante para uma determinada indústria (Cheng, Dainty, & Moore, 2005). Nesse sentido, estudos como os realizados por Muller e Turner (2007), El-Sabaa (2001) e Starkweather e Stevenson (2011) oferecem dados empíricos para reforçar a importância das habilidades humanas para o desempenho dos projetos.
Thiry (2004), ao analisar seis instituições que capacitam gestores de projetos, concluiu que organizações que se propõe a tal fato precisam identificar os pontos prioritários na formação de seus profissionais, para que o treinamento seja formatado com foco em uma estratégia que valorize estes pontos, potencializando os resultados.
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Já Wirth (1992) defende que a ênfase na formação de um gestor de projetos deve estar voltada para as habilidades de integração (coordenação, mediação, comunicação, planejamento e resolução de conflitos) em conjunto com as habilidades de negociação (termos de negociação, direto, comunicação, relações públicas e relações institucionais). Para este autor os pontos acima deveriam ser destaque na formação de um gestor de projetos, mais especificamente, de um líder de uma equipe. A equipe, por sua vez, se especializaria na parte técnica e prática de execução.
Outro estudo que buscou responder “o que faz um bom um gestor de projetos ser
bom?” foi o realizado por Cheng (2005). A intenção dele era mapear o comportamento e as
habilidades profissionais valorizadas pelos recrutadores de gestores de projetos. Para isso, foi desenvolvida uma lista com o perfil de um gestor de projetos. Essa lista foi enviada para diversas áreas que utilizavam a contratação de serviços de gestores de projetos. A intenção também era identificar um comportamento modelo eficiente. A partir dessa pesquisa foi fidentificado um perfil modelo de comportamento para o gestor de projetos que contém doze competências, estas são: orientação de execução, iniciativa, pesquisador de informações, sensível as necessidades do cliente, impacto de influência, diretivo, cooperador e disposto a trabalhar em grupo, líder, pensamento analítico, pensamento conceitual, autocontrole e flexibilidade.
A conclusão desta pesquisa coaduna com estudos anteriormente citados sobre a formação de gestores de projetos mostra que as necessidade de aprendizado dos profissionais são muito próximas e as habilidades, porém recebem nomenclaturas diferentes entre as instituições. As necessidades mais comuns na formação de um gestor de projetos são: orientação em execução, iniciativa, cooperativo e trabalhador em grupo, líder, pensamento analítico e conceitual e flexibilidade (Cheng, 2005; Seely and Duong, 2001; Belzer, 2001).
Não obstante, um outro ponto colocado por algumas pesquisas (El Sabaa, 2001; Pant, 2008) é se os programas dos cursos e escolas de gerenciamento de projetos contemplam o desenvolvimento destas habilidades. Especialmente, se o PMBOK aborda para além de questões relacionadas às competências técnicas essas outras habilidades aqui apontadas como sendo muito importantes para o sucesso dos projetos.
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existem outros aspectos do trabalho que exigem um tipo diferente de experiência. Assim,
estes autores defendem que os aspectos do soft skill são particularmente difíceis de treinar
em uma sala de aula.
Numa tentativa de relacionar as competências trabalhadas pelo PMBOK com as categorias de habilidades propostas por El Sabaa (2003), encontramos o destaque que alguns autores dão para o fato de que o tipo de treinamento oferecido por este guia (Pant, 2008; Loo, 2003; Walker, 2004) enfatiza, sobretudo, as competências técnicas e relega ao segundo plano as habilidades humanas e conceituais.
Quando se busca na literatura referências para a importância da certificação PMP para o gerenciamento de projetos, os dados parecem apontar para fatos contraditórios. Nesse sentido, em pesquisa realizada por Rego (2011) sobre os atributos de gerentes de projetos relacionados a padrões de sucesso, as certificações aparecem como um atributo relevante para os gerentes de projetos. Além disso, resultados encontrados por Muller e Turner (2007) indicam uma correlação positiva e significante entre o sucesso de projetos de alto desempenho e certificações.
Pela análise do guia PMBOK e da exposição de alguns autores (Pant, 2008), falta aos processos de certificação da PMP trabalhar as habilidades humanas, que embora defendida por parte do senso comum como sendo habilidades inatas, podem ser trabalhados em programas de educação formal.
Acredita-se, entretanto, que a análise isolada do conteúdo do PMBOK, bem como a simples consideração da certificação dos gerentes de projetos e respectivas relações entre o desenvolvimento de habilidades e competências e o bom desempenho dos projetos, parece fornecer um quadro parcial acerca dos treinamentos oferecidos com base nesse guia.
O fato de uma instituição seguir o conteúdo proposto pelo PMI e usar o PMBOK para os treinamentos em gerenciamentos de projetos não significa que o conteúdo do seu treinamento se resuma a isso. Esse é o caso, pelo menos, de algumas instituições de ensino brasileiras que oferecem nos cursos de gerenciamento de projetos amplas perspectivas e possibilidades que enfatizam o desenvolvimento tanto de habilidades técnicas, como habilidades humanas e conceituais (vide quadro1 deste trabalho).
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processos de treinamento e certificação PMP relacionadas ao desenvolvimento de competências.
Na próxima seção contextualizam-se estes referenciais aqui levantados a partir da realidade do campo da construção civil.
3.2 GERENCIAMENTO DE PROJETOS E A CONSTRUÇÃO CIVIL
Muito embora não haja trabalhos que tratem especificamente da certificação no setor de construção civil no Brasil, existe vasta literatura que busca tanto as demandas de mercado sobre competências e formação dos gestores de projetos, bem como sobre a busca de evidência sobre impacto da certificação no desempenho destes gestores.
O fato de boa parte das pesquisas em projetos tomarem o setor de construção civil como espaço empírico principal, especialmente no momento embrionário de surgimento do campo de pesquisas em projetos (Söderlund, 2004), torna-se especialmente interessante este levantamento. A lacuna da literatura, que implica uma lacuna da teoria, demanda que se articule a produção sobre os projetos na área de construção civil e a avaliação do impacto da certificação de forma geral no trabalho dos gestores de projetos.
O primeiro enquadramento que se precisa realizar com a literatura, ou, por assim dizer, a primeira resposta que se precisa obter é se, de fato, a construção civil é um setor de projetos. Isto é, se o setor pode ser entendido como um setor cuja lógica de produção está centrada em projetos. Packendorff (1995) e, posteriormente, Söderlund (2004) defendem este aspecto ao situar a construção civil como exatamente o lócus empírico dos primeiros
estudos em gestão de projetos, em meados dos ano 1950. O “projetocentrismo” do setor é
elencado por estes autores como uma de suas principais características. Tukel e Rom (1998) corroboram esta definição, ao analisar características de projetos em diversos setores.
De todo modo, sendo a construção civil um setor projetocentrico, é fundamental levantar quais as competências necessárias aos gerentes de projetos, a fim de que se tenha mais clareza sobre o que esperar dos gerentes na construção civil.
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é a do processo, que diz respeito à capacidade de comunicação e construção de equipe.
Pettersen (1991) faz uma revisão da literatura (em cima de 30 trabalhos) sobre as qualificações necessárias de um gerente de projetos. Habilidades interpessoais, tais como a comunicação (84%), formação de equipe (72%) e liderança (68%); e as competências de gestão, tais como planejamento, fixação de metas e análise foram muito populares (75%). Habilidades de enfrentamento, tais como flexibilidade, criatividade, paciência e perseverança eram de menor importância (59%). Entretanto, o autor chega à conclusão de que o conjunto das publicações analisadas não permite afirmar que os requisitos desejados sejam propriedade exclusiva de um gerente de projetos.
Chen e Partington (2006), por meio de entrevista junto a 30 gerentes de projetos de firmas de construção civil do Reino Unido, identificam três definições básicas (com conjuntos distintos de competências) do trabalho do gerente de projetos, quais sejam: a) planejamento e controle; b) organização e coordenação e; c) previsão e administração de situações inesperadas.
Parece não haver, portanto, uma linha sólida a ser seguida quando se trata da real demanda que existe sobre o profissional que trabalha com projetos de forma geral e mais ainda no setor de construção civil. Diante deste rol interminável de competências, cumpre destacar a relevância da certificação como talvez mais um critério relevante.
Carbone e Gholston (2004) adicionam destaque à importância da capacitação em gestão de projetos e recordam sobre a importância de haver um corpo consolidado de práticas, com a existência de cursos e conteúdos sob a ótica do PMBOK. Na opinião dos autores, a certificação PMP permite um melhor desempenho das atividades em projetos, exatamente por essa padronização.
Entretanto, ser certificado pode não ser necessariamente o mais importante. Tucker, Oka, e Kroeger (n.d.) destacam a imensa diferença que existe entre receber certificação PMP e, verdadeiramente, aplicar o conhecimento adquirido na prática cotidiana. Esse fato é um argumento importante para o nosso trabalho. Afinal, se a certificação não trouxer maior rendimento às empresas ou algum tipo de ganho expressivo, a possibilidade de que ela seja considerada importante diminuirá severamente.
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cotidiano da obra (Nascimento & Santos, 2002). O esforço para um modelo integrado de sistema de informações visando à documentação de projetos de obras de edificação da indústria da construção civil, segundo Schmitt (1998), ainda não obteve o sucesso esperado. Mesmo o uso de indicadores de desempenho é uma realidade ainda em ascensão, não amplamente adotada pelo conjunto de empresas, especialmente as de menor porte (Costa, 2003).
Assim, esta pesquisa pretendeu avançar no que diz respeito ao peso dado pela certificação PMP na contratação de gerentes na construção civil. Partindo do pressuposto de que se a certificação potencializa o desenvolvimento de algumas competências, ela representa um diferencial na contratação.
30 4. DESENHO E MÉTODO DA DISSERTAÇÃO
O objetivo deste capítulo é descrever os aspectos relacionados com a operacionalização da pesquisa empírica deste trabalho.
Nas seções que se seguem são revisitados alguns pontos já explicitados na introdução, como a pergunta de pesquisa, e os elementos do desenho da pesquisa são detalhados. Igualmente, são apresentadas as técnicas, os instrumentos e os procedimentos metodológicos utilizados para coleta e análise dos dados.
4.1 ELEMENTOS DO DESENHO DA PESQUISA
Para esta pesquisa optou-se pela escolha de métodos qualitativos com o propósito de se trabalhar com uma diversidade de formas de captura de dados que atendesse às peculiaridades inerentes ao objetivo e a pergunta de pesquisa deste estudo.
Para Minayo (2010) o método de pesquisa qualitativa é capaz de produzir uma descrição densa e abrangência analítica sobre os dados coletados e o objeto investigado. Através do seu uso é possível obter uma compreensão mais profunda dos fenômenos sociais.
Nesta investigação, que teve como objetivo pesquisar a relevância da certificação PMP na contratação de gerentes de projetos, a pesquisa qualitativa se mostra adequada para produzir uma compreensão da realidade na perspectiva de quem a vivencia. Dessa forma, tendo como unidade de análise o processo de contratação de gerentes de projetos, procurou-se identificar a relevância da certificação PMP no ramo da construção civil na cidade do Rio de Janeiro.
Quanto à dimensão da finalidade da pesquisa, classifica-se como básica, considerando que apresenta uma forte ligação com o incremento do conhecimento científico não possuindo nenhuma finalidade comercial (APOLINÁRIO, 2009). Ademais, definiu-se a estratégia de pesquisa adotada em relação ao local da coleta de dados como pesquisa de campo, tendo em vista que as informações foram coletadas com os sujeitos em seus ambientes naturais de trabalho.
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questões de pesquisa; e uma segunda fase (a principal) em que se procurou consolidar e ampliar os indícios encontrados na fase exploratória.
Na fase exploratória, a técnica de coleta de dados privilegiada foi a entrevista. E nesse sentido, foram conduzidas três entrevistas em profundidade com duração entre uma e duas horas. Na fase principal, os instrumentos de coleta de dados abrangeram a realização de entrevistas semi-estruturadas, conversas informais e observação participante.
Para análise dos dados recorreu-se a técnica da análise de conteúdo. A análise de conteúdo como técnica de análise de pesquisas qualitativas trata-se de uma metodologia de interpretação e análise de dados que reúne técnicas que visam ultrapassar as incertezas e enriquecer a leitura dos dados coletados (Strauss e Corbin, 1998). Nesse estudo, este método foi aplicado em três fases, a saber: a) pré-análise, na qual as informações coletadas na fase exploratória foram organizadas e os objetivos do estudo foram definidos; b) exploração do material, nessa fase os dados coletados no estudo principal foram organizados e o processo de análise deu inicio a classificação dos dados em categorias, as unidades de registro foram identificadas, assim como as unidades de contexto; e c) o tratamento dos resultados, nessa fase os dados foram condensados e passou-se a destacar as interpretações inferenciais.
4.2 ESCOLHA DA AMOSTRA
Patton (2002) e Miles e Huberman (1994), ressaltam que as escolhas sobre
amostragem em pesquisas qualitativas tendem a ser intencionais, ao contrário do que ocorre com amostras quantitativas cuja validade da pesquisa depende da aleatoriedade da seleção amostral.
Curtis et al. (2000), fazem uma leitura analítica do uso de diferentes critérios nas decisões de amostragem e seleção de casos. Apresentam duas perspectivas de discussões teóricas em torno das técnicas de escolha de amostras em estudos qualitativos. A primeira
pode ser definida como “amostragem teórica”, proposta por Glaser e Strauss (1967) e
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Corroborando, Patton (2002), por sua vez, diferencia o processo de escolhas sobre amostragem nas abordagens quantitativa e qualitativa, sendo que na primeira as técnicas de amostragem são definidas como probalísticas e na segunda como intencionais.
Uma vez que esta investigação tem viés qualitativo, a escolha da amostra se deu baseada em dois critérios: intencionalidade e acessibilidade.
Em termos de intencionalidade, procurou-se, em primeiro lugar, selecionar casos que fossem representativos de empresas de pequeno, médio e grande porte, com o intuito da dar conta de uma amostra que em termos de dimensões e volume de operações pudessem não representar vieses a pesquisa. Por entender, sobretudo, que o porte da empresa importa na forma como a mesma esta estruturada e, por conseguinte afeta os processos de contratação.
4.3 TIPOS E FONTES DE EVIDÊNCIAS
Na coleta dos dados, foram utilizadas as seguintes técnicas:
a) Pesquisa documental: nessa pesquisa foi analisado o banco de dados do instituto PMI e de outras fontes de dados secundários para captura de dados dos cursos conveniados com os instituto. O intuito era identificar a oferta e demanda pelos cursos certificados pelo instituto.
b) Pesquisa bibliográfica: foi efetuada uma análise crítica da literatura pertinente ao objeto de avaliação e aos construtos envolvidos na pesquisa – histórico da gestão de projetos, técnica PMI, contratação de gerentes de projetos, certificação PMP.
33 4.4 A PESQUISA DE CAMPO
O objetivo inicial da pesquisa foi o de analisar quais critérios são levados em consideração na contratação de gerentes de projetos. Especificamente, buscou-se entender se a certificação PMO era um fator relevante e/ou definidor na contratação desses profissionais.
A sua condução se deu através da realização de três entrevistas em profundidade com os ocupantes dos cargos de direção e gerencia de três empresas do ramo de construção civil. Foram selecionadas na amostra, para este estudo-piloto, empresas que representassem as diversas nuances do processo de contratação em um ramo de atividade único, para que o fenômeno específico não fosse ocultado por diversidades dos setores estudados. Uma empresa de pequeno, uma de médio e uma de empresa de grande porte, foram escolhidas.
O critério do porte foi determinado a partir da constatação em pesquisas de que em empresas maiores, com cargos de projetos definidos, planos de carreira estruturados, etc, os processos de contratação são mais desenvolvidos. Acreditava-se, por isso, que sendo o mesmo setor de atuação, quanto maior o porte mais desenvolvidas seriam as estruturas em projetos, sendo possível analisar e comparar os critérios de contratação de gerentes projetos em empresas com diferentes perfis.
Essa fase da pesquisa se deu entre os meses de setembro de 2013 e julho de 2014 e
aconteceram de forma concomitante ao desenvolvimento do projeto de pesquisa que deu origem a esta dissertação. O objetivo inicial era coletar dados que pudessem esclarecer e guiar a definição das perguntas de pesquisa deste estudo, bem como verificar o tema em termos de relevância na prática cotidiana das empresas.
Cada entrevista durou entre uma e duas horas. E após a sua realização, os áudios forma transcritos e sistematizados. A partir das interpretações e inferências foram constatadas as primeiras categorias e foi estruturado um esquema- roteiro base para a realização das entrevistas do estudo principal.
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A seguir encontra-se o esquema base definindo os pontos primordiais que deveriam ser levantados durante as entrevistas.
Figura 02 – Esquema-roteiro base
Fonte: Elaboração própria
Estudo principal
Esta fase da coleta de dados aconteceu entre os meses de maio e julho de 2014 e abrangeu a realização de quatorze entrevistas com gestores de recursos humanos, ou com os responsáveis que exerciam função equivalente, de 11 empresas do ramo da construção civil. A condução dessas entrevistas se deu através de um guia elaborado a partir dos dados coletados no estudo piloto. A duração média das entrevistas foi de 40 minutos. E similarmente ao que aconteceu na fase anterior, as entrevistas foram transcritas e sistematizadas para análise posterior.
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Além das entrevistas com os gerentes e diretores, foi realizado observação indireta em três processos de recrutamento de gerentes de projeto em diferentes empresas. Esse instrumento de coleta de dados permitiu um avanço considerável para a pesquisa, uma vez que possibilitou testar as categorias elaboradas a partir dos dados das entrevistas. Das observações indiretas, foram gerados relatórios e os mesmos foram sistematizados e, através da técnica de análise de conteúdo foram feitas interpretações inferenciais que deram origem a novas categorias e auxiliou no estabelecimento de relações entre as categorias outrora identificadas/elaboradas.
Importa destacar que esta fase do estudo abrangeu, também, conversas informais com funcionários de diferentes setores da empresa pesquisa, com o intuito de verificar algumas nuances relacionadas ao tipo de estrutura da empresa e o papel desempenhado pelo gestor de projetos.
4.5 ANÁLISE DOS DADOS
A análise dos dados teve início ainda na fase do estudo piloto e se desenvolveu em paralelo à coleta de dados. A sistematização e categorização final foram concluídas em agosto do corrente ano e não foi feito o uso de qualquer software para auxiliar esta etapa da pesquisa.
O primeiro momento da análise dos dados envolveu o desenvolvimento de categorias
in vivo. A análise e seleção dessas categorias basearam-se no critério de classificação de Giammalvo (2007), e foram adotados os códigos detalhados na tabela 02.
Posteriormente algumas extrapolações e inferências interpretativas foram feitas permitindo-se avançar na identificação de categoriais mais abstratas. Ressalta-se que esse processo de categorização e sistematização também foi acompanhado da elaboração de resumos contendo as principais impressões a cerca dos dados coletados.
36 Figura 1 – Classificação dos conceitos qualitativos
Nome Código Definição
Significativos SIG Os dados contribuem de forma significativa para a análise e conclusões acerca
do problema
Importantes IMP Os dados são importantes, mas podem ou não serem utilizados para as
conclusões.
Indeterminados IND Os dados da pesquisa não serão usados na análise e conclusões.
Interessantes INT Dados interessantes, fora do escopo do trabalho, podendo contribuir para a
agenda de pesquisa.
Conflitantes CON Dados conflitantes, o que não permite seu uso, podendo ser citados na agenda
de pesquisas
Irrelevantes IRR Resultados sem importância para o objetivo do trabalho
Fonte: Adaptado de Giammalvo, 2007.
Os dados classificados em categorias não relacionadas ao objetivo da investigação, não foram diretamente avaliados. Curiosidades classificadas como Interessantes, por exemplo, como à inconsistência da estrutura organizacional da empresa e a forma com os diretores enxergam a atividade preponderante da empresa são objetos de uma agenda futura de pesquisa.
37 5. DISCUSSÃO E RESULTADOS
Perfil das empresas entrevistadas
A partir dos dados iniciais coletados foi possível traçar um perfil das empresas
participantes para identificar a relação dos tipos–porte e visão de projetos da empresa:
Tabela 02 – Perfil das empresas entrevistadas
Estrutura Organizacional: Porte: Atua por projetos? Exemplo: Tem outros projetos? Quando:
A Funcional Grande Sim
"A obra tem um início meio e fim, então sim, pode ser considerada como um projeto."
Sim
"Obras esporádicas, a obra em um shopping em funcionamento por exemplo, não fazemos normalmente e é tratado como projeto sim."
B Funcional Pequeno Sim "As obras são todas projetos." Sim
"Implementação de um sistema de BI, mesmo que não fosse considerado um projeto, foi um. CIPAT, festas de confraternização da empresa, etc."
C Funcional Grande Não
"As obras são sempre do mesmo tipo, são obras diferentes, mas são sempre prédios. Cada área faz uma etapa Inteligência de Mercado, prospecção, RH, Marketing, ..."
Sim "Grandes Lançamentos e treinamentos."
D Por projetos Pequeno/Mé
dio Sim
"Cada obra é um projeto, com caracteríticas diferentes, fundações diferentes, um produto diferente ..."
Sim
"Além das obras relativamente similares, há ainda aquelas entregas únicas, fizemos uma concessionária, por exemplo que era diferente de tudo o que fazíamos."
E Por Projetos Médio Sim "Cada prédio é um projeto. " Sim
"Sempre, cada projeto de consultoria é único e tem equipes diferentes que se encontram as vezes."
F Funcional Médio Não
"A atividade operacional da empresa está ligada a entrega de obras em um determinado prazo e esse é um processo que se repete."
Não "Fazemos sempre o mesmo tipo de obra."
G Matricial Médio Sim
"A empresa tem diversos clientes e cada projeto é diferente um do outro. As empresas são diferentes, o setor de cada empresa é diferente, tudo diferente. "
Sim
"As vezes prestamos consultoria para outras empresas, em conjunto com a execução de obras ou as vezes para uma área, ou obras tocadas por empreiteiros."
H Por projetos Grande Sim
"A empresa é dividade pelos macro-projetos que compõe o portfólio da empresa: energia, defesa,construção pesada, ..."
Sim "Atuação em um novo segmento, desenvolvimento de um mercado."
I Funcional Grande Sim
"Cada obra entregue pela empresa é um projeto único. Cada prédio é um empreendimento único e exclusivo."
Sim
"Fazemos obras em concessionárias para o governo também. Essas obras públicas tem características diferentes de um prédio nosso, normal."
J Funcional Grande Não "Somos uma espécie de fábrica, como uma linha de produção mesmo." Sim
"Se forem projetos grande, ou for alguma parceria, fazemos obras diferentes do nosso perfil."
H Por projetos Pequeno/Mé
dio Sim
"As obras requerem projetos diferentes, mesmo quando são construções parecidas, os terrenos, fundações e legislação local é diferente."
Sim
"Todos as obras e construções são
38 Fonte: Dados da pesquisa – (classificação de porte – BNDES)
Compreender se a atuação da empresa é vista como sendo parte de um conjunto de projetos contribuiu para entender aspectos inerentes à contratação dos gerentes de projetos. O primeiro aspecto analisado, utilizando a classificação proposta por El Sabaa (2001), foi o perfil das características consideradas necessárias na contratação de gerentes de projetos.
Havia o pressuposto de que empresas de maior porte tivessem um maior grau de maturidade em projetos e consequentemente um melhor programa de seleção e treinamento (Shenhar & Dvir, 2007), bem como uma maior capacidade de identificar as necessidades específicas de qualificação em gerenciamento de projetos (Thiry, 2004). Sendo assim possível estabelecer uma relação entre os atributos primordiais nas contratações de gestores de projetos e o porte das empresas. Tal expectativa não se confirmou.
Em diferentes portes de empresa as decisões são tomadas pelo próprio “dono” ou
diretores. Ou seja, não existe necessariamente o cargo de gerente de projetos e áreas especializadas na contratação de pessoas em empresas de maior porte. Bem como não há critérios claros definidos para a contratação de gestores de projetos. Muitas das empresas são familiares e os próprios gestores/diretores, da empresa que decidem sobre os projetos.
Foi utilizada a análise das entrevistas proposta por El Sabaa (2001) e a partir da identificação inicial de 15 categorias in vivo, foi possível identificar a interação entre a teoria e os dados coletados na pesquisa de campo. Nessa fase, dimensões mais abstratas dos dados, capazes de sintetizar os dados e responder a pergunta de pesquisa que deu origem a esta investigação.
Tabela 03 – Categorias iniciais
Categorias In vivo
Comunicação Visão holística Trabalho em equipe
Assertividade Cursos no exterior Capacitação
Liderança Atuação em obras semelhantes Certificação PMI
Não rotatividade Profissionais empreendedores Especializações
Experiência Brilho nos olhos Bom relacionamento
Fonte: Dados da pesquisa
