CPPA – CENTRO DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MPGE- MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
CLASSIFICAÇÃO DE ACESSO A DISSERTAÇÕES
Considerando a natureza das informações e compromissos assumidos com suas fontes, o acesso à dissertação do Mestrado Profissional em Gestão Empresarial - MPGE do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA – da Faculdade Boa Viagem é definido em três graus:
• Grau 1: livre (sem prejuízo das referências ordinárias em citações diretas e indiretas);
• Grau 2: com vedação a cópias, no todo ou em parte, sendo, em conseqüência, restrita a consulta em ambientes de bibliotecas com saída controlada;
• Grau 3: apenas com autorização expressa do autor, por escrito, devendo, por isso, o texto, se confiado a bibliotecas que assegurem a restrição, ser mantido em local sob chave ou custódia;
A classificação desta dissertação se encontra, abaixo, definida por seu autor.
Solicita-se aos depositários e usuários sua fiel observância, afim de que se preservem as condições éticas e operacionais da pesquisa científica na área de administração.
Título da Dissertação: O PAPEL DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL EM UM PROCESSO DE MUDANÇA: um estudo de caso em uma empresa pernambucana do setor de transporte e logística
Nome do(a) autor(a): Andrezza Gonçalves da Silva
Data da Aprovação: 28 de maio de 2013
Classificação conforme especificação acima:
Grau 1
Grau 2
X
Grau 3
Recife, 27 de agosto de 2013
MESTRADO PROFISSIONAL EM GESTÃO EMPRESARIAL
ANDREZZA GONÇALVES DA SILVA
O PAPEL DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL EM UM PROCESSO DE MUDANÇA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA PERNAMBUCANA
DO SETOR DE TRANSPORTE E LOGÍSTICA
O PAPEL DA COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL EM UM PROCESSO DE MUDANÇA: UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA PERNAMBUCANA
DO SETOR DE TRANSPORTE E LOGÍSTICA
Dissertação apresentada como requisito complementar para obtenção do grau de Mestre em Gestão Empresarial do Centro de Pesquisa e Pós-Graduação em Administração – CPPA da Faculdade Boa Viagem - DeVry Brasil, sob a orientação da Profa. Dra. Maria Auxiliadora Diniz de Sá.
Fazer um Mestrado sempre foi uma das grandes vontades da minha vida e eu julgava
estar plenamente preparada para realizá-lo quando me inscrevi no processo seletivo da FBV.
Hoje eu sei que concluir um Mestrado é uma tarefa muito mais árdua do que se imagina,
talvez por isso, além do conhecimento técnico, o meu Mestrado foi uma experiência de
humildade. Aulas concluídas, dissertação escrita, defesa superada, me deixam com a plena
convicção de que essa conquista seria impossível se eu estivesse sozinha. Jamais teria
concluído essa fase tão importante da minha vida sem a ajuda e o apoio incondicional de
algumas pessoas, as quais gostaria de agradecer.
À Deus e aos amigos de luz por me permitirem viver essa experiência enriquecedora,
por me ajudarem e por me inspirarem nos momentos de dúvida.
Aos meus gestores Carlos Eduardo Gomes Botelho e Erica Mansilla Pereira por terem
me permitido compensar as tardes da sexta-feira para assistir aula, e por terem me ajudado a
conseguir aplicar a pesquisa em uma empresa vivendo um delicado processo de mudança
organizacional.
Aos meus colegas de turma, por terem partilhado suas experiências riquíssimas, por
terem dividido comigo o sentimento de impotência frente à cadeira de estatística e por terem
se desesperado junto comigo com os prazos do projeto e da dissertação. Muito obrigada! A
riqueza desse mestrado se deve a vocês.
Aos professores da FBV, por terem sido infinitamente pacientes ao longo dessa
jornada.
Às minha banca de defesa, Professora Sônia Maria Rodrigues Calado Dias, Ph.D. e
Professora Doutora Fátima Regina Ney Matos, Doutora por todas as sugestões de melhorias,
sempre cuidando para que SILVA, 2013 se tornasse um material melhor.
À minha orientadora Professora Doutora Maria Auxiliadora Diniz, Dorinha. Como
agradecer todo o apoio, incentivo, auxílio, puxões de orelha, direcionamentos e conselhos
sempre pro bem? Não tem como. Muito obrigada por me acompanhar desde a entrevista de
seleção até a entrega da versão em capa dura.
Aos meus amigos queridos por terem sido tão pacientes ao longo de dois anos de
E finalmente, o agradecimento mais importante. Obrigada Painho e Mainha! Obrigada
por tudo, por serem o maior exemplo que uma pessoa pode ter, por serem meus mentores,
meus patrocinadores, meus apoiadores, por sempre verem o melhor em mim e por terem me
dado o imenso privilégio de nascer e ser educada por vocês. Meu muito obrigada, essa
Atraídas pelas oportunidades de negócio oferecidas nos mercados emergentes, as empresas tem investido cada vez mais em fusões e aquisições em todo o mundo. Muitas organizações também buscam processos de combinação empresarial para atender as estratégias agressivas de crescimento e expansão. Nesse contexto, em meados de 2012, uma multinacional de transporte expresso, decide responder aos avanços e expansões da concorrência no mercado brasileiro, expandindo seu portfólio de serviços e aumentando exponencialmente o alcance de sua rede no país. Para isso, compra uma empresa do setor de transporte e logística, com matriz em Recife – Pernambuco. O objetivo central dessa dissertação foi o de identificar de que maneira a comunicação organizacional pode ser considerada uma ferramenta estratégica no processo de mudança. Para isso, dividimos em 07 objetivos menores, que podem ser acessados no primeiro capítulo do trabalho. A metodologia utilizada foi a pesquisa qualitativa, usando entrevista estruturada sob a luz da análise de conteúdo e os respondentes foram os funcionários da matriz dessa empresa. A conclusão do trabalho é que, no caso estudado, a comunicação interna tem sido bem sucedida e tem cumprido seu papel estratégico, informando, disseminando cultura e engajando colaboradores, através de um uso diversificado de seus canais de comunicação e de informações claras e objetivas.
Attracted by business opportunities in emerging markets since the end of World War II, companies have increasingly invested in mergers and acquisitions worldwide. Many organizations also seek business combination processes to meet the aggressive strategies for growth and expansion. In this context, in mid-2012, a multinational express transportation, decided to respond to developments and expansions of competition in the Brazilian market, expanding its portfolio of services and exponentially increasing the reach of its network in the country. To do this, purchased a transportation and logistics company, headquartered in Recife – Pernambuco. The central aim of this dissertation was to identify how organizational communication can be considered a strategic tool in the change process. For this, we divided into 07 smaller goals that can be accessed in the first chapter of the work. The methodology used was a qualitative study using structured interview in light of the content analysis and respondents were employees of the matrix of this company. The conclusion of the paper is that, in the case studied, internal communication has been successful and has fulfilled its strategic role, reporting, disseminating culture and engaging employees through a diverse use of its communication channels and clear and objective information.
Figura 01 – Modelo de mão única ... 21
Figura 02 – Modelo de interação ... 21
Figura 03 – Modelo de relação de duas pessoas ... 22
Figura 04 – Modelo sistêmico ... 22
Figura 05 – Etapas da pesquisa ... 38
Quadro 01 – Atributos da mudança ... 33
Quadro 02 – Pressupostos clássicos sobre resistência à mudança ... 35
Quadro 03 – Dimensões da pesquisa ... 43
Quadro 04 – Significados da mudança organizacional ... 51
Quadro 05 – Sentimentos sobre a mudança organizacional ... 53
Quadro 06 – Oportunidades em função da mudança organizacional ... 55
1 INTRODUÇÃO ... 12
1.1 Contextualização do tema ... 12
1.2 Objetivos da pesquisa ... 14
1.2.1 Objetivo geral ... 14
1.2.2 Objetivos específicos ... 15
1.3 Justificativas da pesquisa ... 15
1.3.1 Justificativas teóricas ... 15
1.3.2 Justificativas práticas ... 16
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ... 18
2.1 Comunicação organizacional ... 18
2.1.1 Comunicação interna ... 23
2.1.2 Barreiras à comunicação ... 25
2.1.3 Comunicação interna como ferramenta estratégica ... 26
2.2 Mudança organizacional ... 31
2.2.1 Significado, sentido e oportunidades em mudança organizacional ... 32
2.2.2 Resistência à mudança ... 33
2.2.3 Perspectiva cognitivista sobre a mudança organizacional ... 36
2.2.4 Cultura e mudança organizacional ... 37
2.2.5 Transmissão da cultura organizacional ... 38
3 METODOLOGIA DA PESQUISA ... 40
3.1 Caracterização da pesquisa ... 40
3.2 Desenho da pesquisa ... 41
3.3 Locus da pesquisa... 42
3.4 Sujeitos da pesquisa ... 43
3.5 Dimensões da pesquisa ... 43
3.6 Instrumentos de coleta dos dados ... 44
4 ANÁLISE DOS DADOS ... 49
4.1 Significados da mudança organizacional ... 49
4.2 Sentimentos sobre a mudança organizacional ... 52
4.3 Oportunidades em função da mudança organizacional ... 54
4.4 Resistência à mudança organizacional ... 56
4.5 Percepção sobre a mudança organizacional ... 57
4.6 Papel estratégico da comunicação organizacional ... 59
4.6.1 Informação e canais de comunicação ... 59
4.6.2 Disseminação da cultura organizacional ... 61
4.6.3 Engajar colaboradores ... 62
4.7 Barreiras à comunicação organizacional ... 66
5 CONCLUSÕES DA PESQUISA ... 63
6 REFERÊNCIAS ... 69
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização do tema
No início da década de 1970, as nações desenvolvidas viram seus mercados internos
estagnados, por isso, partiram em busca de novas oportunidades de negócio e expansão nos
países emergentes que até então estavam à margem do desenvolvimento mundial.
Desde então, econômica, social, cultural e politicamente o mundo (ou pelo menos boa
parte dele) se tornou uma grande aldeia global (MCLUHAN, 1968), termo já amplamente
conhecido. A ideia central do conceito de globalização é “a de que o planeta vem
experimentando, nos últimos anos, um aumento significativo das dinâmicas de
interdependência entre as economias, com a intensificação de diferentes tipos de fluxo”
(SANTOS, 2011, p. 71).
Quando se fala em globalização, existe uma série de aspectos que podem ser
explorados, alguns dos quais mencionados acima, entretanto o aspecto que mais interessa para
os objetivos deste trabalho é o da utilização da comunicação durante processos de mudanças
organizacionais, mudanças essas, possibilitadas, em sua maioria, a partir do fortalecimento
das empresas multinacionais.
Uma vez que as multinacionais foram atraídas pelas oportunidades de negócio
oferecidas nos mercados emergentes, tem-se visto o número de fusões e aquisições crescerem
em toda parte, embora a busca por novos mercados não seja o único motivo que leva as
empresas a enfrentarem processos de combinação organizacional. Muitas delas adotam essa
estratégia para atender as metas agressivas de crescimento, expansão, atuação em novos
territórios, competitividade acirrada, melhoria do mix de serviços/produtos oferecidos e outros
aspectos de negócio (RHINOW, 2006, p. 6-8).
Neste contexto, em meados de 2012, uma multinacional de transporte expresso,
decidiu responder aos avanços e expansões da concorrência no mercado brasileiro, um dos
países emergentes que vem se destacando positivamente no cenário recente da economia
alcance de sua rede no país: comprou uma empresa do setor de transporte e logística, com
matriz em Recife – Pernambuco, com as seguintes características: 70 anos de fundação,
atuação em todos os estados do país, presença em todas as capitais, mais de 45 filiais, 140
pontos de apoio e cerca de 9.400 funcionários.
No momento do anúncio da aquisição e início do processo de integração, a empresa
brasileira ainda passava por um delicado período de mudança organizacional, uma vez que
havia dois anos, o presidente dessa companhia tinha deixado o seu cargo após 45 anos de
atuação. Desde esse acontecimento que essa empresa já vinha informando por meio da sua
comunicação interna, os novos hábitos e costumes – nova cultura organizacional, implantada
pelo sucessor designado pelo conselho administrativo, o filho do anterior presidente.
Essa terceira fase, caracterizada pela aquisição da empresa por parte da multinacional
de transporte expresso, é marcada pela intensificação da comunicação interna, agora com o
propósito de apresentar a mais nova cultura organizacional. Apesar de todo esforço, alguns
funcionários não têm ainda se dado conta das mudanças vigentes e atuais; outros acreditam
que elas só virão após a troca de uniformes, alteração da razão social e substituição da
logomarca, por exemplo. Entretanto, para outros, ainda, a mudança pode ser percebida nas
atividades quotidianas ou na postura das pessoas.
Sabe-se que as empresas que passam por processos de mudança, mais especificamente
do tipo combinação organizacional, assumem a difícil missão de lidar, ao mesmo tempo, com
duas situações distintas: seguir com suas rotinas diárias enquanto cuidam das ações de
integração de processos, procedimentos, cultura e equipes. Neste mesmo sentido pensa
Rhinow (2006), quando afirma que esse tipo de mudança pode gerar impactos significativos
nos resultados de uma organização.
Xavier, Camacho e Ferreira (2010) consideram esse tipo de mudança como ‘ampla e
profunda’ para a cultura e a realidade das empresas. Para eles, nesse tipo de contexto é que a
comunicação organizacional passa a ser vista como uma ferramenta estratégica já que é capaz
de transmitir aos membros, ‘de maneira categórica’, os objetivos da empresa, a sua missão,
visão, estratégias e projetos, bem como os seus valores traduzidos pela sua cultura.
Segundo Fiorin (2004, p. 14), comunicar é principalmente “a ação do homem sobre
outros homens, criadora de relações intersubjetivas que geram e mantêm crenças que se
comunicar é um ato singelo e sem consequências e começa a desenhar o papel de controle que
a comunicação pode exercer.
Na empresa que serviu de estudo de caso para essa pesquisa, junto com o anúncio da
aquisição e dias depois, do início do processo de integração, vários canais de comunicação
interna (e externa) foram acionados simultaneamente. O objetivo dessa ação integrada foi o de
deslanchar o processo de disseminação de informação e, consequentemente, dar início à
construção da nova realidade da organização. Internamente, foram utilizados diversos canais
internos da empresa: reuniões gerais, vídeos institucionais, cartazes, banners, informativos,
newsletters, intranet, quadro mural, e-mails, etc.
É analisando a percepção dos funcionários sobre iniciativas como esta, de acordo com
a perspectiva de comunicação como agente de perpetuação, mudança e construção da
realidade organizacional (MARCHIORI, 2009), que se busca entender o seu papel estratégico
ao longo deste trabalho. Para tanto, formula-se uma questão que deve nortear esta pesquisa:
de que maneira a comunicação organizacional pode ser considerada uma ferramenta
estratégica no processo de mudança em uma empresa pernambucana do setor de transporte e
logística, segundo a percepção de seus funcionários?
Para responder a esta questão, tomou-se como fundamento, o estudo de Silva e
Vergara (2003), em que apresentam alguns atributos referentes a significados, sentimentos e
oportunidades advindos de uma mudança organizacional, os quais contribuíram sobremaneira
para a formulação dos objetivos desta pesquisa, a seguir.
Este trabalho constitui-se de 05 capítulos: esta Introdução, seguida do Referencial
Teórico, Metodologia da Pesquisa, Análise dos Dados e Conclusões da Pesquisa.
1.2 Objetivos da Pesquisa
1.2.1 Objetivo geral
Identificar de que maneira a comunicação organizacional pode ser considerada uma
ferramenta estratégica no processo de mudança em uma empresa pernambucana do setor de
1.2.2 Objetivos específicos
• Identificar significados trazidos pela mudança em uma empresa pernambucana do
setor de transporte e logística, segundo a percepção de seus funcionários.
• Identificar sentimentos em face da mudança em uma empresa pernambucana do setor
de transporte e logística, segundo a percepção de seus funcionários.
• Identificar oportunidades trazidas pela mudança em uma empresa pernambucana do
setor de transporte e logística, segundo a percepção de seus funcionários.
• Verificar a resistência à mudança em uma empresa pernambucana do setor de
transporte e logística, segundo a percepção de seus funcionários.
• Verificar a mudança cultural em uma empresa pernambucana do setor de transporte e
logística, segundo a percepção de seus funcionários.
• Identificar barreiras à comunicação organizacional em face da mudança em uma
empresa pernambucana do setor de transporte e logística, segundo a percepção de seus
funcionários.
• Verificar se a comunicação organizacional tem cumprido o seu papel estratégico de
informar, disseminar cultura e engajar colaboradores em face da mudança em uma
empresa pernambucana do setor de transporte e logística, segundo a percepção de seus
funcionários.
1.3 Justificativas de pesquisa
Todo e qualquer trabalho científico deve ser capaz de se justificar perante três
instâncias fundamentais: a sociedade, a organização pesquisada e a academia, pois sem
clareza e objetividade ele perde a força e não se sustenta. Este trabalho não é diferente, e por
isso, apresenta abaixo justificativas teóricas e práticas, que respondem às necessidades desses
segmentos.
1.3.1 Justificativas teóricas
Existem poucas publicações (ALMEIDA; SOUZA; MELLO, 2010; CHAGAS;
TORQUATO, 2009) não somente sobre comunicação organizacional (por se tratar de uma
área do conhecimento relativamente recente), mas principalmente que abordem o papel
estratégico de informar, disseminar cultura e engajar colaboradores, como assim indica
Torquato (2009, p. 16): “Seria conveniente investigar mais e melhor a ligação entre a cultura,
o clima e a comunicação. [...] Tais visões ainda não receberam a devida atenção dos
pesquisadores brasileiros”.
Ainda se justifica por abordar a ligação entre comunicação, mudança e cultura
organizacional. De acordo com Xavier, Camacho e Ferreira (2010) essa relação gera uma
demanda intensa pela estruturação de processos de comunicação interna, que fortaleçam o
relacionamento entre os líderes e suas equipes, gerando comprometimento e trazendo
resultados para a organização.
Outra justificativa para esta pesquisa é a pouca (MOURA, 2012; SILVA e VERGARA,
2003) quantidade de estudos sobre mudança organizacional ligados à perspectiva cognitiva,
que busca entender o processo de mudança a partir da ótica dos indivíduos que passam pelo
processo, analisando os sentidos, sentimentos e oportunidades que atribuem a ela. Segundo
Silva e Vergara (2003, p. 10) esse é um campo com poucos estudos, principalmente no Brasil:
“pouca atenção tem sido dedicada aos sentimentos dos indivíduos, aos significados que eles
atribuem às mudanças e às chances de que eles se constituem como sujeitos nesse contexto.”
O campo de pesquisas e estudos sobre mudança organizacional envolvendo processos
de combinação de empresas também é bastante incipiente no Brasil (CAMARGOS;
BARBOSA, 2009; MÁLAGA, 2007; MORAES, 2012; RHINOW, 2006; WOOD JR;
VASCONCELOS; CALDAS, 2004) e, além de uma justificativa teórica, essa é ainda uma
excelente oportunidade de pesquisa pela relevância e interesse que o campo desperta.
1.3.2 Justificativas práticas
Espera-se com este trabalho, atender às expectativas da organização pesquisada, uma
vez que terá uma visão mais ampla de como utilizar melhor seus canais de comunicação e
como essa ferramenta pode ser mais eficientemente utilizada para informar, disseminar e
engajar os seus membros, proporcionando-lhe vários benefícios em termos de evolução e
O setor responsável pela comunicação interna dessa organização, também poderá se
beneficiar, na medida em que terá um mapeamento das ferramentas utilizadas e, assim,
entender quais as mais efetivas de acordo com a percepção de seu público-alvo: os
colaboradores. Além disso, terá acesso a um banco de dados sobre como a comunicação
interna deveria estar agindo e o que ela efetivamente está fazendo, de acordo com a percepção
e vivências dos funcionários. Essas informações podem ser utilizadas para ajustar o que não
estiver funcionando e ampliar a atuação daquilo que está indo bem. Dessa forma, além de agir
de forma mais eficaz, o setor poderá também atuar mais incisivamente.
Além disso, este trabalho poderá contribuir para o fortalecimento da comunicação
organizacional e isso poderá fazer com que os colaboradores venham a ter maior clareza
quanto ao papel que devem desempenhar na organização, especialmente, em um momento
delicado como é o de combinação entre duas empresas, após uma aquisição. Trazendo
benefícios individuais e coletivos para a companhia.
Os gestores poderão se beneficiar quanto a entender como a comunicação objetiva e
direta pode ser usada como uma ferramenta estratégica e, como tal, ser capaz de auxiliar na
gestão dos negócios, engajando os colaboradores e informando-os. Semelhantemente, os
colaboradores também poderão se beneficiar na medida em que poderão entender o contexto
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Ao longo do capítulo que se segue iremos revisar a teoria sobre dois aspectos
importantes das organizações e extremamente relevantes à pesquisa realizada: Comunicação
Organizacional e Mudança Organizacional, dando enfoque a esses processos e em como eles
influenciam e são influenciados pela cultura de uma organização.
Quando falarmos em Comunicação Organizacional iremos abordar seus aspectos
conceituais, analisando um pouco as barreiras ao fluxo comunicacional dentro das
organizações e encerraremos destacando seu relevante papel estratégico. Já quando
abordarmos o tema Mudança Organizacional, falaremos sobre seus significados, sentidos e
resistências. E, apesar de darmos um destaque maior à Comunicação e Mudança, por serem o
tema central deste trabalho, usaremos a Cultura Organizacional como elo entre os dois
aspectos tão relevantes.
Faz-se necessário destacar, que apesar de separados, por motivos de organização
didática, esses três temas são fundamentalmente complementares e não devem ser entendidos
como aspectos separados e independentes.
2.1 Comunicação organizacional
É impossível pensar nossa sociedade pós-moderna sem pensar em comunicação, na
verdade, esse mesmo raciocínio se aplica a qualquer sociedade humana, em qualquer época.
Para Bittencourt, Nogueira e Avelar (2013, p. 02) comunicação é “uma das palavras mais
utilizadas hoje pela sociedade contemporânea, fazendo parte da linguagem cotidiana da
população.” Por isso, trata-se de atividade social que tem possibilitado ao homem grande
avanço ao longo da história, provavelmente, ela é a ação a qual se dedica mais atenção ao
longo da vida.
Para perceber isso, basta analisar o tempo que dedicamos diariamente a esta atividade.
Desde o primeiro bom dia, passando pela leitura do jornal matinal, pelos e-mails trocados no
se tem de um lugar por causa das cores usadas na sua logomarca, o filme que se assiste, e
infinitos outros exemplos.
Como seres sociais que somos, o tempo que dedicamos a estas atividades mostram a
importância da comunicação. Para Medrano (2007, p. 29) “a comunicação está na base de
todas as relações entre os seres humanos” e ela só tem sentido quando proporciona interação,
diálogo e torna os assuntos comuns, não devendo ser confundida com transmissão unilateral
de informações.
Segundo Figueiredo (2011, p. 24) cada organização tem uma forma distinta de
entender a comunicação, por isso, temos termos tão variados quanto: comunicação,
comunicação social, comunicação corporativa, comunicação empresarial e comunicação
organizacional sendo utilizados cotidianamente. Mas, quando tentarmos avaliar a relevância
do processo de comunicação dentro das empresas, processo esse que chamaremos de
Comunicação Organizacional, seguimos a linha defendida por Pessoni e Portugal (2011, p.
141) que creditam à comunicação interna a mesma importância da externa, graças ao seu
poder de influenciar os resultados das empresas. Por isso é essencial entender o que significa
Comunicação Organizacional.
Goldhaber apud Pereira (2003, p. 10) define comunicação organizacional como “um
processo dinâmico por meio do qual as organizações se relacionam com o meio ambiente e
por meio do qual as sub partes da organização se conectam entre si”. Já Kunsch (2003, p.
150) define comunicação organizacional como uma disciplina dedicada ao estudo e análise do
“sistema, o funcionamento e o processo de comunicação entre a organização e seus diversos
públicos”. Mas certamente, a definição mais completa do termo é de Marchiori (2009, p. 295)
que defende que usar a Comunicação Organizacional sob uma perspectiva tática, apesar de
essencial, não é mais suficiente:
É preciso que a comunicação também assuma a posição de geradora de fatos, criadora de contextos, o que sugere um novo comportamento, na medida em que é cocriadora do futuro da organização. Para tal, a comunicação também precisa ser vista como uma perspectiva estratégica: processo de criação de conhecimento, estimuladora de diálogo, uma comunicação que ajuda a
construir a realidade organizacional (MARCHIORI, 2009, p. 295, grifo
nosso).
Comunicação Organizacional muitas vezes não protagoniza sua ação estratégica nas empresas.
Medrano (2007, p. 51) afirma que apesar da comunicação dentro das organizações ser
intrinsecamente ligada à atividade produtiva de qualquer organização, quase sempre atua
meramente com fins de divulgação e controle.
Seguindo com o aporte teórico sobre comunicação, Casado (2002) divide os tipos de
comunicação interpessoal em quatro grandes vertentes: verbal (falada ou escrita), não-verbal
(gesto, postura corporal), simbólica (significados das mensagens, mensagens percebidas) e
paralingüística (tom de voz, velocidade, etc, formas de conferir sentido especial à
comunicação).
Apesar de tão variadas, todas essas formas de comunicação, têm em comum alguns
elementos essenciais, sem os quais a comunicação estará comprometida. Terciotti e
Macarenco (2009) relacionam esses elementos:
Emissor ou remetente: responsável por elaborar (codificar) a mensagem.
Receptor ou destinatário: responsável por receber, decodificar e interpretar a mensagem enviada pelo emissor.
Mensagem: constituída por um conjunto organizado de sinais (ou signos) pertencentes a um código linguístico ou não.
Ambiente: local ou situação em que o ato comunicativo ocorre.
Canal ou meio de comunicação: meio escolhido pelo emissor e consequentemente pelo receptor. Pode ser oral, escrito, visual ou corporal e serve de suporte físico para
esse evento.
Código: conjunto dos sinais (ou signos) linguísticos ou não, comuns ao emissor e receptor, e das regras de utilização desse conjunto.
Feedback: retorno dado ao emissor pelo receptor da mensagem.
Ao longo dos anos dos estudos sobre a comunicação de massa, surgiram alguns
modelos interessantes sobre o processo de comunicação, com o objetivo de simplificar o
entendimento sobre a comunicação.
Casado (2002) faz um breve resumo dos modelos de entendimento mais conhecidos,
dividindo em duas grandes linhas: lineares e orgânicos. Segundo a autora, os modelos lineares
mensagem de um ponto a outro, nessa categoria estão os modelos de mão única e de interação.
Já os modelos orgânicos incluem o conceito de reciprocidade entre o emissor e o receptor,
além de abordar a questão da percepção; composta pelos modelos: de relacionamento entre
duas pessoas e o sistêmico. Abaixo as figuras que simplificam os modelos mencionados.
Figura 01 - Modelo de mão única
Fonte: CASADO, 2002, p. 274.
Figura 02 - Modelo de interação
Figura 03 - Modelo de relação entre duas pessoas
Fonte: CASADO, 2002, p. 276.
Figura 04 - Modelo sistêmico
Fonte: CASADO, 2002, p. 277.
Entretanto, além dos elementos mencionados nos modelos acima, para que exista
comunicação de verdade é preciso que o conteúdo seja codificado e, mais do que isso,
compreendido. Para Casado (2002, p. 272) a comunicação implica necessariamente uma
2.1.1 A comunicação interna
A comunicação interna ganhou força, primeiramente nos Estados Unidos nos anos 50
e 60 e no Brasil nos anos 70 (BITTENCOURT, NOGUEIRA e AVELAR, 2013, p. 02), e
apesar de seu início incipiente, quase como uma coluna social dentro das empresas, nos
últimos anos ela tem ocupado um lugar cada vez mais estratégico nas organizações.
Boa parte dessa mudança se deve às demandas dos funcionários, que deixaram de ver
as empresas como uma parte separada de suas vidas, e cada vez mais atuam nas organizações
da mesma forma que se comportam fora delas: exigindo participação, apresentando diferentes
necessidades de informação e disposto a estar sempre melhor informado sobre a estratégia da
empresa (GUEDES, 2006, p. 83).
Figueiredo (2011, p. 25) defende que após o processo de modernização ao qual o
campo de atuação da comunicação interna teve que se submeter devido à globalização e
transformação do mercado, a comunicação organizacional ajustou seu foco para os
funcionários, que passaram a ser considerados público estratégico das empresas.
Tavares (2005) destaca que apesar de ser impossível promover o consenso entre todos
os funcionários, ainda é possível alinhar os objetivos da organização com as demandas dos
colaboradores, para que todos estejam cientes de seus papéis, podendo assim, concentrar
esforços no mesmo sentido. E continua: “a comunicação interna é fundamental aqui, pois
favorece a troca de informações e ajuda para que a organização conheça os interesses dos que
trabalham nela” (TAVARES, 2005, p. 39).
Nas organizações existem duas grandes redes de comunicação: formais e informais.
As formais costumam ser verticalizadas e centralizadas; comumente gerenciadas pela própria
organização; melhor canal para resolver problemas simples. Já as redes informais são
melhores para a resolução de problemas mais complexos, uma vez que se trata de um canal
descentralizado que não obedece a hierarquia (CASADO, 2002, p. 279). Entretanto, é
importante que a organização saiba utilizá-las de forma correta.
Além de responder às necessidades de informação dos funcionários, a comunicação
interna precisa ser planejada para conseguir atender às diferentes demandas dos diferentes
públicos, dessa forma existirá um equilíbrio entre os diversos setores da organização
Bittencourt, Nogueira e Avelar (2013, p. 04), afirmam que apenas a necessidade da
empresa de se comunicar com cada um de seus públicos já é uma tarefa enorme, por isso, o
setor de Comunicação das empresas funciona como “um fio condutor da energia que mobiliza
a instituição”. Complementando a ideia, temos Camacho et al. (2010, p. 06) defendendo que
“a excelência de uma empresa pode ser atingida a partir do momento em que as pessoas se
comprometam com os objetivos, metas e a cultura da organização [...].”
Uma vez que o foco desta pesquisa é a comunicação da empresa com seus
colaboradores, vai-se considerar, a partir de agora, o conceito de comunicação interna.
Tavares (2005, p. 39) define a comunicação interna como uma ação estratégica e integrada da
comunicação com os seus membros, através de canais e instrumentos diversos e atua
sinergicamente com outras áreas da organização. Para Kunsch (1997) a comunicação interna é
a ponte entre a organização e seus colaboradores e “deve viabilizar uma interação efetiva
entre a organização e seus empregados, usando ferramentas da comunicação institucional e
até da comunicação mercadológica (endomarketing e marketing).”
Ainda falando sobre o papel da comunicação interna como mediadora entre a
organização e seus colaboradores, em outra obra, a autora ressalta o papel da comunicação
enquanto agregadora de visões de mundo diferentes.
As relações ocorrem entre pessoas com diferentes visões de mundo e que, para o sucesso da organização, sejam capazes de agregar seus accounts (experiências e perspectivas) ao account maior da organização (uma espécie de razão de ser). [...] Essa visão, portanto, deixa de conceber a comunicação como instrumental ou como um container ou depósito para viabilizar os fluxos informativos e a vê em uma dimensão muito mais humana e de interação entre os indivíduos nas organizações (KUNSCH, 2011, p. 74).
Já Casado (2002, p. 279) tem uma visão um pouco mais detalhada sobre as funções da
comunicação dentro das organizações. Para ela, são três funções principais: produção e
controle (voltada para execução, controle e monitoramento das atividades de trabalho
executadas), inovação (necessidade de informar mudanças, alterações de processos, etc) e
socialização (formas de realização do trabalho de uma forma compartilhada entre os
colaboradores e a organização).
Depois de toda a revisão teórica que fizemos nessa seção, podemos chegar à mesma
Conclui-se, então, que são princípios importantes na comunicação interna contemporânea: a vinculação ao planejamento estratégico da organização; o diálogo; a percepção das influências do ambientes internos e externos, de ameaças e oportunidades; o conhecimento e valorização da cultura organizacional; o atendimento às necessidades e características da pluridade de públicos internos na definição de estratégias e canais específicos; o entendimento da percepção do empregado; o incentivo e criação de mecanismos de participação do empregado; a constante avaliação das estratégias utilizadas; o investimento na estética e atualização dos instrumentos de comunicação; o redimensionamento dos conteúdos das mensagens; a atualização da linguagem e o correto uso das novas tecnologias, dentre outros. (GUEDES, 2006, p.94)
2.1.2 Barreiras à comunicação
Quando revisamos a literatura sobre o conceito de comunicação, percebemos que a
maioria dos autores só aceita que houve comunicação quando existe a transmissão de
informação e quando o receptor compreendeu a mensagem, ou seja, sem compreensão não
existe comunicação.
Sempre que a mensagem não é codificada ou quando isto acontece de forma diferente
da pretendida pelo emissor no momento da emissão, tem-se aí uma barreira à comunicação.
Oliveira, Oliveira e Carnielo (2011, p. 91), definiram barreiras à comunicação como “fatores
contrários à comunicação”, e esse conceito será aplicado aqui nesta pesquisa.
Todos os processos comunicativos estão sujeitos a sofrerem ruídos ou barreiras nesse
fluxo, e não seria diferente na comunicação interna, Casado (2002, p. 272) chega a afirmar
que “distúrbios na comunicação são encontrados em todos os segmentos e níveis hierárquicos
das empresas. Não há quem não apresente um exemplo de problema ocasionado por falha no
processo de comunicação”.
Quando se fala em comunicação interna, é preciso ter em mente, que na verdade, são
os funcionários e seus diferentes aspectos culturais, sociais, níveis de educação, crenças e
preconceitos que realizam o fluxo comunicacional dentro das organizações (OLIVEIRA;
OLIVEIRA; CARNIELO, 2011, p. 86). Por isso, existem tantos ruídos. Kunsch (1997)
classifica os ruídos na comunicação em quatro tipos: mecânica ou física, fisiológica,
semântica e psicológica. Ainda sobre o tema, Kunsch (1997) e Casado (2002) têm abordagens
Pessoais: as pessoas facilitam ou dificultam a assimilação de acordo com a personalidade de cada um.
Administrativas: depende da forma como a organização lida com as informações. Excesso de informações: muitas informações ao mesmo tempo passam a impressão de
que nada é importante.
Comunicação incompleta ou parcial: levantam mais dúvidas do que informam.
Tipo de informação: de acordo com a percepção seletiva de cada indivíduo, algumas informações são mais ou menos compreendidas.
Localização física: existem locais que não propiciam a comunicação, devido ao barulho, por exemplo.
Filtragem: informação selecionada e manipulada, principalmente de acordo com a hierarquia da organização.
Linguagem: em organizações com público heterogêneo (idade, escolaridade, nível social, área de atuação, etc) a linguagem é uma grande barreira.
2.1.3 Comunicação interna como ferramenta estratégica
Quando se fala em comunicação nas organizações está-se falando de uma atividade de
mediação entre a organização e seus diferentes públicos (interno e externo), visando alcançar
os objetivos traçados pela alta direção da companhia. Esses objetivos podem ser dos mais
variados, desde o aumento de vendas de um determinado produto através de uma campanha
de marketing bem sucedida, ou da necessidade de informar e engajar colaboradores durante
uma mudança de procedimentos operacionais.
Como dito anteriormente, para os fins desta pesquisa, nosso foco será apenas
comunicação interna, que passou a ter espaço nas organizações a partir do momento em que
os gestores perceberam seu potencial estratégico (FIGUEIREDO, 2011, p. 24). Xavier,
Camacho e Ferreira (2010, p. 06) afirmam em seus estudos que para ser estratégico, o setor de
Comunicação Interna deve ser concebido de tal forma, ou seja: ocupando um posição de
destaque dentro da hierarquia da empresa, integrando processos internos de gestão, gerindo de
forma eficaz as relações entre os colaboradores e entre os departamentos, e promovendo
“sinergia organizacional para a obtenção dos objetivos, alcance dos resultados e cumprimento
Outro fator que faz da Comunicação Interna uma ferramenta estratégica é o fato dela
lidar diretamente (e ter o poder de influenciar positivamente ou negativamente) com a força
motriz e pensante de uma organização: seus trabalhadores. É justamente por isso, que o
público interno deve ser levado em consideração durante o planejamento e execução do plano
de comunicação, afinal os colaboradores são os receptores e público alvo desse processo
comunicacional (Pessoni e Portugal, 2011, p. 141). A revisão literária nos forneceu uma série
de aspectos estratégicos da Comunicação Interna, mas iremos abordar três aspectos centrais
na nossa visão e na visão de Granato (2012, p. 02): informar, disseminar cultura e engajar
colaboradores.
Informar deve ser, provavelmente, o aspecto estratégico mais óbvio da Comunicação
Interna, mas isso não faz dele o mais simples. Para Guedes (2006, p. 85) a comunicação
precisa informar para trazer sustentação e legitimidade para a organização. Quando uma
empresa utiliza um fluxo comunicacional integrado, dinâmico e pró-ativo, conectando-se com
seus colaboradores, ela adquire a capacidade de moldar sua realidade. Isso é possível, porque
uma estratégia de comunicação alinhada com os negócios promove o entendimento de
contexto, dos objetivos, dos problemas, dos motivos das decisões e dos impactos na vida dos
empregados (GUEDES, 2006, p. 88).
Xavier, Camacho e Ferreira (2010, p. 06) afirmam que o fato dos funcionários estarem
ou não satisfeitos com as informações que recebem dentro das organizações têm um impacto
direto na identificação ou falta de identificação do funcionário com a empresa. Baptista
(2003, p. 04) segue a mesma linha de raciocínio. Para ele, a comunicação “pode facilitar a
compreensão, nos processos de transmissão e assimilação de novos conceitos e na
socialização do conhecimento, isto é, compartilhar com todos os trabalhadores as metas da
organização”.
Se a presença de um setor de Comunicação Interna estratégico traz inúmeros
benefícios para uma organização, a ausência de um setor moldado nos parâmetros mostrados
acima, pode trazer alguns danos à empresa.
Dessa forma, fica claro o quanto o nível e a qualidade das informações passadas aos
colaboradores têm um impacto significativo nos resultados da empresa, daí a necessidade
imperativa de ter uma área de comunicação estruturada, planejada e reconhecida como
estratégica pela alta direção das organizações. Guedes (2006, p. 92) afirma que quanto melhor
o fluxo de comunicação dentro das empresas, maior a quantidade de oportunidades de
participação e comprometimento do colaborador, gerando resultados positivos para a
companhia. Ele afirma ainda que a Comunicação Interna tem que ir muito além dos canais
tradicionais, superando o função simplista de repassar informações.
Essa superação do repasse de informações vem a partir do momento em que a
organização percebe seu potencial para instância de interpretação dos funcionários em relação
às atividades. A idéia é que as empresas possam fornecer aos seus colaboradores as
ferramentas necessárias para compreender o significado corporativo dos acontecimentos, ao
mesmo tempo em que isso acontece, esses funcionários reconhecem e confirmam suas
próprias posições na empresa (JUNGLES; OLIVEIRA, 2011, p. 481).
Baptista (2003, p. 03) ressalta que sempre existirá Comunicação, independentemente
do papel que a alta direção da organização decida atribuir a ela. A vantagem é que ela pode
atuar como um agente facilitador nas diferentes esferas organizacionais, amenizando os
impactos gerados pela diversidade presente nas organizações. Ele continua: “a comunicação,
para ser utilizada de forma adequada pelas organizações, necessita do amplo entendimento da
cultura e clima organizacional”.
Entender a cultura e o clima da organização é uma etapa fundamental para que a
comunicação interna possa atuar disseminando a cultura da empresa entre seus colaboradores.
Para Marchiori (2009, p. 304) “cultura e comunicação são processos de aprendizado, de
compartilhamento de significados”, e é essa abordagem que se vai seguir neste trabalho. Para
Casado (2002, p. 280), uma das formas mais diretas de se desvendar e entender a cultura de
uma organização é através do mapeamento das ferramentas de comunicação utilizadas pela
empresa, pois “a transmissão dos valores da organização através da socialização de seus
membros, da repetição de práticas, rituais e histórias só é possível mediante um processo de
Seguindo a linha de raciocínio de Schein (2009) sobre cultura organizacional,
Marchiori (2009) também desenvolve seu próprio conceito, relacionando-o com comunicação
organizacional e evidenciado a profundidade de conexão entre esses temas.
Cultura e comunicação têm uma das relações mais íntimas do mundo humano do conhecimento. Objetivamente, a cultura se forma pela atuação dos grupos e fomenta o que se pode chamar de “personalidade da organização”. Os grupos relacionam-se, desenvolvendo formas de agir que vão sendo incorporadas. A partir do momento em que o grupo passa a agir, a cultura está enraizada, ou seja, os comportamentos surgem naturalmente no grupo e são respeitados em razão de serem entendidos como a maneira correta de interpretar e agir sobre uma determinada situação até que um novo comportamento venha a ser valorizado pelo grupo em detrimento de outro. Dessa forma, culturas são continuamente formadas e transformadas pelas pessoas nos espaços organizacionais. (MARCHIORI, 2009, p. 294)
Indo ainda além, Marchiori (2009, p. 308) posiciona a Comunicação Organizacional
como ferramenta de criação e fortalecimento da Cultura Organizacional, já que cultura
constrói significados enquanto a comunicação produz esses significados: “a comunicação cria,
dessa forma, a cultura organizacional e fortalece a identidade de uma empresa”.
Tavares (2005) afirma que vários aspectos da comunicação interna são diretamente
influenciados pela cultura organizacional, e as características culturais das organizações
podem ser fortes indicadores para se perceber como se processam os fluxos de comunicação.
Segundo a autora, a instauração de um plano de comunicação embasado na cultura
organizacional vai promover mais eficiência na emissão das mensagens de forma que elas
possam ser decodificadas sem ruídos por todos da organização. Por isso é importante
relacionar cultura organizacional com comunicação interna.
Figueiredo (2011, p. 34) tem um posicionamento mais enfático, afirmando que “sem
comunicação, não há como a instituição se estruturar e se manter”, isso porque, cultura e
comunicação são aspectos inter-relacionados, ligados e inseridos de forma estratégica na
mesma esfera organizacional.
Outra autora que corrobora o que falamos acima é Guedes (2006) ao afirmar a
importância de se guiar a comunicação interna pelas diretrizes da cultura de uma organização,
uma vez que a comunicação interna facilita a formação, transmissão, perpetuação e renovação
da cultura organizacional. Para a autora (2006, p. 86), além de traduzir, a cultura também
empresa, e resume: “como conjunto de valores compartilhados, a cultura facilita a motivação
e o compromisso com a organização”.
Para engajar colaboradores, principalmente em processos de mudança de
procedimento ou períodos de integração pós fusões ou aquisições, um dos muitos desafios
com os quais as organizações precisam lidar é informar ao colaboradores quais os objetivos
dessa integração e qual o papel desses colaboradores nessa integração e fazer com que esses
objetivos sejam assimilados. Por isso a comunicação interna cumpre um papel estratégico,
afinal ela é uma das principais formas de se alcançar essa veiculação e engajamento
(XAVIER; CAMACHO; FERREIRA, 2010, p. 07).
Almeida, Souza e Melo (2010, p. 20) defendem que para gerar comprometimento nas
suas equipes, as empresas precisam primeiro entregar a esses funcionários informações claras,
objetivas e transparentes, que lhes permitam compreender e aceitar seus papéis individuais e
coletivos em qualquer processo que esteja envolvido dentro da organização. E isso é ainda
mais crítico em empresas que passam por momentos delicados que exigem um alinhamento
estratégico ainda maior.
Por isso, organizações que passam por processos de mudanças organizacionais
precisam ter um setor de comunicação interna estruturado e que possa responder de forma
rápida e direta às demandas geradas pelos colaboradores, formando uma ponte entre a
organização e seus públicos. Além do setor de comunicação interna, quem também tem um
papel essencial para estabelecer uma ligação positiva entre a organização e os funcionários é o
gestor que deve assumir “um papel atuante na transmissão, legitimação e esclarecimento das
informações comunicadas” (XAVIER; CAMACHO; FERREIRA, 2010, p. 15).
A Comunicação Interna é uma das ferramentas que pode ser usada para gerar
confiança e engajamento dos funcionários, mas para isso, é preciso que as organizações
garantam que os discursos lançados nos murais, informativos, jornaizinhos, tv corporativa,
intranet, impressos e em qualquer outro canal usado, seja condizente com as práticas adotadas
na corporação. Não adianta falar na intranet que não vão haver demissões por causa da
aquisição se funcionários estiverem sendo demitidos por esse motivo.
Desta maneira, a comunicação interna pode exercer um importante papel para condução, integridade e bom andamento do processo de combinação, possibilitando assim, o alcance dos resultados desejados. (XAVIER; CAMACHO; FERREIRA, 2010, p. 16)
Pode parecer um grande esforço direcionar inteligência estratégica para cuidar da
comunicação interna quando existem tantas áreas vivendo intensos processos de mudança por
causa da combinação. Mas, Pessoni e Portugal (2011) explicam porque vale a pena investir
em uma Comunicação Interna excelente, mesmo em momentos delicados. Segundo os autores,
para que seja criado o engajamento nos empregados a ponto deles quererem trabalhar
ativamente pelos mesmos objetivos delineados, é preciso que eles sintam que fazem parte da
empresa e que seus esforços contribuem diretamente para o sucesso da mesma.
Eles afirmam ainda que as empresas que ignoram a aporte estratégico que a
Comunicação Interna oferece correm o risco de ter funcionários “embaixadores da
indiferença”, um grupo desmotivado, que não produz tanto quanto poderia não alcança seu
potencial e traz prejuízos a longo prazo (PESSONI; PORTUGAL, 2011, p. 141).
2.2 Mudança organizacional
Wood Jr (2004, p. 190) define mudança como “qualquer transformação de natureza
estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de outro componente, capaz de gerar
impacto em partes ou no conjunto da organização”. Bastos e Santos (2007, p. 28) defendem
que a Mudança Organizacional é um fenômeno que deve ser entendido nos múltiplos níveis,
desde as análises que focam na estrutura e no ambiente organizacionais, até as análises que
queiram captar apenas as minúcias individuais de cada colaborador.
Em outra oportunidade, Wood Jr (2000, p. 212) afirma que dentro das organizações, a mudança é uma resposta à necessidade constante de adaptação, sendo incontestável sua
importância para a sobrevivência e desenvolvimento das empresas. Em outro artigo, o autor
complementa essa ideia sugerindo algumas razões pelas quais as empresas investem em
processos de mudança do tipo fusões e aquisições: “imperativos de crescimento, mudanças
mento, potencial para ganhos de sinergias, corte de custos e economias de escala e escopo”
(WOOD JR, 2004, p. 42).
Quando se fala em mudança organizacional com foco em combinações, pode-se dizer
que a integração é o momento mais delicado do processo, por isso é importante que a
transição seja bem cuidada e acompanhada pelas lideranças da empresa, afinal de contas vai
ser nesse momento que uma série de decisões críticas serão tomadas, entre elas, o plano de
comunicação para os diferentes públicos da organização (XAVIER; CAMACHO;
FERREIRA, 2010, p. 03).
2.2.1 Significado, sentido e oportunidades em mudança organizacional
Atualmente, existem muitos estudos que falam sobre Mudança Organizacional
(BAPTISTA, 2003; BERBARD, 1997; CAMARGO, BARBOSA, 2007; MALAGA, 2007;
MOURA, 2012; ETC), muito disso graças à necessidade que todas as empresas compartilham
(independente de seu porte) em desenvolver uma adaptabilidade às variações de mercado,
procurando sempre oportunidades que gerem vantagens competitivas.
A mudança organizacional faz parte do cotidiano das empresas, principalmente para
aquelas que buscam nos processos de combinação formas de atingir vantagens competitivas.
Entretanto, alguns autores (SALES; SILVA, 2007, p. 03), chegam a afirmar que mais do que
buscar vantagens competitivas, enfrentar processos de mudança virou uma questão de
sobrevivência para as organizações que estão no mercado atualmente.
Apesar de termos um número considerável de estudos voltados para os resultados
financeiros trazidos por processos de mudança (CAMARGO, BARBOSA, 2009; MALAGA,
2007), temos também grande parte de estudos dedicados a analisar os significados e sentidos
atribuídos à mudança organizacional pelos seus protagonistas, assim como as oportunidades
trazidas por esses processos.
Por isso, é importante destacar que para nortear esta pesquisa utilizaremos os atributos
e significados atribuídos à mudança de acordo com os estudos de Silva e Vergara (2003),
Quadro 01 – Atributos da mudança
TIPO DE ATRIBUTO SIGNIFICADO
A mudança redentora
Perdoa as falhas ou as fraquezas do passado; dá aos indivíduos oportunidades de reconstruírem sua imagem e sua auto estima profissional, de reconstituirem o valor perdido, sobretudo quando percebem que a organização ou sua categoria profissional vinha sendo alvo de continuadas críticas da opinião pública.
A mudança perversa ou impiedosa
Faz sofrer; ameaça; afasta os colegas queridos; na hora de demissões em grande escala, trata os indivíduos como objetos descartáveis.
A mudança renovadora
Faz com que o indivíduo descubra potencialidades antes não exploradas e, em alguns casos, ajuda até mesmo a recuperar parte da juventude perdida ou uma expectativa de carreira que se pensava não mais existir.
A mudança progressiva
Faz com que a organização avance e, com ela, também os indivíduos, sobretudo porque se percebem os resultados positivos (ainda que modestos) que ocorrem como conseqüências das mudanças.
A mudança desafiadora
Mobiliza; estimula a busca pela autotransformação; traz os desafios do contexto para a realidade do dia-a-dia; instiga e mexe com os brios profissionais e com a imagem da própria organização diante do mundo. A mudança
desestabilizadora
Gera insegurança e desconforto; chega para revolucionar tudo, gerando o sentimento de que "nada jamais será como antes".
A mudança volúvel
Faz acreditar que hoje tudo parece estar melhor, mas deixa sempre no ar a expectativa de que amanhã tudo pode ser diferente, de que outras ameaças virão.
A mudança implacável Não permite reações; não deixa outra escolha senão mudar ou mudar.
A mudança frustrante
Não cumpre tudo o que promete de bom; faz com que os indivíduos abram mão de sua segurança e empenhem o melhor de seus esforços em troca de um retorno moral, financeiro ou profissional pouco
compensador.
A mudança irreverente Parece brincar com os indivíduos; parece lhes dizer o tempo todo: "não adianta reclamar, pois continuarei aqui".
A mudança dissimulada Manipula; esconde-se por trás de um discurso de melhoria, para conseguir o que quer das pessoas.
A mudança justiceira
Compensa as injustiças sofridas no passado; dá a oportunidade de os indivíduos poderem virar um jogo que lhes era desfavorável; por vezes permite dizer: "tinham me feito sofrer, mas eu sobrevivi e eles talvez não".
A mudança reveladora Traz consigo uma nova ordem, uma nova visão de mundo. A mudança cruelmente
franca Faz ver aquilo que não se quer ver.
Fonte: SILVA; VERGARA, 2002, p. 18.
2.2.2 Resistência à mudança
A expressão ‘resistência à mudança’ tornou-se famosa através da visão do psicólogo
alemão Kurt Lewin em 1947, como sendo o “resultado da tendência de um indivíduo ou de
um grupo a se opor às forças sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar
A maioria dos estudos sobre o campo se conformou em entender a resistência à
mudança como qualquer tipo de ação ou comportamento que tem por objetivo manter o status
quo quando existem ações no sentido de modifica-lo. Nesse conceito também está embutida a
visão de que a resistência “é uma espécie de recusa à modernidade contida em cada mudança”
(SILVA; VERGARA, 2003, p. 13) uma vez que necessariamente toda mudança é sinal de
progresso.
Ainda de acordo com Silva e Vergara (2003, p. 12) muitas organizações e estudiosos
atribuem de forma simplista muitas falhas nos processos de mudanças à resistência humana,
quase como se a resistência fosse uma entidade nebulosa, sem detalhar os problemas e
entraves. Outro ponto importante apontado pelos autores é que as reações emocionais à
mudanças são vistas como uma questão menos importante, o que pode ser um entendimento
equivocado, uma vez que “a mudança organizacional é basicamente algo que mobiliza as
emoções dos indivíduos” (SILVA; VERGARA, 2003, p. 10).
Assim como Silva e Vergara, outros autores também se dedicam a desenvolver
pesquisas com o objetivo de analisar a questão da resistência à mudança sob uma nova
perspectiva. Hernandez e Caldas (2001, p. 42) afirmam que “talvez se saiba muito menos
sobre resistência às mudanças organizacionais do que os teóricos e práticos pensam que
sabem”.
No artigo ‘Resistência à mudança: uma revisão crítica’ (HERNANDEZ; CALDAS,
2001) eles listam os pressupostos clássicos envolvendo mudança organizacional e os
desconstroem utilizando teorias e estudos publicados.
Pressupostos discutíveis, segundo os quais a resistência é a) uma circunstância inevitável; b) nociva à organização; c) um comportamento natural dos seres humanos; d) um comportamento exibido exclusivamente por empregados; e) um fenômeno massificado. (HERNANDEZ; CALDAS, 2001, p. 31)
Vamos utilizar ao longo de toda a pesquisa a visão de Hernandez e Caldas (2001) para
pautar nossas análises, afinal queremos um olhar mais minucioso sobre o estudo de caso
escolhido. Abaixo segue um quadro elaborado pelos autores que resume esses pressupostos
Quadro 02 - Pressupostos clássicos sobre resistência à mudança e possíveis contra pressupostos
PRESSUPOSTOS CONTRAPRESSUPOSTOS
▪ A resistência à mudança é um "fato da vida" e deve acontecer durante qualquer intervenção
organizacional.
▪ A resistência é escassa/somente acontecerá em circunstâncias excepcionais.
▪ Ao tentar preveni-la, os agentes de mudança acabam contribuindo para sua ocorrência ou agravamento. ▪ A resistência é um comportamento alardeado pelos detentores de poder e pelos agentes de mudança quando são desafiados em seus privilégios ou ações.
▪ A resistência à mudança é maléfica aos esforços de mudança
organizacional.
▪ A resistência é um fenômeno saudável e contributivo. ▪ A resistência é usada como uma desculpa para processos de mudança fracassados ou inadequadamente desenhados.
▪ Os seres humanos são naturalmente resistentes à mudança.
▪ Os seres humanos resistem à perda, mas desejam a mudança: tal necessidade tipicamente se sobrepõe ao medo do desconhecido.
▪ Os empregados são os atores organizacionais com maior probabilidade de resistir à mudança.
▪ A resistência - quando ocorre - pode acontecer entre os gestores, agentes de mudança e empregados (derivado da proposição original de Lewin).
▪ A resistência à mudança é um fenômeno grupal/coletivo.
▪ A resistência é tanto individual quanto coletiva - a
resistência vai variar de uma pessoa para outra, em função de muitos fatores situacionais e de percepção.
Fonte: HERNANDEZ; CALDAS, 2001, p. 37.
A principal crítica que Silva e Vergara (2003) junto com Hernandez e Caldas (2001)
fazem aos modelos tradicionais e simplistas de análise da mudança e do fenômeno da
resistência à mudança é o fato deles se pautarem exclusivamente no comportamento
diretamente observável. Quase não se dá atenção aos processos internos e inconscientes, e
partem do pressuposto de que os envolvidos em processos de mudança são indivíduos lógicos,
racionais e frios, que conseguem alterar suas reações e comportamentos de acordo com seus
interesses e com as informações que recebem (SILVA; VERGARA, 2003, p.13)
O que muitos agentes de mudança desconhecem é que quando eles se conformam em
entender a resistência sempre como um obstáculo à mudança, na verdade ele está perdendo a
oportunidade de perceber que talvez a resistência seja apenas o reflexo de um problema
anterior à ela e à própria mudança (HERNANDEZ; CALDAS, 2001, p. 43). Por isso é tão
importante fazer uma análise da mudança e da resistência à mudança à luz da perspectiva
cognitivista, que coloca o indivíduo e os significados, sentimentos e oportunidades que ele
2.2.3 Perspectiva cognitivista sobre a mudança organizacional
Nas linhas iniciais desta seção, buscamos demonstrar o porque da mudança
organizacional ser tão importante para as organizações, principalmente aquelas que vivem em
mercados competitivos, buscando novas formas de se destacar. Para elas e para todas as
organizações, independente do porte, a mudança organizacional é imprescindível para sua
sobrevivência e desenvolvimento.
Uma linha de pesquisa interessante, no vasto mar da teoria produzida sobre mudança
organizacional é a perspectiva cognitivista, que busca entender e analisar as mudança a partir
da percepção individual das pessoas envolvidas nesses processos. Esse campo ainda é
bastante inexplorado, principalmente no Brasil, e tem como objetivo principal “entender
como os indivíduos estruturam as suas concepções sobre a mudança e como tais estruturas
cognitivas direcionam a adesão e dinâmica do processo de mudança” (BASTOS; SANTOS,
2007, p. 27).
Estudos sob estas perspectivas costumam abordar a mudança do ponto de vista dos
significados, sentidos, sentimentos e oportunidades atribuídas às mudanças pelas pessoas
diretamente envolvidas nos processos dentro das organizações: os funcionários, independente
do cargo que ocupam. Consideramos essa abordagem interessante, por trazer uma perspectiva
inovadora e renovadora sobre o tema, além de ser uma abordagem mais apurada, uma vez que,
segundo Bastos e Santos (2007, p. 29), “a criação de sentido sobre a mudança interfere nas
resistências internas enfrentadas ao implementar mudanças ou inovações.
É de se esperar que as mudanças promovidas pelas organizações afetem as identidades dos indivíduos [...] é preciso que se veja a mudança organizacional também como uma mudança de relações: do indivíduo com a organização, dele com seus pares, da organização com a sociedade, do indivíduo com a sociedade e dele com ele mesmo. (SILVA; VERGARA, 2002, p. 11).
A relevância desse tipo de abordagem está no fato de que ao analisar significados,
sentimentos e oportunidades trazidas pela mudança é possível tornar esses processos de
mudança menos traumáticos para os indivíduos, uma vez que eles vão poder perceber as
oportunidades trazidas e vão poder se constituir enquanto sujeitos ativos, conseguindo
entender seu papel no novo patamar da organização. E tentamos deixar claro no capítulo
teórico sobre comunicação interna, que funcionários informados e conscientes de seu papel
