Gerenciamento por processos: análise de um projeto de implantação em uma empresa brasileira

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Por falha na impressão definitiva a última linha das seguintes páginas não foram impressas:

Página 1 0 : " ... resulta em várias lacunas e sobreposições que beneficiam a sub-otimização, influenciando negativamente ... "

Página 21: " ... processo e iniciar uma melhoria contínua, depois lutar pela reengenharia de

processos. Para não cair na escorregadia ... "

Página 29: " ... no sentido de conseguir melhora radical na performance dos mesmos. Os

fracassos na implantação de projetos ... "

Página 37: " ... pronto para ser fornecido para a unidade C, seu único cliente. Esta unidade

fatura por volta de US$ 10 0 ;,milhões por ano ... "

Página 38: " ... muito semelhante ao Prêmio Ma1com Baldrige, o que aliás é comum em

várias empresas, como atesta Hart ... "

Página 43: " ... reestruturados em um primeiro momento. Para esta escolha foi adotado o

critério de que os primeiros processos ... "qponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

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ERRATA

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GERENCIAMENTO

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PROCESSOS:

Análise de um projeto de implantação em uma empresa brasileira

Banca examinadora:

Prof. Orientador: João Mario Csillag

Prof. Marcos Augusto de Vasconcellos

Para Edenize e Luiza que resistiram pacientemente

F U N D A Ç Ã O G E T Ú L I O V A R G A S

E S C O L A D E A D M I N I S T R A Ç Ã O D E E M P R E S A S D E S Ã O P A U L O

O S C A R G U N D I M J Ú N I O R

G E R E N C I A M E N T O P O R P R O C E S S O S :zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Análise de um projeto de implantação em uma empresa brasileira

Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação da FGVIEAESP, Área de Concentração: Administração da Produção e Sistemas de Informação como requisito para obtenção de título de mestre em Administração modalidade MBA

Orientador: Prof. João Mario Csillag

São Paulo

1997

F u n d a ç ã o . ( " " , e l u l i o V a r g a ! § . "

E s c . o l a d e A d m i n i s t r a ç . . â o

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1.R~umo l

·2Inuodução _{2zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA}

2.1 Objetivo --'-- 2

2.2 Estrutura do trabalho 2

1Histórico

_---~---

4

4. Conceitos básicos ....,...- 8

4.1 Definição deproeesso ....,...- 8

4.2 Gerenciamento por processos 9

4.2.1 Processosversus organizaçõesverticais 10

4.2.2 Porquê foCf em processosde negócio 11

4.3 Reengenharia -:...----'''-- 13

4.l.1 Definição 13

4.3.2 Falhas da reengenharia 16

4.4 Melhoria versus reengenharia '-- 20

4.5 Indicadores de desempenho 25

4.6 Comentários ~ ____' 29

5. Abordagemutilizada 31

6. Caso prático: exemplo de uma implantação -'--_36

111zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

6.2 Projeto 38

6.2.1 Origem 38

6.2.2 Descrição 41

6.2.3 Aplicação 43

6.2.4 Exemplo 47

6.2.5 Resultados 55

6.2.6 Entrevistas 56

6.3 Lições aprendidas 58

6.3.1 Efeitos Indesejáveis 58

6.3.2 Árvore da Realidade Atual 58

6.4 Análise das causas 61

6.4.1 Indefinição do problema 61

6.4.2 Cultura organizacional 64

6.5 Proposta para novo projeto 68

6.5.1 Efeitos desejáveis 68

6.5.2 Árvore da realidade futura 68

6.5.3 Sugestão 70qponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

7. Conclusão

72

8. Absmac:

74

9. Bibliografia

75

IV_{zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA}

Meus sinceros agradecimentos,

Ao meu orientador Prof. João Mario Csillag que me direcionou pacientemente ao longo

deste trabalho.

Aos meus colegas de trabalho que fizeram com que minha falta durante todo o período

do MBA não fosse sentida, e àqueles que me auxiliaram na elaboração deste trabalho

através das entrevistas concedidas.

Aos Senhores Marcos Magalhães, Tokimori Nakano, Aquiles Gonzalez e em especial ao

Senhor Júlio Pacini que propiciaram o meu enriquecimento intelectual através da

oportunidade a mim concedida de cursar o MBA da FGV.

À minha querida esposa Edenize Maron Gundim pelo amor, pela força nos momentos

Processo é qualquer atividade ou grupo de atividades que recebe uma entrada, adiciona

valor a ela e produz uma saída para um cliente interno ou externo. O gerenciamento por

processos é um instrumento gerencial para alinhar as funções e atividades dos processos

de negócio, de modo que as ações das pessoas reflitam os objetivos da organização,

adicionando valor aos clientes, motivando os funcionários e garantindo retomo aos

acionistas.

O gerenciamento por processos é uma proposta da reengenharia, que prega uma

reestruturação radical dos processos de negócio essenciais à empresa no sentido de

obter aumentos de performance. Os indicadores de desempenho

são

ferramentas

importantes para uma empresa gerenciada por processos, pois possibilitao controle de

seus processos de negócio.

O projeto de implantação do gerenciamento por processos na empresa ABChgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAI não

conseguiu mudar a mentalidade da empresa de funcional para orientada a processos

porque a empresa não definiu inicialmentequal o seu problema e quais os objetivos para

o projeto em questão, gerando um baixo envolvimento com o projeto. Além disso a

ABC/também não considerou a cultura organizacional, que atuou como âncora aos

processos de mudança.

Para uma nova implantação do gerenciamento por processos a ABC deve trabalhar as

duas causas detectadas de modo a transformar os efeitos indesejáveis do primeiro

projeto em efeitos desejáveis. Desta forma, conseguirá mudar a empresa para uma

organização totalmente orientada a processos.

2.1 ObjetivozyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

o

gerenciamento por processos é uma contribuição deixada pela reengenharia após esta ter caído em descrédito pelo mau uso do nome. É uma ferramentaqueepermite a

empresa trazer a visão do cliente para seus processos. Este trabalho tem o objetivo de

analisar o tema "gerenciamento por processos", sob os pontos de vista teórico, através

do estudo de diversos autores recentes sobre o tema, e prático, baseando-se no estudo

de um caso recente de implantação em uma grande empresa multinacional estabelecida

no Brasil.hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

o

caso é descrito para em seguida ser analisado através da metodologia da teoria das

restrições, de modo a detectar a causa-raiz do problema em questão e, a partir daí

propor mudanças para uma nova implantação do gerenciamento por processos.

2.2 Estrutura do trabalho

o

trabalho começa com um pequeno histórico do gerenciamento por processos e

também da reengenharia. Em seguida são apresentados os conceitos básicos

relacionados ao tema em estudo: definição de processo, gerenciamento por processos e

reengenharia, comparação entre reengenharia e melhoria contínua e discussão sobre

indicadores de performance.

o

método desenvolvido por Goldratt' para análise do problema é descrito após a

apresentação dos conceitos. Este método sugere a construção da árvore da realidade

atual para a detecção da causa-raiz e a elaboração de uma proposta de solução, a partir

da montagem da árvore da realidade futura.

Com os conceitos definidos e a abordagem descrita passa-se então para o estudo de caso

propriamente dito, onde é fornecida uma visão genérica da empresa e da unidade em

estudo.hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAÉ descrito o projeto em questão, inclusive com o exemplo de um processo estudado, são definidos os efeitos indesejáveis a partir de entrevistas realizadas com

funcionários da empresa participantes deste projeto.

Parte-se então para a detecção da causa-raiz dos problemas apresentados, através da

árvore da realidade atual e finaliza-se o trabalho com uma proposta de melhoria para um

Harringtou'.descreve o histórico do gerenciamento por processos da seguinte forma: "os

processos de negócio foram desenvolvidos inicialmente a partir de uma necessidade de

realizar uma tarefa específica. Na maioria das empresas, estas necessidades surgiram

quando o negócio era jovem e em crescimento. Eles foram desenvolvidos rapidamente

para atender uma necessidade imediata de servir uma pequena população interna e uma,

também pequena, carteira de clientes. Após este início, eles foram negligenciados e

ignorados. Eles não foram atualizados de modo a acompanhar os passos do ambiente de

negócios. Ninguém gastou tempo em revisá-los e refiná-los. Como a organização

cresceu, a responsabilidade por estes processos foi dividida entre vários departamentos,

sendo então criadas verificações adicionais, como o crescimento de U1l!"p:oeq:uenoreino.

PequenosqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBApools de burocracia começaram a se desenvolver. Uma assinatura foi

substituída por duas, três, ou até quatro. A burocracia se tomou regra ..aoinvés dehgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

.~:~:~~~~;..' .

exceção. Remendos eram feitos em cima de remendos. Ninguém entendia realmente o

que estava acontecendo, logo ninguém podia auditar os processos de negócio de forma

a assegurar que eles estavam operando corretamente. Ao longo do caminho, o foco no

cliente externo foi perdido. A organização se tomou mais focada em si mesma, e as

pessoas não conheciam o impacto de suas atividades no cliente externo."

"Conseqüentemente, os processos de negócio se tomaram ineficientes, desatualizados, .

.super complicados, oprimidos pela burocracia, utilizadores de trabalho-intensivo,

consumidores de tempo, e irritantes para a gerência, assim como para os funcionários.

Enquanto a maioria das organizações aceitavam estes processos como um mal

necessário, eles se tomaram impecilhos à habilidade de competir da empresa."

3 HARRINGTON, James H. Business Process Improvement: The Breakthrought Strategy For Total

Um aspecto bastante importante do conceito de processos é a visão sistêmica da

empresa, lançado por Peter Senge": "os negócios e outros trabalhos realizados pelo

homem são sistemas, o que significa que são amarrados por fios invisíveis de ações

inter-relacionadas, que levam anos para desenvolver plenamente os efeitos que uma

exerce sobre as outras. Como nós também fazemos parte desta estrutura, é duplamente

dificilter uma visão global das mudanças ocorridas, e o que ocorre é que nós tendemos

a nos concentrar em instantâneos de partes isoladas do sistema, sem conseguir entender

por que nunca conseguimos resolver nossos problemas mais profundos. O raciocínio

sistêmico é uma estrutura conceitual, um conjunto de conhecimentos e instrumentos

desenvolvidos nos últimos cinqüenta anos, que tem por objetivo tomar mais claro todo o

conjunto e nos mostrar as modificações a serem feitas e melhorá-lo."

O raciocínio sistêmico é uma das cinco disciplinas definidas por Senge, as quais são

fundamentais na criação de organizações de aprendizagem, são elas: Domínio Pessoal,

Modelos Mentais, Objetivo Comum, Aprendizado em Grupo e Raciocínio Sistêmico,

sendo esta última considerada a quinta por integrar as outras quatro, "fundindo-as num

conjunto coerente de teoria e prática." Para Senge "o raciocínio sistêmico toma

compreensível o aspecto mais sutil da organização de aprendizagem - a nova maneira

pela qual os indivíduos vêem a si mesmos e ao mundo. No âmago da organização de

aprendizagem está a mudança de mentalidade, a qual implica deixarmos de nos ver

separados do mundo para passarmos a nos considerar parte integrante dele, deixarmos

de ver nossos problemas como sendo causado por alguém ou alguma coisa 'lá de fora'

para compreendermos que eles são causados pelos nossos próprios atos. A organização

de aprendizagem é o lugar onde as pessoas aprendem a criar sua própria realidade."

O gerenciamento por processos e a visão sistêmica da empresa são dois conceitos atuais

e bastante úteis, ferramentas importantes para o aprendizado das empresas e suahgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

adaptação às novas condições do ambiente de negócios.

No início dos anos 90 as grandes corporações se depararam com uma forte concorrência

e com pressões econômicas que exigiam grandes mudanças nos processos das empresas

que desejavam ser vencedoras na nova década. Os níveis de melhoria proporcionados

até então pelas iniciativas convencionais já não eram capazes de fornecer os aumentos

de eficiência que o novo cenário demandava. Empresas dispostas a implementar

mudanças, de forma a vencer neste mercado cada vez mais competitivo, deveriam

multiplicar sua performance em seus processos-chave por fatores superiores a 100% ao

invés dos 5 a 10% de melhoria normais aos programas convencionais.

Foi neste cenário empresarial que, em 1990, Michael Hammer' publicou um artigo na

revista Harvard Business Review, abordando a necessidade de mudar radicalmente os

processos empresariais, onde ele dizia que "nós deveríamos 'reengenheirar' nossos

processos: usar o poder da moderna tecnologia da informação para redesenhar

radicalmente nossos processos de negócio objetivando atingir melhorias dramáticas em

sua performance".

Foi neste artigo que Hammer lançou o conceito de reengenharia: " ... esforça-se em

romper as velhas regras de como nós organizamos e conduzimos os negócios". Hammer

completa dizendo "no coração da reengenharia está a noção de pensamento descontínuo

- de reconhecer e romper regras e premissas ultrapassadas que estão por baixo das

operações" .

A partir desta época o conceito de reengenharia foi se difundindo no mundo empresarial

transformando o Dr. Michael Hammer num dos mais famosos e requisitados consultores

e conferencistas do mundo dos negócios da década de 90.

A onda da reengenharia cresceu continuamente até atingir o auge por volta dos anos de

1994 e 1995, quando então começou a cair em descrédito devido ao mau entendimento

e utilização do termo reengenharia. Segundo o próprio Hammer" muitos vieram a

interpretar a reengenharia como um código para demissões e redução de unidades fabris.

Outros a descartam como tão-somente uma moda passageira, criada por consultores

para confundir e iludir gerentes. Para o criador da reengenharia "estes fracassos refletem

o fato de que a reengenharia é muito dificil de realizar, uma vez que a mesma passa por

uma completa reinvenção de como o trabalho é feito, bem como de todos os aspectos

que apoiam a organização".

Os fracassos apontados acima e o mau uso do termo reengenharia fizeram com que a

idéia, ainda pouco entendida por muitos, caísse em descrédito nos meios empresariais e

acadêmicos. Porém muitos dos conceitos lançados na onda da reengenharia são de

grande valia para empresas que querem conquistar o mercado, ou pelo menos manter

sua posição de forma competitiva e eficiente. Dentre estes conceitos está oqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAprocess

management ou gerenciamento por processos.

4.1 Definição de processohgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

(zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Segundo Juran' "processo é uma série de ações direcionadas para a consecução de uma

meta. Para estar de acordo com os termos dessa definição, um processo deve ser:

Direcionado em função de uma meta. Não podemos planejar abstratamente. Nós só

podemos planejar se soubermos qual é a meta. Isso significa que para planejarmos para a

qualidade nós devemos antes estabelecer as metas e padrões de qualidade que estamos

tentando alcançar.

Sistemático. As ações que constituem um processo estão todas interligadas e são

interdependentes. Elas também são progressivas - seguem um seqüência estipulada.

Capaz. O resultado final adequado do planejamento é um processo capaz de atender às

metas-sob condições de operações normais.

Legítimo. O processo se desenvolve através de canais autorizados. Ele deve ser

aprovado pelos que receberam responsabilidade relacionadas a ele."

Juran resume o conceito de processo na Figura 1:

ENTRADA

SAÍDAqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Figura 1-Diagrama de entrada e saída para um processo.

4.2 Gerenciamento por processos

Processo é qualquer atividade ou grupo de atividades que recebe uma entrada, adiciona

valor a ela, e produz uma saída para um cliente interno ou externo. Processos utilizam

os recursos da organização para produzir resultados definitivos.

Segundo Harrington" "no passado, as atenções só estavam voltadas diretamente para os

controles de processos da área produtiva. Hoje, o beneficio real vem da aplicação de

controles de manufatura e técnicas defeedback para todas as atividades do negócio e do

tratamento de toda a empresa como uma operação complexa contendo vários processos,

onde somente um desses processos produz o produto vendido ao cliente."hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

o

Prêmio Nacional da Qualidade" possui uma categoria dedicada somente à gestão de

processos, de onde podemos extrair a seguinte definição: "Gestão de Processos é a

categoria que abrange todos os processos de trabalho de uma organização. Nesta

categoria estão os principais requisitos para uma gestão eficiente e eficaz dos processos

- projeto eficaz, orientação para a prevenção, avaliação e melhoria contínua,

8 HARRINGTON, James H. Business Process Improvement: The Breakthrought Strategy For Total Quality, Productivity and Competitiveness.New York: McGraw-Hill, 1991, p. 13.

relacionamento com fornecedores e alto desempenho global."

o

gerenciamento por processos é portanto um instrumento gerencial para alinhar as funções e atividades dos processos de negócio, de modo que as ações das pessoas

reflitam os objetivos da organização, adicionando valor aos clientes, motivando os

funcionários e garantindo o retomo aos acionistas.TSRQPONMLKJIHGFEDCBA

4 .2 .1 P r o c e s s o s v e r s u s organizaçêes v e r t i c a i s

Ainda segundo Harrington: "para obter economias de escala, a maioria das empresas se

organizam em grupos funcionais verticais , comqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAexperts de formação similar agrupados

para prover um pool de conhecimento e habilidades capazes de completar qualquer

tarefa naquela disciplina. Isto cria uma organização efetiva, forte, confiante que funciona

bem como um time, capaz de suportar sua própria missão. Infelizmente, contudo, a

maioria dos processos não fluem verticalmente; eles fluem horizontalmente (Figura 2)."

FigurahgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA2 - Fluxo horizontal versus organização vertical.

negativamente a eficiência e efetividade do processo." Na mesma linha Rummler e

Brache'" dizem que "as maiores oportunidades de me1horia no desempenho estão nas

interfaces funcionais - aqueles pontos em que o bastão é passado de um departamento

para outro." Da mesma forma Tomasko!' sugere: "minimize as fronteiras internas e

externas que atrapa1ham a realização do traba1ho."

"Quando você não o1ha para o processo todo, você tem um grupo de pequenas

empresas sendo medidas por objetivos que não estão sintonizados com as necessidades

do negócio. Isto traz sub-otimização. Para casos como este a estratégia de me1horia dos

processos de negócioqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA(business process improvement - BPl) está disponível para obter

vantagem máxima de sua efetividade, assim como assegurar que os processos provêem

beneficio máximo para a empresa. BPI assegura a utilização eficiente e efetiva dos

recursos - materiais, pessoas, equipamentos, tempo, capital e estoques."

Para Hammer'? "o foco nos processos, mais do que qualquer outra coisa, significa que

as pessoas da empresa - todas elas - reconhecem seus processos e se concentram neles."

4.2.2TSRQPONMLKJIHGFEDCBAP o r q u ê f o c a r em processos d e negócio

Harrington" fornece uma série de vantagens do gerenciamento por processos:

~ Habilitar a organização a focar no cliente.hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

1 0 RUMMLER, Geary A. e BRACHE, Alan P. Melhores Desempenhos das Empresas. São Paulo: Makron Books, 1994.

I ITOMASKO, Robert M. Rethinking: Repensando as Corporações. São Paulo: Makron Books, 1994.

12HAMMER, Michael. Além da Reengenharia. Rio de Janeiro: Campus, 1997, p.S.

= >zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAPermitir àorganização prever e controlar mudanças.

= >Realçar a habilidade da organização de competir através da melhor utilização dos

recursos disponíveis.

= >Prover os meios para efetuar mudanças para atividades muito complexas de modo

rápido.

= >Ajudar a organização a gerenciar efetivamente suas interrelações.

= >Prover uma visão sistemática das atividades da organização.

= >Manter o foco nos processos.

= >Prevenção da ocorrência de erros.

= >Ajudar a organização a entender comoqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAinputs se tomam outputs.

= >Prover a organização com a medição de seus altos custos da qualidade.

= >Prover uma visão de como erros acontecem e um método de corrigi-los.

= >Desenvolver um completo sistema de medição para as áreas de negócio.

= >Prover um entendimento de quão boa a organização pode ser, e definir como chegar

lá.

4.3 ReengenhariazyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

4.3.1 Defmição

Para Hammer" reengenharia significa 'começar de novo'. Segundo ele "reengenharia

não significa reformular o que já existe ou fazer mudanças tímidas que deixem as

estruturas básicas intactas. Não se trata de fazer remendos - de retocar os sistemas

existentes para funcionarem melhor. Significa, isso sim, abandonar procedimentos

consagrados e reexaminar o trabalho necessário para criar os produtos e serviços de uma

empresa e proporcionar valor ao cliente. Significa se perguntar: 'se eu tivesse recriando

hoje esta empresa, dados os meus conhecimentos e a tecnologia atuais, qual seria o seu

aspecto?' Fazer reengenharia em uma empresa significa abandonar velhos sistemas e

começar de novo. Envolve o retomo ao princípio e a invenção de uma forma melhor de

se trabalhar."

Uma definição melhor é dada então por Hammer: "A reengenharia é o repensar

fundamental e a reestruturação radical dos processos empresariais que visam alcançar

drásticas melhorias em indicadores críticos e contemporâneos de desempenho, tais como

custos, qualidade, atendimento e velocidade".

As palavras sublinhadas na definição acima são, segundo Hammer, as quatro

palavras-chave da definição de reengenharia:TSRQPONMLKJIHGFEDCBA

F u n d a m e n t a l - as perguntas mais básicas devem ser respondidas durante um processo

de reengenharia. Estas perguntas fundamentais forçam um exame das regras e

suposições tácitas subjacentes à forma como as atividades são conduzidas. Em geral,

essas regras se revelam obsoletas, errôneas ou inadequadas.

14HAMMER, Michael, CHAMPY. James. Reengenharia Revolucionando a Empresa em Função dos

Clientes, da Concorrência e das Grandes Mudanças da Gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994.hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA_,

R a d i c a l -zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAsignifica ir à raiz das coisas: não introduzir mudanças superficiais ou conviver com o que já existe, mas jogar fora o antigo. A reengenharia trata da reinvenção das

empresas - não de sua melhoria, de seu aperfeiçoamento ou de sua modificação.

D r á s t i c a - a reengenharia não diz respeito a melhorias marginais ou de pequenas

quantidades, mas a saltos quânticos de desempenho. Melhorias marginais exigem um

ajuste fino; melhorias drásticas requerem a destruição do antigo e a sua substituição por

algo novo.

P r o c e s s o s - é a palavra mais importante da definição. Grande parte das empresas não

estão orientadas para os processos, estão voltadas para tarefas, serviços, pessoas ou

estruturas, mas não para processos. Define-se um processo empresarial como um

conjunto de atividades com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de

valor para o cliente.

Para Michael Hammer" "a reengenharia n ã oCBAé :hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

= >Automação, pois esta é apenas uma forma mais eficiente de continuar fazendo as

coisas erradas.

= >Reengenharia deqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAsoftware, pois esta geralmente não produz nada mais que sistemas

computadorizados sofisticados para automatizar processos obsoletos.

= >Downsizing, que significa apenas fazer menos com menos. Já a reengenharia significa

fazer mais com menos.

= >Reorganização, des-hierarquização ou nivelamento, pois os problemas das empresas

não resultam de suas estruturas organizacionais, mas das estruturas de seus

processos.

= >zyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBADesburocratização, porque o problema para o qual a burocracia é a solução são os processos fragmentados. A forma de eliminar a burocracia e nivelar a organização é o

emprego da reengenharia de processos, para que deixem de estar fragmentados.

= >Melhoria da qualidade ou gestão da qualidade total (TQM), pois os programas de qualidade trabalham dentro da estrutura dos processos existentes em uma empresa e

procuram melhorá-los através do que os japoneses chamam deqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAkaizen, ou melhoria

gradual e contínua. O objetivo é continuar fazendo o que já é feito, só que melhor. A

melhoria da qualidade procura melhorias graduais e constantes no desempenho do

processo. A reengenharia procura mudanças revolucionárias, não pela melhoria dos

processos existentes, mas pela sua substituição por processos inteiramente novos".

Hammer finaliza então reforçando seu conceito inicial:reengenharia é começar de novo.

Kaizen, segundo Imai", significa melhoramento contínuo, seja na vida, profissional,

familiar, social. No local de trabalho envolve toda a empresa. Representa toda uma

atenção voltada às melhorias, que mesmo parecendo pequenas ou irrelevantes, devem

ser permanentemente buscadas, pois representarão muito quando somadas às demais.

Como complemento à definição de reengenharia citada acima podemos mencionar o

conceito de Davenport'1

: "A reengenharia é, certamente, a adoção de alguma coisa

inovadora. A reengenharia de processos combina uma estrutura para a realização de

trabalho com uma preocupação com resultados visíveis e drásticos. Envolve um

distanciamento do processo para que se indague qual o seu objetivo geral e, em seguida,

uma mudança criativa e radical para realizar melhorias de grande vulto na maneira pela

qual esse objetivo é alcançado".

16IMAI, M. Kaizen: A Estratégia Para o Sucesso. São Paulo: IMAM, 1988.

Na mesma direção Johansson" diz que "reengenharia dos processos de negócio é, por

definição, o meio pelo qual uma organização pode atingir mudança radical em

performance medidas por custo, tempo de ciclo, serviços e qualidade, pela aplicação de

uma variedade de ferramentas e técnicas que focam o negócio como um conjunto de

processos essenciais orientados ao cliente ao invés de um conjunto de funções

organizacionais".

Segundo Abreu19"reengenharia é a busca de uma nova forma de realizar um processo a

partir de uma nova realidade tecnológica, para obter a performance 'máxima' pelo uso

dessa nova tecnologia. Dessa forma a reengenharia pode ser entendida como algo

cíclico, que se repete de tempos em tempos na história do homem".

A partir da proximidade dos conceitos citados acima pode-se definir a reengenharia

como sendo a reestruturação radical dos processos de negócio essenciais à empresa no

sentido de obter grandes aumentos de performance.TSRQPONMLKJIHGFEDCBA

4 .3 .2 F a l h a s d a r e e n g e n h a r i a

Gouillart e Nortorr" advertem: "na era da reengenharia de processos somos facilmente

seduzidos pela idéia da estrutura 'baseada em processos'. Se não tomarmos cuidado, a

mudança de estruturas divisionais para estruturas fundadas em processos pode se

resumir a pouco mais do que trocar silos verticais por túneis horizontais."

18 JOHANSSON, Henry J., MCHUGH, Patrick, PENDLEBURY, A.John, WHEELERhgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBArn , William A.qponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA Business Process Reengineering: Breakpoint Strategies for Market Dominance. Inglaterra: Wiley,

1993.

19 ABREU, Fábio de S. "Reengenharia - em Busca de uma Teoria". Revista de Administração de Empresas, v.34, n.5, p.49-6l.

Hammer" aponta os erros mais comuns que fazem as empresas fracassarem na

reengenharia. São eles:

1. Tentar consertar um processo em vez de mudá-lo.

2. Não enfocar os processos empresariais.

3. Ignorar os outros aspectos além da redefinição dos processos.

4. Negligenciar os valores e as crenças das pessoas.

5. Contentar-se com resultados de pequena monta.

6. Parar cedo demais.

7. Colocar restrições prévias à definição do problema e ao alcance do esforço de

reengenharia.

8. Permitir que a atual cultura empresarial e atitudes gerenciais impeçam o início da

reengenharia.

9. Tentar empreender a reengenharia de baixo para cima.

10. Designar alguém que não entende de reengenharia para liderá-la.

11. Limitar os recursos destinados à reengenharia.

12. Negar à reengenharia posição de destaque na agenda da empresa.

13. Dissipar a energia entre muitos projetos de reengenharia.

21 HAMMER, Michael, CHAMPY. James.qponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAReengenharia Revolucionando a Empresa em Função dos Clientes, da Concorrência e das Grandes Mudanças da Gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994,

14. Tentar aplicar a reengenharia faltando dois anos para a aposentadoria do presidente.

15. Não distinguir a reengenharia de outros programas de melhoria empresarial.

16. Concentrar-se exclusivamente no projeto, esquecendo da implementação.

17. Tentar aplicar a reengenharia sem descontentar ninguém.

18. Retroceder ante a resistência das pessoas às mudanças da reengenharia.

19. Estender excessivamente o esforço.

Half2 define cinco fatores chave para o sucesso da reengenharia:

1. Definir um objetivo de performance agressivo.

2. Comprometer de 20 a 50% do tempo do presidente da empresa com o projeto.

3. Conduzir uma revisão compreensiva das necessidades dos clientes, dos pontos de

alavancagem econômica e das tendências do mercado.

4. Designar um executivo sênior para ser responsável pela implementação.

5. Conduzir um projeto piloto do novo desenho.

Hall define ainda quatro maneiras de fracassar com a reengenharia:

1. Designar executivos medíocres para liderar o projeto.

2. Não implantar um bom sistema de indicadores de desempenho dos processos.hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

2 2 HALL, Gene; ROSENTHAL, Jim e WADE, Judy. "How to Make Reengineering ReaJly Work,"qponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

3. Manter oqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAstatus quo.

4. Subestimar a importância da comunicação.

Gonçalves" parte das falhas apontadas por Hammer para chegar a cinco fontes de

problema à reengenharia:

1. Indefinição conceitual - o termo reengenharia adquiriu prestígio e vem sendo

atribuído a programas que, na verdade, nada têm a ver com a redefinição radical dos

processos.

2. Falta de condições mínimas para iniciar um projeto de reengenharia - as quais são as

seguintes:

2.1. Envolvimento das pessoas da empresa.

2.2. Organização da equipe de reengenharia - as pessoas designadas para; realizar o

projeto de reengenharia precisam ser preparadas para desempenhar os papéis

principais do projeto.

2.3. Situação da empresa - deve ser propícia ao projeto de reengenharia.

2.4. Alinhamento estratégico - normalmente as empresas foram projetadas para

resistir às pressões e às forças internas e externas que procuram alterar seu

curso.

2.5. Ferramentas - a tecnologia de informação é fundamental nos projetos de

reengenharia, tanto como catalisadora das mudanças na organização como no

papel de suporte técnico do próprio projeto.

3. Falta de clareza de propósito e de preparo dos interlocutores:

3.1. Experiência - as pessoas em geral sempre trabalharam na melhoria dos

processos que são refeitos no projeto de reengenharia.

3.2. Metodologia - a escolha da abordagem adequada é de importância fundamental.

3.3. Cronograma - pode apontar dois tipos de enganos fatais: parar cedo demais ou

estender excessivamente o esforço.

4. Expectativa desproporcional - a idéia da reengenharia é vendida como atividade

quase milagrosa de reformulação das empresas, que consegue ganhos

fenomenalmente grandes a custos absolutamente irrisórios. Na verdade, ela

representa um desafio tremendo para as organizações, especialmente por questionar

as regras básicas sobre as quais o funcionamento delas se baseia.

5. Resistências às mudanças - a essência da reengenharia é a mudança radical da

empresa. Tentar aplicá-la sem descontentar ninguém é absolutamente impossível.

Para Gonçalves "a essência da reengenharia repousa sobre a mudança pela qual as

pessoas trabalham. Esta idéia pode ser expandida para todos os níveis de agregação do

trabalho humano. A preparação adequada de todas as providências para promover as

mudanças necessárias é a chave do sucesso dos projetos de reengenharia."qponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

4.4 Melhoria versus reengenharia

Para Davenporr" "a reengenharia de processos distingue-se da melhoria de processos,

que visa a um nível inferior de mudança. Se a reengenharia de processos significa a

realização de um trabalho de maneira radicalmente nova, a melhoria de processos

significa apenas a realização desse mesmo processo com uma eficiência e eficácia, um

pouco maior. O nível real de beneficio obtido com a melhoria operacional se enquadra, é

claro, num contínuo, mas na prática a maioria da empresas busca uma mudança, seja

gradual ou radical."

Ainda segundo Davenport "há outras diferenças importantes entre a melhoria de

processos e a reengenharia de processos, entre as quais estão o ponto de concentração

da participação na mudança organizacional, a importância da estabilização do processo e

a medição estatística, os instrumentos e a natureza da mudança e os graus de risco

organizacional." Essas diferenças estão resumidas na Tabela 1.hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

N ív e l d e m u d a n ç a G ra d u a l R a d ic a l

P o n to d e p a rtid a P ro c e s s o e x is te n te E s ta c a z e ro

F re q ü ê n c ia d a m u d a n ç a D e u m a v e z /c o n tín u a D e u m a v e z

T e m p o n e c e s s á rio C u rto L o n g o

P a rtic ip a ç ã o D e b a ix o p a ra c im a D e c im a p a ra b a ix o

 m b ito típ ic o L im ita d o , d e n tro d e fu n ç õ e s A m p lo , in te rfu n c io n a l

R is c o M o d e ra d o A lto

H a b ilita d o r p rin c ip a l C o n tro le e s ta tís tic o T e c n o lo g ia d a in fo rm a ç ã o

T ip o d e m u d a n ç a C u ltu ra l C u ltu ra l/e s tru tu ra lqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Tabela 1-Melhoria de Processos Versus Reengenharia de Processos

Davenport continua: "por mais distintas que sejam as suas características, a melhoria

contínua de processos e a reengenharia de processos apresentam desafios semelhantes.

Ambas exigem uma forte dedicação cultural e um alto grau de disciplina organizacional,

uma abordagem do processo, uma avaliação da orientação e um desejo de mudar. Uma

empresa que não tiver êxito com uma provavelmente não terá com outra".

''Na prática, a maioria das empresas precisa aliar a melhoria de processos à reengenharia

de processos num programa de qualidade constante, ilustrado na Figura 3. O ideal

na escorregadia ladeira da degradação do processo, a empresa deve então adotar um

programa de melhoria contínua para o processo pós-reengenbaria. Além disso, através

da totalidade da organização, as iniciativas de reengenharia serão adequadas a alguns

processos e a melhoria contínua para outros".

Ritmo da Mudança

Um Programa

de QualidadehgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

~ ~ ~

TempoqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Figura 3 -Melhoria do Processo e Reengenharia de Processos

Johansson" define uma família de conceitos orientados a processos como forma da

empresa alavancar sua participação de mercado. Estes conceitos são o Just-In-Time

(JfT), o Total Quality Management (TQM) e Business Process Reengineering (BPR).

Para Johansson "oJust-In- Time é uma filosofia unificada que propõe uma reorganização

total das atividades operacionais de forma a minimizar desperdícios em atividades que

2S JOHANSSON, Henry l.,MCHUGH. Patrick, PENDLEBURY, A.John, WHEELER m , William A.

não agregam valor, alinhar as operações e balancear produção com demanda. O JfT

utiliza técnicas de 'puxar' o sistema de forma a ter uma operação puxando trabalho de

sua antecessora ao invés da antecessora empurrar trabalho (e estoque) cadeia abaixo,

focando fortemente na redução deqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAlead time.No Jl'I', melhorias são focadas em funções

individuais (usualmente começando com manufatura), sendo a melhoria contínua o seu

lema".

"Total Quality Management procura criar uma atmosfera na qual 'fazendo certo da

primeira vez' toma seu objetivo, onde qualidade é projetada e construída em cada

atividade ao invés de ser inspecionada após o fato ocorrido. O foco está na redução de

custo da qualidade, procurando também criar uma mentalidade de melhoria contínua".

"Business Process Reengineering, embora um parente próximo, procura melhoria

radical ao invés de contínua. Ele aumenta os esforços do TQM e do JfT para fazer a

orientação a processos uma ferramenta estratégica e uma core competence da

organização. BPR concentra nos processos fundamentais e utiliza técnicas específicas

contidas no JfT e no TQM como capacitadores para difundir a visão de processo. BPR

guia a empresa, fazendo-a focar-se nas medidas externas de sucesso como, por exemplo,

aumento domarket share."

Na mesma linha de pensamento Kelada26

sustenta a tese de que reengenharia e TQM são

complementares. Segundo ele "quando a reengenharia de negócios é implementada, os

objetivos da Qualidade Total devem sempre estar à frente para garantir sucesso; caso

contrário, a implementação pode ser cara e ainda não gerar retomo aceitável no longo

prazo. Reengenharia de negócios enfatiza mudanças radicais nos processos existentes

com a premissa de que aquelas mudanças irão melhorar a performance global da

empresa ou a performance de um processo específico. Para começar, a reengenharia

pode ser uma das melhores ferramentas para atingir Qualidade Total e irá melhorar

significativamente a performance da empresa."

Para Kelada a ordem inversa também é válida, ou seja, a reengenharia como ferramenta

para conseguir melhorias que o TQM não foi capaz de atingir. Para ele ''TQM é

utilizado para atingir a Qualidade Total porque encorpa aspectos humanos, lógicos e um

novo gerenciamento da tecnologia. Quando a melhoria contínua não é mais efetiva e os

processos existentes não podem mais ser modificados ou melhorados, os processos de

negócio devem ser reengenheirados. Quando novos processos substituem os velhos, a

empresa é reinventada na prática."

Já Gonçalves" difere reengenharia de melhoria contínua pela ênfase de cada uma, para

ele "a ênfase na qualidade, característica das técnicas do tipoqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAkaizen e TQC, é

substituída pela ênfase no negócio quando se fala em reengenharia - a reengenharia vai

partir do zero no projeto de novas maneiras de operar."

Ampliando a família criada por Johansson, descrita acima, podemos acrescentar a Teoria

das Restrições (TOC - theory of constraints). A TOC, definida por Goldratr", diz que

existe pelo menos uma restrição em qualquer sistema - caso contrário as empresas

estariam todas fazendo lucros infinitos. O segredo é focar nas restrições - fortalecendo

os elos fracos da cadeia - de modo a aumentar oganho" e melhorar os lucros.hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

2 7 GONÇALVES, José Ernesto L. "Reengenharia: Um Guia de Referência Para o Executivo". Revista

de Administração de Empresas, v.34, n.4, p. 23-30

28GOLDRATI, E1iahu M. e COX Jeff.A Meta. São Paulo: Educator, 1993.

As opiniões dos autores citados acima mostram que a reengenharia é algo radical e

muito mais profundo que as melhorias de processo normalmente praticadas, apesar de

ambas buscarem ganhos de eficiências nos processos organizacionais. A Figura 3 ilustra

bem a diferença da evolução da melhoria contínua para o salto de melhoria

proporcionado pela reengenharia.

Pode-se concluir então que reengenharia e TQM são técnicas complementares, pois para

a reengenharia ter sucesso é aconselhável que seja implementada quando já existir uma

mentalidade voltada para Qualidade Total. Por outro lado quando os processos já não

forem capazes de atingir os níveis de performance desejados através da melhoria

contínua, a reengenharia toma-se uma ferramenta poderosa.qponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

4.5 Indicadores de desempenho

"Medir é entender, entender é adquirir

conhecimento, adquirir conhecimento é ter poder. Desde os primórdios, o que faz o homem diferente dos outros animais é a habilidade de observar, medir, analisar eusar esta informação para promover mudança. "

Dr. H. James Harrington

Harrington" mostra a necessidade de se monitorar os processos: "caso após caso

demonstram que a falta de bons indicadores é o principal obstáculoà melhoria. Qualquer

gerente experiente sabe que fornecerfeedback da performance para cada empregado é

parte essencial de qualquer processo de melhoria [... ] Indicadores relacionados ao

cliente são importantes, mas você precisa monitorar a fundo o seu processo de modo a

garantir que o output será bom, que todas as partes do processo estão melhorando, e

que a performance de longo prazo não está degradando. Indicadores do processo

possibilitam janelas através das quais o processo pode ser observado e monitorado.

30 HARRINGTON, James H. Total Improvement Management: The Next Generation in Performance

Estas janelas devem ser confiáveis e prover uma visão contínua de todos os processos

críticos. Além disso, o sistema de medição precisa medir os elementos importantes para

todos osqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAstakeholders", Sem indicadores confiáveis, decisões inteligentes não podem ser

tomadas."

Desta forma é possível concluir que para o gerenciamento por processos os indicadores

de desempenho são itens de extrema importância. Hronec32 define medida de desempenho como "a quantificação de quão bem as atividades dentro de um processo

ou seu output atingem uma meta especificada. As medidas de desempenho devem ser

desenvolvidas de cima para baixo, e precisam interligar as estratégias, recursos e

processos."

"Uma vez que as medidas de desempenho corretamente planejadas e implementadas

examinam processos e output, elas fazem mais do que identificar problemas: ajudam

também todos os envolvidos no processo a prever e evitar problemas."

"Quantificação é parte importante dessa definição. Para medir algo é preciso determinar

dimensões, valores ou capacidades.hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAA medição exige o ato de 'medir' e deve ser, portanto, confiável e uniforme, baseando-se em fatos e não em opiniões ou palpites."

Para Hronec indicadores de desempenho são os "sinais vitais" da organização. Para ele

as medidas "informam às pessoas o que elas estão fazendo, como elas estão se saindo e

se elas estão agindo como parte do todo. Elas comunicam o que é importante para toda

a organização: a estratégia da gerência do primeiro escalão para os demais níveis,

31 Stakeholders são todos os grupos que possuem interesse na empresa: investidores, acionistas, gerentes, empregados, clientes, fornecedores, sociedade, etc.

32HRONEC, Steven M. Sinais Vitais: Usando Medidas de Desempenho da Qualidade, Tempo e Custos

resultados dos processos, desde os níveis inferiores até o primeiro escalão, e controle e

melhoria dentro do processo."

"Quando as medidas de desempenho associam-se à estratégia da organização, todos

usam. as mesmas definições. Essa compreensão comum significa que as mesmas regras

são seguidas e os mesmos limites são obedecidos. Com essa visão uniforme dos sinais

vitais, todos podem trabalhar para implementar a estratégia, cumprindo as metas e

melhorando a organização. A primeira regra da medição de desempenho é: atingir 100%

de entendimento dos conceitos e objetivos em toda a empresa."

Hronec lista os seguintes beneficios das medidas de desempenho:

1. Satisfação dos clientes - "enquanto sinais vitais da empresa, as medidas de

desempenho podem - e devem - concentrar o pessoal na única e mais importante

missão da empresa: a satisfação do cliente."

2. Monitorando o progresso - "a melhoria real do processo é a chave para o

desempenho a longo prazo. As medidas certas de desempenho tomam a melhoria do

processo não só possível, como também contínua."qponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

3. Benchmarking de processos e atividades - "as medidas de desempenho tomam

possível a 'gestão pelos fatos'. Elas devem fornecer as informações necessárias para

focalizar os melhores processos e permitir comparações entre empresas."

4. Gerando a mudança - 'as medidas corretas de desempenho ajudam as

organizações a mudar com sucesso, pois elas rompem barreiras e, em muitos casos,

evitam-nas. "

''Medidas de desempenho do processo monitoram as atividades de um processo e

motivam as pessoas participantes. Elas controlam o processo, possibilitando a previsão e

resolução de problemas. Alguns exemplos são tempo deqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAsetup, tempo de ciclo e tempo

de resposta ao cliente."

"Medidas de desempenho de output relatam os resultados de um processo, em geral para

a gerência, sendo utilizadas para controlar os recursos. Alguns exemplos incluem o lucro

líquido, lucro por ação e satisfação do cliente."

Medidas do Processo • Relatar as atividades de um

processo

• Motivar o pessoal e controlar

o processohgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

T

Medidos do Output • Relatar os resultados de um

processo • Controlar os recursos e

monitorar os resultados

Figura 4-Medidas de Desempenho do Processo e do Output

• Q u a l i d a d ezyxwvutsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAquantifica a 'excelência' do produto ou serviço.

• T e m p o quantifica a excelência do processo.

• C u s t o quantifica o lado econômico da excelência.

''Focalizando simultaneamente custo, qualidade e tempo, a empresa pode otimizar os

resultados dos processos - e de toda a organização."

Segundo Hronec "há também um relacionamento entre essas três categorias de medidas.

Quando os clientes recebem um produto de alta qualidade - que atende e excede suas

expectativas - a um custo bastante razoável ou baixo, eles estão recebendo um alto

valor. Assim, o relacionamento entre custo e qualidade corresponde a 'valor' para os

clientes. Quando recebem um produto de alta qualidade muito rapidamente, crêem estar

recebendo um alto nível de serviço. Analogamente, o relacionamento entre qualidade e o

tempo é o 'serviço'."

4.6 Comentários

Os conceitos abordados neste capítulo mostram que:

./ O conceito de processo, antes utilizado somente para áreas de manufatura, é

bastante válido e atual para qualquer processo da empresa. Quando todos na

empresa passam a enxergar o processo como um todo, ao invés de suas simples

tarefas, haverá uma confluência de ações no sentido de conseguir satisfazer o cliente

daquele processo .

de projetos de reengenharia se devem basicamente a falhas no entendimento e na

aplicação do conceito, despreparo das pessoas para com a mesma, expectativas

irreais e resistência às mudanças.

./ Os autores mencionados diferenciam reengenharia de melhoria contínua pelo fato da

primeira buscar aumentos drásticos de eficiência através de mudanças radicais,

enquanto que a segunda procura um benefício gradual via um programa contínuo de

mudanças. Alguns autores sugerem a aplicação conjunta da melhoria contínua com a

reengenharia.

./ A definição de uma família de conceitos voltados para aumento de eficiência,

composta porqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAJust-In- Time, Total Quality Management, e Business Process

Reengineering, mostra que os conceitos são complementares e, se aplicados

conjuntamente, possibilitam a alavancagem das operações da empresa. Quando

acrescenta-se a Teoria das Restrições a esta família aumentam-se as possibilidades

para a empresa mudar sua realidade atual, em busca de crescimento sustentado.

./ O gerenciamento por processos possibilita uma visão horizontal da empresa, onde

todos trabalham sintonizados, em busca dos objetivos do processo, obtendo

vantagem da sinergia gerada e atendendo as necessidades do negócio. Isto traz

otimização de todos os recursos da empresa. As inúmeras vantagens obtidas com o

gerenciamento por processos, mostram a força que esta forma de trabalho traz para

as empresas que a implantam

./ Quando se tem uma organização gerenciada por processos e focada no cliente os

indicadores de performance são ferramentas importantíssimas para controle dos

processos, por ajudar a prever e evitar problemas, analogamente aos processos

fabris.

Para análise do problema apresentado, detecção da causa-raiz e proposta de solução,

utilizou-se a metodologia proposta por Goldratt", que é um processo de raciocínio para

otimização, baseado na teoria das restrições (TOC).

Goldratr" define os seguintes passos para o processo de otimização: Árvore da

Realidade Atual, Dispersão de Nuvem e Árvore da Realidade Futura, que ele descreve

da seguinte forma: "para criar um processo de otimização eficaz, deveríamos buscar

aqueles poucos elementos que causam a maioria dos atuais efeitos indesejáveis

existentes no nosso tópico principal. Quanto menor for o número de causas-raiz

identificadas como responsáveis pela existência dos principais efeitos indesejáveis, mais

enfocado e portanto mais poderoso e veloz será o processo de otimização."

"Se aceitamos que um efeito indesejável geralmente é um sintoma - um efeito resultante

de uma causa-raiz - então é óbvio que na pesquisa por causas-raiz devemos resolver

relações de causa-efeito."

"Assim, devemos construir a ÁRVORE DA REALIDADE ATUAL (Figura 5)

expressão lógica do tópico sob consideração - o diagrama que, através das conexões de

causa-efeito, interliga todos os principais efeitos indesejáveis existentes."

"Cada entidade da árvore que não se mostra como conseqüência de outra entidade

-entradas da árvore - é uma causa-raiz.hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAÉ sempre possível construir uma árvore da realidade atual, abrangente o suficiente, na qual pelo menos uma entrada leva à

33GOLDRATI, Eliahu M.qponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAMais que sorte ... um processo de raciocínio. São Paulo: Educator, 1994.

>-~,;,

34 GOLDRATI Institute, Teoria das Restrições, Apostila de curso, 1993. Material utilizado na

existência da maioria dos efeitos indesejáveis. Essa entrada não é apenas uma causa-raiz,

mais do que isso ela é o PROBLEMA-RAIZ. Ela deveria ser o principal alvo dos nossos

esforços de otimização."

roblema-raiz E.I. = Efeito IndesejávelqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Figura 5 - Árvore da Realidade Atual

Goldratt continua: "como se explica que o problema-raiz já não tenha sido solucionado

há muito tempo? Algo deve ter impedido a implantação da solução. O que poderia ser

senão um conflito inerente, um conflito que anula esforços, como um 'cabo-de-guerra'."

''Neste caso, o conflito se revela na árvore da realidade atual e o 'cabo-de-guerra' deve

ser notório na realidade."

"Para resolver o problema-raiz, nós deveríamos primeiramente defini-lo adequadamente:

declarando o objetivo - oposto ao problema-raiz, explicitando as duas condições

objetivo, verbalizando o conseqüente conflito - confronto direto entre os pré-requisitos

que conduzem às situações requeridas."

"Tendo em vista que a melhor solução é a eliminação do problema, deveríamos buscar

sistematicamente aquelas mudanças da nossa realidade que eliminam ao menos uma das

razões da existência do conflito - deveríamos 'dispersar a nuvem' (Figura 6).

Objetivo da nuvem (oposto ao

problema-raiz)

Situação requerida #1

Uma "injeção" que consiga

destruir a validade de uma

das flechas

Cabo-de-guerra (conflito)

Situação

requerida #2qponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Figura 6 - Diagrama de Dispersão de Nuvem

Goldratt dá seqüência à descrição de sua metodologia: "a identificação de uma

injeção-idéia mobilizadora que nos liberta das amarras devastadoras do conflito - é somente o

primeiro passo, nos dá o ponto de partida, mas em si está longe de ser o suficiente."

''Não devemos esquecer que a nossa intenção original era, e ainda é, a eliminação dos

muitos e específicos efeitos indesejáveis. Queremos que nossos esforços de otimização

nos conduzam a um ambiente no qual, em vez de efeitos indesejáveis, tenhamos os seus

opostos - efeitos desejáveis. Devemos portanto verificar se a injeção inicial nos leva, de

fato, a estes efeitos desejáveis. Supondo que a injeção exista na realidade, relações

desdobramentos - os efeitos desejáveis: é a ÁRVORE DA REALIDADE FUTURA

{Figura 7)."

"Usualmente, apenas a injeção inicial é insuficiente. Mas o processo de construção da

árvore da realidade futura garante que os elementos faltantes sejam contemplados - o

que mais (injeções adicionais) é necessário a fim de que os objetivos sejam alcançados."

Objetivo

E.D.hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA=Efeito desejável _INJEçÃO

E.D.

Figura 7 - Árvore da Realidade Futura

Goldratt dá continuidade à metodologia descrevendo a Árvore de Pré-Requisitos, que

detecta o que está impedindo a execução da injeção planejada, e a Árvore da Transição,

trabalho utiliza-se somente a árvore da realidade atual e a árvore da realidade futura,

método que pode ser ilustrado pela Figura 8.qponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

-:hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

/

/

E.I.=Efeito Indeseját

Árvore da Realidade Atual

Diagrama de Dispersão de Nuvem

Figura 8 - "Caminho das Pedras do Processo de Raciocínio" segundo Goldratt

Descrita a metodologia utilizada pode-se aplicá-la ao projeto de implantação do

gerenciamento por processos em análise. Conforme a proposta do método mencionado,

listam-se os efeitos indesejáveis para em seguida desenhar a árvore da realidade atual,

onde o problema-raiz pode ser visualizado. Em seguida levantam-se os efeitos

A análise teórica realizada definiu o que é processo e gerenciamento por processos,

mostrou as vantagens desta forma de gerenciamento, conceituou reengenharia,

distinguiu reengenharia de melhoria contínua, apontou as falhas da reengenharia e

descreveu a necessidade de se ter indicadores de performance dos processos de negócio.

Agora segue um estudo de caso prático, onde será descrito um projeto recente de

implantação doqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAprocess management em uma empresa instalada no Brasil. Em seguida

este projeto será analisado utilizando-se a metodologia desenvolvida por Goldratr", de

modo a transformar os efeitos indesejáveisdaquele projeto em efeitos desejáveis.

Este projeto de implantação de gerenciamento por processos descrito a seguir ocorreu

em uma divisão de uma grande empresa multinacional estabelecida no Brasil que, daqui

por diante, será citada pelo nome fictício de ABC, de modo a preservar a empresa e a

dar liberdade ao autor de apresentar o máximo de detalhes possível.

6.1 Descrição da empresa

A ABC é uma grande empresa multinacional com várias unidades de negócio

estabelecidas no Brasil.hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAÉ líder de mercado em vários dos segmentos em que atua, possui um faturamento anual superior a US$ 1,5 bilhão e emprega cerca de dez mil

funcionários.É uma empresa verticalizada, que produz desde os componentes primários de seus produtos, até o produto de consumo que será vendido ao consumidor final.

A ABC está dividida em unidades de negócio de acordo com. o ramo de produtos de

cada divisão. A divisão cujo projeto de gerenciamento por processos será analisado

35GOLDRA TI, Eliahu M. Mais que sorte ... um processo de raciocínio. São Paulo: Educator, 1994.

-ttr

'r~

produz componentes, atuando somente emqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAbusiness-to-business. Esta divisão está

sulxlividida em unidades de negócio menores, em função de sua grandiosidade e das

particularidades de cada atividade.

Este traba1ho é baseado na participação do autor no projeto em uma destas unidades de

negócio (unidade A -Figura 9), que produz alguns dos componentes que serão

utilizados pelo seu cliente único (unidade C), que é outra unidade de negócios dentro da

mesma divisão. Esta por sua vez monta os componentes que são vendidos para outra

divisão da empresa (divisão 2) e para os concorrentes desta divisão da ABC. A Figura 9

ilustra esta cadeia de negócios onde a unidade A está inserida:

AB

hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

...

Unidade A UnidadeB

Divisão 1 Divisão 1

I

I

~

Unidade C

_..

Concorrentes

da Divisão 1

Divisão 2

~

Unidade A Divisão 2

C

...---_...._---_.---._.---_ ..--- ---_ •••• -.---_.--- ____ o• ~

!

ifercado de consumo

Figura 9 -Fluxo de negócios entre as unidades

A unidade A é uma fábrica de processo contínuo, que está dividido em cinco etapas,

milhões por ano e emprega cerca de 600 funcionários.

Em função da complexidade de seu processo produtivo, a unidade A utiliza as mais

diversas ferramentas de controle de processo e melhoria contínua, tais como Controle

Estatístico do Processo (CEP),qponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBATotal Quality Management (TQM), ferramentas da

qualidade e times de melhoria, entre outras. Tal fato mostra que a visão de processo já

existe dentro da área produtiva, bastando ser estendida para as áreas de suporte ao

negócio.

Na época do projeto a ABC, líder de um mercado fechado às importações, previa um

aumento da concorrência interna em função da abertura de mercado e da possível

instalação de fortes concorrentes no país. Tal fato demandava um aumento de eficiência

em todos os seus processos de modo a reduzir seus custos para poder enfrentar um

novo cenário e manter-se competitiva no mercado.

No mesmo período a unidade A estava enfrentando uma situação ruim. Apesar de seus

bons rendimentos no processo produtivo, os resultados financeiros eram negativos. Seus

estoques estavam altos, seu custo era maior que o preço de venda, o cliente estava

insatisfeito com a qualidade dos produtos, o número de funcionários era mais alto que o

de fábricas semelhantes da empresa no exterior e projetava-se prejuízo para aquele ano.

Todos estes problemas tomavam o cenário propício a uma intervenção drástica como as

propostas pelos defensores da reengenharia.

6.2 Projeto

6.2.1 Origem

Em 1994 a diretoria mundial da ABC determinou que todas as unidades conquistassem

HarthgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA3 6

: "os critérios do Baldrige são notáveis por suas múltiplas aplicações, variando

desde treinamento de desenvolvimento do sistema ('projeto') até planejamento

estratégico. Algumas empresas até desenvolveram ou reformaram suas próprias normas

internas da qualidade com base nos critérios do Baldrige."

o

Prêmio Baldrige, é composto pelos seguintes 'pilares' segundo Hart:

1. Liderança.

2. Informação e Análise.

3. Planejamento Estratégico da Qualidade.

4. Desenvolvimento e Gerenciamento de Recursos Humanos.

5. Gerenciamento da Qualidade do Processo.

6. Qualidade e Resultados Operacionais.

7. Foco no Cliente e em Sua Satisfação.

Brown" mostra um fluxo onde os critérios do Baldrige são vistos como um sistema.

Neste fluxo, ilustrado na Figura 10, pode-se visualizar a importância da Gestão de

Processos para o prêmio.

36HART, Christopher W. L. e BOGAN, Christopher E.qponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBABaldrige - O que é o Prêmio Baldrige e o que

representa para as empresas. São Paulo: Makron Books, 1994, p.47. .

Entrada Direcionador Dados/ Indicadores Metas/ Estratégias Processos/ Sistemas Resultados Internos Resultados Externos

Identificar os Clientes e Suas Necessidades/ Requisitos

1

Estabelecer a Missão, os Valores e Fatores Fundamentais de Êxito (Liderança)

l

Definir os Indicadores de Sucesso (Informação Análise)

(Determinação da Satisfação do Cliente)

l

Identificar Metas e Estratégias de Melhoria para Cada Indicador

(planejamento Estratégico)

l

Criar e Gerenciar Sistemas Relacionados a Recursos Humanos ( Desenvolvimento e

Gestão de Recursos Humanos)

Definir, Medij, Controlar e Melhorar

Continuamen~e Todos os Processos-hgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

:1

Chave de Trabalho (Gestão de Processos)

Satisfazer ou Exceder Continuamente Exigências e Desejos dos Clientes (Gestão

do Relacionamento com os Clientes)

l

Qualidade Financeira, Operacional e do Desempenho dos Fornecedores

(Resultados Comerciais)

l

Satisfação dos Clientes e NíveisITendências do Comportamento de Compra dos Clientes

(Resultados da Satisfação dos Clientes)qponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

Figura 10 - Os Critérios do Baldrige como um Sistema

processos, a matriz da empresa recomendou fortemente a implantação do gerenciamento

por processos. Como pode ser visto na comunicação abaixo:qponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA

"Precisamos melhorar nossa capacidade de alcançar incrementos naperformance de nossos negócios percebida pelos clientes e outros stakeholders. A organizaçãofuncional tradicional oferece potencial

insuficiente. É.necessária melhor cooperação através das barreirasfuncionais. Isto pode ser atingido através de uma estrutura organizacional adicional: a organização por processos.

A organização por processos precisa ser sistematicamente estruturada, planejada, controlada e

conduzida. É uma tarefa gerencial introduzir e gerenciar esta dimensão organizacional:

Gerenciamento por Processos.

Gerenciamento por processos é o ingrediente principal de nosso programa de qualidade. Sem gerenciamento por processos nossos objetivos não podem ser atingidos. Gerenciamento por processos

é o método pelo qual a voz do cliente podehgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBAs e fazer ouvir em qualquer parte do nosso negócio. Implementar o gerenciamento por processos é o principal desafioetarefa de todos os gerentes ."38

Em vista da situação delicada da ABC frente a abertura de mercado e atendendo a

diretriz da matriz da empresa, a diretoria da divisão 1 no Brasil decidiu contratar uma

grande empresa de consultoria para treinar e implantar oprocess management em toda a

divisão (unidades A, B e C da Figura 9). Tal decisão veio de encontro ànecessidade da

unidade A de reverter o quadro desfavorável.

6.2.2 Descrição

o

trabalho iniciou com um treinamento sobre reengenharia eprocess management para

executivos de todas as unidades da divisão 1. Neste curso foram abordados os conceitos

a serem empregados, o método de trabalho desenvolvido por esta consultoria e o

cronograma de implantação, que consistia dos seguintes passos: