A influência cultural na distância entre o discurso da qualidade total e a prática gerencial em instituições de ensino superior

CURSO DE MESTRADO EXECl'TIVO

~

A INFLUENCIA CULTURAL NA

~

DISTANCIA ENTRE O DISCURSO DA

_,

QUALIDADE TOTAL E A PRATICA

GERENCIAL EM INSTITUIÇÕES DE

ENSINO SUPERIOR

DISSERTAÇÃO APRESENTADA

A

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE MESTRE

ROBERTO CA VARRA BORTOLON

FUNDAÇÃO GETÍJLlO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA

CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

ROBl~RIO CAT"ARl?A BORIOUJN

A INFLUÊNCIA ClJL TURAL NA DISTÂNCIA ENTRE O DISCURSO

DA QUALIDADE TOTAL E A PRÁTICA GERENCIAL ElVl

INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR

VITÓRIA (ES)

A INFLUÊNCIA CULTURAL NA DIST.Á.NCIA ENTRE O DISCURSO DA

QUALIDADE TOTAL E A PRÁTICA GERENCIAL EM INSTITUIÇÕES DE

ENSINO SUPERIOR

Dissertação de Mestrado elaborada como requisito obrigatório para conclusão do Curso de Mestrado Executivo em Gestão Empresarial. Orientadora: Prof.aD~. Carmem Migueles.

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

ESCOLA BRASILEIRA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA CENTRO DE FORMAÇÃO ACADÊMICA E PESQUISA CURSO DE MESTRADO EXECUTIVO

E

A INFLUÊNCIA CULTURAL NA DISTÂNCIA ENTRE O DISCURSO DA

QUALIDADE TOTAL E A PRÁTICA GERENCIAL EM INSTITUIÇÕES DE

ENSINO SUPERIOR

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO APRESENTADO POR ROBERTO CA VARRA BORTOLON

APROV ADA EM _ / _/ _ _ PELA COMISSÃO EXAMINADORA

I~ Al~~~

PRbF~CONSTANT

~

Dra.

MEMBRO DA BANCA

PROF. PAFo

faLTO

MOTTA, Df.

Inicialmente agradeço aos meus paIS, que sempre me incentivaram, Domingos e Carmela, as minhas irmãs Mariana e Monica, aos meus sogros Nadir e Terezinha e a minha esposa Raquel.

Agradeço, também, a atenção e a dedicação da minha professora orientadora Carmem Migueles e aos professores de todo o curso, que contribuíram com parcelas importantes para o meu aprendizado

Aos meus amigos com quem compartilhei momentos alegres e dificeis, em especial Fábio, Gilton e 19nês.

Gostaria, também de agradecer a todos os profissionais que me auxiliaram. Em especial aos profissionais da instituição analisada, pela atenção e educação com que me trataram: Alzira, Aloísio, eleto, Denizar, Erthelvio, Hélio, Hilda, 19nês, Lívia, Lu Pupin, Maria

LISTA DE SÍMBOLOS

CF A - Conselho Federal de Administração

CFE - Conselho Federal de Educação;

ENC - Exame Nacional de Cursos

GQT - Gestão pela qualidade total;

IES - Instituições de ensino superior;

IESC - Instituição de ensino superior caso;

INEP - Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais

ISO - International Organization for Standardization

LDB - Lei de Diretrizes e Base;

MEC - Ministério da Educação e Cultura

Figura 1 - Evolução do n° de estabelecimentos privados e de suas matrículas ..

Figura 2: Relação candidatos inscritos/vagas no vestibular no ano de 1999

,..,">

... .:.-'

... 24

Figura 3: Relação ingressos/vagas no vestibular no ano de 1999 ... 24

Figura 4: Evolução Matrícula 1988-1998 ... . . ... 25

Figura 5: Evolução do nO de LES privadas 1998-2000 ... . . .... 25

Figura 6: Visualização sistêmica da IES ... . . ... 30

Figura 7: Fatores de Influência na Gestão de IES .... . .. 31

Figura 8: Processos inerentes à institucionalização .... 32

Figura 9: Organograma atual da IESC ... . . ... 38

Sumário

Resumo... ... ...

. ...

07

Summary... ... ...

. ...

08

Introdução...

...

... ...

. ...

09

1 -

ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR: UM REFERENCIAL TEÓRICO

1.1 - O ENSINO SUPERIOR: UM PI~RÍOIX) DE ADAPTAÇÃO ... .

1.1.1

1.1.2

1.1.3

1. 1.4

- Sociedade fordista: uma reflexão sobre o estágio atual ...

- O alinhamento das IES e setor produtivo ...

- As novas exigências do MEe. ... .

- As transformações do setor: uma análise local... ... .

. ... 12

. ... 13

. ... 15

. ... 17

. ... 22

1.2 -

ABORDAGEM SISTEMICA E INSTITUCI< )NAL: AL TERNAIIV AS DL COMPRHNSÃO .. 28

2 -

A IESC: O ESTÁGIO ATUAL

2.1 - A HISTÓRIA DA IESe. ... . ... 38 2.2 - O N()VO DISCURSO ...

3 3 -

QUALIDADE TOTAL

. ... .46

3.1 - GQT: PERSPECTIVAS DE ABORDAGEM ... .49

3.2 - ESPECIFICIDA1WS DAS lES ... . . ... 55

3.3 - A PERSPECTIVA DO DISCURSO F A PFRSPECTIV A ADEQUADA DO ESTUDO DA GQT

NA lESe.. . . ... 59

4 4 -

CULTURA ORGANIZACIONAL

4.1 - CONHECil'v1ENTO E A(,'A(): UMA RHU·xA() ... . . ... 69

4.2 - CULTURA ORGANII.i\CIONAl.: UMA ANÁLISE TH)RICA. ... . . ... 73

4.3 - A ARTICULAÇAo CUl.TURAL: UMA i\NAl.lSE DO DISCURSO F DA PRÁTICA GFRJ:NClAL DA lESe.. . ... ... ... . ... 79

5 -

CONCLUSÃO ... ... ... . ... 97

6 -

REFERÊNCIA .... 100

7 -

ApÊNDiCE ... . . ... 105

SUMMARY

The study tries to identify the cultural influence on the gap between the speech in

Total Quality Management (GQT) programs and the management practices in a Case Superior

Learning Institution (lESe), since apparently there was an incongruence between values

verbally expressed by the administration, shared among the group of collaborators and the

practices observed in the organization. That is, the logic in management practices articulation

that was incompatible with the logic of values verbally expressed. lf we believe, like Geertz

(1989), that the cultural phenomenon analysis must be based on the observation of behavior

flow, in which each action is seen as a symbolic action, it is important to analyze

fundamentally, this actions in its context to understand its meaning, and then reach for an

explanation for the fact of this practices being incongruent with the speech To do so,

observations, interviews and questionnaires were used, what enabled verify that its relation

with the environment legitimated management practices convergent with the Brazilian

management style, making it possible to confirm the cultural influence on the gap between

INTRODUÇÃO

Atualmente. já há um certo consenso de que os modelos administrativos deyem ser adaptados às organizações nas quais serão aplicados para que os resultados esperados sejam efetiyamente alcançados. Porém. nota-se que os gestores e os acionistas das organizações. que estão áúdos por mudanças rápidas e por melhores resultados. se deixam leyar por análises superficiais que os levam a adotar modelos gerenCiaIS "importados", sem a prévia reflexão da adequação de seus aspectos fundamentais às particularidades da organização e de sua dinâmica interna.

Essa necessidade de resultados rápidos e melhoria da produtiyidade. aliada a um certo consenso entre os administradores de que a absorção dos conceitos e valores dos modelos gerenciais proporciona mudanças efetivas nas organizações. os leva a adotar um processo de mudança organizacional fundamentado principalmente no treinamento de seus integrantes. Num curto espaço de tempo, são definidos instrutores e multiplicadores para que a absorção destes conceitos ocorra nos diferentes níyeis hierárquicos da organização na expectatiya de que estas atitudes prommam os resultados esperados.

Portanto. conYictos desta prenussa. os gestores subestimam elementos importantes nos processos de mudança organizacional ao atribuírem seu insucesso à não absorção dos valores e conhecimentos do modelo de gestão adotado nos diferentes nÍ\'eis da organização. Supõe-se que tal fato ocorra na lESe. já que há indícios de que o insucesso da implementação de um modelo de gestão não está exclusiyamente relacionado à absorção de seus conceitos e valores.

10

Situação que. de certa forma. incomoda seus gestores. pois as mudanças que ocorreram neste setor na década de 90 estão pressionando as instituições a se adaptarem às nO\as realidades para que sobre\Í\am diante do aumento da concorrência.

A par desta situação. tomou-se importante analisar a razão pela qual estes conceitos e valores não se tomam prática gerencial na lESe. No momento. sua mmor dificuldade está em estabelecer relações causais que permitam gerenciar esta situação. o que tomaria possÍ\el atingir efetivamente os resultados de uma gestão voltada para a Qualidade Total. Portanto. há uma necessidade de se encontrar uma teoria que a,jude a compreender como sujeitos racionais. conscientes de seus desejos e de um modelo de gestão adequado. são incapazes de transformá-lo em prática gerencial. Quais são as forças e mecanismos que impedem que este modelo seja implementado na IESC')

Nessa perspectiva, o estudo se propõe a avaliar a possibilidade de que esta dificuldade esteja relacionada à questão cultural, pois caso seja possÍ\el estabelecer relação causal entre o fenômeno observado e a cultura toma-se viável o estabelecimento de meios institucionais que permitam uma mudança cultural e conseqüente efetivação dos resultados esperados. Para isto. será adotado o conceito de cultura conforme a concepção de Geertz (1989), que a enxerga como uma lógica simbólica que articula os comportamentos.

Sendo assim. é provável que, embora o discurso na lEse esteja comergindo para os elementos da GQT. como pró-atividade, empreendedorismo. autonomia. melhoria contínua. participação e foco no cliente, sua prática gerenciaL que é reflexo de ações simbólicas de seus integrantes. esteja vinculada ao estilo gerencial brasileiro. conforme definiu Barros & Prates (1996).

12

1 -

ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR: UM REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo busca-se analisar as mudanças no contexto do ensino superior. tanto em níyel nacional como local. e avaliar perspectivas teóricas da administração que permitam YÍsualizar as organizações como grupos sociais formalmente estabelecidos. que sofrem influência e influenciam o meio no qual estão inseridos.

1.1 - O

ENSINO SUPERIOR: UM PERÍODO DE ADAPTAÇÃO

As mudanças ocorridas em função de acordos internacionais. da unificação de países. do surgimento de blocos econômicos, da intensificação do comércio internacional e da utilização da tecnologia de informação nas organizações, impactaram os setores econômico. político e social. levando as organizações a sofrerem pressões cada yez maiores para romperem a inércia de períodos menos turbulentos nos quais nasceram e se desenyoh"eram.

1

.1.1 -

Sociedade fordista: uma reflexão sobre o estágio

atual

As mudanças ocorridas no setor produtivo no século XX extrapolaram os limites da fábrica influenciando toda a sociedade. que até meados do século caracterizava-se como sociedade industrial. Porém. estas mudanças impactaram de forma tão acentuada a sociedade que suas características já não representam a sociedade da primeira metade do século,

Nesta perspectiva surgem termos que se propõem a caracterizar a sociedade atuaL tal como foi possível caracterizá-la no auge de seu desemohimento industrial, Neste sentido. Kumar (l995) discute a possibilidade de analisar a sociedade atual como a sociedade do conhecimento. pós-fordista ou pós-moderna. Segundo o autor, estas três perspecti\'as de análise da sociedade pós-industrial coincidem em vários pontos. diferenciando-se apenas nos parâmetros que utilizam para analisar seu desemol\'imento I.

Já Tenório (2000). ao analisar a participação dos empregados no processo de inovação nas organizações considerando a flexibilidade da produção e o impacto das tecnologias de informação em seu processo de gerenciamento. visualiza a sociedade atual sob a perspectiva pós-fordista. destacando algumas características que justifica sua escolha,

1 Os autores que defendem a rotulação da sociedadc atual como a da ""sociedade da informação"

acreditam que a nova sociedade é rotulada por scus no\'os métodos de processar. accssar e distribuir informação. entàtizando as forças de produção, A teoria pós-fordista enfatiza as relações do trabalho, É

dcscnvolúda por autores marxistas que relatam a t1exibilização tanto dc uma mancira positiva. que aumenta a criatividade e a liberdade. como também uma ,'isão negativa quc a em:erga como uma nO"'l forma de exploração e privação da rcalidade. Na teoria pós-moderna sem; autores enfatizam a ret1exão do moderno. Tem como característica apagar a linha divisória entre os diferentes espaços da sociedade -político. econômico e social. Estes autores acreditam que não há força controladora e orientadora que de

l..t

o

conceito de fordismo. segundo Tenório (2000). se relaciona à rigidez organizacionaL ao gerenciamento técnico-burocrático de uma mão-de-obra especializada. à perspectiva histórica das teorias administrativas que concebiam as organizações do ponto de ústa exclusivamente mecânico e ao paradigma econômico. relacionando-se ao estado de bem-estar. Em contrapartida o pós-fordismo se relaciona com a flexibilização organizacional: com a diferenciação integrada da organização da produção e do trabalho fundadas na tecnologia em direção à democratização das relações sociais na empresa: com o estudo das organizações sob uma concepção orgânica e de acordo com o estilo gerencial japonês: e com o Estado neoliberalista.

Diante das transformações verificadas entre uma sociedade fordista e pós-fordista. é posshel destacar que a força de trabalho sofre alterações significativas. migrando de funções manuais, em que a especialização era primordiaL para as funções cerebrais necessárias às novas tecnologias. Segundo Shoshana Zuboff (apud Tenório, 2000). a relação do intelecto com equipamentos rnicroeletrônicos desemohe-se em três direções: capacidade de pensamento abstrato. raciocínio indutivo e compreensão teórica dos processos aos quais os dados se referem. Elementos que exigem do trabalhador maior conhecimento e compreensão de seu trabalho.

Verifica-se, portanto. que simultaneamente ao deslocamento fordismo - pós-fordismo, evoluiu a importância do conhecimento e participação dos funcionários nas decisões organizacionais, onde por analogia poderíamos verificar uma evolução do trabalho de um estágio braçal para o do conhecimento.

Portanto. esta nova forma de produção que caracteriza a sociedade pós-fordista. a qual denominou-se produção flexíveL exige maior emolvimento, participação e satisfação no trabalho, valorizando-se a úsão completa do processo produtivo e a colaboração entre os funcionários. Mas. ao contrário da produção em massa. a flexibilização exige mão-de-obra qualificada. Entretanto a atual estrutura do ensmo superior. de modo geral. não atende a estas necessidades. haja vista que:

concebidos para uma estrutura de produção taylorista-fórdisra em que a qualificação respondia mais à orf;anização da produção do tipo estímulo-resposta do que às exigências de agora." (Tenório. 2000. p. 175)

o

que se deseja ressaltar é que. independentemente da terminologia e das perspecti\as adotadas para representar a sociedade atual. há uma \alorização do conhecimento. onde a formação do profissional/cidadão passa necessariamente por mudanças estruturais e metodológicas do setor educacional. Setor. este. que assume maior importância atualmente. já que:

"Governos e sociedades começam a se dar conta de que. para lidar com realidades continuamente mutantes. precisarão se tomar comunidade aprendentes e ad aptati\ as. O caminho para tanto fica cada vez mais evidente. é o ensino superior." (Maia Almir. 1999. p. 29)

1.1.2 - O alinhamento das IES e setor produtivo

16

Pela perspectiva do empregador. os resultados comergem para o relatório do CF A de 1995, destacando os principais problemas como: a falta de conhecimento prático dos formandos. a inexperiência profissional e capacidade gerencial deficiente.

Na perspectiva dos formandos. a pesquisa qualitativa indicou. entre outros aspectos. que o currículo é genérico demais. o ensino é desatualizado e não prepara para o mercado de trabalho. as IES não acompanham as mudanças do mercado e os professores não se atualizam. Além disso. os formandos acreditam que o provão trouxe melhorias para a qualidade do ensino.

Na perspectiva dos professores. foi destacado na pesquisa qualitativa que o ensino é desatualizado. falta aos professores orientação educacional mais ampla e que existe um conflito entre a formação genérica do administrador e a do especialista.

Percebe-se que nas três perspectivas ocorre um distanciamento entre as expectativas em relação às IES e sua prática educacional. bem como uma dissociação entre as necessidades do setor produtivo e o profissional por elas formado.

Mas, estas deficiências não são particulares dos cursos de Administração. já que ao analisarem o resultado do relatório do Exame Nacional de Cursos/ENC-98. apresentado pelo MEC. os autores ressaltaram que os demais cursos apresentam deficiências no que se refere à qualificação do corpo docente. à organização didático-pedagógica e à contribuição ao desemolvimento profissional.

Nesta mesma linha de análise, Balbachevsky (apud Tachizawa & Andrade. 1999) destaca que a lacuna deixada pela dissociação entre ensino e pesquisa nas IES gera deficiência na capacidade do aluno resoh'er criativamente problemas. ou seja na sua capacidade de reunir, selecionar e analisar dados releyantes para a solução de uma situação não usual.

1.1.3 - As novas exigências do MEC

Um outro aspecto que vem impactando o setor educacional são as Leis de Diretrizes e Bases para a Educação (LDB). que envolvem aspectos importantes para o estudo. entre os quais podemos destacar:

As funções dos Estabelecimentos de Ensino:

Os tipos de instituições e seus controles:

Exigências para credenciamento:

Sistema de avaliação.

De acordo com a lei n" 9.394 de dezembro de 1996 (ANEXO 1), o ensino superior tem como função, entre outras: estimular a criação cultural. o desenvolúmento científico e o pensamento reflexivo: formar diplomados em diferentes áreas funcionais: e estabelecer relação entre conhecimento e sociedade.

Quanto aos tipos de instituição. o decreto n" 2.207. de 15 de abril de 19972,

estabelece que as instituições podem ser privadas ou públicas quanto sua natureza juridica e quanto sua organização acadêmica podem ser universidades. centros universitários. faculdades integradas. faculdades e institutos supenores ou escolas supenores.

Entre as "árias alternativas de classificação das IES. serão analisadas de forma mms detalhada algumas exigências que se referem ao enquadramento jurídico e organização acadêmica da lESe. Portanto. serão melhores analisados os aspectos que se referem a mantenedoras sem fins lucrativos e especificidades referentes aos centros universitários de acordo com a legislação do país.

18

As instituições que se enquadram na categoria jurídica de sem fins lucrativos de,em atender. entre outras. às seguintes exigências de acordo com o Decreto n° 2207. de 15 de abril de 199i':

Contar com um conselho fiscal. com representação acadêmica:

Publicar anualmente seu balanço. certificado por auditores independentes:

Submeter-se. a qualquer tempo. a auditoria pelo poder público:

Compro,ar a aplicação de seus excedentes financeiros para os fins da instituição mantida:

ComprO\ar a não-remuneração ou concessão de ,antagens ou beneficios. por qualquer forma ou título. a seus instituidores, dirigentes. sócios. conselheiros ou equi,alentes:

ComprO\ar a destinação de seu patrimônio a outra instituição congênere ou ao poder público. no caso de encerramento de suas atividades:

ComprO\ar a destinação de pelo menos dois terços de sua receita operacional à remuneração do corpo docente e técnico-administrativo.

No que se refere à autonomia dos centros uni,ersitários. entre as exigências. é válido ressaltar. segundo o mesmo decreto. que:

, lhid. p. 17.

Possui autonomia para criar. organizar e extinguir. em sua sede. cursos e programas de educação superior. pre\Ístos na lei n° 9.394. 1996:

E de acordo com o decreto n° 639 de 13 de maio de 1997. o credenciamento do centro universitário deve atender a algumas exigências. entre as quais podemos destacar:

Análise da capacidade financeira. administrativa e de infra-estrutura da instituição:

Qualificação acadêmica e experiência profissional do corpo docente;

Condições de trabalho do corpo docente:

Resultado obtido no exame nacional de cursos e em outras formas de ayaliação da qualidade do ensino:

Ati,idades de iniciação científica e prática profissional para os alunos.

Junto com o projeto de solicitação de credenciamento como centro uniyersitário. a instituição deyerá. entre outras exigências. apresentar informações sobre:

Localização. estatuto e histórico da instituição:

Definição de um modelo de gestão institucional. incluindo organograma funcional. descrição das funções e formas de acesso a cada cargo, esclarecendo suas atribuições acadêmicas e administratiyas, entre outras exigênCias:

Elenco dos cursos de graduação com relação candidatolYaga e número de alunos matriculados por período (noturno/diurno) e por turma:

Descrição das instalações físicas. equipamentos. laboratórios. biblioteca com acenos de periódicos e li\TOS por área de conhecimento:

Descrição do corpo docente e plano de carreira docente:

Principais atiyidades de extensão desenvolvidas nos últimos dois anos:

20

Indicação de atividades extracurriculares e de prática oferecida aos alunos.

Ainda segundo o mesmo decreto. este projeto deverá ser encaminhado junto a um plano de desemolYimento institucional. contemplando entre outros fatores:

objetivo da instituição:

projeto de qualificação e formação continuada do corpo docente:

formas de fomento para melhoria permanente da qualidade do ensino de graduação e das atiYidades de extensão:

política de atualização e renovação permanente do acervo bibliográfico e de redes de informação:

plano de expansão do ensino de graduação e definição do perfil dos profissionais que pretende formar:

projetos de expansão e melhoria da infra-estrutura.

Nota-se que muitas das transformações e mudanças gerenciais desejadas na IESC se referem ás exigências do governo para seu funcionamento, que poderão ser notadas através da análise histórica e do seu novo discurso gerencial a serem discutidos adiante.

Uma outra análise que é fundamental para compreender as transformações neste setor se refere às medidas tomadas pelo governo para viabilizar um maior controle destas instituições. Para isto. o governo criou o Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais (Inep). autarquia ligada ao Ministério da Educação e Cultura -MEC. que se consolida como centro especializado em avaliação. produção e disseminação de informações sobre o sistema educacional.

Segundo o relatório do Exame Nacional de Cursos (2()()O)4. a avaliação do ensino superior é composta por um sistema que abrange a avaliação individual da instituição de ensino superior. dos alunos e do ensino.

4 BR.~IL. MEclI:\EP. Exame Nm:ional de Curso: relatório-síntese 2000. Brasílía: O Instituto. 2000.

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A avaliação do desempenho indiúdual das IES inclui todas as modalidades de ensino. pesquisa e extensão no que se refere à administração geraL acadêmica à integração social e à produção cultural. científica e tecnológica.

A avaliação dos alunos dos cursos superiores é realizada por meio do Exame Nacional de Cursos (ENC). conhecido como Provão. criado pela lei n" 9.131, de 24 de novembro de 1 995. Estes exames são aplicados anualmente aos alunos em fase de conclusão de curso. e sua edição de 2000 atingiu 18 áreas de graduação. 2.888 cursos e 200 mil graduados. De acordo com esta lei. os exames serão implantados gradualmente. tàzendo com que a cada ano novos cursos sejam incorporados.

A avaliação do ensino do curso de graduação deve considerar a organização didático-pedagógica adequação das instalações físicas e especiais - como laboratórios. oficinas etc ... -, a qualificação do corpo docente e a biblioteca.

Além desse sistema de avaliação. o governo estabeleceu, por meio do art. 46 da LDB de 1996. que o reconhecimento de cursos e o credenciamento das IES s~iam concedidos por tempo limitado. devendo ser renovado após um processo regular de avaliação, possibilitando desta forma uma re\Ísão periódica das exigências referentes às IES.

Diante da situação. é fácil perceber que a pressão por melhorias administrativas e pedagógicas aumenta não só pelo contexto já analisado mas por um processo sistematizado de avaliação e controle do governo sobre as IES que, além de indicar um crescimento no que se refere ao controle. tende a se aperfeiçoar conforme registrado no próprio relatório do exame nacional de cursos de 2000:

22

1.1.4 - As transfonnações do setor: uma análise local

Além da mudança da sociedade, da dissociação entre as necessidades do setor econômico e dos profissionais formados na maioria das lESo e do controle por parte do governo no que se refere à qualidade do ensino e sua estrutura a concorrência se manifesta como um fator crucial para a busca da melhoria das IES, principalmente nas IES privadas, que tendem a reverter uma situação de insuficiência de oferta para uma situação de atendimento da demanda e até excesso de oferta no ensino superior.

Nesta perspectiva é necessária uma análise local do setor. onde serão levantados dados do mercado capixaba. comparando-os com a situação nacional e regional. o que não descarta a possibilidade da instalação de instituições internacionais na região.

o

ensino superior surgiu no Brasil em 180S com a vinda da Família Real. conforme afirma Sampaio (2000). Entretanto. sua criação pelos governos estaduais e pelo setor privado só foi possível após a constituição da República em 1891. A partir daí o setor privado evolui tanto em termos do número relativo de matriculas como do número de IES privadas em relação às públicas. Situação que pode ser percebida após 1933. quando teve início o controle estatístico destas instituições no Brasil. conforme FIGURA 15

Através do relatório da evolução do ensino superior brasileiro de 1980 até 19986• é possível constatar algumas diferenças entre o setor público e o privado no que tange à

relação candidato/vaga e ao crescimento do número de inscrições no vestibular. No setor público as inscrições registraram crescimento de 86.8% contra apenas 27.9% do setor privado. e a relação candidatohaga foi de 7.7 no setor público contra apenas 2.2 no setor privado. Portanto, em termos gerais pode-se deduzir que. no período analisado. a demanda por ensino superior pri"ado cresceu menos que a do ensino público.

5

o

grátlco foi criado a partir da união das tabelas fcitas por Sampaio (2000:4G:52 Xlí ) A autora ressalta

80

70

60

50

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40

30

20

10

O

Evolução Percentual das Matrículas e n° de IES privadas

75 77,3 75,8

64,4

ti1 , 1 ".<0 , 0

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Total de Matrículas

1933 1935 1940 1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1994

Ano

FIGURA 1: Evolução percentual do n° de matriculas e IES pri vadas em relação ao total,

No Estado do ES , é possí vel observar que apesar da relação candidato/vaga ser maJOr que 1 nas IES privadas - no caso capixaba é de 3,1 e 2,27 - a relação

ingresso/vaga nestas instituições é menor que 1 (FIGURAS 2 e 3), o que indica que já sobram vagas nas IES pri vadas. Existem algumas considerações que podem justificar este fato , entre elas: a desistência da matricula em função de questões financeiras ; a apro vação do candidato numa instituição pública; ou a possibilidade de escolha de quem obteve aprovação em várias IES pri vadas ,

Um outro fato que chama atenção, é o crescimento diferenciado do número de matriculas nas IES do ES, (FIGURA 4), em relação a média nacional e regional, fato também verificado nos dados do Inep8, que coloca o Espírito Santo entre os estados que tiveram um maior aumento percentual de novas IES privadas entre os anos de 1998 e 2000, conforme FIGURA 5 ,

7 De acordo com relatório do lnep de 1999, a relação de 3, 1 se refere à faculdades integradas e a de 2,2 à

tàculdades,

8 Weinberg, Monica," Recorde histórico : Plori feram as novas fac uldades e o número de uni versitários

24

Tal situação se configura a partir de 1991 , conforme pode ser observado na figura 4, o que levou gestores e proprietários a repensarem a forma com que as instituições são administradas e como irão lidar com o crescimento tão acelerado deste setor. OI Cl OI ~ 10 "C 'ti c OI (J o -OI

'"

OI 4i IX: 12 10 8 6 4 2 o

Brasil Púb.

Relação candidatos inscritoslvagas oferecidas vestibular no ano de 1999.

Brasil Priv. Sudestes Sudeste Privo E.S. Púb.

Púb .

Tipo

E.S . Priv.

a Total geral

• Universidades

O Centros Universitários

O Faculdades Integradas

• Faculdades O Centros Tecrlolóoic"s

FIGURA 2: Relação candidatos inscritos/vagas no vestibular no ano de 1999.

Relação IngressosNagas cferecldas vestibular no ano de 1999

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Faculdades Integradas

• Faculdades [] Certros T<>N",...." .... n'N\C:

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c co 150 ::J a 100 50 O

Evolução Matrícula 1988 - 1998

Variação Ano Anterior

FIGURA 4: Evolução Matrícula 1988 - 1998

Evolução do nO de IES privadas 1998-2000

S .P . E.S P .R s .e O .F . M .G .

Estados

FIGURA 5: Evolução do n° de IES privadas 1998-2000

• Brasil • Sudeste O Espírito Santo

1998

. 2000 DEvolução 0A,

Portanto, no caso capixaba, como em outras regiões do pais, já é fato que as instituições privadas possuem vagas não preenchidas tomando-se crescente e cada vez mais complexa a concorrência entre estas instituições. Entretanto, não ocorrem ainda diferenciações importantes entre estas instituições no que se refere à qualidade do serviço prestado e de suas produções acadêmicas. Muitas vezes, a escolha acaba sendo baseada em critérios relacionados à proximidade, mensalidades ou afinidades entre ingressantes.

26

terão que passar por transformações que gerem resultados reconhecidos pelo seu público aho.

Um outro fator a considerar é que, apesar da maioria das noyas IES priyadas serem da região. se verifica uma grande e rápida migração de IES priyadas do Rio de Janeiro para a Grande Vitória. Fato que deye ser ayaliado com atenção. pois são instituições de renome e emergadura para competir com as maiores e mais tradicionais instituições priyadas da região. inclusiye a lESe.

A título de ilustração. as IES priyadas que migraram, com cursos de graduação. do Rio de Janeiro para a Grande Vitória nos últimos três anos são: Estácio de Sá. Cândido Mendes e Gama Filho. Mesmo que estas instituições não se destaquem no que se refere à produção acadêmica em níyel nacional. apresentam características semelhantes a lESC representando uma forte concorrência local.

Além destes fatores. deye-se considerar a possibilidade do crescimento do ensino a distância. Elemento que tahez seja uma das maiores ameaças às IES priyadas. pois yencida a barreira cultural desta modalidade de ensino. este pode representar fatias consideráveis do mercado em função da possibilidade da oferta de cursos de padrão internacional a preços acessí ,·eis.

De modo geral. o que se yerifica é que o setor sofreu uma grande expansão nos últimos cinco anos. despertando interesse de organizações de outros setores. Segundo reportagem da A Gazeta9, em 1999 a educação moveu no Brasil algo em tomo de R$ 90

bilhões. fazendo com que estas organizações diagnosticassem um grande potencial de multiplicação. principalmente no que se refere à educação a distância. Nesta perspectiya, a Xerox do Brasil lançou sua DiYisão Educacional com imestimento de US$ 70 milhões para disponibilizar as tecnologias ao setor e aposta que até 2003 irão circular US$ 2 bilhões no segmento da educação yia Internet. Também acreditando neste setor, o Credit Suisse-First Boston-Garantia disponibilizou US$ 25 milhões para capitalizar grandes redes de ensino atrayés de seu Education Group. A idéia segundo o diretor desta diYisão é definir preYÍsões para o retomo desta quantia teste. alavancando

quatro ou cinco instituições sólidas no mercado para recompensar os imestidores. Seu diretor ainda ressalta que é um setor que já mo\imenta mais de 9% do PIB brasileiro.

Portanto. este no\o contexto gera pressões em relação ao custo e à qualidade da gestão destas instituições, le\ando-as a \isualizar os alunos como "clientes" que procuram opções otimizadas em relação às suas expectativas. É nesta perspectiya que o gestor da lESe se preocupa com a aplicação de modelos de GQT, para que seja possÍ\el criar diferenciais que garantam sua sobre\'Íyência e expansão.

Fato que. segundo Mezomo (1994. p. 147). não era considerado pelos gestores das IES em função de fatores que já não refletem mais o contexto atual. como:

Ainda não ter enfrentado problemas sérios de sobre\iyência como as indústrias e as empresas de ser\iços:

Porque boas. ou ruins. sempre continuarão sendo necessánas tendo uma demanda geralmente constante:

Acomodaram-se pelo fato de não terem de garantir a sobre\iyência pela \ia da competência, pretendendo continuar num futuro o qual não os yê diferentes do presente:

Porque seus clientes. principalmente os alunos e a comunidade que os emprega. ainda não exigiram que o "produto" conhecimento seja adequado às necessidades próprias do exercício profissional:

2S

1.2 -

TEORIA SISTÊMICA E INSTITUCIONAL: ALTERNATIVAS DE

COMPREENSÃO

A par das transformações do ambiente na qual as IES estão inseridas. é percepthel que a forma com que estas instituições foram organizadas e administradas. salvo raras exceções. já não atenda às necessidades e exigências do contexto atuaL exigindo adaptações de seus modelos gerenciais e pedagógicos. Porém. vale ressaltar que o estudo se limita aos aspectos gerenciais. o que não implica dizer que estes fatores são independentes e. muito menos. excludentes.

Desta forma. o foco na gestão da IESC se justifica na medida que dá suporte ao plano político-pedagógico definido pela instituição, ou seja procura estabelecer um conjunto de normas/diretrizes e práticas/atiYidades de apOlO que garantam melhor interação aluno/instituição/professor/gestorlcomunidade. face às transformações já analisadas.

Para isto. será precIso analisar modelos gerencIais que expliquem como funcionam as organizações - as abordagens sistêmica e institucional- e que prescrevam como deve ser seu funcionamento - o modelo de gestão da Qualidade Total.

A análise sistêmica da organização inclui a percepção de que a IESC deve ser Yista como um conjunto de partes. ou elementos que interagem entre si e são interdependentes. unidos por um ente abstrato em busca de um objetivo comum. influenciando e sendo influenciada pelo ambiente conforme a definição de sistema aberto. Chiavenato (2000).

Dentre as particularidades de uma abordagem sistêmica às organizações. "ale ressaltar: o emergente sistêmico e o pensamento sintético. que representam respecti,·amente. conforme Chia\enato (2000). uma propriedade ou característica que existe no sistema como um todo e não se apresenta em seus elementos particulares. e uma forma de analisar o fenômeno como parte de um sistema maior. onde sua compreensão de\e ser do todo para as partes. buscando \isualizar seu papel no todo e não o seu comportamento isolado.

Tais particularidades esclarecem a imiabilidade de tratar os setores. ou departamentos, da instituição de forma isolada e independente. permitindo \Ísualizar as interdependências entre a gestão administrativa, acadêmica e pedagógica na lESe. Porém. os limites aplicados à análise da amostra se referem apenas a delimitação do estudo. não desconsiderando a interdependência entre estes setores.

Sendo assim. a IESC de\e ser vista como um sistema aberto que apresenta mecanismos de controle. ou seja. seu processo de gestão. Este processo interpreta e reage ao feedback interno e externo buscando interação em relação ao ambiente e entre suas partes.

Conforme Tachizawa & Andrade (1999) sugerem. deve-se estar atento às interações e interdependências entre as partes de uma lESo bem como à influência que sofre de seu macroambiente e microamabiente1o

• alra\és de uma análise sistêmica da

organização. descrita na FIGURA 6.

Ainda segundo os mesmo autores. o modelo geral de administração de uma IES passaria pela análise de fatores como. (FIGURA 7):

Planejamento estratégico:

Projeto pedagógico:

Indicadores e benchmarking;

10 Seglilldo Tachiza\\a & Andrade (1999). (l microambiente se retere aos agentes do ambiente imediato da

Processos. configuração organizacional e tecnologias de informação:

Recursos humanos:

Qualidade e critérios de maliação.

l:3enchmark

r - - - --\

(lrgàos Oticiais

: IES

-Missào~ -Obictivos~ -Estratégias Mercado/ conCOITCnCHl 8enchmark :lU

, F orncccdores ' In 141f1llações

r---Matcriais c equipamcntos

Serviços contratados

Tecnologia

1 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ J

,

Parceria

,

InsjJ.mos

Decisões

Infonnaçõcs , Sobre o mercqdo :

--r-.:

I ,

Convênios c I , I , , ,

parcerias _~

Processos

,

I ,

SL'r\'LyOS: _{, ,}

I

Cadeia de a2fC2acào de valores

Clientcs Alunos formados Organizaçõcs empregadoras Outros clicntcs ,

, __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ J

, ,

1 _ _ _ _ _ _ - - - - - - - _ _ _ _ _ _ 1

Comunidade (sociedade e meio amhiente)

FIGURA (j Visualização sistêmica da IES

Qualidade e critérios de a"aliaçào

Estratégias, indicadores e projeto pedagógico

Instituição de Ensino

Recursos Humanos

FIGURA 7: Fatores de lnOuência na Gestão de lES

Processos, Tis e contíguração organizacional

Tais questões induzem a uma outra forma de abordagem às organizações a institucional. Esta teoria incorpora em suas proposições a idéia de instituições, padrões de comportamento. de normas. de valores. de crenças e de pressupostos nos quais se encontram imersos os indivíduos. os grupos e as organizações, visualizando-os em termos simbólicos.

o

processo de institucionalização consiste em tomar crenças e ações em regras de conduta social. que ao longo do tempo são padronizadas e encaradas como rotinas naturais. conforme afirmam Machado-da-Siha (1996) e Berger & Luckman (apud Tolbert. 1998).

32

A habitualização em'ohe a relação de no\'os arranjos estruturais em resposta a problemas. políticas e procedimentos de uma organização, Esses processos resultam em estruturas que podem ser classificadas como um estágio de pré-institucionalização,

\Iudanças Tecnológicas,

Legislação

4. ...

Monitoramento

interorganizacional

Forças do mercado

Teorização

Objetivação

Impactos

positivos _{Resistência dc} grupo

FIGURA 8: Processos inerentes à institucionalização

Sedimentação

Defesa de grupo de interesse

Nesta etapa os agentes da organização. apesar da no,a estrutura já ter um certo grau de aceitação normati\'a estão conscientes de sua qualidade relati\'amente não testada. fazendo com que monitorem a acumulação de eYidências a respeito da eficácia desta estrutura não só na organização em que participam como em outras organizações, Estágio que pode emergir por meio de dois mecanismos diferentes: do monitoramento que a organização faz de seus concorrentes e por influência dos champions11,

o

monitoramento que a instituição faz de seus concorrentes se justifica na medida que ao aumentar o número de organizações que adotam uma determinada estrutura maior probabilidade terão os decisores de perceber uma tendência fa\'orá\'el em relação aos custos e beneficios de sua aplicação,

Os champlOns identificam um conjunto de organIzações que enfrentam um

determinado problema e. ao criarem uma estrutura com solução apropriada atribuem à

estrutura legitimidade cogniti\a e normativa geral. Feito isto. bastam alguns exemplos de sucesso da aplicação desta estrutura para que seja encorajada sua disseminação em um conjunto de organizações. que tahez não tenham conexões diretas com as que obtiveram sucesso na aplicação de tais estruturas.

A terceira e última etapa do processo de institucionalização. a sedimentação, é caracterizada pela propagação de suas estruturas por todo o grupo de atores e pela perpetuação destas estruturas por um período longo de tempo. As dificuldades desta etapa se relacionam à resistência de grupos de oposição e/ou à correlação negativa com os resultados esperados.

Desta forma o processo de institucionalização não finaliza mas apenas completa uma etapa pois a reversão de um processo institucionalizado se justifica quando ocorrem grandes mudanças no ambiente, tais quais as mudanças já discutidas no setor educacional.

Sendo assim. Tolbert & Zucker (1998) ressaltam que a Teoria Institucional trata as instituições como dadas pelo ambiente e a institucionalização como um estado qualitativo no qual o arranjo estruturado está ou não institucionalizado.

Seguindo estas concepções. verifica-se que o ambiente requer uma desinstitucionalização da lESe. já que sua estrutura foi institucionalizada ao longo de seu desemolúmento histórico num contexto extremamente diferente do atual. Portanto. os participantes da lEse deverão se opor à estrutura existente e enfrentar suas fraquezas com intuito de se adaptar ao novo contexto.

atender as expectativas de seus "clientes". conforme podemos notar no relato do reitor da UFBA12:

"OS empresanos do setor pri\ado começam a perceber que a crescente concorrência para abrigar os formandos do segundo grau só será vencida pelas escolas que conseguirem oferecer um ensino à altura das exigências desses novos tempos"

Este moYimento por adaptações pode ser justificado pela constatação de Johnson (apud Machado. 1996), ao verificar que a percepção dos tomadores de decisão sobre escolhas estratégicas de mudança depende da comergência entre as expectativas inerentes às decisões e do resultado efetivo das ações organizacionais. havendo inércia enquanto a rentabilidade e a produção se mantiverem positivas. e predisposição à

mudança diante de deterioração prolongada dos indicadores de desempenho.

Diante do contexto do ensino superior capixaba principalmente no que se refere à relação ingressos/vagas nas IES privadas. e da taxa de crescimento deste setor. seus gestores devem estar predispostos a mudança, a tim de incentivar moYimentos de melhorias durante sua gestão.

Percebe-se. portanto. que apesar do contexto exigir novos valores e crenças na gestão das IES, estes deverão ser legitimados na organização através de um processo de institucionalização. Entretanto. os gestores da lEse devem estar cientes de que o efeito do ambiente na instituição dependerá, conforme observa Machado-da-Sih'a (l996). da lógica de sua configuração interna ou da combinação de seus elementos culturais em um dado momento.

Diante destes aspectos. é \álido ressaltar a análise de Ferreira (1999. p. 207). que incorpora as abordagens sistêmica e institucional ao definir as características das funções administrativas das instituições. como:

Políticas: representadas pela orientação mais geral de um processo e a direção de mudanças a serem efetuadas. São diretrizes ou linha de ações que defínem e norteiam a prática, como normas, leis e orientações:

Planejamento: processo de elaboração de um plano de ação que obedece e operacionaliza diretrizes com objetivo de viabilizar sua concretização:

Gestão: coordenação ou direção de uma prática que concretiza uma linha de ação ou executa um plano:

Avaliação: processo de acompanhamento e controle de qualidade, avaliando a instituição e seus agentes. Esta função permite perceber as diferenças da intenção e do paradigma por trás das tecnologias organizatórias.

Em pesquisas feitas em escolas estaduais do Paraná com base nos critérios acima, Ferreira (1999, p.214) descreveu como inovações na área educacional as seguintes experiências, em termos administrativos:

DesenvolYimento de políticas utilizando-se de formas não conVenCIOnaIS, como: associar objetivos educacionais a objetivos de saúde; assistência: produção: reintegração social e desenvolvimento comunitário:

Ruptura da centralização administrativa estabelecendo novas prioridades e parcenas nos diversos nÍ\eis e dimensões (tomada de decisão, implementação, fínanciamento e avaliação):

Desenvohimento de metodologias de participação, construção coletiva de prioridades e estratégias de ação:

DesenvolYimento do exercício coletivo de construção da autonomia e da cidadania:

Desemohimento de a\aliação permanente:

3G

Alteração de finalidades e das estruturas comencionais estabelecidas pelo sistema:

Estabelecimento de critérios de forma localizada e criativa. a fim de atender a população local:

Estabelecimento de intercâmbios:

Participação coletiva nas tomadas de decisões. execuções e a\aliações.

Sintetizando seu pensamento. vale ressaltar que:

"Com tal compreensão. percebe-se que a inovação é necessariamente um processo político que emohe um coletivo e que supõe entendimentos, vale dizer. é um processo cultural. na medida em que o uso prático de uma idéia. de um produto. somente perdura se assimilado no plano da cultura institucionaL .. " (Ferreira. 1999. p.217)

Portanto. a IESC será \isualizada dentro dos pressupostos da abordagem sistêmica e da teoria institucional na expectativa de compreender sua interação com o ambiente e suas relações internas de funcionamento. Mas. além de um referencial para abordagem administrativa às organizações. é necessário escolher um referencial que defina sua estrutura interna atuando como um modelo prescritivo de gestão que sina de base para definição dos valores e crenças a serem institucionalizados.

Sendo assim. será utilizado o modelo de gestão baseado na Qualidade Total (GQT) como referência das práticas administrativas da lESe. já que este engloba elementos da perspectiva sistêmica e institucional e é adaptável às IES.

papel da educação e a seleção de técnicas pedagógicas. elementos que não serão objetos de análise deste estudo.

Tal consideração se toma necessána na medida que se \erifica correntes diferentes que di\ergem sobre o que é qualidade e sua aplicabilidade nas IES. conforme será possÍ\el \erificar mais adiante.

-2 -

A

INSTITUIÇÃO DE ENSINO SUPERIOR CASO ( IESC )

2.1 -

APRESENTAÇÃO E HISTÓRIA DA FACULDADE

A fàculdade analisada é uma instituição de ensmo supenor particular aqui denominada lESe. cujas atiYidades ti\eram início no bairro Itaquari. município de Cariacica - ES. Atualmente a instituição está estruturada conforme organograma da FIGURA 9.

Presidência

I

Núcleo de Comunicação e Design

I

I Coordenação dc Desenvolvimento e Projetos Institucionais

Direção das Direção

Faculdades Adm/financeira

Contabilidade

Vice-direção das

-Faculdades

Tesouraria I _{Núcleo Pedagógico}

I

I

-Secretaria de Assuntos

Acadêmicos

I

Coordenação Coordenação Núcleo de

_-

RH Coordenação do dos Cursos de dos Cursos Estudos

Sistema de Graduação Seqüenciais Aplicados

Bibliotcca _{Infórmática}

K

Coordenação de Estágio

I

-C oordenação do Centro de

Pós-H

graduação Prot(:ssores Operações

'

-~

I,aboratórios Extensão

A IESC nasceu em 1968. numa sociedade entre amigos sob a liderança do atual proprietário. ao perceber que o número de escolas públicas não atendia às necessidades sempre crescentes dos alunos do bairro. Em 1970. a escola contava com o primeiro grau completo e o curso de Formação de Professores. Em 1972. surgiam os cursos secundários de Contabilidade e Administração.

Aproveitando a experiência dos cursos secundários. foi implantada uma nova Fundação. em 1973, já atuando no ensino superior como uma instituição isolada através do curso de Administração em instalações pro\'Ísórias na a\. César HilaL na Praia do Suá.

Segundo Sampaio (2000). em meados da década de 60 ocorreu um aumento da participação da iniciativa pri\ada no ensino superior. culminando no início da década de 70. em função de uma posição estratégica do governo de erradicar focos de moúmentos estudantis e. portanto, de caráter político. Período no qual a IESC consegue a autorização de funcionamento pelo parecer n° 515/72 do Conselho Federal de Educação. de 2 de junho de 1972. sendo reconhecida atra\és do decreto-lei n° 77.741. de 2 de junho de 1976.

Em função de seu crescimento. a instituição muda suas instalações físicas para o Edifício Aldebaran. no Centro da cidade. onde funcionou até ] 979 quando uma nova expansão a levou à sede atual.

No período de seu surgimento. salvo raras exceções, o ensino superior brasileiro úsualiza\'a a educação dissociada da pesquisa apesar do esforço do governo em instituir a pesquisa e a pós-graduação no Brasil em ] 969. Portanto. a instituição nasce numa época em que não ha\'Ía controle em relação à pesquisa e à qualidade do seniço prestado, muito menos concorrência no setor privado de ensino superior. favorecendo o estabelecimento de uma visão exclusivamente empresarial na lESe.

-lO

planejadas que afetassem de forma significati\a a IESC apenas algumas mudanças isoladas.

Entre elas. home uma reformulação no currículo. quando foram extintas as disciplinas de Direito no curso de Administração. em decorrência de sugestões do MEC que haYia feito uma intervenção na instituição devido a algumas denúncias relati\as a seu processo de seleção que não foram compro\'adas.

Neste período. surge seu primeiro concorrente, le\ando pela primeira \ez a IESC a treinar seus professores e atualizar sua grade curricular. Nesta época. a administração era totalmente centrada na figura do proprietárío e não existiam reuniões. que constavam apenas nos papéis a título de cumprimento de exigências burocráticas. A biblioteca era precária. hou\e até uma campanha por parte da instituição solicitando linos dos alunos e dos professores em úrtude da inspeção do MEC em 1979. O professor não fazia plano de curso e de ensino e só incluía no programa da disciplina o que julgma adequado.

É oportuno abrir um parêntese para ressaltar uma característica das organizações pri\adas no Brasil. nesta época. Percebia-se claramente uma dependência destas organizações em relação ao Estado para a implementação de melhorias. Característica comum em países de capitalismo tardio e mercado imperfeito onde ocorre um excesso de protecionismo e baixa qualificação. em que o setor privado se apóia na figura do pai, o Estado. para manter suas atiYidades.

Continuando. entre 1985 e 1986. a IESC iniciou reuniões de departamento com pouca participação dos professores, que na maioria das \ezes. encara\'am a profissão como "bico" ou desempenhmam suas ati\'Ídades docentes em consideração ao proprietário, já que em sua grande maioria eram profissionais com \'Í\ência prática no assunto ou eram professores de 2" grau.

Tecnólogo em Processamento de Dados. autorizado pelo decreto n° 98.607 e reconhecido em 1993 pelo decreto ministerial n° 907. Este curso foi pioneiro no ensino superior de Informática no Espírito Santo e também foi idealizado a partir da Yisão empreendedora do fundador. que já percebia que os cursos li\Tes estavam proliferando por toda a Grande Vitória e não existiam. ainda instituições que os ministrassem em nÍ\el superior aos profissionais do mercado capixaba. Fato que reforça a concepção de que seu crescimento se dava mais pela visão empreendedora do fundador. portanto uma Yisão empresarial da lESe do que pela competência acadêmica.

Acompanhando as mudanças ambientais. a IESC passou por ,"árias transformações. na década de 90. que caracterizam fortemente seu estágio atual e sua prática gerencial. No início da década de 90. home uma completa reformulação do currículo e mudança na direção da lEse assumindo como diretor o filho do proprietário, que apoiado ainda na figura do fundador. inicia um processo de melhoria em tecnologia e na biblioteca da instituição.

Em 1994, pai e fílho buscam a nvão de ser da faculdade, pois perceberam que não podiam continuar administrando a instituição como uma organização que apenas limitava suas ações em ministrar aulas e ter planilhas orçamentária e fínanceira. Com a admissão de uma pedagoga. foi instituído um Projeto Político-pedagógico, sendo a primeira instituição a elaborar tal processo no Estado. que consistia em um plano de ação tática baseado numa visão estratégica definida a partir da filosofia educacional da instituição. respondendo às seguintes questões:

Que homem formar') Para que sociedade?

Quais são os valores. missão e Yisão da instituição')

-12

chamma um a um para mostrar que o projeto era de inclusão e não de exclusão. Esta atitude refletia sua posição particular. na qual acreditava que o "medo" indiYidual ficaria forte no coletivo. exigindo. desta forma uma ação rápida e intensificada. "Foi um trabalho de comencer". relata a coordenadora do projeto durante entrevista.

Estes relatos e\idenciam a cultura centralizadora da instituição. onde os fatos se apresentam muito mais como uma postura informativa do que participativa.

Como conseqüência deste projeto. foi feita uma reestruturação no organograma da lESe. através do qual a responsá\el pela elaboração do projeto assumiu a Supenisão Acadêmica diretamente ligada à Diretoria da instituição. efetuando uma reformulação geral do curso. Criou-se a pnmelra grade curricular. trabalharam-se aspectos relacionados às práticas dos processos de ensino-aprendizagem e os professores passaram por treinamento. Fatores que intensificaram as reuniões de departamentos com maior participação dos professores em assuntos relacionados à sala de aula.

Em função das mudanças realizadas em 1995. ocorreram cinco demissões em 1996 e duas em 1997. ambas em conseqüência de posições individuais de irresponsabilidade perante as novas práticas decorrentes do Projeto Político-pedagógico da instituição.

Como a instituição passma por mudanças significativas. foi necessária a criação de nÍ\eis de decisões em que os assuntos institucionais seriam definidos nos nÍ\eis de colegiados. de congregação e de conselho superior. permitindo uma participação maior dos funcionários nas decisões.

Na Yisão da coordenadora deste projeto. alguns elementos foram fundamentais para o processo de mudança: "o comencimento: o argumento e a contra-argumentação: o respeito a qualquer tipo de participação: a capacidade de articular. de ensejar a verdadeira participação e de estudar sobre participação." (informação verbal)

É a partir deste processo de descentralização que a instituição toma consciência de seu caráter educacional e abandona a exclusividade da Yisão financeira. Sua gestão passa a se consolidar em função dos aspectos de qualidade. educação e finanças. Os gestores migram de uma visão empresarial exclusivamente financeira para uma úsão empresarial do que é propriamente o negócio da instituição. a educação.

Paralelamente a esta reestruturação. o proprietário novamente percebe a expansão do ensino superior capixaba e idealiza um outro Campus. inaugurado em 31 de julho de 1995. Segundo relato da superYisora acadêmica. o fundador ainda é uma pessoa que está presente. é ativo. Ú\O. sensíveL se dedica a perceber e a emitir conselho

de "pai para filho". permanecendo na instituição.

Em função do crescimento das IES privadas na Grande Vitória. dos critérios de maliação de curso do MEC e das exigências da LDB de 1996. em 1997 a IESC aumenta sua preocupação em relação aos professores. estabelecendo metas para atender os requisitos do MEC no que se refere a porcentagens mínimas de professores com Mestrado e Doutorado e pontuação para instituições que possuem programas de pesquisa e extensão. sendo necessárias algumas mudanças administrativas. como:

Alteração do quadro de professores com relação à titulação;

Mudança na estrutura curricular;

Mudança no organograma;

Criação das coordenações de cursos.

os professores mudem a postura repassadora para uma orientadora. Com este projeto. a Faculdade foi destaque em congresso nacional promovido pelo Conselho Federal de Administração. nos dias 23 e 24 de novembro de 2000. conforme nota em comunicado interno. sendo reconhecida como a que adotou um dos métodos mais modernos na implementação da interdisciplinaridade.

Outro aspecto que reflete seu esforço em redirecionar sua política educacional é a reinauguração da Biblioteca em 1998. substituindo a antiga instalação. que fica\a em local desprivilegiado e com estrutura,> e acen'os precários. por uma biblioteca melhor estruturada. A deficiência verificada anteriormente refletia a antiga filosofia da IESC e a pouca importância que era dada a questões educacionais na instituição.

Ainda em 1998. através da portaria 1.078 do Ministério da Educação e do Desporto. foi autorizada a transformação do Curso Superior de Tecnologia em Processamento de Dados para Bacharelado em Ciência da Computação com habilitações em Sistemas de Informação e Redes de Comunicação de Dados, possibilitando mais um salto para a instituição. Foi constatado em entreústa com o coordenador deste curso que este processo de reconhecimento contou com sua participação e dos professores. e\idenciando o desejo da IESC de implantar um modelo mais participati\o de gestão.

No recesso entre 1998 e 1999, foi inaugurado o Campus III da instituição e também alterado o organograma da lESe. Esta alteração criou a função de \ice-diretor. influenciando significativamente sua história pois a partir deste ponto se inicia um processo mais intenso de mudanças a serem analisadas. como o novo discurso adotado pela IESC e uma preocupação maior com a adoção de um modelo de gestão.

Em entreústa com o úce-diretor. verificamos que sua percepção do mercado indica que a instituição se encontra em vantagem se comparada com as instituições locais. pois: vem focando uma área em que o crescimento se deu de maneira regular: sua metodologia de ensino está consolidada: sua avaliação no Provão foi a melhor entre as particulares do curso de Administração: e prepara-se para focar seus esforços no estabelecimento de seu modelo de gestão e nos cursos de extensão. podendo iniciar atiúdades de pesquisa em determinadas áreas.

Atualmente a IESC conta com 447 alunos na parte da manhã.. 131 à tarde e 1.391 no período noturno. sem contar os 258 alunos dos cursos seqüenciais. que também são noturnos. A TESC possui 124 funcionários. descontando os estagiários de cada setor e os terceiriJ:ados que atuam na área de limpeza segurança e serYiços de apoio como xerox e lanchonete. Entre os funcionários. estão incluídos os 60 professores, que possuem a seguinte titulação (QUADRO 1):

I Titulação dos Professores N° % do Total

Graduado 1 1.7

Especialistas 16 26.7

Cursando Mestrado 17 28.3

Mestre 19 31.6

f--- -

-Cursando Doutorado 6 10

Doutor 1 1.7

-16

2.2 - O

NOVO DISCURSO NA

lEse

Diante das transformações externas e internas da lESe inicia-se um processo de mudança que fica marcado pelo discurso de seu ,ice-diretor. ala,ancado pela identificação de valores junto aos coordenadores de cada curso atrmés de reuniões. Este discurso resultou num documento intitulado ,,'is/ema da Instituição CA,)'O de l~ducaçà()

que proporcionou a elaboração da visão. missão, valores e filosofia da instituição.

Apesar deste documento focar o aspecto pedagógico. deverá a partir de agora enfatizar o estabelecimento de um modelo de gestão. segundo relato do \ice-diretor. até porque esta é uma das exigências legais para o requerimento de transformação da IESC em Centro Universitário, que de acordo com os projetos da instituição deye ocorrer até 2002.

o

novo discurso da IESC fundamenta-se numa política de gestão que permita uma maior participação dos coordenadores, professores e alunos. sendo o vice-diretor responsável em articular as relações entre estas partes. a direção e a mantenedora da instituição.

Entre as mudanças mais recentes na lESe no sentido de se adequar ao novo discurso. é ressaltado:

o

currículo flexível elaborado de acordo com a perspectiva de processo utilizada nos programas de GQT:

A maior participação dos funcionários nas mudanças:

Reuniões semanais entre \ice-direção e coordenação.

salas: o estabelecimento da filosofia. missão e visão da organização: o interesse em transformar as coordenações em unidades de negócios: o esforço para estabelecer uma gestão participati\a e \oltada para a melhoria contínua de forma a satisfazer as necessidades do "cliente": a adoção da filosofia de processos para elaboração da nO\a grade curricular: e uma preocupação muito grande em atender as necessidades internas da instituição. bem como propiciar melhoria na qualidade do serviço prestado aos seus integrantes.

Muitos destes aspectos convergem para os valores e crenças dos programas de GQT. relatados por Tachiza\\a & Andrade (1999. p. 243-4):

Qualidade centrada no cliente:

Liderança:

Aprendizado contínuo:

Participação e desemohimento das pessoas:

Resposta rápida:

Enfoque pró-ativo:

Visão de futuro de longo alcance:

Gestão baseada em fatos:

Desemohimento de parcerias:

Responsabilidade pública e cidadania:

Foco nos resultados:

Comportamento ético.