Gestão Adaptativa do Desenvolvimento de Produto:A Incerteza e a Complexidade

Texto

(1)GESTÃO ADAPTATIVA DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO: A INCERTEZA E A COMPLEXIDADE. Filipe André de Moura Lima. Dissertação de Mestrado em Economia e Gestão da Inovação. Supervisor: Professor Doutor António Augusto Fernandes. 2013.

(2) Nota biográfica do autor Filipe Lima nasceu no concelho de Santo Tirso, distrito do Porto, no ano de 1987. Do ponto de vista académico, depois de concluir a licenciatura em Design de Equipamento (Industrial) na Faculdade de Belas-Artes da Universidade de Lisboa (FBAUL) onde pôde internalizar a importância de responder às necessidades e aos desejos dos seres humanos, concluiu o Mestrado em Design Industrial na Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (FEUP) onde pôde assimilar o impacto da tecnologia e da exequibilidade no desenvolvimento de novas soluções. Durante a dissertação de mestrado teve a oportunidade de investigar a relevância do “design thinking”, uma abordagem multidisciplinar que promove a inovação, realizando um caso de estudo comparativo sobre duas empresas multinacionais. Atualmente encontra-se a terminar o Mestrado em Economia e Gestão da Inovação na Faculdade de Economia da Universidade do Porto (FEP) de forma a explorar o impacto da viabilidade do negócio e dos fatores ambientais no desenvolvimento de novas propostas de valor. A sua dissertação neste segundo mestrado explora o impacto da incerteza e da complexidade na gestão do desenvolvimento de novos produtos. Ainda no capítulo da aprendizagem é um adepto dos Massive Open Online Courses (MOOCS) tendo frequentado e concluído disciplinas lecionadas por algumas conceituadas universidades americanas e europeias (por exemplo: Standford University, LMU Munich). Do ponto de vista profissional, entre 2011 e 2012, foi colaborador do Instituto de Engenharia de Sistemas e Computadores do Porto (INESC Porto) na Unidade de Inovação e Transferência de Tecnologia (UITT) onde as suas principais atividades compreenderam o desenvolvimento de ações de consultoria de negócio para diversas Start-ups académicas e também o apoio na implementação de sistemas de gestão de inovação. Atualmente, sempre que tem disponibilidade, dedica o seu tempo à realização de apresentações e workshops relacionados com a relevância do desenvolvimento de novos produtos e da inovação para a sustentabilidade empresarial. Ao longo dos últimos anos desenvolveu artigos que foram aceites, apresentados e publicados em conferências internacionais relacionadas com a temática da gestão do desenvolvimento de novos produtos e da inovação, nomeadamente: International Product Development Management Conference realizada em Manchester em 2012 (IPDMC 2012) e International Conference on Integration of Design, Engineering and Management for Innovation realizada no Porto em 2013 (IDEMI 2013). i|Página.

(3) Agradecimentos Quero aproveitar esta oportunidade para agradecer o contributo de algumas pessoas e entidades sem as quais não teria sido possível desenvolver e concluir com sucesso esta dissertação. Em primeiro lugar agradeço ao Prof. António Augusto Fernandes pela supervisão da dissertação. Foi uma experiência muito enriquecedora poder colaborar novamente com uma pessoa amiga que sempre se demonstrou disponível para dialogar e partilhar o seu conhecimento sobre diversos temas de uma forma bastante flexível e construtiva. A minha gratidão também engloba os colaboradores das duas empresas que se prestaram a responder aos inquéritos e contribuíram para a realização do caso de estudo. Para além da resposta aos questionários foram bastante cordeais e participativos nas reuniões agendadas o que permitiu estabelecer um diálogo mais abrangente sobre o funcionamento das empresas. Os contributos dos meus amigos também foram essenciais porque me questionaram sobre diversas questões que acabaram por ter impacto no desenvolvimento da dissertação. A tentativa de explicar resumidamente e de forma simples uma temática complexa é importante para testar o nosso próprio conhecimento e para validar a existência de potenciais pré-conceitos e presunções que devem ser clarificadas antes de se apresentarem as respostas encontradas. Para terminar deixo as minhas palavras de admiração e agradecimento para o meu núcleo familiar, em especial mãe, irmão e avó, que sempre me motivaram e apoiaram. Este resultado só foi possível porque estiveram sempre presentes em todos os momentos. Muito obrigado por tudo o que fizeram por mim.. ii | P á g i n a.

(4) Resumo A incerteza e a complexidade têm recebido a atenção de diversos investigadores e profissionais ao longo dos últimos anos. O impacto destes dois conceitos na gestão do desenvolvimento de novos produtos é explorado nesta dissertação tendo em conta que as empresas podem ter de desenvolver novas proposições de valor em que os níveis de incerteza e de complexidade sejam muito diversificados. O objetivo da dissertação passa por clarificar como as empresas podem definir práticas de gestão adaptativas que facilitem o seu sucesso nos diferentes cenários possíveis. Os métodos utilizados para atingir o objetivo estão divididos em duas fases principais. Num primeiro momento foi adotada uma abordagem exploratória que procurou clarificar o papel de três dinâmicas diferentes, nomeadamente: a identificação do contexto, a definição de estratégias e o design do processo. Num momento posterior foi realizado um caso de estudo comparativo sobre duas empresas (inseridas no sector TIC) de forma a clarificar como atuaram nas três dinâmicas sintetizadas anteriormente. Os resultados da análise exploratória sugerem que as três dinâmicas apresentadas podem, de facto, contribuir para a definição de práticas da gestão do desenvolvimento de produto adaptativas, tendo em conta que as estratégias e os processos podem ser adequados aos níveis de incerteza e complexidade existentes no projeto. Por outro lado os resultados empíricos demonstram que as empresas estudadas aplicaram um conjunto de características semelhantes nas estratégias e nos processos, apesar de os seus projetos possuírem níveis de incerteza e complexidade distintos. Esta aplicação, mesmo que involuntária, de melhores práticas ou práticas genéricas pode acabar por introduzir algumas dificuldades acrescidas para o sucesso do desenvolvimento de novos produtos. O Framework final chama a atenção para a necessidade de as práticas de gestão adaptativas serem adotadas/definidas de uma forma criteriosa e rigorosa com o objetivo de promoverem a sobrevivência e a sustentabilidade organizacional.. iii | P á g i n a.

(5) Abstract Uncertainty and complexity concepts received the attention from both academics and professionals over the years. This dissertation explores the impact of these concepts in the management of new product development, since organizations may need to develop new value propositions in which uncertainty and complexity levels are diversified. Therefore, the aim of this research is to clarify how different companies can set adaptive management practices that ease their success in different scenarios. The methods applied to achieve this purpose were divided into two distinct phases. Initially, in the first phase, an exploratory approach was conducted in order to clarify the role of three different dynamics, namely: context identification, strategy definition and process design. In the second phase, a comparative case study was conducted (using two ICT companies) in order to clarify how these organizations performed in those previously synthesized dynamics. The results from the exploratory analysis suggest these dynamics can actually contribute to the definition of adaptive product management practices, since strategies and processes may be adapted to the existent levels of uncertainty and complexity of a specific project. On the other hand, empirical results demonstrate that these companies applied similar characteristics in their strategies and processes, although their projects had distinct uncertainty and complexity levels. Even the involuntary application of best/generic practices may end up introducing some additional difficulties to product development success. The final framework highlights the importance to carefully and rigorously define/adopt those adaptative management practices in order to promote organizational survival and sustainability.. iv | P á g i n a.

(6) Índice Geral Nota biográfica do autor .................................................................................................... i Agradecimentos ................................................................................................................ ii Resumo ............................................................................................................................ iii Abstract............................................................................................................................ iv Índice Geral ...................................................................................................................... v Índice de figuras .............................................................................................................. ix Índice de tabelas .............................................................................................................. xi 1.. 2.. Introdução ................................................................................................................. 1 1.1.. Problema ............................................................................................................ 2. 1.2.. Pergunta de investigação e objetivo................................................................... 4. 1.3.. Considerações metodológicas ............................................................................ 4. Descoberta do contexto: A incerteza......................................................................... 5 2.1.. Definição de incerteza........................................................................................ 6. 2.2.. Classificações de incerteza ................................................................................ 7. 2.2.1.. 2.2.1.1.. Variação .............................................................................................. 8. 2.2.1.2.. Incerteza prevista................................................................................. 9. 2.2.1.3.. Incerteza imprevista .......................................................................... 10. 2.2.1.4.. Caos ................................................................................................... 12. 2.2.1.5.. Síntese das tipologias de incerteza .................................................... 13. 2.2.2.. 3.. Classificação pelo impacto na abordagem de gestão.................................. 7. Classificação pela sua origem................................................................... 15. 2.2.2.1.. A Incerteza tecnológica ..................................................................... 16. 2.2.2.2.. A incerteza de mercado ..................................................................... 16. 2.2.2.3.. A incerteza organizacional ................................................................ 17. 2.2.2.4.. Combinação da tipologia e da origem da incerteza........................... 18. Descoberta do contexto: A complexidade............................................................... 19 v|Página.

(7) 3.1.. Definição de complexidade.............................................................................. 20. 3.2.. Classificação de complexidade ........................................................................ 21. 3.2.1.. 3.2.1.1.. Simples .............................................................................................. 22. 3.2.1.2.. Complicado ....................................................................................... 23. 3.2.1.3.. Complexo .......................................................................................... 24. 3.2.1.4.. Caótico .............................................................................................. 25. 3.2.1.5.. Síntese das tipologias da complexidade ............................................ 26. 3.2.2.. 4.. Classificação pelo seu impacto na abordagem de gestão ......................... 21. Classificação pela sua origem................................................................... 28. 3.2.2.1.. A Complexidade tecnológica ............................................................ 29. 3.2.2.2.. A complexidade de mercado ............................................................. 29. 3.2.2.3.. A complexidade organizacional ........................................................ 29. 3.2.2.4.. Combinação da tipologia e da origem da complexidade................... 30. Estratégias da resolução de problemas .................................................................... 31 4.1.. Os problemas e as estratégias de solução de problemas .................................. 32. 4.1.1.. A variedade dos problemas, a representação externa e o individuo ......... 33. 4.1.1.1.. Variação na tipologia do problema ................................................... 34. 4.1.1.1.1. Estrutura (incerteza) ...................................................................... 34 4.1.1.1.2. Complexidade ............................................................................... 35 4.1.1.1.3. Especificidade do domínio (Concreto-Abstrato)........................... 37 4.1.1.2.. Variação da representação do problema............................................ 38. 4.1.1.3.. Diferenças nos indivíduos ................................................................. 39. 4.1.2. Estratégias da resolução dos problemas em função da estrutura (incerteza) e da complexidade ................................................................................................... 39 5.. Estratégias de resolução de projetos........................................................................ 42 5.1.. Projetos e estratégias da resolução de projetos ................................................ 43. 5.2.. Resolução dos projetos em função da incerteza e complexidade .................... 43. 5.2.1.. Estratégia de planeamento e gestão do risco ............................................ 45 vi | P á g i n a.

(8) 6.. 5.2.2.. Estratégia de aprendizagem por tentativa-erro ......................................... 45. 5.2.3.. Estratégia de selecionismo ....................................................................... 46. 5.2.4.. Aprendizagem por tentativa erro e/ou selecionismo – o quarto quadrante 47. 5.2.5.. Síntese das estratégias .............................................................................. 50. Processos de desenvolvimento de novos produtos.................................................. 52 6.1.. O desenvolvimento de novos produtos ............................................................ 53. 6.1.1.. Etapas /fases gerais dos processos de desenvolvimento de novos produtos 55. 6.1.2.. Modelos dos processos de desenvolvimento de novos produtos.............. 56. 6.2.. Adequação das características do processo aos contextos dos projetos .......... 58. 6.2.1.. Definição da dimensão organizacional ..................................................... 59. 6.2.2.. Definição da dimensão informacional ...................................................... 60. 6.2.3.. Escolha da relação entre a dimensão organizacional e informacional ..... 60. 6.2.4.. Definição da dimensão temporal .............................................................. 63. 6.2.5.. Escolha da dimensão temporal ................................................................. 63. 6.2.6. Sintese do impacto da dimensão organizacional, informacional e temporal no projecto ............................................................................................................... 64 7.. Caso de estudo......................................................................................................... 66 7.1.. Métodos de investigação .................................................................................. 67. 7.2.. Resultados ........................................................................................................ 68. 7.2.1.. Empresa A ................................................................................................ 68. 7.2.1.1. Grupo 1 – Identificação do Inquirido e perceção geral da incerteza e complexidade ....................................................................................................... 68 7.2.1.2. Grupo 2 - Identificação do nível de incerteza e de complexidade de um projeto anterior da empresa ........................................................................... 68 7.2.1.3. Grupo 3 - Identificação das estratégias utilizadas para lidar com a incerteza e a complexidade .................................................................................. 70 7.2.1.4.. Grupo 4 -Identificaçao das características do processo utilizado ..... 70. vii | P á g i n a.

(9) 7.2.2.. Empresa B ................................................................................................ 71. 7.2.2.1. Grupo 1 – Identificação dos inquiridos e perceção geral da incerteza e complexidade ....................................................................................................... 71 7.2.2.2. Grupo 2 - Identificação do nível de incerteza e de complexidade de um projeto anterior da empresa ........................................................................... 71 7.2.2.3. Grupo 3 -Identificação das estratégias utilizadas para lidar com a incerteza e a complexidade .................................................................................. 73 7.2.2.4. 7.3.. 8.. Grupo 4 -Identificação das características do processo utilizado ..... 73. Discussão dos resultados ................................................................................. 73. 7.3.1.. Grupo 1 – Identificação dos inquiridos .................................................... 73. 7.3.2.. Grupo 2 – Identificação do contexto ........................................................ 74. 7.3.3.. Grupo 3 – Identificação das estratégias de desenvolvimento ................... 77. 7.3.4.. Grupo 4 – Identificação das características do processo .......................... 78. 7.3.5.. Framework proposto ................................................................................. 81. Conclusões .............................................................................................................. 85 8.1.. Consideraçoes finais e trabalho futuro............................................................. 86. 8.2.. Implicações fundamentais para a gestão .......................................................... 89. 9.. Referências .............................................................................................................. 91 8.1.. 10.. Referências bibliográficas................................................................................ 92 Anexos ................................................................................................................. 96. 10.1.. Inquérito ....................................................................................................... 97. viii | P á g i n a.

(10) Índice de figuras Fig. 1 Fluxo de trabalho da dissertação ............................................................................ 4 Fig. 2 Tipologias da incerteza........................................................................................... 7 Fig. 3 Perfil da tipologia da incerteza ............................................................................. 14 Fig. 4 Origens da incerteza ............................................................................................. 15 Fig. 5 Diferentes papéis moderadores das origens da incerteza parte 1 ......................... 15 Fig. 6 Diferentes papéis moderadores das origens da incerteza parte 2 ......................... 16 Fig. 7 Combinação da origem e da tipologia da incerteza.............................................. 18 Fig. 8 Tipologias da complexidade ................................................................................ 21 Fig. 9 Perfil da tipologia da complexidade ..................................................................... 27 Fig. 10 Origens da complexidade ................................................................................... 28 Fig. 11 Diferentes ações para lidar com as origens da complexidade ............................ 28 Fig. 12 Combinação da origem e da tipologia da complexidade.................................... 30 Fig. 13 Estados da resolução de um problema ............................................................... 32 Fig. 14 Elementos fundamentais na resolução de um problema .................................... 33 Fig. 15 Problemas bem estruturados e problemas mal estruturados .............................. 35 Fig. 16 Problemas pouco complexos e problemas muito complexos ............................. 36 Fig. 17 Representação integral do problema e representação simplificada do problema39 Fig. 18 Resolução do problema em função da estrutura (e incerteza) e da complexidade ........................................................................................................................................ 41 Fig. 19 Projetos e operações ........................................................................................... 43 Fig. 20 Estratégias de desenvolvimento de produto ....................................................... 44 Fig. 21 Custo da estratégia da aprendizagem e da estratégia do selecionismo .............. 48 Fig. 22 Relação entre o tipo de complexidade e o nível de perfeição dos testes disponíveis ...................................................................................................................... 49 Fig. 23 Criação do perfil das estratégias de desenvolvimento ....................................... 51 Fig. 24 Matriz de estratégias de crescimento organizacional: Produto-Mercado........... 53 Fig. 25 Etapas do desenvolvimento de produto 1........................................................... 55 Fig. 26 Etapas do desenvolvimento de produto 2........................................................... 55 Fig. 27 Etapas genéricas do desenvolvimento de produto.............................................. 55 Fig. 28 Modelo de desenvolvimento de produto de primeira geração (Lawrence P. Chao, Irem Tumer, and Ishii 2004) ........................................................................................... 56 Fig. 29 Modelo de desenvolvimento de produto de segunda geração (Robert G. Cooper and Kleinschmidt 1991) ................................................................................................. 57 Fig. 30 Modelo de desenvolvimento de produto de terceira geração (Cooper 1994) .... 57 Fig. 31 A incerteza e os custos do projeto: da antecipação à reação .............................. 58 Fig. 32 Estrutura do processo – fases e momentos de decisão ....................................... 59 Fig. 33 Relação entre as atividades de definição do produto e as atividades de implementação do produto ............................................................................................. 60 Fig. 34 Relação entre a dimensão organizacional e a dimensão informacional 1 .......... 61 Fig. 35 Relação entre a dimensão organizacional e a dimensão informacional 2 .......... 62 Fig. 36 Relação entre as fases do processo – sequencial, sobreposta ou concorrencial . 63 Fig. 37 Escolha da dimensão temporal ........................................................................... 64 ix | P á g i n a.

(11) Fig. 38 Resultados – Avaliação da tipologia e da origem da incerteza e da complexidade ........................................................................................................................................ 76 Fig. 39 Resultados – Estratégias de desenvolvimento de produto adotadas .................. 78 Fig. 40 Resultados – Características do processo – dimensão organizacional, informacional e temporal ................................................................................................ 81 Fig. 41 Framework – Identificação de práticas de gestão do desenvolvimento de produto adaptativas ...................................................................................................................... 83. x|Página.

(12) Índice de tabelas Tabela 1 Identificação do nível de incerteza e do nível de complexidade do projeto da empresa A – tecnológico, de mercado e organizacional ................................................ 69 Tabela 2 Identificação da estratégia adotada na empresa A ........................................... 70 Tabela 3 Identificação das características do processo utilizado na empresa A ............ 70 Tabela 4 Identificação do nível de incerteza e do nível de complexidade do projeto da empresa B – tecnológico, de mercado e organizacional................................................. 72 Tabela 5 Identificação da estratégia adotada na empresa B ........................................... 73 Tabela 6 Identificação das características do processo utilizado na empresa B ............. 73 Tabela 7 Framework – Ações que promovem a identificação de práticas adaptativas da gestão do desenvolvimento de produto .......................................................................... 84. xi | P á g i n a.

(13) 1. Introdução 1|Página.

(14) 1.1.. Problema. A presente dissertação aborda a temática da gestão do desenvolvimento de novos produtos em contextos de incerteza e complexidade, visando desta forma a identificação de práticas de gestão adaptativas que possam melhorar a performance dos projetos. Do ponto de vista académico o interesse crescente pela incerteza e pela complexidade reflete-se no número de publicações anuais existentes. Uma pesquisa na base de dados da Scopus revela que as publicações que contêm o termo “incerteza” no título principal aumentaram de 1193 no ano 2000 para 3726 no ano de 2010 e as publicações que contêm o termo “complexidade” no título principal aumentaram de 990 no ano 2000 para 3028 no ano de 2010. Também do ponto de vista profissional os dois fenómenos têm recebido especial destaque nos últimos anos. Um estudo realizado pela PWC, baseado num inquérito direcionado a mais de 1300 CEOs de 68 países, chama a atenção para o facto de 81% destes decisores-chave apresentarem a incerteza ou volatilidade do crescimento económico como uma ameaça para as perspetivas de crescimento do seu negócio (PWC 2013). Um outro estudo realizado pela IBM, baseado em entrevistas conduzidas a mais de 1500 CEOs de 60 países, revelou que 79% destes decisores-chave consideram que o ambiente de negócio irá tornar-se mais complexo nos próximos anos e apenas 41% se consideram preparados para lidar com este fenómeno (IBM 2010). Estes resultados sugerem a existência de um crescente interesse pela incerteza e pela complexidade tanto do ponto de vista académico como do ponto de vista profissional. Tal como referido anteriormente, esta dissertação procura clarificar o impacto dos conceitos de incerteza e complexidade na gestão do desenvolvimento de novos produtos tendo em conta que uma empresa poderá ter de desenvolver soluções em que os fatores que influenciam o projeto são conhecidos (pouca incerteza) e em as interações entre os componentes são lineares e previsíveis (pouca complexidade), mas também poderá ter de desenvolver soluções em que os fatores que influenciam o projeto são desconhecidos (elevada incerteza) e em que as interações entre os componentes são não lineares e imprevisíveis (elevada complexidade). A perceção da existência dos diferentes níveis de incerteza e de complexidade no desenvolvimento de novos produtos contribuiu para a construção do argumento que devem ser adotadas abordagens de gestão adaptativas, ou seja, para a construção do argumento de que não devem ser adotadas “melhores. 2|Página.

(15) práticas” ou “práticas universais” desprovidas de contexto (Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch, and Pich Winter 2002; David J. Snowden and Boone 2007) . Uma das formas sugeridas para as organizações sucederem em ambientes dinâmicos, imprevisíveis e interconectados assenta na capacidade de combinarem atividades que aumentam a sua eficiência (redefinirem o atual core business) com atividades que fomentam a sua eficácia (criarem novos paradigmas). Descrito de outra forma, os autores enaltecem a importância de serem combinadas atividades “exploitation” com atividades “exploration” para que as organizações possam promover a sua sobrevivência e a sua adaptabilidade. (March 1991 ; Martin 2009). Também neste argumento se pode defender que as atividades propostas têm diferentes níveis de incerteza e de complexidade. Habitualmente as atividades “exploration” são mais incertas e contem mais variedade (elemento da complexidade) de opções do que as atividades “exploitation”. Tendo em conta que ambas as atividades são essenciais para a sustentabilidade organizacional, a capacidade de utilizar abordagens adaptativas que respondam eficazmente aos diferentes níveis de incerteza e de complexidade assume novamente uma grande relevância para o contexto empresarial atual. Mas então qual será o problema que dificulta a capacidade das empresas utilizarem práticas de gestão adequadas aos níveis de incerteza e de complexidade existentes num determinado projeto e a capacidade de sucederem simultaneamente no aumento da sua eficiência (inovação incremental) e da sua eficácia (inovação radical)? O desafio de lidar com estes diferentes cenários emerge à medida que as organizações se tornam bem-sucedidas e crescem uma vez que procuram reduzir os níveis de incerteza e eliminar a variabilidade através da utilização de procedimentos e da definição de “melhores práticas”. A utilização destas práticas pode em última análise facilitar o aumento da eficiência do negócio (ou a inovação incremental) mas ao mesmo tempo dificulta a eficácia empresarial (ou inovação radical) que envolve habitualmente níveis elevados de incerteza e de variabilidade. Os resultados deste comportamento podem ser observados em diversos exemplos empíricos, até de empresas anteriormente lideres nas suas indústrias (Polaroid, Atari ou RIM), que acabaram por sucumbir por ficarem pioneiras das suas tecnologias e dos seus comportamentos organizacionais tradicionais (MacCormack 2013). Estes últimos exemplos revelam que a liderança momentânea numa indústria não garante a prosperidade de longo prazo e também que as empresas necessitam de navegar para além da eficiência para poderem ser 3|Página.

(16) sustentáveis, ou seja, que também necessitam de atingir a eficácia empresarial. Desta forma fica clara a necessidade de as organizações internalizarem os benefícios mas também as consequências associadas às limitações das boas práticas e também a necessidade de serem desenvolvidas alternativas válidas que permitam ultrapassar estes problemas.. 1.2.. Pergunta de investigação e objetivo. A pergunta de investigação elaborada para abordar o problema apresentado é “como identificar as práticas da gestão do desenvolvimento de novos produtos indicadas para lidar com os diferentes níveis de incerteza e de complexidade existentes num projeto”. A resposta a esta questão poderá clarificar como se podem capacitar as organizações para navegarem em ações que promovam a sua eficiência (soluções incrementais – menos incertas/complexas) e em ações que promovam a sua eficácia (soluções radicais – mais incertas/complexas) ao longo do tempo.. 1.3.. Considerações metodológicas. Os métodos utilizados para responder à pergunta de investigação compreendem duas fases distintas (fig.1). Inicialmente será adotada uma abordagem exploratória que assenta principalmente na síntese da literatura relacionada e na avaliação de três momentos chave: 1)descoberta do contexto – quais implicações dos diferentes níveis de incerteza e de complexidade existentes, 2)definição de estratégias – quais as estratégias de desenvolvimento que se adequam aos níveis de incerteza e complexidade; 3) design do processo – quais as características do processo que podem sustentar a resolução de projetos com necessidades distintas. Numa fase posterior será realizado um caso de estudo comparativo em que os dados empíricos (recolhidos através de inquéritos estruturados) irão demonstrar como diferentes empresas agiram nesses momentos-chave de forma a sucederem.. Fig. 1 Fluxo de trabalho da dissertação. 4|Página.

(17) 2. Descoberta do contexto: A incerteza 5|Página.

(18) 2.1.. Definição de incerteza. O conceito de incerteza está presente em diferentes áreas do conhecimento e por isso podem ser encontradas diferentes definições na literatura (Carson, Wu, and Moore 2012; Platt and Huettel 2008). Por exemplo, enquanto alguns autores adotam uma perspetiva que enaltece a incerteza como a falta de informação necessária para realizar uma tarefa (G. Premkumar, K. Ramamurthy , and Saunders 2005), outros adotam uma perspetiva que enaltece o estado psicológico do decisor que não sabe o resultado que irá obter a partir de uma decisão que tomou (Platt and Huettel 2008). O conceito de incerteza utilizado ao longo do documento compreende os três componentes sugeridos por Duncan (1972), nomeadamente: “1) A falta de informação relacionada com os fatores ambientais associados a uma determinada situação em que é necessário tomar uma decisão; 2) O desconhecimento dos resultados decorrentes de uma decisão específica; 3) Incapacidade de definir probabilidades (com qualquer tipo de confiança) em relação ao impacto dos fatores ambientais no sucesso de uma determinada decisão”. A escolha desta definição prende-se com a sua elevada abrangência que enaltece diferentes circunstâncias em que a incerteza poderá estar presente. Muitas situações do dia-a-dia enquadram-se dentro do conceito de incerteza adotado na dissertação. Por exemplo, quais serão todas as consequências de um individuo escolher uma universidade em vez de outra, quais serão todas as consequências de um individuo escolher um produto em detrimento de outro, quais serão todas as consequências de um gestor de produto escolher umas especificações em detrimento de outras, entre outros exemplos. Em qualquer um dos casos é impossível determinar todos os resultados/consequências que advém da decisão tomada e todas as variáveis que influenciaram a decisão final. Apesar de os exemplos apresentados ilustrarem as implicações do conceito de incerteza é importante clarificar que as organizações podem desenvolver projetos com diferentes tipos de incerteza. Desta forma será importante analisar as diferentes classificações existentes na literatura.. 6|Página.

(19) 2.2.. Classificações de incerteza. Ao longo deste capítulo serão exploradas duas classificações utilizadas com frequência na literatura, nomeadamente a classificação pelo seu impacto nas técnicas de gestão, e a classificação pela sua origem (Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch, and Pich Winter 2002).. 2.2.1. Classificação pelo impacto na abordagem de gestão Uma das formas de classificar e gerir a incerteza compreende quatro grandes grupos, nomeadamente: 1) variação; 2) incerteza prevista; 3) incerteza imprevista; 4) caos. Apesar dos tipos de incerteza serem distintos, um único projeto poderá encontrar uma combinação dos diferentes tipos de incerteza (Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch, and Pich Winter 2002, 2001). Esta classificação é útil porque define as diferentes características de cada um dos grupos e identifica práticas de gestão específicas. Um outro benefício é a extensão do conceito que permite diferenciar a incerteza e o risco. Esta classificação representa a “variação” e a “incerteza prevista” como os contextos onde é possível identificar as possíveis variáveis com influência no projeto e também os resultados possíveis. O nome utilizado para descrever esta situação é habitualmente designado de risco (Amos Tversky and Fox 1995) ou, em outros casos, baixa incerteza. Por outro lado, esta categorização representa a “incerteza imprevista” e o “caos” como os contextos onde é difícil (ou impossível) identificar as variáveis com influência no projeto e também os resultados possíveis. O nome utilizado para descrever esta situação é habitualmente descrito como incerteza, ou em outros casos, como elevada incerteza, “unknown unknowns” ou até “unk unks” (fig.2) (Christoph H. Loch, Michael E. Solt, and Bailey 2008).. Fig. 2 Tipologias da incerteza. 7|Página.

(20) A literatura relacionada sugere que os métodos tradicionais utilizados para diagnosticar e gerir o risco não são eficazes na gestão da incerteza. Os métodos que envolvem os princípios de identificação, priorização e gestão do risco são eficazes quando os fatores importantes e os resultados possíveis são conhecidos (Chris Chapman and Ward 2003) mas os projetos com elevados níveis de incerteza (inovações radicais; atividades empreendedoras) não têm essas características porque os fatores importantes e os resultados possíveis são habitualmente desconhecidos. Desta forma a elevada incerteza existente num projeto pode obstruir a eficácia dos métodos de gestão de risco (Christoph H. Loch, Michael E. Solt, and Bailey 2008). A aplicação de metodologias de gestão de risco em projetos com incerteza (elevada) pode mesmo resultar em agendas atrasadas, investimentos excessivos e especificações comprometedoras. A compreensão destas diferenças sustenta o argumento de que de os gestores de produto devem substituir as tradicionais e lineares abordagens de controlo (nos grupos iniciais que possuem reduzida incerteza/risco) para abordagens flexíveis (nos grupos finais que possuem elevada incerteza)(Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch, and Pich Winter 2002). De forma a detalhar as implicações dos argumentos apresentados anteriormente serão descritos os quatros diferentes grupos utilizados nesta classificação.. 2.2.1.1.. Variação. A variação advém de pequenas influências que afetam um projeto e que têm valores conhecidos (por exemplo, a atividade A pode ser realizada entre X1 e X2 minutos). Desta forma os gestores de projeto sabem mesmo antes do inicio do projeto qual a sequência das atividades que devem ocorrer para que sejam alcançados os objetivos. Os planos de ação que o gestor traça para orientar as atividades são detalhados e estáveis (compreendem a informação necessária para concluir o projeto) e por isso as calendarizações e os orçamentos são controlados, variando maioritariamente dentro dos valores esperados para o projeto. Por exemplo, um projeto de construção pode conter inúmeros eventos que influenciam o orçamento, calendarização e especificação final (doenças dos trabalhadores, condições climáticas, demoras na entrega da matéria prima, dificuldades inesperadas na realização das tarefas, entre outros.). Como estas influências são muito pequenas para serem planeadas à priori e muito pequenas para serem monitorizadas individualmente, a equipa de projeto pode planear e monitorizar as. 8|Página.

(21) variações focando-se apenas nas despesas efetuadas e no tempo decorrido (Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch, and Pich Winter 2002, 2001). O gestor de projeto, em circunstâncias marcadas principalmente pela variação, assume o papel de resolvedor de problemas que procura identificar os desvios e encontrar as soluções para o projeto entrar novamente no rumo definido inicialmente, ou seja, o gestor de projeto não procura efetuar alterações radicais no plano de ação definido (Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch, and Pich Winter 2002, 2001). Caso a variação não tenha sido planeada à priori o gestor de projeto pode ter de intervir diretamente na solução de um problema e em alguns casos abdicar de alguns detalhes pensados inicialmente, ou seja, a situação pode levar ao desperdício de recursos existentes. Para gerir a variação de uma forma mais planeada o gestor pode definir numa fase inicial do projeto buffers (amortecedores) para momentos determinantes do projeto que possam garantir, por exemplo, um aumento de capacidade de ação ou até reservas de orçamento para serem utilizados em determinadas situações (Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch, and Pich Winter 2002, 2001). Para além da definição dos buffers estratégicos os gestores de projeto também necessitam definir os processos para monitorizar o progresso atual do projeto. Métodos como os gráficos de controlo estatístico permitem que as variações existentes sejam monitorizadas apesar de não serem identificadas as causas subjacentes. Assim podem, por exemplo, ser identificadas as variáveis de performance como o atraso ou o avanço do projeto em relação à calendarização inicial ou a diferença entre o orçamento existente o custo atual do projeto. Se as variáveis saírem dos valores aceitáveis será necessário identificar as causas e tomar ações corretivas que podem passar, por exemplo, pela simplificação do projeto, pela aceleração de um conjunto de atividades internas ou ate pela mudança nos prazos de entrega dos fornecedores ou subcontratados (Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch, and Pich Winter 2002).. 2.2.1.2.. Incerteza prevista. As incertezas imprevistas são influências que são identificadas mas que não é possível saber se irão ocorrer, ou não ocorrer, ao longo de um projeto. Estas influências já têm um impacto significativo no projeto e podem exigir que sejam aplicados princípios da gestão de risco como a criação de várias soluções alternativas (planos de contingência,. 9|Página.

(22) planos B) para enfrentar o novo cenário encontrado. No desenvolvimento de produtos farmacêuticos, por exemplo, são enfrentadas tipicamente incertezas previstas tendo em conta que é necessário identificar os riscos existentes, apresentados tipicamente sobre a forma de “efeitos secundários”. Um farmacêutico experiente pode criar planos de contingência que considerem, por exemplo, a alteração da dosagem recomendada ou a restrição do produto em determinadas circunstâncias (Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch, and Pich Winter 2002). O gestor de projeto, em circunstâncias marcadas pela incerteza prevista, assume o papel de consolidador dos resultados do projeto e começa por identificar os eventos (lista de riscos ou oportunidades) que podem ter influência no projeto, partindo depois para a identificação dos diferentes tipos de ações que podem ser necessárias para lidar com os eventos que ocorrerem(Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch, and Pich 2001). Os métodos que permitam identificar o caminho crítico do projeto também são aplicáveis neste cenário, mas apenas se conseguirem representar a influência das incertezas previstas (por exemplo, uma “árvore de decisões” que considere os efeitos das decisões tomadas nas incertezas posteriores). A monitorização de projetos que possuam incertezas previstas não deve considerar apenas o estado de desenvolvimento das atividades mas também deixar claro quais as partes da árvore de decisões que já se materializaram/concretizaram (de acordo com as incertezas previstas). Também será importante que os gestores de projeto consigam informar os diferentes envolvidos das ações de contingência existentes logo a partir do início do projeto para estes possam optar entre os planos alternativos existentes. Os riscos devem ainda ser comunicados de forma permanente aos stakeholders (Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch, and Pich 2001).. 2.2.1.3.. Incerteza imprevista. As incertezas imprevistas são influências que não são identificadas ao longo do planeamento do projeto, ou seja, não existe um plano B com diferentes ações de contingência. Estes eventos causam algumas dificuldades tendo em conta que as ferramentas habitualmente utilizadas para a decisão em situações de risco não se adequam a esta abordagem. É importante clarificar que este tipo de eventos não é causado apenas por situações invulgarmente únicas e excecionais (catástrofes naturais, atentados terroristas, alterações profundas na legislação e regulamentação, …) tendo em 10 | P á g i n a.

(23) conta que podem emergir de interações inesperadas entre eventos que até são previsíveis (esta situação será explorada no capitulo seguinte que retrata o conceito de complexidade). Os projetos que englobem uma nova/recente tecnologia ou um novo mercado estão mais sujeitos a este tipo de circunstâncias. Por exemplo, o medicamento Viagra da Pfizer começou como um medicamento para o coração que melhorava a circulação do sangue mas quando os estudos descobriram que também melhorava a performance sexual dos indivíduos a empresa acabou por transformar a incerteza imprevista num medicamento de sucesso, tendo procedido a alterações significativas no plano de ação existente no meio do desenvolvimento do projeto que incluíram, por exemplo, novos testes clínicos e uma nova abordagem de marketing para introduzir o produto no mercado(Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch, and Pich Winter 2002). O gestor de projeto, em circunstâncias marcadas pela incerteza imprevista, assume o papel de um orquestrador e networker flexível tendo em conta que é impossível criar um plano de contingência completo e também porque o plano de ação deve evoluir e adaptar-se ao longo do progresso do projeto. Aqui as equipas devem ir para além da gestão das crises e procurar continuamente influências emergentes – quer oportunidades quer ameaças, quer forças quer fraquezas do seu ambiente e da sua empresa. Assim que a nova informação esteja disponível é importante que exista uma disponibilidade interna da equipa para aprender, conhecer e criar novas soluções(Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch, and Pich 2001). Nestas circunstâncias as ferramentas como os gráficos de gant (representação gráfica do tempo das atividades do projeto) são ineficazes tendo em conta que funcionam essencialmente como uma reflexão do passado e do presente e não como uma forma de identificar os eventos que irão emergir inesperadamente e influenciar o projeto. Desta forma é importante que as equipas de projeto estejam aptas a tomar decisões ágeis (rápidas e flexíveis) sem que tenham de reportar cada vez que um novo evento ocorre, tendo em conta que o tempo de resposta sai prejudicado e também porque poderiam interpretar a incerteza imprevisível como um problema ou como um bloqueio que baixa a sua performance e que impede a sua tomada de decisões. Também será de esperar que o gestor de projeto consiga antecipar e diminuir possíveis resistências que surjam dos diferentes stakeholders através da introdução contratos flexíveis e com um contacto permanente para manter a informação atualizada. Outras situações que podem promover o sucesso em circunstâncias de incertezas imprevisíveis passam pelo apoio da gestão de 11 | P á g i n a.

(24) topo, pelo domínio das técnicas de negociação, pela criação de equipas adequadas e pelo carisma do líder(Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch, and Pich 2001).. 2.2.1.4.. Caos. Ao contrário das tipologias anteriores em que os eventos eram inseridos em objetivos e presunções relativamente estáveis, os eventos caóticos não se comportam da mesma forma uma vez que mesmo a estrutura do plano do projeto é incerta. Nestas circunstâncias o projeto pode terminar com resultados completamente diferentes do objetivo principal. Por exemplo em 1991 a empresa Sun Microsystems criou o java como um software para habilitar um dispositivo de controlo para aplicações domésticas. Em 1995 o java tornou-se extremamente bem-sucedido não como software para aplicações domésticas mas como uma linguagem de programação para páginas da internet (Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch, and Pich Winter 2002, 2001). O gestor de projeto, em circunstâncias marcadas pelo caos, assume o papel de empreendedor e de gestor do conhecimento tendo em conta é necessário trabalhar com modelos conceptuais e redefini-los repetidamente à medida que o feedback recebido introduz novas aprendizagens. Os planos de contingência não são suficientes nesta situação porque as aprendizagens podem causar mudanças fundamentais na estrutura do projeto que podem acabar por modifica-lo radicalmente. O monitoramento estará assim mais focado na aprendizagem relativamente às diversas assunções do projeto e menos focado na distância relativamente a um possível objetivo traçado (Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch, and Pich 2001). A existência de comportamentos flexíveis e iterativos (assimiladas por vezes nos contactos com consumidores, lideres de opinião e outros stakeholders) faz com que os gestores estejam preparados para lidar com constantes mudanças. O recurso técnicas de prototipagem rápida pode suportar estas abordagens experimentais que procuram estimular a aprendizagem. Um balanço da autonomia das equipas com a disciplina organizacional também é importante para existir algum controlo sobre o terminar ou modificar projetos que por diferentes motivos possam ter ficado sem hipóteses reais de sucesso(Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch, and Pich Winter 2002).. 12 | P á g i n a.

(25) 2.2.1.5.. Síntese das tipologias de incerteza. Tal como descrito anteriormente, devem ser aplicadas abordagens de gestão distintas para os tipos de incerteza que o projeto compreende. Desta forma espera-se que um bom líder consiga identificar o contexto atual e adaptar a sua abordagem de forma a retirar o melhor benefício da situação, bem como preparar a sua organização para transitar dentro dos diferentes contextos possíveis. A figura (3), ilustrada na página seguinte, reúne um conjunto de informações que podem facilitar a compreensão dos conceitos explorados (Arnoud De Meyer, Christoph H. Loch, and Pich Winter 2002; Svenja C. Sommer and Loch 2004; Christoph H. Loch, Michael E. Solt, and Bailey 2008).. 13 | P á g i n a.

(26) Fig. 3 Perfil da tipologia da incerteza. 14 | P á g i n a.

(27) 2.2.2. Classificação pela sua origem Uma outra forma de categorizar a incerteza enaltece as suas origens. Estudos realizados anteriormente sugerem que existem diferentes tipos de perceção da incerteza que vão de encontro às suas origens e que englobam, por exemplo, a incerteza tecnológica, a incerteza do mercado (ou incerteza do consumidor e incerteza da competição), a incerteza organizacional, a incerteza dos recursos, etc. (fig.4) (Michael Song and Weiss 2001).. Fig. 4 Origens da incerteza. Esta classificação é útil porque enaltece que as empresas podem desenvolver projetos com diferentes níveis de incerteza em cada uma das origens. Por exemplo, algumas empresas na indústria farmacêutica e na indústria da aviação podem ter as necessidades dos seus consumidores bem identificadas (baixo nível de incerteza de mercado), no entanto, as tecnologias podem ser difíceis de evoluir e de prever (elevado nível de incerteza tecnológica) (Carson, Wu, and Moore 2012). A compreensão dos diferentes cenários possíveis reforçou o estudo individual de cada uma das origens da incerteza e levou à conclusão de que as diferentes origens podem ter papéis moderadores distintos na performance dos projetos (fig. 5 e fig.6) (Jarno Poskela and Martinsuo 2009; Bstieler 2005).. Fig. 5 Diferentes papéis moderadores das origens da incerteza parte 1. 15 | P á g i n a.

(28) Fig. 6 Diferentes papéis moderadores das origens da incerteza parte 2. De forma a detalhar as implicações dos argumentos apresentados anteriormente serão descritas algumas das origens da incerteza propostas nesta classificação.. 2.2.2.1.. A Incerteza tecnológica. A incerteza tecnológica traduz uma perceção de um sujeito que compreende ser incapaz de prever ou entender completamente algum aspeto do seu ambiente tecnológico. A incerteza tecnológica será desta forma elevada quando, por exemplo, as tecnologias a utilizar sejam recentes, a definição das capacidades tecnológicas seja difícil, as trajetórias tecnológicas sejam impercetíveis, entre outras circunstâncias. A crescente competição global contribui significativamente para a relevância desta origem da incerteza tendo em conta que promove uma compressão cada vez maior do ciclo de vida dos produtos e das tecnologias e, desta forma, a obsolescência torna-se cada vez mais desenfreada (Michael Song and Weiss 2001), ao ponto de um produto ou uma tecnologia poderem ficar obsolescentes mesmo antes de verem a luz do dia (Bstieler 2005).. 2.2.2.2.. A incerteza de mercado. A incerteza do mercado traduz uma perceção de um sujeito que compreende ser incapaz de prever ou entender completamente algum aspeto do ambiente mercadológico. A incerteza de mercado será assim elevada quando, por exemplo, for difícil determinar os 16 | P á g i n a.

(29) requisitos ou as espectativas que os consumidores têm de um produto porque os consumidores possuem pouca experiência de consumo desse mesmo produto (ex: primeiro telefone, primeiro computador, primeiro browser internet, …) (Alan MacCormack and Verganti 2003). Com a crescente globalização as empresas procuram cada vez mais introduzir experiências diferenciadoras para se poderem afirmar perante a competição. Estas circunstâncias promovem uma incerteza mercadológica elevada tendo em conta que se torna mais difícil compreender o tipo de espectativas que são criadas pelos consumidores em relação aos novos produtos. Para além da proliferação de ofertas distintas, o facto de as economias em crescimento serem diferentes em alguns aspetoschave contribui para diferentes padrões de consumo nos diferentes mercados. De acordo com um estudo da PWC 49% dos CEO´s entrevistados consideram que as mudanças dos padrões de consumo são uma ameaça séria para o seu negócio colocando assim pressão sobre a sua capacidade de responder rapidamente e eficazmente às mudanças assistidas (PWC 2013).. 2.2.2.3.. A incerteza organizacional. A incerteza organizacional traduz uma perceção de um sujeito que compreende ser incapaz de prever ou entender completamente algum aspeto do ambiente organizacional. A incerteza organizacional será assim elevada quando, por exemplo, for difícil determinar o âmbito do projeto, for difícil definir quais as atividades necessárias para o desenvolvimento do projeto, for difícil identificar os recursos-chave necessários, entre outras circunstâncias. A crescente disseminação de melhores práticas e dos processos de desenvolvimento de novos produtos (Jongbae Kim and Wilemon 2009) faz com que o conhecimento sobre estas temáticas esteja disponível para os diversos players no mercado e também reforça a necessidade de as empresas efetuarem atualizações de conhecimento cada vez mais sistemáticas para que permaneçam junto dos limites do conhecimento. A existência de novos conhecimentos com implicações práticas no funcionamento das organizações pode resultar em tentativas para mudar os comportamentos organizacionais tradicionais estabelecidos. Durante os períodos de transição, os níveis de incerteza organizacional podem ser mais elevados e podem colocar alguns desafios para as organizações.. 17 | P á g i n a.

(30) 2.2.2.4.. Combinação da tipologia e da origem da incerteza. Com os argumentos apresentados anteriormente é sugerido que os gestores de projeto não analisem apenas o tipo de incerteza que enfrentam (variação, incerteza previsível, incerteza imprevisível e caos) mas também a sua origem (tecnológica, mercado, organizacional…) tendo em conta que também possuem diferentes implicações. A criação de matrizes que considerem as duas dimensões pode ser importante para identificar quais as maiores dificuldades a enfrentar num determinado projeto e para sustentar as decisões de gestão desse mesmo projeto (fig.7).. Fig. 7 Combinação da origem e da tipologia da incerteza. 18 | P á g i n a.

(31) 3. Descoberta do contexto: A complexidade 19 | P á g i n a.

(32) 3.1.. Definição de complexidade. O conceito de complexidade está, da mesma forma, presente em diferentes áreas do conhecimento e por isso podem ser encontradas diferentes definições na literatura. Na área do desenvolvimento de novos produtos, por exemplo, Murmann (1994) define complexidade como o número de partes existentes num produto enquanto Griffin (1997) refere-se à complexidade do produto como o número de funções existentes. O conceito de complexidade utilizado ao longo do documento compreende os dois termos propostos por Baccarini (1996) nomeadamente: 1) O nível de diferenciação – número e diversidade dos vários elementos existentes (i.e. tarefas, especialistas, componentes, funções, etc; 2) O nível de interdependência ou conectividade – o tipo de interações e tarefas que se estabelecem entre os componentes. A escolha desta definição prende-se com a sua elevada abrangência que enaltece diferentes circunstâncias em que a complexidade poderá estar presente. Um outro termo que explora o nível de dificuldade (ou de complicação) (Mohan V. Tatikonda and Rosenthal 2000; Jongbae Kim and Wilemon 2009) não é englobado nesta definição tendo em conta que esta definição é aberta a múltiplas interpretações, incluindo uma que enaltece a dificuldade em entender uma situação específica. Esta interpretação poderia levar a conclusões ambíguas devido à sua “similaridade” com o conceito de incerteza (Baccarini 1996) adotado nesta dissertação e esta falta de claridade deve ser evitada para permitir que seja possível entender e avaliar ambos os fenómenos de forma independente. Muitas situações do dia-a-dia enquadram-se no conceito de complexidade adotado nesta investigação. Por exemplo, a gestão de “sistemas sociais” que compreendem diversas atividades de tomada de decisão (empresas, instituições, associações, grupos), a gestão de entidades que possuem interesses individuais e coletivos, a gestão de relações com diferentes stakeholders, entre outras. Apesar de os exemplos apresentados ilustrarem as implicações do conceito de complexidade é importante clarificar que as organizações podem desenvolver projetos com diferentes tipos de complexidade. Desta forma será importante analisar as diferentes classificações existentes na literatura.. 20 | P á g i n a.

(33) 3.2.. Classificação de complexidade. Ao longo deste capítulo serão exploradas duas classificações utilizadas com frequência na literatura, nomeadamente a classificação pelo seu impacto nas técnicas de gestão, e a classificação pela sua origem (C. F. Kurtz and Snowden 2003; David J. Snowden and Boone 2007). 3.2.1. Classificação pelo seu impacto na abordagem de gestão Uma das formas de identificar e gerir a complexidade é definida pelo Framework de Cynefin e por quatro (das cinco) grandes dimensões existentes, nomeadamente: 1) simples; 2) complicado; 3) complexo; 4) caótico (David J. Snowden and Boone 2007; C. F. Kurtz and Snowden 2003). Apesar dos tipos de complexidade serem distintos, um único projeto poderá encontrar uma combinação dos diferentes tipos de complexidade. Esta classificação é útil porque define as diferentes características de cada um dos grupos e identifica práticas de gestão específicas. Um outro benefício é a extensão do conceito que permite diferenciar a reduzida complexidade e a elevada complexidade. Esta categorização representa situações “simples” e “complicadas” (reduzida complexidade) como contextos ordenados onde as relações de causa-efeito são identificadas. Por outro lado, esta categorização representa situações “complexas” e “caóticas” (elevada complexidade) como contextos não-ordenados onde as relações de causa efeito são difíceis (ou mesmo impossíveis) de identificar (fig.8).. Fig. 8 Tipologias da complexidade. A literatura relacionada sugere que os métodos tradicionais utilizados para diagnosticar e gerir a baixa complexidade não são eficazes na gestão da elevada complexidade. (Baccarini 1996; David J. Snowden and Boone 2007). Os sistemas de elevada complexidade (por exemplo organizações, interações sociais, comportamentos humanos, sistemas abertos, entre outros) possuem loops de feedback não lineares (entre os componentes e entre as relações) que promovem a possibilidade para a emergência, a. 21 | P á g i n a.

(34) autorregulação, a adaptação, a aprendizagem e outras características que implicam alguma mudança no sistema. A quantidade significativa de loops de feedback que interagem entre si faz com que a previsão de comportamentos seja muito problemática (ou mesmo intratável) pela utilização dos tradicionais métodos analíticos. Descrito de outra forma, mesmo o conhecimento absoluto sobre as partes que compõem um sistema e as suas interações (a nível microscópico) o conhecimento do sistema completo (a nível macroscópico) continua a ser muito limitado. A teoria dos sistemas e o pensamento sistémico são muito úteis por clarificarem que os gestores têm limites no seu conhecimento sobre as organizações (e sobre outros sistemas complexos) e, por clarificarem, que existem limites para o tipo de resultados que se podem atingir através de abordagens de planeamento estruturado (gestão baseada em factos) uma vez que a emergência a aprendizagem e a autorregulação podem causar diversas condições inesperadas ao longo do ciclo de vida do projeto (Richardson 2008). A compreensão destas diferenças sustenta o argumento de que de os gestores de produto devem substituir as abordagens de gestão baseada em factos (nos grupos iniciais onde se encontra um contexto ordenado e onde as relações de causa efeito são identificadas) para abordagens de gestão baseada em padrões (nos grupos finais onde se encontra um contexto não ordenado, onde não existem aparentes relações de causa-efeito conhecidas e o modo de atuar é determinado pelos padrões emergentes) (David J. Snowden and Boone 2007; C. F. Kurtz and Snowden 2003). De forma a detalhar as implicações dos argumentos apresentados anteriormente serão descritos os quatros diferentes grupos utilizados nesta classificação.. 3.2.1.1.. Simples. Os contextos simples são caracterizados pela estabilidade e pelo entendimento claro das relações de causa-efeito lineares que acontecem num projeto. Desta forma os gestores do projeto (assim como outros agentes envolvidos) conseguem identificar a resposta para o problema de uma forma evidente e indisputada (tendo em conta que não há lugar a dúvidas sobre o comportamento dos elementos existentes) (David J. Snowden and Boone 2007) .A repetição destes contextos permite que sejam criados modelos prescritivos e a objetividade é tanta que os indivíduos aceitam as restrições impostas pelas melhores práticas (C. F. Kurtz and Snowden 2003). Situações lineares muito orientadas para um processo (por exemplo o processamento de pagamentos de empréstimo) enquadram-se nos contextos simples tendo em conta que se alguma coisa 22 | P á g i n a.

(35) acontecer fora do normal o colaborador do banco consegue identificar facilmente o problema que está a enfrentar, categorizá-lo e responder da forma mais apropriada. Como estas situações são conhecidas e pouco sujeitas a mudanças (poucas alterações do comportamento dos componentes), as decisões diretas podem ser delegadas e as funções podem ser automatizadas (David J. Snowden and Boone 2007). Os gestores de projeto ou os líderes da empresa, em contextos simples, devem num primeiro momento perceber os dados de entrada (o problema), num segundo momento categorizar os dados (a situação) com recurso a eventos passados e, num terceiro momento, responder (a solução) de forma eficaz ao problema (C. F. Kurtz and Snowden 2003; David J. Snowden and Boone 2007) Os métodos a adotar compreendem as melhores práticas (manuais de campo) ou a reengenharia de processo, no entanto, a comunicação exaustiva entre os diferentes atores no desenvolvimento do projeto não será necessária tendo em conta que a objetividade existente não coloca discordâncias relativamente ao que deve ser feito. Desta forma será útil que os gestores evitem a micro-gestão mas que estejam atentos de forma a poderem identificar mudanças que possam ocorrer. É importante reter que os problemas simples que se enquadram numa categoria existente (situações passadas existentes) podem ser resolvidos por diferentes elementos da equipa sem a necessidade de intervenção do líder(David J. Snowden and Boone 2007).. 3.2.1.2.. Complicado. Os contextos complicados são caracterizados pela estabilidade das relações de causaefeito mas também pelo seu conhecimento incompleto, ou então, pelo seu conhecimento exclusivo a um grupo limitado de pessoas (David J. Snowden and Boone 2007; C. F. Kurtz and Snowden 2003; Snowden 2002).Desta forma os gestores de projeto (assim como outros agentes envolvidos) podem encontrar múltiplas respostas certas para um problema (tendo em conta que podem existir conhecimentos distintos relativamente aos componentes pelas diferentes pessoas). Tendo em conta que as soluções não são fáceis frequentemente requerem uma especialidade para melhor informar a decisão. Por exemplo, um condutor de um automóvel pode saber que algo está mal no seu carro porque o motor está com um ruído diferente, mas tem de o levar a um mecânico para fazer um diagnóstico completo do problema. Como estas situações requerem por vezes a investigação de mais do que uma opção (e até podem existir múltiplas opções válidas) 23 | P á g i n a.