Redução do Lead Time na Indústria Farmacêutica
Bruno Miguel Pinto de Almeida
Dissertação de Mestrado
Orientador na FEUP: Prof. Carlos Bragança de Oliveira
Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica
Resumo
A diminuição do orçamento dos sistemas de saúde tem vindo a causar reformas no setor farmacêutico, em Portugal, desde 2010. A imposição governamental relativamente à redução dos preços dos medicamentos, diminuiu significativamente as margens de lucro das empresas neste ramo, reduzindo a sua rentabilidade. Neste sentido, a melhoria operacional e a redução de custos, tornam-se essenciais como meios de alcançar vantagem competitiva face às empresas do setor.
A presente dissertação enquadra-se num projeto de melhoria contínua desenvolvido numa empresa industrial de produção de medicamentos. A elevada exigência dos procedimentos de controlo de qualidade dos produtos utilizados no processo produtivo, típico desta indústria, provoca elevados lead times internos.
O principal desafio lançado foi a diminuição do lead time dos materiais de acondicionamento, utilizados na fase final de fabrico, nas linhas de embalamento. A elevada duração do fluxo destes materiais, desde o momento de colocação do pedido de encomenda à aprovação pelo Departamento de Qualidade, provocava alterações constantes ao planeamento de produção, levando em certos casos à paragem dos equipamentos. Foram ainda considerados desafios relacionados com o controlo de qualidade de outros tipos de materiais, nomeadamente matéria prima, antibiótico e produto acabado.
A redução em 73,3%, do valor de lead time, de 162 horas para 43,2 horas (média dos últimos 30 dias), só foi possível seguindo uma metodologia estruturada de desenvolvimento do projeto, baseada no modelo DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control). Numa fase inicial foram estudadas todas as etapas do fluxo, recorrendo ao mapeamento de processos, e definido o objetivo de 72 horas. De forma a aprofundar o conhecimento de todas as operações, foram levantadas oportunidades de melhoria, através do acompanhamento presencial dos colaboradores no terreno e com análise dos dados existentes sistema de informação da empresa. O desenho de soluções foi realizado em sessões de workshop, envolvendo uma equipa multidisciplinar com colaboradores das áreas de qualidade, produção, logística e compras. Todos os resultados foram monitorizados de forma contínua, em reuniões semanais, onde era promovida a análise crítica e partilha de ideias, com intervenientes dos vários níveis da empresa.
Considera-se que o acompanhamento do projeto por parte da gestão de topo, tenha sido vital para o alinhamento global de toda a empresa e para o alcance de resultados que superaram os objetivos propostos. Para além disso, esse envolvimento, possibilitou a mudança disruptiva de paradigmas, contribuindo para a implementação de uma cultura de melhoria contínua.
Lead Time Reduction in the Pharmaceutical Industry
Abstract
Since 2010, the pharmaceutical companies in Portugal has suffered from a budget reduction on the public health system. The government imposition on the price reduction of medicines had a significant impact on these companies, reducing their profit margins. Thus, an operational improvement and cost reduction, has become a key factor to achieve competitive advantage.
The present dissertation is part of a continuous improvement project developed in an industrial medicines production company. This industry is set by rigorous quality control procedures in what concerns the products used in the production processes, which leads to the increase in the internal lead times.
One of the challenges considered was to reduce the lead time of the packaging materials used in the final stage of manufacture process. The high duration of this materials’ flow, starting on the moment they are received in the warehouse until the moment of approval by the Quality Department, originated constant changes in production planning, leading in some cases to equipment shutdown.
A lead time reduction of 73.3%, from 162 hours to 43,2 hours (average of the last 30 days), was only possible by following a structured methodology for the project development based on the DMAIC model (Define, Measure, Analyze, Improve and Control). In the initial phase both studied all the flow stages, using process mapping, and set the goal of 72 hours. In order to increase the knowledge of all the operations, improvement opportunities were raised using the Gemba Walk technique and analyzing the data from the information system. The solution design was carried out in workshop sessions, involving a multidisciplinary team with employees from different areas of the company: quality, production, logistics and purchasing. All the results were continuously monitored at weekly meetings where critical analysis and brainstorming was promoted with stakeholders from the various levels of the company.
The project monitoring by the top management has been vital for the overall alignment within the entire company and the achievement of results that exceeded the initial objectives. In addition, this involvement allowed the disruptive change of paradigms, contributing to the implementation of a culture of continuous improvement.
Agradecimentos
Ao Professor Carlos Bragança de Oliveira, da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, por toda a orientação e paciência. Agradeço todos os ensinamentos transmitidos que tornaram possível a concretização desta dissertação.
A todos os meus colegas no Kaizen Institute, pela rápida integração. Ao Engenheiro Miguel Hespanhol pela exigência e suporte.
A todos os meus colegas e professores da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, que me acompanharam na minha vida académica. Um particular agradecimento à Professora Henriqueta da Nóvoa, pela disponibilidade na fase final do projeto e pela dedicação que demonstra a todos os seus alunos.
À minha amiga, companheira e namorada, Carolina, pela incansável motivação e acompanhamento em todas as fases da minha jornada. Obrigado por me ensinares a celebrar a vida. Espera-nos um lindo caminho a percorrer.
Aos meus pais e ao meu irmão, por terem sempre acreditado em mim, e por me apoiarem incondicionalmente em todas as decisões da minha vida. Os melhores que alguma vez poderia ter tido.
Um especial agradecimento à minha amiga, Engenheira Fátima Carneiro, do Kaizen Institute, pelo indiscritível apoio nos últimos 5 meses. Um grande exemplo de competência, determinação e paixão que guardarei comigo.
Índice de Conteúdos
1 Introdução ... 1
1.1 Enquadramento do projeto e motivação ... 1
1.2 O setor farmacêutico em Portugal ... 1
1.3 Descrição da empresa ... 3
1.4 Objetivos e questões de investigação ... 4
1.5 Metodologia ... 5 1.6 Estrutura da dissertação ... 5 2 Enquadramento Teórico ... 6 2.1 O conceito Lean... 6 2.1.1 Pensamento Lean ... 7 2.2 Seis Sigma ... 7
2.3 Lean Seis Sigma... 9
2.4 Gestão da qualidade total ... 9
2.4.1 A evolução da abordagem à qualidade ... 9
2.4.2 Sistema de Gestão da Qualidade e a série ISO 9000 ... 11
3. Caracterização da Situação Atual ... 13
3.1 Mapeamento do Processo Produtivo ... 13
3.2 Caracterização do Problema ... 14
3.2.1 Descrição das operações ... 15
3.2.2 Método de medição de desempenho ... 18
3.3 Definição do objetivo ... 19
3.4 Estudo do fluxo de materiais de acondicionamento... 20
3.4.1 Receção ... 20
3.4.2 Amostragem e Análise ... 27
3.4.3 Verificação e Libertação ... 31
4. Proposta de solução ... 33
4.1 Desenho e implementação de soluções ... 33
4.2 Principais resultados ... 39
5. Conclusões e trabalho futuro ... 43
5.1 Principais conclusões ... 43
5.2 Perspetivas de trabalho futuro ... 45
Referências ... 46
ANEXO A: Características das 4 eras da Qualidade ... 48
ANEXO B: Dados levantados com a ferramenta Time Writing ... 49
Siglas
AS IS – Situação inicial de um processo DI – Departamento Industrial
DQ – Departamento de Qualidade
DMAIC – Define, Measure, Analyse, Improve and Control GCP – Gabinete de Controlo de Qualidade
I&D – Inovação e Desenvolvimento PDCA – Plan, Do, Check, Act
SGQ – Sistema de Gestão da Qualidade
SWOT – Strengths, Weakenesses, Opportunities and Threats TO BE – Situação futura de um processo
Índice de Figuras
Figura 1 - Estrutura do setor farmacêutico por segmento de atividade económica (fonte:
adaptado de Banco de Portugal (2016)) ... 2
Figura 2 - Diferenciação dos tipos de atividades no processo produtivo (fonte: Pinto (2009)) . 7 Figura 3 - As quatro eras da Qualidade (fonte: Garvin (1988)). ... 11
Figura 4 - Mapeamento do processo produtivo do Produto X ... 13
Figura 5 - Sequência de tarefas do fluxo dos materiais de acondicionamento ... 15
Figura 6 - Fluxograma do processo de ajuste do nível de inspeção ... 17
Figura 7 - Registo das linhas de encomenda recebidas diariamente ... 21
Figura 8 – Quantidade de receções previstas (%) por dia da semana entre 1 de janeiro e 30 de setembro de 2018 ... 22
Figura 9 – Número médio de receções previstas por dia da semana entre 1 de janeiro e 30 de setembro de 2018 ... 23
Figura 10 - Quantidade de linhas de encomenda (%) contidas em cada intervalo de valores de desvios à data prometida... 24
Figura 11 – Número de linhas de encomenda com incumprimento da data prometida por fornecedor ... 25
Figura 12 - Desvio médio absoluto à data prometida por Fornecedor em dias ... 25
Figura 13 - Número de desvios registados pelos departamentos Industrial e de Qualidade entre janeiro de 2016 e setembro de 2018 ... 28
Figura 14 - Ocupação individual (%) de cada amostrador ... 30
Figura 15 - Primeira amostra concertada rececionada a 30 de outubro de 2018 e respetivo boletim de receção ... 36
Figura 16 - Quadro de apoio aos planeamento e monitorização de performance dos amostradores ... 36
Figura 17 - Evolução semanal do lead time dos materiais de acondicionamento, utilizando para o cálculo média a móvel dos últimos 30 dias ... 39
Figura 18 - Lead Time de Matérias primas ... 40
Figura 19 - Lead Time de Antibióticos ... 41
Figura 20 - Dados levantados com a ferramenta Time Writing ... 49
Figura 21 - Template do indicador lead time de amostragem de materiais de acondicionamento ... 50
Índice de Tabelas
Tabela 1 - Evolução da produção e do mercado de exportações da indústria farmacêutica em
Portugal. ... 2
Tabela 2 - Análise SWOT da indústria farmacêutica em Portugal... 3
Tabela 3 - Objetivo especificado por etapa ... 19
Tabela 4 - Resultado do estudo do desvio à data prometida de receção de linhas de encomenda ... 24
Tabela 5 - Resultados do estudo de criticidade de fornecedores relativamente ao não cumprimento da data prometida ... 26
Tabela 6 - Taxa de ocupação por tipo de atividade ... 29
Tabela 7 - Distância e tempo de deslocação por atividade ... 30
Tabela 8 - Resultados das etapas Verificação e Libertação... 32
Tabela 9 - Problemas identificados durante a análise e respetiva ação de contramedida ... 33
Tabela 10 - Tipificação e classificação dos principais fornecedores ... 34
Tabela 11 - Resultados relativos ao lead time de cada uma das etapas do fluxo de materiais de acondicionamento ... 40
Tabela 12 - Variação da alocação do tempo de trabalho dos amostradores às diferentes atividades ... 41
Tabela 13 - Resultados da aplicação do novo procedimento de acompanhamento de requisições ... 42
Tabela 14 - Resultados dos lead times de produção ... 42
Tabela 15 - Características das 4 eras da Qualidade (fonte: adaptado de Garvin (1988)) ... 48
1 Introdução
O presente relatório surge no âmbito do projeto de dissertação, em ambiente empresarial, do Mestrado Integrado em Engenharia Mecânica com ramo de especialização em Gestão da Produção. A proposta de intervenção enquadra-se na melhoria operacional de uma empresa da indústria farmacêutica, cuja principal atividade é a produção de medicamentos.
Neste primeiro capítulo, é apresentado e contextualizado o projeto em questão, descrito o setor e a empresa em estudo e clarificados os objetivos e as áreas de investigação a que se pretende dar resposta. Por fim, é explicada a estrutura adotada para apresentação da dissertação.
1.1 Enquadramento do projeto e motivação
A indústria farmacêutica é caracterizada por uma elevada intervenção governamental no que diz respeito ao nível de controlo da qualidade dos processos. O facto de os governos europeus procurarem reduzir significativamente os custos com os sistemas nacionais de saúde, impondo reduções nos preços dos medicamentos, torna cada vez mais pertinente às empresas farmacêuticas a procura por processos otimizados, reduzindo custos, e diminuindo o lead time associado.
A nível nacional, este setor é também caracterizado por sistemáticas ruturas de stock na cadeia de abastecimento, causadas pela falta de resposta à procura por parte dos fabricantes. Segundo um estudo divulgado pela Associação Portuguesa da Indústria Farmacêutica (APIFARMA) em 2016, 99% das farmácias inquiridas reportaram falhas no abastecimento, sendo que 44% das ruturas apresentaram uma duração superior a 48 horas.
Desta forma, o desafio da empresa ao abrigo da presente dissertação, é continuar a expandir-se nos mercados estrangeiros, asexpandir-segurando simultaneamente a capacidade de resposta à procura nacional. Dada a introdução de 2 novos medicamentos no mercado desde 2017, demonstra-se essencial rever todo o fluxo do processo produtivo, no sentido de o tornar mais eficiente e aumentar a competitividade.
Este projeto surge então no âmbito descrito, sendo realizada uma análise detalhada a todo o processo produtivo, definida uma metodologia de ação e estabelecido um método de normalização e acompanhamento das ações propostas.
1.2 O setor farmacêutico em Portugal
O setor farmacêutico sofreu alterações profundas com as medidas de austeridade implementadas nos sistemas de saúde, desde 2010 (Moreira, 2016). A sucessiva redução dos preços imposta com estas medidas, teve um impacto negativo na rentabilidade do setor farmacêutico em Portugal, devido à diminuição das margens de lucro, provocando a falência de farmácias e problemas económicos de alguns grossistas. Por outro lado, na indústria de produção farmacêutica, as exportações aumentaram significativamente, dado o aumento do interesse de muitos países em importar medicamentos de Portugal (Observatório Português dos Sistema de Saúde, 2014).
De acordo com a análise divulgada pelo Banco de Portugal, o setor farmacêutico compreendia em 2016 cerca de 4 mil empresas, representando 1 por cento do número total de empresas em atividade em Portugal e 1% da força trabalhadora. Agregava 3% do volume de negócios nacional, o que representa um aumento de 2,4% face ao ano 2015 (Banco de Portugal, 2018). Segundo o Banco de Portugal (2018), o setor farmacêutico divide-se em três segmentos de atividade: o comércio a retalho de produtos farmacêuticos, com o maior número de empresas
registadas, o comércio por grosso de produtos farmacêuticos, representando a maior parcela do volume de negócios, e a indústria farmacêutica, em que se insere a empresa em estudo. A Figura 1 fornece maior detalhe do modo como o setor se distribui nas diferentes atividades.
Figura 1 - Estrutura do setor farmacêutico por segmento de atividade económica (fonte: adaptado de Banco de Portugal (2016))
A produção farmacêutica tem vindo a aumentar desde 2013 (Associação Portuguesa da Indústria Farmacêutica, 2017), apresentando uma taxa de crescimento anual de 12,5 por cento em 2016. Ao nível das exportações, este setor tem contribuído para a internacionalização da economia portuguesa, com aumentos constantes desde 2010, como se observa na Tabela 1. Estas evoluções positivas refletem a importância da indústria farmacêutica na economia portuguesa, com um potencial de crescimento.
Tabela 1 - Evolução da produção e do mercado de exportações da indústria farmacêutica em Portugal.
Ano Produção (milhões €) Variação anual (%) Exportação (milhões €) Variação anual (%) 2010 1 679 -7,1% 512 2,0% 2011 1 533 -8,7% 617 20,5% 2012 1 387 -9,5% 705 14,3% 2013 1 434 3,4% 734 4,1% 2014 1 486 3,6% 877 19,5% 2015 1 516 2,0% 920 4,9% 2016 1 707 12,6% 1124 22,2%
identificada é a incerteza associada aos elevados investimentos em I&D (Investigação e Desenvolvimento), que conduzem a processos demorados de introdução de novos produtos em mercado. A forte imposição governamental, relativamente aos preços dos medicamentos, reduz as margens de lucros, que apresentam uma tendência decrescente. Por outro lado, a qualificação dos recursos humanos que se verifica nesta indústria em Portugal, é uma vantagem no processo produtivo, cujo mercado internacional tem vindo a aumentar.
Tabela 2 – Análise SWOT da indústria farmacêutica em Portugal.
Forças
• Introdução periódica de novos medicamentos no mercado;
• Elevada gama de produtos;
• Qualificação dos recursos humanos; • Tendência de envelhecimento da
população.
Fraquezas
• Demora no time-to-market de novos produtos;
• Custo elevado de I&D, com resultados incertos;
• Elevada dependência do prazo associado a patentes;
• Margens de lucro com tendência de redução.
Oportunidades
• Crescimento promissor do volume de negócios e exportações;
• Potencial para exploração de outros mercados;
• Aumento da esperança média de vida das futuras gerações;
Ameaças
• Imposição de preços pelo governo; • Elevada competição internacional;
• Evolução descendente do mercado farmacêutico ambulatório nacional.
1.3 Descrição da empresa
A empresa em estudo, que por motivos de confidencialidade não se identificou na dissertação, está estabelecida em Portugal há mais de 90 anos e conta com cerca de 1000 colaboradores com formação nas diversas áreas do negócio. A sua cadeia valor inicia-se na área de inovação, com forte impacto na criação de patentes de produtos, seguindo-se da produção e comercialização em mais de 50 países espalhados pelos diversos mercados mundiais.
Apresenta uma ampla gama de medicamentos de última geração em várias áreas terapêuticas, em que se destaca a cardiovascular e metabólica, a respiratória, o sistema nervoso central, o sistema músculo-esquelético e antibioterapia.
O sistema de gestão visa a inovação constante, sendo certificado pela norma NP 4457:20071. Apresenta um elevado e constante investimento na investigação e desenvolvimento de novos produtos, integrando a lista de empresas a nível mundial que mais investem em I&D.
A empresa é reconhecida pelas principais normas e instituições mundiais de certificação dos vários órgãos de gestão, o que se traduz num alcance de confiança acrescida junto a todos os
stakeholders. Foi uma das primeiras empresas da Europa na área da saúde a obter a
1A norma NP 4457:2007 define os requisitos de um sistema eficaz de Gestão da Investigação, Desenvolvimento e Inovação (IDI), permitindo que as organizações definam uma política de IDI e alcancem os seus objetivos de inovação.
certificação do seu sistema de gestão da qualidade de acordo com os requisitos da norma ISO 90012.
É ainda certificada segundo a norma ISO 140013, que demonstra o cumprimento de práticas que visam a sustentabilidade ambiental. É ainda certificada pela norma OHSAS 180014, cujos objetivos principais são a segurança e a saúde no trabalho como responsabilidade social da organização (APCER 2018).
1.4 Objetivos e questões de investigação
Após o mapeamento do processo produtivo, realizado na fase inicial do projeto, foi definida a estratégia para o estudo, sendo identificadas as áreas operacionais cuja mudança teria um maior potencial: benefício mais impactante e implementação menos onerosa.
Tendo sido identificados os problemas relacionados com a gestão de produto acabado e de mercadorias, considerou-se pertinente uma análise mais detalhada ao lead time de produção, a fim de identificar oportunidades de melhoria.
Efetuou-se um diagnóstico ao lead time total dos materiais inerentes ao processo produtivo, de forma a estabelecer os limites da análise. Tal como será justificado detalhadamente no capítulo 3, optou-se pelos materiais de acondicionamento como o âmbito principal do estudo, devido à sua necessidade a montante do fluxo produtivo (elevada criticidade) e há elevada oportunidade de melhoria. Como será explicado nessa secção, foram identificadas oportunidades de melhoria relacionadas com outros aspetos, relativos aos procedimentos de controlo de qualidade da empresa, tendo sido incluídos também como objeto de estudo. Partindo de um baseline de 162 horas, definiu-se o objetivo de 72 horas, com base na potencial eliminação de atividades que não acrescentam valor.
Tendo em consideração o âmbito da análise, pretende-se dar resposta às seguintes questões-chave:
• Quais os fatores que têm influência no lead time dos materiais de acondicionamento e qual o impacto de cada um deles na variação do processo?
• Qual o impacto dos processos logísticos de aprovisionamento no valor do lead time destes materiais?
• Será que a empresa em estudo apresenta a melhor abordagem relativamente às práticas de controlo de qualidade dos processos, e qual o impacto dessa abordagem no lead
time dos materiais de acondicionamento?
• Que metodologias utilizar para estabilizar os parâmetros mais críticos e melhorar o processo?
Conseguindo dar resposta e implementar medidas no âmbito das questões levantadas, será possível replicar as melhorias no fluxo de outros materiais do processo produtivo, representando este um estudo piloto.
1.5 Metodologia
Ao longo do decorrer do projeto, seguiu-se uma metodologia fundamentada na abordagem
lean 6 sigma. Para tal, recorreu-se ao método estruturado de melhoria do desempenho,
conhecido pela sigla DMAIC (Define, Measure, Analyse, Improve, Control).
Na primeira etapa, Define, identificaram-se os motivos de realização do projeto, nomeou-se a equipa multidisciplinar e definiu-se o objetivo a alcançar.
Na fase Measure, foi mapeado todo o processo produtivo, a fim de identificar o desempenho de cada uma das etapas. Citando a máxima: “Só medindo é que se controla, só controlando é
que se melhora”.
De seguida, na etapa Analyse, foi realizada uma análise detalhada do funcionamento da área em estudo, para identificar possíveis variáveis que influenciassem o lead time dos materiais de acondicionamento e potenciais oportunidades de melhoria.
Na fase Improve, estudaram-se os métodos de introdução de melhorias no processo durante sessões de brainstorming. Desenhadas as possíveis soluções e com base numa matriz de prioridades, implementaram-se as soluções viáveis. De modo a guiar o processo e a acompanhar o progresso, recorreu-se ao ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), uma ferramenta que serve de suporte à melhoria contínua e que é aplicada com a finalidade de resolver um problema de forma estruturada, e controlar se a sua eliminação foi efetivamente conseguida. Na última etapa, Control, acompanharam-se os resultados obtidos. Para assegurar a normalização dos processos documentaram-se as melhorias, a fim de possibilitar a sua desmultiplicação de soluções para outras áreas. Os resultados foram acompanhados através de planos bem definidos e auditorias frequentes, com o objetivo de garantir a sua sustentabilidade e evitar variação futura e regressão dos processos.
1.6 Estrutura da dissertação
A dissertação encontra-se desenvolvida ao longo de 5 capítulos, onde é descrita detalhadamente a aplicação da metodologia e contexto do projeto.
No presente capítulo é apresentado o projeto, descrito o setor e a empresa em que ocorre, os seus objetivos do estudo e a metodologia aplicada.
No capítulo 2 apresenta-se a análise bibliográfica, onde é realizado um enquadramento teórico relativo aos principais conceitos e metodologias relevantes ao desenrolar da dissertação. No terceiro capítulo caracteriza-se a situação inicial (AS IS) do projeto. É descrito com detalhe o problema e identificados os processos e operações críticas para o lead time de produção. São também reportados os principais paradigmas culturais da empresa e constrangimentos que impactaram o decorrer do projeto.
O capítulo 4 apresenta as propostas de solução aos problemas e oportunidades identificadas, assim como os principais resultados alcançados com a sua implementação. São ainda descritas as próximas ações, desencadeadas com objetivo de sustentar os resultados obtidos e assegurar que a melhoria contínua permanece uma visão intrínseca à cultura da empresa (TO BE). Por fim, no sexto capítulo, são apresentadas as principais conclusões e sugestões de análise para oportunidades de melhoria numa perspetiva futura.
2 Enquadramento Teórico
2.1 O conceito Lean
A filosofia Lean teve origem no Japão pós-Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor
Company, com o objetivo de aumentar a produtividade. Dada a de escassez de recursos
económicos do país nessa época, a empresa procurou uma nova abordagem relativamente à gestão da produção, contrariando o modelo de produção em massa adotado nas grandes organizações dos Estados Unidos.
Surge então o Sistema de Produção Toyota (TPS), caracterizado por princípios disruptivos, e com o objetivo de envolver todos os funcionários na criação de uma cultura de melhoria contínua na empresa. Inicia-se desta forma um movimento incessante de combate às formas de desperdício no processo produtivo, com o objetivo de eliminar todas as atividades que não ciram valor para o cliente final e reduzindo os prazos de entrega (Womack et al., 1990). Os sete tipos de desperdícios identificados por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo durante o período de desenvolvimento do TPS foram os seguintes (Womack et al., 1990):
• Defeitos de qualidade;
• Excesso de produção (produtos desnecessários);
• Espera (espera dos funcionários por indisponibilidade de equipamento ou por uma atividade de processamento anterior);
• Transporte desnecessário de materiais; • Movimentos desnecessários das pessoas; • Processamento desnecessário;
• Stock de materiais à espera de processamento ou de consumo final.
Segundo Pinto (2009), um processo típico, pode apresentar até 95% de desperdício no tempo total de atividade. Apesar de a eliminação destas atividades representar um enorme potencial de aumento de produtividade, é necessário reconhecer a existência de atividades que não criam valor, mas cuja execução é inevitável, tendo em consideração a tecnologia atual e os recursos disponíveis. Esta distinção dos diferentes tipos de atividades encontra-se clarificada na Figura 2.
2.1.1 Pensamento Lean
Com o aumento da popularidade dos princípios Lean para a redução de desperdícios, as empresas começaram a focar-se no valor dos produtos ou serviços do ponto de visto do cliente final, pretendendo atender às suas necessidades a um preço e timing específico (Womack e Jones, 2003).
Assim, surge uma abordagem à estrutura de criação de valor, cuja visão estratégica seria delineada de acordo com o cliente. Com o objetivo de evitar confusão entre o conceito de criação de valor e a simples eliminação de desperdício no processo produtivo, Peter Hines et al. (2004), incentiva a existência do conceito Lean em dois níveis: a produção Lean cujo foco é apenas operacional, e o pensamento Lean como dimensão estratégica da cadeia de valor. Esta distinção permite aperfeiçoar a aplicação quer das ferramentas, quer das estratégias certas, para fornecer um serviço personalizado ao cliente.
Segundo Drew (2004), o Lean é um pilar da melhoria contínua, não devendo ser encarado como um projeto singular, mas como uma jornada de procura de perfeição através da eliminação de todas as causas de perdas nos processos. Moore (2001) acrescenta que o Lean deve ser utilizado como uma filosofia de negócio, e não como um conjunto de métodos para melhorar os processos de uma empresa. Assim, para se conseguir os benefícios do Lean e a excelência operacional, é necessária uma mudança de cultura e paradigma em toda a organização. Liker (2003) reforça esta ideia, insistindo que para uma implementação do Lean ser bem-sucedida, é necessária a combinação de uma estratégia de longo prazo com a presença de pessoas e processos alinhados com uma cultura de excelência competitiva.
2.2 Seis Sigma
O Seis Sigma é uma estratégia de negócio e uma metodologia que visa o aumento da rentabilidade por meio de ganhos na qualidade dos produtos ou serviços, satisfação do cliente e produtividade. Garza-Reyes et al. (2010) considera-o um dos mais importantes desenvolvimentos na gestão da qualidade e na melhoria de processos desde o final do século XX.
As primeiras empresas a desenvolver e a introduzir esta metodologia foram a Motorola e a General Electric, o que permitiu reduções de custos superiores a mil milhões de dólares (Pande et al, 2000). Sigma (σ) representa o desvio padrão de uma série de dados, que por sua vez evidencia uma estimativa de variação. Segundo Keller (2005) este tipo de medição indica de que forma o processo está alinhado com os requisitos de especificação do cliente.
Figura 2 - Diferenciação dos tipos de atividades no processo produtivo (fonte: Pinto (2009))
Estatisticamente, atingir o nível Seis Sigma significa que a fração de produtos ou serviços rejeitados por não cumprimento das especificações correspondem a 3,4 partes por milhão. Os benefícios evidentes levaram ao aumento da sua popularidade, surgindo inúmeras interpretações e formas de aplicação do Seis Sigma por parte das empresas. Apesar de ter surgido como uma métrica estatística, foi continuamente adaptada a uma metodologia, tornando-se um poderoso sistema de gestão (McCarty, et al., 2005).
Segundo Hoerl (1998), o conceito fundamental da filosofia Seis Sigma é reduzir continuamente a variação nos processos e o seu objetivo é a eliminação de defeitos ou falhas de todos os produtos, serviços e processos transacionais. Antony e Banuelas (2002) afirmam que em termos de negócio, o Seis Sigma é uma melhoria de estratégia, usada para aumentar a rentabilidade, para reduzir os custos de qualidade e para melhorar a eficiência de todas as operações que satisfaçam, ou excedam, as expectativas dos clientes.
Kumar et al. (2008) acrescenta que a aplicação do Seis Sigma pode ser extensível a todos os processos e modelos de negócio, de modo a que toda a organização o conheça e contribua para os melhorar. Desta forma, obtém-se um maior envolvimento dos colaboradores que por sua vez adquirem maior formação e experiência na resolução de problemas.
Uma das chaves para o sucesso do programa Seis Sigma é o modelo DMAIC (Define,
Measure, Analyse, Improve e Control), que se refere à aplicação de cinco etapas concetuais,
resultando numa melhoria sistemática dos processos, serviços e produtos. Este modelo é sustentado pelo ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act), uma ferramenta que permite acompanhar e guiar de forma contínua todo o processo de implementação de ações de melhoria, e que contribui significativamente para a obtenção de resultados benéficos e sustentados na organização (Linderman et al. 2003). As 5 fases da metodologia DMAIC baseiam-se nas seguintes atividades (Gijo et al., 2011), (Stamatis, 2004), (McClusky, 2000), (Omachonu and Ross, 2004):
• Definir (Define): Nesta etapa do processo é definido o papel da equipa, clarificado o objetivo do projeto e descrito em pormenor o cliente e as suas especificações em relação ao produto ou serviço prestado;
• Medir (Measure): Recolha de dados de modo a tornar possível a seleção e medição dos parâmetros a melhorar;
• Analisar (Analyse): Identificação das causas raiz dos problemas críticos e de oportunidades de melhoria, e exploração de fontes de variação através da experimentação;
• Melhorar (Improve): Implementar as soluções desenhadas com base num plano de ações e no ciclo PDCA, de acordo com a matriz de prioridades;
• Controlar (Control): Na última etapa do processo é assegurada a perpetuidade das melhorias implementadas na fase anterior, através do desenvolvimento de mudanças e normas abrangentes a toda a organização e a monitorização frequente à performance do processo.
2.3 Lean Seis Sigma
A integração da cultura Lean com as metodologias e projetos Seis Sigma, é uma estratégia sinergética que assegura o sucesso na implementação de melhorias dentro da organização (Werkema, 2006). Enquanto que o Lean cria uma cultura que visa a criação de fluxo produtivo e a eliminação de atividades que não acrescentam valor para o cliente, o Seis Sigma contribui com metodologias de resoluções de problemas com base em métodos estatísticos de forma a reduzir a variabilidade nos processos e aumentar a qualidade (Allen, 2010).
Para Harrison (2006), a utilização simultânea das duas abordagens como um programa de melhoria contínua é mais eficaz, eliminando as desvantagens do uso isolado. O Seis Sigma é uma abordagem científica, e por esse motivo exige uma maior formação da equipa envolvida no projeto, o que dificulta o envolvimento de colaboradores pertencentes a níveis hierárquicos mais baixos de uma organização. Por sua vez, o Lean baseia-se em princípios de natureza menos complexa, e que se fundamentam na colaboração e contributo de todos os colaboradores.
Em conjunto, resulta uma sinergia que potencia o foco na melhoria operacional, e possibilita a adoção de métodos quantitativos para tomada de decisões de modo a satisfazer as espectativas do cliente (Higgins, 2005).
2.4 Gestão da qualidade total
O conceito de gestão de qualidade surge no início do século XX, com a introdução da produção em massa e da necessidade de se inspecionar o trabalho dos vários operários (Paladini et al, 2000). O contributo de diversos autores, como Shewhart, Deming, Juran, Ishikawa, Crosby e Taguchi, permitiu a evolução das técnicas e metodologias da qualidade dentro das organizações (Gomes, 2004).
Apesar dos seus trabalhos não estarem em total concordância no que diz respeito à teoria da qualidade, todos identificam um grupo de fatores chave, que deverão ser os pilares da gestão da qualidade: envolvimento de toda a organização, desde os colaboradores à gestão de topo; autonomia e responsabilidade dos colaboradores; foco no cliente e gestão baseada em dados confiáveis (Gomes, 2004).
2.4.1 A evolução da abordagem à qualidade
A primeira abordagem ao controlo de qualidade centrava-se na qualidade do produto acabado, com inspeções e análises por amostragem. A componente estatística foi introduzida por Shewhart, que ficou conhecido pela conceção do modelo de cartas de controlo, e mais tarde desenvolvida por Deming (Paladini et al, 2000).
Em 1951, Juran expôs os diversos custos que uma empresa acarreta devido a falhas na qualidade dos seus produtos/serviços. Este modelo teve como objetivo justificar e reforçar uma política de investimento na melhoria da qualidade, que consequentemente iria gerar retornos financeiros para as organizações, algo que não era aceite como verdade pela grande maioria dos gestores de topo (Gomes, 2004). Segundo Juran (1951), existem 4 categorias de custos de qualidade:
• Falha Interna: Os custos relativos a falhas internas devem-se à deteção de defeitos nos produtos/serviços antes de chegar ao cliente. Matéria prima, retrabalho de produtos defeituosos, paragem das máquinas para retificação de parâmetros e sucata total são as principais fontes de custos;
• Falha Externa: As empresas incorrem neste tipo de custos, quando fornecem produtos defeituosos aos clientes. Trata-se do trabalho relacionado com reclamações, devoluções, garantias e perda de vendas futuras;
• Prevenção: Os custos de prevenção, como o próprio nome indica, são custos relativos às iniciativas de prevenção de defeitos e falhas na qualidade, nomeadamente planos e projetos de qualidade, alterações de design de produtos, formação, recolha e análise de dados.
• Inspeção: Estes custos estão relacionados com a inspeção e teste, quer de produto acabado antes do envio para o cliente, quer na receção de materiais ou durante o processo produtivo. Estão incluídos equipamentos de teste e possível destruição de produtos ou serviços.
O termo “Controlo da Qualidade Total” foi introduzido em 1951 por Feigenbaum, que defendeu que a garantia da qualidade numa organização, envolvia a análise de todo o processo e relação com o cliente, desde o contacto inicial à entrega do produto final (Paladini et al, 2000). Segundo Feigenbaum (1951), a definição de qualidade passa pela correspondência do produto ou serviço às expectativas do cliente, como uma visão global das componentes marketing, projeto, produção e manutenção.
A difusão do conceito de círculos de qualidade, um modelo que se fundamenta na integração em grupos por parte dos colaboradores para resolução de problemas relacionados com a qualidade, foi impulsionada por Ishikawa (Gomes, 2004). O seu contributo assenta na implementação de rotinas de procura por melhorias dentro das organizações, com o auxílio das sete ferramentas da qualidade: diagrama de Pareto; diagrama de causa-efeito; histograma; carta de controlo; folha de verificação; gráfico de dispersão e fluxograma (Paladini et al, 2000).
Todos estes contributos permitiram a constante evolução da abordagem que cada empresa atribui à gestão da qualidade e ao tipo de controlo que pretende implementar. Garvin (1988) identificou quatro eras distintas desta evolução: Inspeção; Controlo estatístico do processo; Garantia da qualidade; Gestão da qualidade total. No Anexo A, descreve-se em detalhe as características de cada uma delas, sendo que na Figura 3 se apresentam os principais pontos chave:
Figura 3 - As quatro eras da Qualidade (fonte: Garvin (1988)).
2.4.2 Sistema de Gestão da Qualidade e a série ISO 9000
O aumento da exigência de qualidade dos produtos e serviços por parte das organizações, levou à adoção de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) com diretrizes universais que transmitisse confiança ao cliente e à restante cadeia de abastecimento. Essas diretrizes foram inicialmente propostas pela International Organization for Standardization em 1987 com o modelo normativo da série 9000, que passou a creditar as empresas relativamente ao SGQ (Paladini et al, 2000).
Esta norma, passou a ser utilizada como um critério de qualificação de fornecedores a nível internacional, eliminando a necessidade das empresas em auditar e certificar constantemente os seus fornecedores (Paladini et al, 2000).
Segundo Nair e Prajogo (2009), o sucesso e a rápida adoção a nível mundial das normas da família ISO 9000 deram-se devido a dois motivos distintos. Por um lado, os autores referem os motivos funcionais, relacionados com a melhoria contínua e efetiva da qualidade e da produtividade. Por outro lado, defendem que existem motivos relativos com a pressão institucional, que se baseiam apenas em fatores como reputação, imitação e imposição. Uma das normas incluídas na série é a ISO 9001, cujo objetivo é servir de modelo e guia para as empresas implementarem com sucesso o respetivo SGQ. Uma das suas características principais é a generalidade dos seus requisitos, que permite a aplicabilidade a qualquer tipo de organização, independentemente da dimensão ou do setor a que pertence. Os sete princípios base do SGQ, revistos em 2015, são os seguintes (Apcer, 2015):
• Foco no cliente; • Liderança;
• Comprometimento das pessoas; • Abordagem por processos; • Melhoria;
• Tomada de decisões baseada em evidências; • Gestão de relacionamentos.
Nesse sentido, o SGQ deverá ser um catalisador para a melhoria contínua da organização, e para o aumento da satisfação do cliente. Deverá ser planeado e revisto sistematicamente pela gestão de topo, cujo comprometimento passa, não só pela definição da política e objetivos da qualidade, como também pela disponibilização de todos os recursos necessários. Os colaboradores assumem um papel de responsabilidade pelos processos, sendo a sua formação um fator indispensável para a implementação do SGP. O produto ou serviço prestado deverá ser monitorizado de forma eficaz, levando à implementação de melhorias e eliminação de não conformidades (Apcer, 2015).
3. Caracterização da Situação Atual
Neste capítulo é inicialmente definido o âmbito do estudo para o período de 5 meses com base no mapeamento do processo produtivo e identificação de oportunidades de melhoria. De seguida, são descritas as principais operações envolvidas e apresentado o método de cálculo do indicador do projeto. Por fim, descreve-se com detalhe todas as análises realizadas com o objetivo de identificação de problemas.
3.1 Mapeamento do Processo Produtivo
De forma a conhecer todas as etapas do processo produtivo e a identificar quais as oportunidades de intervenção para implementação de melhorias, foi realizado em conjunto com a equipa de workshop, o mapeamento de todo o fluxo de produção. Dado que o processo produtivo varia consoante o tipo de produto, foi selecionado o Produto X, uma vez que representa cerca de 38% da faturação da empresa. Por motivos de confidencialidade não se referencia a identificação real do produto.
Apresenta-se na Figura 4, a sequência das principais operações identificadas no mapeamento realizado. Os dados utilizados para o cálculo do lead time de cada um dos fluxos são referentes ao período compreendido entre 1 de setembro de 2017 e 31 de agosto de 2018, e são apresentados em dias de calendário.
O fluxo inicia-se com a chegada de matéria prima ao armazém. De seguida, os amostradores recolhem a amostra necessária, que é enviada para o laboratório de controlo de qualidade para análise. Assim que terminada, os analistas inserem no sistema de informação o resultado, que
é mais tarde verificado pelo responsável do laboratório. Quando todas as análises são aprovadas o responsável emite a libertação do produto, estando a partir desse momento disponível para consumo na primeira etapa de fabrico dos medicamentos. O lead time médio para esta sequência de etapas é 4,7 dias.
Após a mistura de matéria prima e a secagem estar finalizada, etapa a que se dá o nome de granulação, é armazenado o produto intermédio no corredor da área de fabrico. Assim que a sala de compressão esteja disponível, a mistura é transportada e inicia-se a segunda fase de produção, cujo produto final é o granel de comprimidos, armazenado em barricas inox. Assim que todo o lote de produção esteja finalizado, as barricas são transportadas para a secção de embalagem, aguardando a disponibilidade das linhas de embalamento. É nesta fase, que os materiais de acondicionamento são necessários para consumo no processo de produção. Estes materiais percorrem uma sequência de tarefas de controlo de qualidade, à semelhança do que foi descrito para as matérias primas. A principal diferença reside no facto de a análise destes materiais ser também da responsabilidade dos amostradores, pelo que apenas é enviada para o laboratório de controlo de qualidade a amostra necessária à etapa de libertação. O lead time médio desde a receção no armazém até à libertação é 6,8 dias.
Nas linhas de embalagem, os medicamentos são então armazenados em blisters, que por sua vez são colocados juntamente com os folhetos informativos no interior da cartonagem que é posteriormente etiquetada. A última fase do processo produtivo é a inspeção de qualidade final do produto. Esta etapa é também realizada pelos amostradores, sendo posteriormente emitida a libertação no sistema informático pelo responsável do laboratório de controlo de qualidade. O lead time médio do processo produtivo, desde a libertação de matéria prima, à libertação de produto acabado é 48,7 dias.
3.2 Caracterização do Problema
Para o período de análise de 5 meses da presente dissertação, foi selecionado o fluxo de materiais de acondicionamento como objeto de estudo. Em conjunto com a equipa multidisciplinar de workshop, analisou-se o histórico relativo ao impacto negativo que a ausência de disponibilidade destes materiais tem vindo a causar no processo produtivo. Materiais como embalagens e folhetos, pertencentes à família dos materiais de acondicionamento, são necessários, como descrito, na etapa de embalamento. Após o processo de produção dos comprimidos em granel estar finalizado e caso não haja disponibilidade destes materiais, o stock intermédio de granel é mantido durante um período de tempo indeterminado, aumentando o lead time de produção e provocando o risco de paragem não programada das linhas de embalagem. Esta família de materiais compreende os seguintes produtos: • Alumínios e PVC; • Rótulos e etiquetas; • Cartonagens; • Folhetos informativos; • Tabuleiros;
• Frascos de vidro.
Um problema que se levantou inicialmente, foi a possibilidade de prejudicar outras atividades de controlo de qualidade, tal como a amostragem de matéria prima e antibiótico e a inspeção de produto acabado, ao priorizar a melhoria do fluxo de materiais de acondicionamento. Esta possibilidade surgiu da existência de partilha de recursos humanos e certos equipamentos, entre as atividades referidas. Como tal, essas atividades foram incluídas na visão global do projeto.
3.2.1 Descrição das operações
Esta subsecção pretende explicar de forma sucinta todas as operações e atividades incluídas no fluxo dos materiais de acondicionamentos. Para além destas, são descritas todas as tarefas pelas quais os amostradores são responsáveis, e que serão consideradas como âmbito do estudo pela razão mencionada anteriormente.
Na Figura 5 é possível observar a sequência de tarefas incluídas no fluxo dos materiais de acondicionamento, bem como o respetivo responsável.
Envio de encomenda ao fornecedor
Com base no planeamento semanal de produção, o responsável de requisições realiza a ordem de encomenda de materiais de acondicionamento (1). Os pedidos de encomenda são enviados para o respetivo fornecedor uma vez por semana, momento em que é registada no sistema informático da empresa, a data prevista de receção.
Receção e Entrada no armazém automático
Após o material ser descarregado dos camiões (2), os operadores do armazém verificam a quantidade recebida (3), efetuam o registo no sistema de informação e imprimem o boletim de receção (4). Assim que os operadores têm disponibilidade, as paletes são enviadas para o armazém automático através do tapete transportador (5), sendo este o segundo momento em que fica registada informação relativamente ao fluxo de material no sistema de informação. Amostragem
O processo de amostragem pretende reunir um conjunto aleatório de materiais de um dado lote recebido, de forma a que a análise de conformidade dos parâmetros especificados não seja comprometida. Existem 3 tipos de amostragem realizados na empresa: amostragem de materiais de acondicionamento; amostragem de matéria prima; amostragem de antibiótico. O plano de amostragem tem em conta a quantidade recebida, a qualidade requerida e a natureza do material.
Para o caso dos materiais de acondicionamento, cada produto é recebido em caixas de cartão, que por sua vez são transportados em paletes.
Após a receção no armazém, os materiais de acondicionamento são enviados para o interior do armazém automático através de um tapete transportador. É nesta fase que a disponibilidade de materiais se torna visível para os amostradores no software de gestão do armazém.
A partir desse momento é possível realizar a etapa de amostragem. Recorrendo a este
software, os amostradores enviam as paletes com material para a sala de aviamento (6), onde
é realizada a amostragem (7). Após recolhida toda a amostra, a palete é reenviada para o armazém, e a retificação da quantidade em stock é realizada no sistema informático. A amostra é então armazenada na sala de análise (8), ficando em espera para a próxima fase do processo de controlo de qualidade.
O processo de amostragem de matéria prima diferencia-se do descrito para os materiais de acondicionamento devido à diferença no modo de armazenamento e no local de amostragem. A amostragem recorre à pesagem de 3 amostras por cada barrica de inox com matéria prima, numa câmara de amostragem com recurso a EPIs (Equipamento de Proteção Individual) específicos. Após cada sequência de pesagens a câmara é devidamente limpa de modo a evitar contaminações cruzadas. As amostras de matéria prima são posteriormente analisadas no laboratório de controlo de qualidade devido à necessidade de equipamento específico e analistas especializados.
A amostragem de antibiótico é realizada na unidade de fabrico de antibióticos que se encontra deslocada da unidade industrial central. Após amostragem, estes produtos são enviados para o armazém com recurso ao tapete transportador, e as amostras são transportadas pelos amostradores para a unidade industrial. São posteriormente enviadas para a análise no laboratório de controlo de qualidade.
Análise de Materiais de Acondicionamento
Cada tipo de material contém uma série de parâmetros críticos de qualidade que terão que ser verificados antes da sua utilização no processo produtivo (9). Para que seja efetuada a análise, os amostradores recorrem a uma cópia de controlo, que inclui todos os parâmetros e métodos de análise selecionados, impressa e especificada pelos analistas do laboratório. O número de
Verificação e Libertação
Assim que a análise é terminada, o amostrador envia a amostra de materiais de acondicionamento e a cópia de controlo para o laboratório (10). Posteriormente, um colaborador do gabinete de controlo de qualidade verifica os parâmetros analisados (11) e coloca o documento de verificação, no gabinete do responsável do laboratório. De seguida, e caso o resultado seja de aprovação, o responsável emite a libertação no sistema de informação da empresa (12) e o material passa a estar disponível para consumo no processo produtivo. Inspeção de Produto Acabado
A inspeção de produto acabado é uma atividade executada pelos amostradores, que apesar de não estar diretamente relacionada com o fluxo dos materiais de acondicionamento impacta, conforme referido, no tempo disponível para realização das tarefas necessárias.
A última fase do processo produtivo é o embalamento, realizada nas linhas de embalagem. As embalagens de medicamentos e frascos de vidro são agrupadas em caixas de cartão que são posteriormente seladas com fita adesiva e colocadas em paletes. Estas paletes são colocadas nos corredores da área industrial em local reservado para o efeito, onde irão aguardar aprovação pelo controlo de qualidade antes de serem enviadas para o armazém.
Para cada lote de produção, é necessário realizar inspeção por amostragem segundo a norma ISO 2859, que define os procedimentos de amostragem para inspeção de qualidade por atributos. Esta norma, define qual o nível de inspeção e tamanho de amostra a ter em conta para cada lote, com base no histórico de registos de controlo de qualidade. No esquema da Figura 6 é possível observar a sequência do processo de ajuste do nível de inspeção.
O nível de inspeção varia conforme a sequência de lotes rejeitados ou aprovados, sendo que níveis mais rigorosos implicam maior tamanho de amostra. Em caso de aprovação, os amostradores identificam devidamente as paletes e as caixas, que serão enviadas posteriormente para o armazém, e registam a informação no sistema informático. Em caso de o lote ser rejeitado na inspeção, é aberto um desvio a que será dado seguimento por parte da equipa do gabinete de controlo de qualidade, com respetiva análise de causas e possível alteração ao nível de inspeção.
O momento de inspeção é definido pelos amostradores exclusivamente com base na necessidade de libertação de espaço reservado nos corredores para colocação das paletes de produto acabado.
3.2.2 Método de medição de desempenho
Uma vez que a prioridade de análise, na presente dissertação, é dada ao fluxo dos materiais de acondicionamento, foi estabelecido como indicador do projeto o lead time dos materiais de acondicionamento, desde o momento de receção em armazém, até à libertação. Este valor é calculado como uma soma parcelar das suas 4 etapas principais, segundo a equação 3.1.
(3.1)
Onde:
é o lead time total dos materiais de acondicionamento é o lead time da etapa de receção
é o lead time da etapa de amostragem é o lead time da etapa de análise
é o lead time da etapa de libertação
Os valores de lead time de cada etapa são calculados com base no diferencial dos momentos de criação de registos no sistema de informação, de acordo com o que foi descrito no subcapítulo 3.2.1. O lead time de receção, é calculado com base na diferença entre os momentos de entrada no armazém automático (silo), e registo de receção, de acordo com a equação 3.2.
(3.2)
Onde:
é a data e hora correspondente ao registo de recebimento de encomenda no armazém é a data e hora correspondente ao registo gerado quando a encomenda é enviada para o silo automático
O lead time da etapa seguinte, amostragem, é calculado com base na diferença entre o momento de retificação da quantidade em stock, devido à recolha da amostra, e o momento
(3.3)
Onde:
é a data e hora correspondente ao registo da amostragem
O lead time da terceira etapa, análise, é calculado com base na diferença entre o momento de registo de análise no sistema informático, por parte do amostrador, e o momento de retificação da quantidade em stock, devido à recolha da amostra, de acordo com a equação 3.4.
(3.4)
Onde:
é a data e hora correspondente ao registo da análise
Por fim, o lead time de libertação é calculado com base na diferença entre o momento de emissão de libertação no sistema informático por parte do responsável do laboratório de qualidade, e o momento de registo de análise, por parte do amostrador, de acordo com a equação 3.5.
(3.5)
Onde:
é a data e hora correspondente ao registo da libertação de material, momento a partir do qual fica disponível para consumo no processo produtivo
3.3 Definição do objetivo
Definido o problema e o objeto de estudo para o período de 5 meses, foi possível estabelecer como objetivo a redução do lead time dos materiais de acondicionamento. Esta redução tem como consequência a diminuição do incumprimento dos prazos de produção devidos à indisponibilidade de materiais nas linhas de embalagem. Deste modo, consegue-se também uma diminuição no lead time da etapa de embalagem, cujo baseline é 15,4 dias, de acordo com a Figura 4.
Tal como evidencia a Tabela 3, definiram-se metas quantitativas para cada etapa do fluxo dos materiais, de modo a permitir uma melhor compreensão e monitorização dos resultados conseguidos com a implementação de soluções. O objetivo para o lead time global resultou da soma de todas as parcelas, sendo estabelecido em 72 horas (3 dias de calendário).
Tabela 3 - Objetivo especificado por etapa
Etapa Baseline Objetivo Redução Receção 9 horas 4 horas 56 % Amostragem 43 horas 28 horas 35 % Análise 55 horas 35 horas 36 % Libertação 55 horas 5 horas 91 % Total 162 horas 72 horas 56%
O alvo de redução foi definido consoante a complexidade de cada etapa em conjunto com a equipa de projeto. É, no entanto, de salientar a significativa proposta de redução da etapa de Libertação, 91%, justificada pela possibilidade de eliminação de tempos de espera elevados, no processo de transição dos materiais.
3.4 Estudo do fluxo de materiais de acondicionamento
Neste subcapítulo, é descrito o estudo realizado a cada uma das etapas do fluxo de materiais de acondicionamento: Receção; Amostragem; Análise e Libertação. São também explicados detalhadamente quais as metodologias utilizadas nas análises efetuadas no decorrer do projeto.
3.4.1 Receção
A primeira etapa do fluxo de materiais de acondicionamento ocorre na receção de encomendas no armazém. As paletes são retiradas dos camiões pelos operadores e colocadas no solo, na zona de descarga, com recurso a um empilhador. São posteriormente colocadas no interior do armazém na área de receção, onde a quantidade rececionada é verificada.
Após a validação da quantidade recebida, os operadores de armazém efetuam o registo de receção no sistema de informação da empresa. Por esse motivo, para efeito de análise de dados, não é possível apurar o momento de chegada e descarga da encomenda do camião, sendo que o momento de registo de receção será utilizado como o primeiro momento de entrada de material. A diferença entre o momento real de descarga, e o momento denominado de “Receção”, não deve ser significativa face ao lead time total de 162 horas, salvo períodos com elevada sobreposição de chegada de encomendas. Nestes períodos os operadores não são capazes de verificar o stock e introduzir o registo no sistema de informação de forma contínua, o que poderá levar a desfasamentos de tempo mais acentuados.
Acompanhamento presencial
De forma a compreender melhor a gestão de trabalho e as operações de armazém, realizou-se um acompanhamento presencial durante um período de dias definido. Um dos constrangimentos identificados de imediato foi o facto de o armazém apenas possuir uma porta, que serve de acesso tanto à entrada como à saída de cargas. Nesse sentido, o período da manhã está reservado a recebimentos de encomendas, enquanto que o período da tarde está reservado à preparação e envio de encomendas.
Verificou-se a chegada de encomendas fora da data prevista, de acordo com o plano de entradas da equipa de operações de armazém. Uma vez que todas as semanas a equipa regista a informação relativa à chegada de encomendas ao armazém, foi possível observar um padrão de não cumprimento da data de entrega por parte dos fornecedores, Figura 7. No exemplo mais crítico, registado no dia 9 de outubro de 2018, estavam previstas chegar 35 linhas de encomenda, das quais não houve nenhuma receção. Nesse mesmo dia, foram recebidas 8 linhas de encomenda que não estavam previstas.
Figura 7 - Registo das linhas de encomenda recebidas diariamente
No período compreendido entre 8 e 11 de outubro, o indicador definido pela equipa de operações de armazém para monitorizar a receção de linhas de encomenda, oscilou entre 0% e 36%, o que demonstra o não cumprimento das datas previstas. Este indicador é calculado segundo a equação 3.6.
𝐼𝑛𝑑𝑖𝑐𝑎𝑑𝑜𝑟𝐶𝑢𝑚𝑝𝑟𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 ,𝑑 = 𝐸𝑅𝑒𝑐𝑒 𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑒 𝑃𝑟𝑒𝑣 𝑖𝑠𝑡𝑎𝑠 ,𝑑
𝐸𝑃𝑟𝑒𝑣𝑖𝑠𝑡𝑎 ,𝑑 (3.6)
Onde:
é o número de encomendas rececionadas e com chegada prevista no dia d é o número de encomendas com chegada prevista no dia d
Uma vez que os registos observados na Figura 7 não correspondem apenas a encomendas de materiais de acondicionamento, mas a todos os artigos que são mantidos em stock, realizou-se um estudo mais aprofundado que será explicado no decorrer deste subcapítulo. Será ainda explicada a análise realizada para identificação da causa raiz.
Análise do nivelamento das receções de encomendas
Para se compreender de que forma as entregas de encomendas por parte dos fornecedores afeta o fluxo de materiais de acondicionamento decidiu-se realizar um estudo de todos os dados de recebimentos compreendidos no período de 1 de janeiro a 30 de setembro de 2018. Numa primeira fase, foi questionado o responsável do Departamento de Compras acerca do significado de cada um dos campos de dados introduzidos. Desta forma, tornou-se possível entender qual o procedimento correto a ter para tratamento e análise de dados. Os principais campos de dados para cada linha de ordem de encomenda dos materiais de acondicionamento são os seguintes:
• Data Pretendida: data requerida de recebimento pelo responsável do planeamento de produção tendo em conta o lead time de libertação por parte do Departamento de Qualidade (DQ);
• Data Prometida: a data de compromisso de entrega do fornecedor, inserida pelo responsável de requisição do Departamento de Compras;
• Data Receção: Data em que efetivamente foi recebida a encomenda no armazém da empresa.
Uma vez que a introdução de dados no sistema é um procedimento manual está sujeito a eventual erro humano. Por esse motivo, todos as análises que se seguem foram validadas com a equipa de workshop, incluindo o responsável pelas requisições de materiais de acondicionamento, no sentido de assegurar a máxima coerência possível.
Para se verificar se os pedidos de encomenda estão a ser realizados de forma nivelada, ou seja, com o mesmo volume esperado em cada dia da semana, realizou-se uma análise ao número de ordens de encomenda com previsão de chegada no período compreendido entre 1 janeiro e 30 de setembro de 2018.
A Figura 8 apresenta a quantidade relativa de receções de linhas de encomenda de materiais de acondicionamento previstas. É possível identificar uma diferença em cada um dos dias, sendo que a 5ª e a 6ª feira são os que apresentam maior previsão de receções. Os valores mais reduzidos nos casos de Sábado e Domingo são justificados pelo facto de o período laboral da empresa ser apenas de 2ª a 6ª feira, sendo que os fins de semana são apenas usados em períodos de sobrecarga para aumento de capacidade.
Figura 8 – Quantidade de receções previstas (%) por dia da semana entre 1 de janeiro e 30 de setembro de 2018
De forma a perceber-se qual o número de recebimentos em cada dia da semana, e se a variação é realmente acentuada, agruparam-se os dados do estudo anterior de forma a obter o valor médio, Figura 9.
Figura 9 – Número médio de receções previstas por dia da semana entre 1 de janeiro e 30 de setembro de 2018
É possível identificar que o Departamento de Compras não acorda com os fornecedores receções de encomenda tendo em conta o nivelamento da carga diária ao longo da semana. A 3ª feira é o dia em que se prevê menor número de receções de encomendas, com uma média de 0,92 linhas de encomenda, inferior à média de 2,72 correspondente a 6ª feira.
Análise do cumprimento da data prometida pelos fornecedores
Um outro fator considerado pertinente para estudo foi o desvio da data efetiva de receção (Data Receção) relativamente à data prevista e acordada com o fornecedor (Data Prometida), cujo cálculo é dado pela equação3.7.
(3.7)
Desta forma, desvios positivos indicam atrasos relativamente à data prometida, enquanto que desvios negativos significam que as entregas dos fornecedores foram antecipadas. Considerou-se que valores de desvios compreendidos entre -1 e 1 estão de acordo com a data prometida, os restantes desvios foram agrupados em intervalos de 4 unidades. Na Figura 10 é possível observar o número de linhas de encomenda pertencente a cada intervalo.
Figura 10 - Quantidade de linhas de encomenda (%) contidas em cada intervalo de valores de desvios à data prometida
Verifica-se que apenas 38,3% das linhas de encomenda foram rececionadas conforme a data prevista, com uma tolerância de 1 dia de atraso ou de antecipação, conforme os resultados apresentados na Tabela 4. Os atrasos na entrega contabilizam 36,8%, valor superior à parcela de receções antecipadas, correspondente a 24,9%. É ainda possível concluir que as linhas de encomenda rececionadas com mais do que 8 dias de antecipação e atraso correspondem a 7,5% e 3,7% respetivamente.
Tabela 4 - Resultado do estudo do desvio à data prometida de receção de linhas de encomenda
Quantidade (%) Antecipação 152 36,8% > 16 dias 3,6% 8 a 16 dias 3,9% 1 a 8 dias 29,3% No prazo previsto (± 1 dia) 158 38,3% Atraso 103 24,9% 1 a 8 dias 21,3% 8 a 16 dias 2,2% >16 dias 1,5% TOTAL 413
Com o objetivo de estudar os casos de não cumprimento da data prometida de entrega, quer por antecipação quer por atraso, realizou-se uma análise mais aprofundada. Na Figura 11 é
registos, com 105 linhas de encomenda, seguido do Fornecedor B com 50 registos, do total de 413.
Figura 11 – Número de linhas de encomenda com incumprimento da data prometida por fornecedor
Para complementar as conclusões retiradas, realizou-se uma análise, com recurso ao diagrama de Pareto, relativa ao desvio médio de cada fornecedor relativamente à data prevista de entrega. Optou-se por utilizar um valor absoluto para este valor de forma a agrupar antecipações e atrasos. Considera-se que, para esta análise, no que concerne ao fluxo dos materiais de acondicionamento o impacto de receber uma encomenda antes ou depois da data esperada seja idêntico, uma vez que se está a analisar a fiabilidade dos fornecedores quanto ao cumprimento da data prometida. Na Figura 12 é possível observar que o Fornecedor N é o que apresenta maior média absoluta de desvio com 35,5 dias, seguido pelos Fornecedores U e V com 25,5 e 18,4 dias respetivamente. É ainda possível concluir que 8 fornecedores apresentam desvios médios superiores a 1 semana.
