Comunicação e gestão do conhecimento: um elo possível. - Portal Embrapa

C O M U N IC A Ç A O

D O C O N H E C IM E N T O :

UM E LO PO SSÍV E L

E liana de Sott^a L im a*

A LITE RA TU RA EX ISTEN TE NAO UNE A S D UA S A R E A S

A ligação fundamental entre Comunicação e Gestão do Conhecimento

é bastante limitada, tanto na literatura geral sobre Comunicação e, sobretudo,

na de Gestão do Conhecimento, embora esta última englobe a Comunicação

como ferramenta principal para sua implantação. Alguns livros citam m uito

superficialmente a relação existente entre ambas e, portanto, não fazem uma

an álise m ais ap ro fu n d ad a de com o se dá o processo de co m u n icação ,

principalm ente a científica, sob a ótica da Gestão do C onhecim ento. H á

também uma extrema carência de textos e literatura no tocante ao tratamento

específico da comunicação científica e seu importante elo com os processos

organizacionais de um a empresa, principalmente nas de pesquisa em ciência

e tecnologia, com o a Embrapa. A lguns textos são esparsos e geralm ente

apresentados em capítulos de livros ou artigos em revistas científicas da área

de Ciência da Informação.

U m a exceção é feita a algumas abordagens no livro do professor Dr.

Wilson da Costa Bueno - Comunicação Empresarial: teoria e pesquisa (2003), que ja

prevendo o que acontece atualmente na Sociedade do Conhecimento, inclui em

muitos capítulos a sistemática da Comunicação Empresarial, o que engloba as

instituições de pesquisa, como a Embrapa, e sua ligação com o processo de

gestão. Para Bueno a Comunicação Empresarial caminha rapidamente para se

constituir em um processo vital de inteligência em presarial. Em bora não

discorra especificamente sobre Gestão do Conhecimento, acentua que hoje os

profissionais de Comunicação Empresarial se transformaram em gestores da

Jornalista da Embrapa Meio Ambiente em Jaguariúna, SP, é graduada pela PUC Campinas; especialista em Jornalismo Científico pela Unicamp e Mestre em Comunicação Social pela Universidade Metodista de São Paulo.

1 3 6 An u á r i o Un e s c o/ Me t d d i s t a d e Co m u n i c a ç ã o Re g i o n a l • 9

informação. U m grande avanço, com certeza. Aponta ainda caminhos para uma

melhor estruturação da Comunicação Empresarial, pregando que a área deve ser

mais moderna e incluir um novo ferramental: as relações interpessoais sob a

ótica da análise e compartilhamento do conhecimento, tanto externo como

interno das organizações, além da auditoria de mídia, não se esquecendo da

responsabilidade social da empresa.

A im agem em presarial ccm certeza é um ativo intangível dentro da

Gestão do Conhecim ento de relevada impoçtância para as empresas. Saber

como a im agem se relaciona com com petitividade, opinião pública, comu­

nicações, m arketing, internet, relações públicas e público interno é fun­

dam ental. N esta questão uma iniciativa interessante é o livro Imagem Em­

presa rial de Roberto de Castro Neves (1998). O autor fez parte do tim e de

executivos que recuperou a imagem da IBM no Brasil nos anos 80 e 90.

No tocante aos conceitos básicos sobre Gestão do Conhecimento, uma

re ferên c ia básica é o trab alh o de T hom as A . S te w art - A R iqueza do

Conhecimento (

) - livro que tem despertado a atenção dos interessados no

tema, embora não trate em nenhum dos capítulos da área de Comunicação.

Nela, Stewart discorre sobre o capital intelectual e a organização do século

.

Para ele a Era da Informação baseada em conhecimentos é a nova onda, após

as duas primeiras: Gestão da Qualidade Total e Reengenharia. Para o autor,

os itens habilidades, capacidades, expertises, culturas, lealdades, e assim por

diante, são os ativos de conhecimento que compõem o capital intelectual, base

da G estão do C onhecim ento, determ inando o sucesso ou o fracasso da

organização. Creio que os tópicos acima sejam premissas básicas também para

uma Comunicação Empresarial de sucesso.

U m a obra fundamental e pioneira para entender o processo de Gestão

do C onhecim ento nas empresas, e Criação de C onhecimento na E mpresa, de

Ikujiro N onaka e H irotaka Takeuchi, atualmente em sua

a edição (1997).

Baseada em idéias dos autores desde que se conheceram em 1970, quando

nem se pensava em geren ciar os ativos in ta n g ív e is de um a em presa,

classificam conhecim ento hum ano em dois tipos: o explícito e o tácito e

propõem métodos de interpretação e transformação do tácito em explícito.

No liv ro , afirm am que o sucesso das em presas japonesas se deve a suas

habilidades técnicas na “criação do conhecimento organizacional”, ou seja, na

capacidade que um em presa tem de criar conhecim ento, dissem iná-lo na

organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistem as. Para eles, o

indivíduo interage com a organização por meio do conhecimento.

T hom as H . D avenport, em E cologia da In form ação (1998) ajuda a

d esm istific ar o co n ceito de que a T ecn o lo g ia da In form ação (TI) é o

d ife re n c ia l e a base de toda a G estão do C o n h ecim en to (m uitos

Co m u n i c a ç ã o n Ge s t ã o d o Co n h e c i m e n t o: u m e l o p o s s í v e l 1 3 7

com unicadores tam bém crêem que a' TI exerça o mesmo papel na C om u­

nicação). Para o autor a revolução digital apenas agravou os problem as de

gerenciam ento da inform ação. Na questão da inform ação mal organizada

explica que im plem entar um novo sistema de aplicativos ou um banco de

dados complexo (controle arquitetural) pode pre;udicar as empresas, em vez

de contribuir para sua evolução. A alternativa seria a Ecologia da Informação

(abordagem centrada no fator humano). Assim, foi um dos primeiros autores

a afirm ar que n u n ca serem os capazes de ad m in istrar a info rm ação e o

conhecimento, essencialmente criações humanas, sem levar em consideração

as pessoas (o capital intelectual).

Outra iniciativa na área de Gestão do Conhecimento é relatada em Gestão

do Conhecimento: o gra n d e desafio em presarial (2001), de Jose C laudio C yrin eu

Terra, autor tam bém de vários outros livros na área, incluindo mais recen­

temente os livros Portais Corporativos: a revolução na gestão do conhecimento (2002)

em parceria com a am ericana C in d y Gordon e Gestão do C onhecimento e E-

learning na prática (2003), que contêm cases de empresas com iniciativas em GC,

incluindo a Embrapa, além da Siemens e do Serpro (empresas avançadas na

implantação da GC).

A utor de renome na área de Gestão do Conhecimento, com Karl Erick

Sveiby em A nova riqueza das organizações: gerenciando e avaliando patrim ônios do

con h ecim en to (1998) e em W hat is knoivledge m an a gem en t? (site do a u to r -

w ww.sveiby.com .au/K now ledgeM anagem ent.htm l), e possível entender a

necessidade de diagnosticar, avaliar e gerenciar os patrim onios do conhe­

cimento em um a empresa moderna, seja ela pública ou privada.

COM UN ICA ÇÃ O O RG A N IZA CION A L IN TEGRAD A

Os novos instrumentos de comunicação, amparados pela Tecnologia da

Inform ação, tais com o vídeo, teleconferências, in tern et e todas as suas

aplicações (e-m ails, páginas da Web, salas de bate-papo, listas de discussão,

fóruns etc.) têm alterado o perfil da Comunicação Organizacional, sugerindo

a necessidade de rediscussão do conceito de Comunicação Integrada. O atual

am biente o rgan izacio n al é caracterizado por mudanças continuas, dai a

necessidade de mudança nos modelos tradicionais da pratica em Comunicação

O rgan izacion al, pois “a com unicação integrada com eça a ser hoje um a

realidade, não podendo m ais fazer um a separação entre a com unicação

institucional e a com unicação mercadológica, como não se pode separar o

produto ou o serviço da organização” (KUNSCH, 1986, p. 133). Ampliando

o conceito de K U N SCH , diria que a Comunicação Integrada não pode mais

fazer um a separação de todos os processos que ocorrem em uma empresa ou

instituição. E a Gestão do Conhecim ento se insere nesses processos.

A comunicação integrada passa a ser uma arma estratégica para a sobrevivência e o desempenho de uma organização em uma realidade complexa e que se altera de forma muito rapida. Hoje em dia, não é possível mais pensar, por exemplo, em realizar uma brilhante assessoria de imprensa, criar campanhas retumbantes ou produzir peças publicitarias impactantes de forma isolada, sem o envolvimento de todas as subáreas da comunicação organizacional (KUNSCH, 1997, p 149).

O conceito de C om unicação Integraçia está fundam entado em três

premissas básicas: a unicidade da mensagem

através de m últiplos canais de

com unicação, o trabalho conjunto de profissionais de com unicação em

parceria com profissionais de áreas afins e o planejam ento. Desse modo, o

funcionam ento das estruturas organizacionais com partim entadas em “cai­

xinhas” de RH, Comunicação e outras áreas afins, como a Gestão, não mais

se justifica perante a nova ordem de transm issão de conhecim entos, a de

Com unicação Integrada. “Fundam entalm ente, cam inha para assum ir, por

in te iro , a p ersp ectiva da cham ada C o m un icação In tegrad a, com um a

articulação estreita entre os vários departamentos/áreas e profissionais que

exercem atividades de comunicação nas empresas ou entidades” (BUENO,

2003, p.

). Ele enfatiza essa nova onda como sendo uma gradativa redução

dos níveis hierárquicos. “Na prática, isto tem a ver com o novo 1 eth os’ da

C om unicação E m presarial, que passa a ser m enos v ertic aliz ad a, pois o

relacionamento entre os vários níveis da organização é, agora, menos tenso

e mais intenso”, funcionando, portanto, de forma mais horizontal.

N a admmistraçao moderna que caminha no sentido da gestão do conhecimento, co m partilhar inform ações é fundam ental, assim com o é v ital trab alh ar em equipe, isto significa que o desempenho do chefe e m edido tam bém pela sua excelen cia em com unicação e p ela sua capacidade em m o b iliz a r talen to s (BUENO, 2003, p . 24).

Se o trabalho de comunicação desenvolve-se em equipes multifuncionais

e m terdisciplm ares e as tecnologias de com unicação estão cada vez mais

integrando pessoas e organizações em ambientes virtuais e físicos, as gerências

por setores ou áreas em compartimentos estanques e fechados, sem integração

e que nao se relacionam ou trocam conhecimentos com outras áreas, como a

tecmco-cientifica, nao condiz com a imagem de empresa inovadora e que faz

da Gestão do seu Conhecimento a força m otriz de seu desempenho.

A im plem entação da gestão do conhecim ento perm ite que os tom adores de decisão se antecipem sobre a situação dos mercados, a evolução da concorrência, detectem e avaliem ameaças e oportunidades de seu ambiente concorrencial para d e fin ir as ações o fen sivas e defensivas m ais ad ap tad as à e stra té g ia de desenvolvimento da organização (DIAS; BELLUZZO, 2003, p. 44).

Co m u n i c a ç ã o n Ge s t ã o d o Co n h e c i m e n t o: u m e l o p o s s í i'b l 1 3 9

Estratégias de Com unicação Organizacional incluem a coleta, proces­

samento, emissão e recepção de informações que perm item aos membros da

organização com preender e interagir com seu ambiente interno e externo.

Desse modo, a Gestão do Conhecim ento possui um ferram ental teórico e

prático que pode ser usado para integrar e interagir com a C om unicação

Organizacional ou Empresarial, incrementando essas práticas. “O importante,

para uma organização social, e a integração de suas atividades de comunicação

[e tam bém de gestão], em função do fortalecimento de seu conceito insti­

tu cio n al, m ercad o ló gico e corporativo jun to a todos os seus p ú b lico s”

(KUNSCH, 1986, p. 112).

Em um nível mais elevado, portanto, a Gestão do Conhecim ento tem

como um dos principais objetivos fazer com que as empresas sejam tratadas

como instituições, organizações que “aprendem” (learning orgam^ations), através

do gerenciam ento dos processos de obtenção e utilização em presarial do

conhecimento. Nesse am biente de aprendizado, o planejam ento da C om u­

nicação Integrada, sob a égide das novas tecnologias, devera ultrapassar as

premissas vigentes tornando-se ainda mais complexo, visto que opera com

veículos de comunicação bilaterais, com mensagens m últiplas, fragmentadas

em diferentes m ídias e envolve o trabalho conjunto de profissionais de

diferentes formações.

CO M U N ICA D O R PODE SE R CHAMADO DE G EREN TE DO

CO N H E CIM E N TO ?

Esta nova visão está sendo tratada de forma tão séria que as grandes

empresas já possuem em suas estruturas organizacionais, um importante novo

cargo e função: a do Gerente do Conhecimento (ou CKO , C b ief Knoivledge

Officer), que assim como o jornalista/assessor de Com unicação, desempenha

um papel importante no planejamento da Comunicação Integrada e da Gestão

do Conhecim ento, podendo se tratar inclusive do mesmo profissional.

M uitas em presas, como as descritas em nossos estudos de caso estão criando funções descentralizadas como o “Gestor do Conhecim ento ou D iretor de Conhecim ento”. Essa nova função exige uma pessoa com habilidades tanto soft q u an to h ard , tais com o as relacio n ad as a im p lan taç ão de u m a c u ltu ra organizacional de aprendizado e ao desenvolvimento de um a infra-estrutura fa c ilita d o ra (basicam en te u tilizan d o investim entos e avanços recen tes da tecnologia da informação) (TERRA; GORDON, 2002, p. 157).

O Gerente do Conhecimento pode ser visto com um técnico capaz de

com preender como as tecnologias podem funcionar em term os de coleta,

arm azenam ento, exploração e com partilham ento da inform ação e do

1 4 0 An u á r i o Un e s c o/ Me t c o i s t a d e Co m u n i c a ç ã o Re g i o n a l • 9

conhecimento. Deve ser capaz também de tornar o ambiente corporativo propício

à eventos e processos que facilitem a criação e a tjroca da inform ação e do

conhecimento, principalmente o técmco-científico,satividade fim de empresas de

C&T. E sem dúvida, uma das principais atribuições do CKO é saber transformar

o supersaturado sistema de informações que pode ser acessado via Internet/

Intranet em conhecimento útil à gestão e às decisões empresariais.

J .

O assessor de imprensa, um comunicador organizacional, na verdadeira acepção do conceito, não pode abrir mão de seu papel de gestor, sob pena de perder a cabeça. Ele p recisa estar apto a p lan e jar e a v ia b iliz a r o p o rtu n id ad es de divulgação, a conhecer profundamente o processo de produção jornalístico (que, como foi visto, se tornou mais complexo com a Internet e a segmentação) e a entender a dinamica do mercado e da sociedade, para que as ações, produtos e estrateg ias que ele ven h a a colocar em p rá tic a cu m p ram os o b jetivo s da empresa, que conciliem interesses comerciais e institucionais. Precisa estar em dia com os m odernos processos de gestão, d o m in ar as novas tecnologias e realizar, sistem aticam ente, uma leitura do m acroam biente, sobretudo o que circunscreve o universo da comunicação, para que seus instrumentos estejam em sintonia com o que vigora num momento histórico determ inado (BUENO,

2003,

86-87).

Na opinião de Dalton Luz, C bief Executive Officer (CEO) da Politec Inc.

nos Estados U nidos, o gerenciam ento do conteúdo é um com ponente do

Gerenciamento do Conhecimento. “Gerenciamento do Conhecimento é um

conceito que tem uma abordagem integrada para identificar, avaliar, recuperar

e com partilhar as informações de uma empresa. Ele está alicerçado em três

pilares, sendo um deles o

conteúdo,

e os outros dois,

tecnologia

e

pessoas

e processos”

(LUZ, 2002). U m a em presa é um conjunto de métodos e

processos estruturados capazes de fornecer um a resposta predefinida a partir

de insum os, mas que não funciona sem pessoas. Em term os de conhe­

cimento, a empresa deve buscar fundamentar seus recursos humanos para ver

a realidade de forma mais abrangente e com m aior poder crítico e ter um

co n ju n to de m étodos e processos que tra te m a in fo rm ação de m odo

organizado, desde sua manifestação mais elem entar - o dado - aleatório,

desorganizado e descentralizado, até se transform ar em inform ação e após

tratado em conhecimento - sistematizado, organizado e centralizado.

Por não depender de nenhum tratam en to para ser id en tificad o , o dado é facilm en te o b tid o , en quan to que a in fo rm ação , p o r d ep en d er de um a interpretação cognitiva acerca de um signo, não é tão fácil de ser obtida através

C o M U N iC /tç À o e Ge s t ã o d o Co n h e c i m e n t o: u m e l o p o s s í v e l 1 4 1

de um processo triv ia l de consulta, por isso é considerada num nível m ais elevado, em term os de im portância para a organização. P or ser estruturado, coerente e geralm en te u n iversal o conhecim ento é tratad o com o sendo o m áxim o possível dentro desta mesma escala (TRISKA, 2001, p. 4).

Assim, a rediscussão do conceito de Comunicação Integrada pressupõe

um a m aior abrangência não im portando o form ato de sua m ensagem , a

formação dos profissionais que a desempenham, ou os públicos e fins a que

se destinam. Deve centrar-se no planejamento de toda atividade integrada de

comunicação. O repensar do conceito de Comunicação Integrada, além de

considerar as m udanças am bientais, a visão mais am pla da com unicação

organizacional, poderá reforçar a importância do planejamento e da Gestão

do Conhecimento.

A COM UN ICA ÇÃ O PERM EA N D O A IN FORM A ÇÃO E A

GESTÃO DO CON H ECIM EN TO

Os tipos de com unicação existentes dentro de um a organização se

configuram de m aneira formal e informal. TO RQ U A TO (1986, p. 63) apud

OLIVEIRA (2001, p. 64) os classifica de redes formais e redes informais. Ele

afirm a que “a rede form al com porta todas as m anifestações oficialm ente

enquadradas na estrutura da organização e legitimadas pelo poder burocrático.

A rede in fo rm al ab rig a as m anifestações espontâneas da co le tiv id ad e ,

incluindo-se aí a fam osa rede de boatos, estruturada a p a rtir da cadeia

sociológica dos grupinhos”.

BU E N O (2003) refo rça essa tese quando d iz que “a em p resa ou

entidade deve se pautar por uma comunicação verdadeira, não sendo toleradas

manipulações, meias-verdades e vantagens obtidas por meios ilegítimos, como

suborno, tráfico de influência, formação de cartéis etc.” Logicamente, que isso

se presta mais à comunicação externa e não à interna entre pesquisadores e

seus pares, ou mesmo entre funcionários, mas não deixa de ser relevante. A

transparência, seja na com unicação form al ou na inform al, e “a arm a das

organizações modernas, pois estabelece uma relação de confiança com seus

públicos; deve, p o rtan to , ser a tônica de seu esforço de co m u n icação ”

(BUENO, 2003, p. 13).

N a sociedade da inform ação, não se pode escamotear a verdade, sob pena de com prom eter, definitivam ente, a im agem . Quase sem pre a opinião p ública penaliza m ais as organizações que escondem os erros do que aquelas que os assumem e tom am medidas concretas para superá-los, porque, afinal de contas, as falhas aco n tecem m u itas vezes à re v e lia do esforço das o rg a n iz a ç õ es (BUENO, 2003, p. 13).

1 4 2 An u á r i o Un e s c o/ Me t o d i s t a d e Co m u n i c a ç ã o Re g i o n a l • 9

T A R G IN O (2001) lem bra que no câso específico da C om unicação

Científica, esta inclui estágios distintos, que apresentam características próprias,

mas se inter-relacionam, permitindo uma espécie de gradação do informal para

o formal, perpassando pelo semiformal, até alcançar a comunicação eletrônica.

As form as diferenciadas de com unicação não são exclu d en tes, mas se

complementam e interagem. Assim, emerge a divisão tradicional: comunicação

formal ou estruturada ou planejada e comunicação informal ou não estruturada

ou não planejada. Porém , na fase prelim inaf, a divulgação dos resultados

restringe-se à comunicação científica informal: A transferência da informação

se dá, então, através de contatos interpessoais e de q u aisq u er recursos

destituídos de form alism o, como reuniões cien tíficas, p articip ação em

associações profissionais e colégios invisíveis. E o que chama de “comunicação

direta pessoa a pessoa” ou em Gestão do Conhecim ento “do conhecimento

explícito para conhecimento explícito,” ou seja, aquele conhecimento que é

possível transferir utilizando-se das vias normais de comunicação.

A comunicação oral incorpora formas públicas de troca de informações

ou co n h ecim en to s, tais com o co n ferên cias, co ló q u io s, sem in ário s e

congêneres, e particulares ou privadas - conversas, telefonemas, cartas, fax,

visitas in loco a centros de pesquisa e laboratórios. A troca inform al inclui

tanto recursos orais (conversas, telefonemas, etc) como recursos escritos -

cartas, fax, mensagens eletrônicas, entre outros. T E R R A (2001) lem bra,

porém, que o telefone é ainda a ferramenta de comunicação e de transmissão

de conhecimento mais utilizada nas empresas, seguido de perto, em muitas

empresas, pelo e-mail.

N o entanto, até hoje, nenhum estudo relacionou o desempenho empresarial ao uso dessas ferramentas. Por outro lado, é impossível se pensar em um a empresa atuando sem telefone ou mesmo e-mail. De forma análoga podemos estender o mesmo raciocínio para outras ferramentas mais recentes como Intranets ou Data W arehouses1 , que tam bém devem se tornar, em alguns anos, tão com uns e difundidas como o são atualmente o telefone e o e-mail (TERRA, 2001, p. 179).

1. Data warebouse ou warebousing é uma nova abordagem tecnológica para resolver a questão do fornecimento de informações que fundamenta a tomada de decisão nas organizações. Seu objetivo geral é fornecer informações confiáveis, ágeis, flexíveis, integradas, para apoiar o processo decisório, com a finalidade de construir um supermercado virtual de matéria- prima informacional, que abasteça uma dada comunidade de gerentes de uma organização, denominados consumidores de informação (NOBREGA, 2001, pp. 285-288 in TARAPANOFF, 2001).

Co m u n i c a ç ã o e Ge s t ã o d o Co n h e c i m e n t o: u ai e l o p o s s í i - m . _{1 4 3}

Sob esta ótica, ambos, sistemas formal e inform al, com propriedades

tácitas ou explícitas são essenciais à evolução do conhecimento e indispensáveis

à divulgação da produção científica. No entanto, “estudos atestam sempre a

lentidão do sistema formal, motivo pelo qual os pesquisadores vêm dando cada

vez mais atenção aos elementos informais” (TARGINO, 2001, p.

).

De qualquer forma, o domínio informal compete mais e mais com o formal. A palavra oral pode ser superior à escrita, pois um orador tem como tran sm itir mais do que fatos: emoções e sentimentos, perm itindo ao receptor avaliar o valor das idéias relatadas (ABELSON, 1980 apud T A R G IN O , 2001, p. 21).

Em contraposição à com unicação form al, que tem arm azenagem e

recuperação m ais seguras, além de alcançar um p ú b lico m ais am p lo , a

comunicação informal reveste-se de maior rapidez, permitindo ao pesquisador

selecionar os itens de seu interesse e ter retorno im ediato, o que garante a

dinamicidade e fluidez do processo. Mas também tem desvantagens. Apresen­

ta problemas quanto à armazenagem e recuperação da inform ação, acesso e

dissem inação, tornando esta últim a exclusivista ou não com partilhada. A

informação individual e não compartilhada, apesar de importante repositório,

tem pouco valor, como comenta TERBA (2001), principalmente quando não

revestida das ferram entas de Gestão do Conhecimento.

De fato, saltos importantes na velocidade de desenvolvimento humano parecem estar sempre acompanhando avanços na capacidade hum ana de se com unicar, com o a invenção da escrita, da impressão de G utenberg, da capacidade de navegação ao redor do planeta, do telégrafo, do telefone e do satélite, entre outros. O processo de transform ação da inform ação em co n h ecim en to é to talm en te d ependente da m ente hum ana e da nossa cap acidade de in te r­ pretação. Estas p o r outro lado, são baseadas em experiências in d iv id u a is e conhecimento prévio acumulado. A informação, por si só, é uma “com m odity”, p o rta n to , tem pou co v a lo r. De fato, a in form ação está cad a v ez m en os valorizada, posto que é um recurso, mais e mais, abundante. E m uito mais fácil se acumular milhões e milhões de bits de informação e autom atizar os processos físicos e repetitivos do que replicar e automatizar nossa capacidade criativa e de aprendizado (TE RRA , 2001, p. 179 e 180).

A S IN TE R -R E L A Ç Õ E S: COMUNICAÇÃO, IN FORM A ÇA O ,

M E IO S DE COM UN ICA ÇÃ O E GESTÃO DO CON H E CIM E N TO

A com unicação p or m eio da m ídia é uma das form as de atin g ir um

elevado número de pessoas, apresentando vantagens e desvantagens. Segundo

K UN SCH (1986), para haver comunicação devem estar presentes os seguintes

pressupostos básicos:

' *

(...) p rim eiro , de que um a organização social deve ter entre seus objetivos de com unicação o de procurar harm onizar os seus interesses e os dos públicos a ela vinculados; segun do , que esse objetivo só será alcançado se a comunicação for sistem atizada, valendo-se de meios específicos, devidam ente selecionados; terceiro, que para isso é necessário integrar todas as atividades comunicacionais da o rg an ização , conjugando-se todos os esforços que v isam à consecução daquele objetivo (KUNSCH, 1986, p. 15).

C o m base no conhecim ento gerado em to rn o da C o m un icação

E m presarial, é possível afirm ar com segurança que esta atividade, quando

realizada por profissionais competentes, que prezam pela verdade e pela ética,

torna-se ferram enta de negócios, abrindo cam inhos ju n to a parceiros, a

clientes e à sociedade. A Embrapa, por ser um a em presa púb lica, tem a

obrigação de m anter o contribuinte constantem ente inform ado sobre suas

atividades e resultados de pesquisa obtidos. Portanto, a troca de informações

na em presa e da em presa consiste em um a questão de sobrevivência da

mesma. Deve ser oportunizada a interação do pesquisador, do consumidor e

da so cied ad e, o que pode ser obtido através da tro ca de info rm açõ es

consciente, séria e planejada.

O cap ital in telectu al e a gestão do conhecim ento são hoje os tópicos mais quentes em negócios (...). (...) Hoje falamos em Era da Informação baseada em conhecimentos. (...) O conhecimento sempre foi importante, mas hoje ele é mais do qu e p arte da h istó ria da p ro sp erid ad e: é o p rin c ip a l filã o . (...) O conhecim ento é tão relevante para as empresas de baixa tecnologia, para as entidades sem fins lucrativos e para os órgãos públicos, quanto para os negócios de alta tecnologia. O conhecim ento tam bém é de im p ortân cia vital para as economias em desenvolvimento (STEW ART, 2002, p .15, 16 e 17).

A Gestão da Informação e do Conhecimento, bem como a inteligência

(competitiva) constituem, do ponto de vista teórico, um a nova metodologia,

uma nova abordagem e síntese teórica, para o planejamento e a administração

estratégica das organizações e para sua tomada de decisão. TARAPAN O FF

(

) afirm a que abordagens e ferramentas qualificadas convergem para a

sistem atização do m onitoram ento de inform ações am bientais, que pode

co n cretizar a estruturação de sistemas de inform ação para a tom ada de

decisão. Assim, comunicar é função estratégica. ANDRADE (2004)2 destaca

a inteligência com petitiva nesse processo.

1 4 4 An u á r i o Un e s c o/ Me t o d is t a d e Co m u n i c a ç ã o Re g i o n a l • 9

Co m u n i c a ç ã o e Ge s t ã o d o Co n h e c i m e n t o: u m e l o r o s s ii 'e l _{1 4 5}

Acredito que a interface entre GC e Comunicação está no tratamento inteligente da in fo rm ação p ara a co m p etitiv id ad e, ou seja, a ch am ad a “in te lig ê n c ia com petitiva” agora está embutida na Comunicação, como está embutida na GC. “C o m u n ic a r”, hoje, é função estratég ica, com o é e stratég ico g e ren ciar o conhecim ento. Quando o com unicador transmite um a mensagem, pode estar querendo convencer alguém a fazer algo. U m gestor de conhecim ento está o tem p o in te iro desejando co nvencer alguém a c o m u n icar algo . A função referencial ou denotativa da linguagem está permeando ambas: Comunicação e Gestão do Conhecim ento (ANDRADE, 2004).

Essa quebra de paradigm a parte do pressuposto de que o contexto o

qual se im põe sobre as organizações é da Sociedade da Inform ação ou,

m elhor ainda, do C onhecim ento, que sintetiza, mas não esgota, as novas

diretrizes e a novas orientações da organização voltada para o aprendizado,

a com petitividade, a universalização e a inovação, que utiliza a informação e

a comunicação como seu principal recurso. TARAPANOFF (2001, p. 36) diz

que “todas estas mudanças convergem, em nível macro, para a m aior quebra

de p arad igm a da era atu al, a do p aradigm a h istó rico , e por m eio dele,

entramos na era da sociedade da informação e do conhecim ento”.

GESTÃ O DO CON H ECIM EN TO: POSSÍV EL FERRA M EN TA DE

C O M U N IC A Ç Ã O ?

Será que G estão do C onhecim ento só existe com o ferram en ta da

A dm inistração, onde estão inseridos os recursos econômicos, financeiros e

hum anos (este últim o hoje denominado Gestão de Pessoas)? Ou ela pode

tam bém ser ú til para a m elhoria dos processos com unicacionais dentro de

um a em presa q u alq u er, m esmo as que trab alh am esp ecificam ente com

comunicação (mídias impressa, televisiva e eletrônica)? Para TERRA (2001,

p. 226) “é evidente que a Gestão do Conhecimento sempre existiu em todos

os tipos de em presas. O que é novo é o fato de ela estar se tornando um

objetivo explícito ou mesmo uma área organizacional em algumas empresas,

principalm ente nos países desenvolvidos”. Portanto, seja a empresa de que

ramo for a Gestão do Conhecimento deve daqui a alguns anos se tornar (se

já não se tornou) um a ferramenta fundamental para a tomada de decisões nos

âmbitos gerencial e executivo.

N a descrição de um cargo de diretor de Gestão do Conhecim ento de

uma das maiores empresas de consultoria do mundo, relatado por TERRA

(

, p. 228) notamos que a Comunicação basicamente permeia praticamente

todas as atividades ligadas à Gestão do C onhecim ento que o profissional

conduz. Vejamos suas responsabilidades:

• D eterm inar as prioridades da empresa e atividades para:

- Capturar e disseminar o conhecimento e knoiv-hoiv interno;

- Facilitar o acesso dos consultores ao conhecimento externo;

- Prom over a criação e a utilização de capital intelectual proprietário.

- Desenvolver e manter padrões para se identificar e focar nos tipos e

fontes de conhecimento que devem ser capturados, codificados e disseminados.

• Desenvolver processos, especificações esformatos para a inclusão do

conhecimento individual no banco de dados da empresa (Intranet).

• T rabalhar em estreita colaboração com a área de inform ática para

definir a infra-estrutura de hardware e software que facilite a implementação da

Gestão do Conhecimento.

• D esenvolver m udanças necessárias de processo e organizacionais,

incluindo mecanismos de incentivo e controle que permitam maior efetividade

na Gestão do Conhecimento.

• Desenvolver e im plementar programas de treinam ento necessários e

de apoio.

• M anter a organização informada dos rumos e atividades relacionadas

à Gestão do Conhecimento.

N otam os que m esm o as atividades em que não há um a evidência

explícita da com unicação seja interna ou externa com o, por exem plo, em

“program as de treinam ento” e “inclusão do conhecim ento individual no

banco de dados da em presa”, ela se faz presente.

A Gestão do Conhecimento é o processo sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de um a organização. E a administração dos ativos de conhecim ento das organizações. P erm ite à o rg an ização saber o que ela sabe. T rata-se de ag reg ar v a lo r à informação e distribuí-la (SANTOS, A. R. et al., 2001, p. 32).

Tudo o que SANTOS disse acima está perm eado pela Com unicação.

Porém, a Comunicação que é estratégica em e para um a organização não é

tratada explicitam ente pelos autores em Adm inistração quando o assunto é

Gestão do Conhecimento. Qual seria o motivo dessa exclusão explícita? Creio

que isso acontece devido aos processos nas empresas estarem se tornando

cada vez m ais dependentes uns dos o u tro s, cap itan ead o s p elas novas

tecnologias. Os executivos dessas empresas sabem que a C om unicação é

im portante e até desejam que ela seja um fator que ajude-os em sua gestão

organizacional, mas como não tem noção de como funciona na prática, não

a tem como um fator determinante do sucesso da im plantação de qualquer

processo, da Gestão de Pessoas à Gestão do Conhecimento. A Comunicação

Co m u n i c a ç ã o /• Ge s t ã o d o Co n h e c i m e n t o: u me l o i>o s s ír e i . 147

E m presarial, en vo lvid a pela u tilização intensiva das novas tecn o lo gias,

“obedece, portanto, a novos pressupostos: ela é basicamente ágil e interativa,

o que significa dizer que dela se exige quase que instantaneidade de resposta

e um a p o ssib ilid ad e am p liada de troca de inform ações e e x p eriên cias”

(BUENO, 2003, p. 26).

A meu ver, fazer hoje Gestão do Conhecimento sem Comunicação seria

o mesmo que dizer que as empresas se sustentam por si só, sem a neces­

sidade do trab alh o das pessoas. BU EN O (2003, p. 19) en fatiza que “o

am biente organizacional tem sido abalado profundam ente pelo processo

crescente de globalização dos mercados, e das idéias, pela revolução provo­

cada pelas novas tecnologias, pela desmassificação do processo de produção

e pela valorização do espírito de cidadania”. Sendo a globalização para o autor

um processo irreversível,

Evidentemente, o sistema de planejamento tradicional já não funciona mais, pois tende a v er as coisas de m an eira fragm entada, buscando estabelecer que se acom odam aos m odelos anteriorm ente conhecidos. Pouco valem tam bém as reengenharias, porque estas enxergam , de modo equivocado, a d inâm ica do processo de gestão: respaldam-se na relação “dura” de custos e receitas, vistas como entidades abstratas, e não conseguem vislum brar as organizações como a interação com plexa entre pessoas, culturas, mercado e a p ró p ria sociedade (BUENO, 2003, p. 21).

Concluindo, Comunicação e Gestão do Conhecimento estão associadas à

própria evolução da teoria organizacional e dependem de uma análise profunda

da relação entre as seguintes variáveis: ambiente econômico e social, evolução

tecnológica, lógica organizacional e concepções sobre a natureza humana.

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