Rev i sta El etr ôn ic a Ge st ão & Soc ied ad e v. 11 , n . 2 8 , p . 1 61 1 -1 63 6 | Jan e iro /Ab ri l – 20 17 IS SN 1 9 80 - 57 56 | D OI: 1 0. 21 17 1/ g e s. v 11 i2 8. 21 2 4
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AGENTES INTERNOS DE MELHORIA CONTÍNUA
:
UMA REVISÃO BIBLIOGR ÁFICAM ar cu s V in ic iu s V i von e1, A lv a ir Si l ve ir a Tor r es J u n ior1 1 – Un i ver s id ad e d e S ão Pau lo
RE SU M O
A implantação de um processo ou programa de melhoria contínua pode ser verificada amplamente no contexto organizacional. Para que produtos, processos e serviços sejam melhorados é necessário a realização de intervenções, usualmente denominadas projetos de melhoria. Os profissionais, membros da organização, devem estar aptos, dispo níveis e engajados na identificação, seleção e condução de projetos de melhoria. O presente artigo visa identificar elementos relevantes para a transformação efetiva de profissiona is, membros da organização, em agentes internos de melhoria. Foi realizada uma extensa revisão bibliográfica nas bases de dados Web of Sciene e Proquest. Os conceitos identificados como relevantes foram transformados em proposições teóricas. Recomendações a prática gerencial e a teoria acadêmica foram listadas, incluindo as limitações das conclusões .
Palavras -chav e: eficiência organizacional , m elhoria contínua , agentes.
AB S T R AC T
The implementation of a continuous pro cess or program can be broadly verified in the organizational context. In order to improve products, processes and services, it is necessary interventions, usually called improvement projects. The employees shall be qu alified, available and committed in the identification, selection and implementation of improvement projects. This current study has the purpose to identify relevant elements for the effective transformation of employees into continuous improvement interna l agents. An extensive bibliography review was conduct considering Web of Science and Proquest academic databases. The concepts identified as relevant were transformed into theoretical pro positions. Recommendation to the managerial practice and to the acad emic theory were listed, including the limitations of the conclusions.
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INTRODUÇÃO
A filosofia de melhoria contínua ganhou notoriedade com a divulgação dos estudo s sobre práticas que explicaram a distinta e elevada competitividade das empresas japonesas na década de 1980. O clássico artigo de Bessant, Caffyn, Gilbert, Harding e Webb (1994) define a iniciativa de melhoria contínua como um processo de inovação incremental, co ntínuo , focado e perene em toda a organização.
As iniciativas de melhoria contínua como programa seis sigm a, manufatura classe mundial ou pro dução enxuta proliferaram mundialmente entre indústrias e empresas de serviço (Voss, 2005). Na indústria automobilística, po r exemplo, setor produtivo caracterizado por intensa competição, a busca de ganhos de eficiência através de modelos de excelência em operações é considerado um fator crítico de crescimento e de so brevivência (Netland, 2013). Promover intervenções de melhoria de forma sistemática, a chamada melhoria contínua, tornou-se um daqueles poucos
axiomas absolutos e de validade
incontestável (Shah & Ward, 2003).
Ao conciliar resultados de diversos estudos sobre o tema, Wu e Chen (2006) propõem um modelo de estruturação da atividade de melhoria contínua que tem como elemento
comum o desenvolvimento de profissionais em métodos e ferramentas de solução de problemas. García -Sabater, Marín -García e
Perelló-Marín (201 2) confirmam a
importância da capacitação profissional atestando que a falta de habilidades em solução de problemas é uma grande barreira à atividade de melhoria contínua.
Um dos critérios de avaliação da eficáci a do processo de capacitação, ora explícito, ora implícito, é que, ao concluí -lo, cada profissional passe a identificar e realizar projetos de melhoria para atingir objetivos de desempenho e resolver problemas crônicos. Trata -se, portanto, não apenas de apropriação de co nhecimento metodológico , mas de viabilizar a transformação de profissionais em agentes internos de melhoria, ou seja, torná -los aptos, disponíveis e engajados na identificação , seleção e condução de projetos de melhoria. Entretanto a simples prescrição e aplicação de boas práticas de treinamento em metodologias e ferramentas de so lução de problemas não tem sido suficiente para perenizar a atividade de melhoria contínua no dia-a-dia de operações porque, em certa medida, a transformação esperad a não ocorre sistematicamente (Torres e Gatti, 2011).
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Da indagação sobre como tornar efetiva as intervenções de capacitação realizadas, surgiu a seguinte questão de pesquisa: Quais elementos são relevantes na transformação efetiva de profissionais, membros da organização, em agentes internos de melhoria contínua, na indústria automobilística?
Adota-se aqui a definição operacional de melhoria contínua proposta por Yen -Tsang, Csillag e Siegler (2012 ):
A melhoria continua pode ser vista como uma capacidade d a empres a na busca de ati ngimento uma meta organiz acional partic ular, que pode
ser a mel hori a de des empenho
organiz acional nos indicadores de custo, entreg a, qualidade e outros.
Para que este propósito sej a
alcanç ado, atividades de melhori a contínua devem ser coordenadas e fundamentadas numa série de tar efas
desenvolvidas pelos recurs os
organiz acionais. O resultado da
capacidade de melhoria conti nua não deveri a ser ad-hoc, mas recorr ente e intencional.
As atividades de melhoria contínua citadas nesta definição compreendem intervenções de melhoria com o intuito de atingir metas através do estabelecimento de um novo processo ou modificação de um processo existente, bem como manter o processo existente dentro da estabilidade, ou seja, resolver problemas de form a a recuperar a estabilidade de processos organizacionais,
usualmente através de ações que visam a restauração de padrõ es de trabalho Sanchez e Blanco (2014).
Emprega -se aqui o termo agente, oriundo da teoria social cognitiv a. Ser agente significa influenciar o próprio funcionamento e as circunstâncias de vida de modo intencional, contribuindo para as circunstâncias de sua vida, não sendo apenas produto dessas circunstâncias (Bandura, 2005).
A primeira etapa a ser adotada para responder esta questão é uma a nálise bibliográfica extensiva. O propósito central deste artigo é formular, a partir da bibliográfica sobre o tema melhoria contínua, proposições teóricas específicas ligadas ao processo de transformação do s profissionais, membros da organização, em agentes internos de melhoria contínua. Estas proposições poderão ser avaliadas em pesquisas de campo futuras.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Inicialmente buscou -se identificar elementos já apontados na literatura acadêmica como relevantes em relação a questão de pesquis a sobre transformação efetiva de profissionais em agentes internos de melhoria contínua. Foi realizada uma busca com o termo continuous improvement no título de artigos acadêmicos de jornais
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nas bases de dados eletrônicos Proquest e Web of Science. Os filt ros utilizados na pesquisa estão descritos no Quadro 1. A estratégia de considerar apenas artigo s acadêmicos com o termo melhoria contínua no título foi adotada partindo da premissa de que a sua inclusão no título indica que a mesma está diretamente ligada a temática central de pesquisa de seus autores.
Ti p o d e
in f or ma ção Fi ltro d e p e sq u i sa u ti li z ad o Do mín io d a
p e sq u is a Ci ên cia s s oc ia is . Ti p o d e
p u b li ca ção Art igo a cad ê mi co. Ár ea d e p e sq u is a Ad min i stra çã o, Op e ra çõ e s, E n g en h ar ia ou E c on o m ia . Tí tu l o d o d ocu m en to Con st ar o t er mo “ me lh o ria con t ín u a” . Data d e p u b li ca ção De jan ei ro d e 2 00 6 at é ma rço d e 20 16 .
Quadro 1 - Filtros utilizados na pesquisa de publicações sobre melhoria contínua.
A pesquisa resultou em 210 artigos da base Proquest e 61 artigos da base Web of Science. Foi feita a leitura do resumo de todos os 271 artigos, frutos da pesquisa inicial. Uma análise de relevância, objetivando uma revisão detalhada do s artigos que tinham uma relação direta com a questão de pesquis a, foi conduzida. O critério de seleção incluiu: artigos contendo algum tipo de revisão bibliográfica sobre melhoria contínua, artigos descrevendo barreiras ou fatores críticos de sucesso para melhoria contínua o u artigos relacionado s
ao desenvolvimento ou engajamento de agentes internos de m elhoria.
O Quadro 2 apresenta os dezoito artigo s foram identificados como relevantes ao tema da pesquisa, quatro oriundos de pesquisas realizadas em indústrias brasileiras, todos eles publicados em jornais com alta conceito no meio acadêmico.
Merece destaque inicial o recente artigo de Sanchez e Blanco (2014), contendo a abrangente revisão bibliográfica de mais de 1000 artigos relacionados ao tema de melhoria contínua, publicados entre 1980 e 2011 na base Web of Science.
Ao rever os temas rela tados por Sanchez e Blanco (2014) infere -se que qualquer tentativa de compreensão robusta do fenômeno iniciativas de melhoria contínua passa por observa -lo a partir de dois eixos conceituais complementares. Primeiro, a institucio nalização da melhoria contí nua, presente em artigos com enfoque em fatores técnicos e organizacio nais. Segundo, a agência humana, que aparece nos artigos com enfoque social e individual. No Quadro 3 estão descritos os enfo ques mais frequentes das pesquisas sobre melhoria contínua, segundo Sanchez e Blanco (2014), bem como sua relação com os dois eixo s conceituais propostos neste estudo.
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Au to re s Ori g e m Tí tu l o d a p u b l ica ção
San ch e z e Blan co ( 20 14 ) In t ern a ci on al Tot al Qu a lity Ma n ag e m e n t & Bu sin e s s E x c el l en c e Mc Le an e A n ton y ( 20 14 ) In t ern a ci on al In t ern a tion al Jo u rn a l o f Prod u ct i vity an d
Pe rf or man c e M an a ge m e n t
Op ri m e, M en d e s, e Pi m en ta ( 20 12 ) Bra s il In t ern a tion al Jo u rn a l o f Prod u ct i vity an d Pe rf or man c e M an a ge m e n t
To rr e s e Gat ti (2 0 11 ) Bra s il Jou rn a l o f T ech n ol ogy Man a g em en t & In n o va ti on Ga rc ía -S ab at er , M arín - G arc ía e
Pe re ll ó - Ma rín ( 20 12 )
In t ern a ci on al Hu m an F ac tor s an d E r go n om ic s in Man u fa ctu rin g & S er v ic e I n d u str i e s
Gon zal ez e Ma rti n s ( 20 1 5) Bra s il G e stão & P rod u ção
Hylan d , M el lo r e S loan , (2 00 7 ) In t ern a ci on al In t ern a tion al Jo u rn a l o f T ech n ol ogy Man ag e m en t La m, O’ Don n e ll e Rob e rt son ( 20 15 ) In t ern a ci on al In t ern a tion al Jo u rn a l o f Op e rat ion s & Pr od u cti o n
Man a g em en t
Korn f el d e K ara ( 20 11 ) In t ern a ci on al In t ern a tion al Jo u rn a l o f Op e rat ion s an d Prod u ct ion Man a g e me n t
Sal ah ( 2 01 5) In t ern a ci on al In t ern a tion al Jo u rn a l o f Proj e ct Or gan i s ati on an d Man a g em en t
Gl o ve r, Far ri s e Van Ak e n (2 0 15 ) In t ern a ci on al In t ern a tion al Jo u rn a l o f Prod u ct ion R es e arc h Fry er, O gd en e A n th on y (2 01 3 ) In t ern a ci on al In t er n a tion al Jo u rn a l o f Pu b l ic S ec tor
Man a g em en t Be s s an t, Ca f fyn e Ga lla g h er ( 20 01 ) In t ern a ci on al T ech n o vat ion
Wu e Ch e n ( 20 0 6) In t ern a ci on al T ech n o vat ion
Y en - T san g, C sil la g e Si e gl er ( 20 12 ) Bra s il RAE - R e vi st a d e A d m in i st raç ão d e E mp re s a s Alo in i, Ma rt in i e Pe ll e gr in i (2 0 11 ) In t ern a ci on al In t ern a tion al Jo u rn a l o f T ech n ol ogy Man ag e m en t
Wen b in & Hon gyi ( 20 09 ) In t ern a ci on al Tot al Qu a lity Ma n ag e m e n t & Bu sin e s s E x c el l en c e Hu an g, Ro d e e S ch r oed e r ( 20 11 ) In t ern a ci on al Jou rn a l o f In te rn at ion al Bu sin e s s Stu d i es Quadro 2 - Referencial teórico do presente estudo
E n foq u e s m ai s fr eq u en t e s d a s p e sq u i sa s so b r e m elh ori a c on t ín u a, s e gu n d o S an ch ez e B lan co (2 01 4)
Re la ção co m o s eix o s c o n ce itu ai s d e st e e stu d o 1º - I mp lan ta ção d a m el h ori a c on tín u a In s titu ci on a liz açã o e a g ên c ia h u man a 2º - F er ra me n ta s d e m el h ori a c on tín u a In s titu ci on a liz açã o
3º - R ela çã o d a m el h or i a co m ou tr o s si st e ma s d e ge s tão ou p r og ra ma s
In s titu ci on a liz açã o e a g ên c ia h u man a 4º - Con c ei tu a ção d a me lh or ia con t ín u a In s titu ci on a l iz açã o
5º - Prá ti ca s b e m - su c ed i d as d e r ecu r so s h u m an o s n a m elh ori a c on t ín u a, in d i c ad or e s e con t rol e s d a
m elh ori a c on t ín u a
Ag ên cia h u man a
6º - Cu ltu r a o rgan iza ci o n al e m elh ori a c on t ín u a Ag ên cia h u man a 7º - Fat or e s crí ti co s d e su ce s s o e ob st ácu lo s a
m elh ori a c on t ín u a
In s titu ci on a liz açã o e a g ên c ia h u man a 8º - R ela çã o d a m el h or i a con tín u a c o m a in o va ç ão In s titu ci on a liz açã o
Quadro 3 - Enfoques de pesquisas sobre melhoria contínua
Os demais artigos a cadêmicos do referencial teórico que foram considerados relevantes para o tema desta pesquisa foram
agrupados nas categorias: obstáculos à melhoria contínua, fatores críticos de
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comprometimento com a melhoria contínua, seleção e gerenciam ento de projetos de melhoria contínua, sustentação dos resultados alcançados com a melhoria contínua, modelo de maturidades para melhoria contínua e melhoria contínua como uma capacidade organizacional estratégica. Uma sumarização dos achados dos artigos de cada uma destas categorias será apresentada a seguir, incluindo sua relação com a temática deste estudo; transformação efetiva de profissionais, membros da organização, em agentes internos de melhoria.
O objetivo deste estudo será atingido a partir da elaboração de assertivas baseadas nos artigos acadêm icos analisados, que serão transformadas em proposições teóricas a serem utilizadas em futuras
investigações de campo ligadas a
transformação de pro fissio nais em agentes internos de melhoria.
OBSTÁCULOS À MELHORIA CONTÍNUA
Em outra extensa revisão bibliográfica, feita por McLean e Antony (2014), foram apontados 8 temas relacionados a causas de fracasso das iniciativas de melhoria contínua. O tema 1 , motivação e expectativas, refere -se à motivação inadequada para a iniciativa co mo mimetismo em relação a outras empresas ou
pressões externas e expectativa de resultado irrealista. O tema 2, cultura organizacional e ambiente, indica que algumas empresas possuem uma cultura organizacional ou operam em ambientes que restringem esforços de mudança. O tema 3 , gerenciamento e liderança, está ligado a real falta de suporte gerencial, já que os projetos de melhoria demandam altos níveis de envolvimento e de aloc ação de tempo dos agentes internos. O tema 4, abordagem de implantação, estabelece que o nível em que a iniciativa é implementada, a velocidade de desdo bramento da iniciativ a pela empresa e o método de implementação são aspectos fundamentais, ressaltando a importância da integração de ferramentas e técnicas com os processos organizacionais existentes e a escolha cuidadosa da pesso a ou equipe de coordenação da iniciativa. O tema 5, treinamento, aponta para a importância do conteúdo, abordagem de aprendizagem e aplicação prática dos conhecimentos aprendidos durante a capacitação dos agentes internos. O tema 6, gestão de projeto, identifica a seleção inadequada do projeto, escopo grande o u pequeno demais o u existência de soluções pré-determinadas, participação ativa da equipe de projeto e suporte de mentores aos agentes internos de melhoria. O tema 7, nível de envolvimento do agente interno de melhoria, relata a importância da
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apropriada alocação de tempo e de delegação, tratativa de conflito e acúmulo de papéis, e, o aspecto individualizado das reservas dos próprios agentes quanto a iniciativa de melhoria, fruto de experiências prévias dos agentes com outros programas de mudança e preo cupações relacionadas com a segurança de permanência no trabalho. O tema 8, re alimentação e resultados, descrev e a falha dos mecanismos de análise crítica de projeto s que pode ser mal realizada ou mal comunicada dentro da organização e a falha de apuração dos resultados que pode gerar
a percepção de fracasso da iniciativa no longo p razo .
Três estágios progressivos para endereçar estes oito temas de fracasso das iniciativas de melhoria co ntínua são demonstrados na Ilustração 1. Os três estágios estão congruentes com o relato das intervenções realizadas: atividades de preparação antes
da realização da capacitação dos
profissionais, atividades de capacitação em
si e finalmente, atividades de
acompanhamento de projetos como a etapa final de certificação dos agentes internos de melhoria.
.
Pr é- a val ia ção e E s tad o Atu a l 1. Mot i va ção e exp e ctat i va s 2. Cu l tu ra or gan iza ci on a l e amb i en t e G er en cia m en t o e l id era n ça Mu d an ça 4. Ab or d ag e m d e imp lan taç ão
5. Tr e in a m en to 6. G e stã o d e p roj eto 7. n í ve l d e en vo l vi m en to d o ag en te
A val ia ção con t ín u a 8. R eal i me n ta ção e re s u ltad o s
Figura 1 - Modelo de 3 estágios de McLean e Antony. Fonte: Adaptado de McLean e Antony (2014)
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Um estudo realizado com 46 indústrias brasileiras identificou três situações como maiores dificuldades na condução de atividade de melhoria contínua: difundir os esforços de melhoria de forma a aumentar o grau de participação dos colaboradores melhoria contínua, dar início ao programa de melhoria e gerenc iar vários projetos simultaneamente (Oprime, Mendes, & Pimenta, 2012). A pesquisa ainda apo ntou os seguintes fatores críticos de sucesso ligados a implantação da melhoria contínua: treinamento de pessoal em metodologia de solução de problemas integrada com o uso de ferramentas fundamentais e avançadas da qualidade, existência de planos de sugestão visando a participação do s colaboradores na m elhoria do processo produtivo, comunicação face -a-face e visitas regulares dos gesto res na fábrica para acompanhar as rotinas de trabalho, a existência de um sistema de incentivos, não necessariamente financeiro.
Na pesquisa de Torres e Gatti (2011) são apontados os seguintes fatores para
superação dos obstáculos a
institucio nalização da melhoria contínua: liderança, com unicação, estrutura,
capacitação e monitoramento do
desempenho. O fator liderança indica que o papel fundamental do líder é a mobilização e alinhamento de esforços das equipes de
trabalho em torno das metas
organizacionais quantitativas. Por
comunicação entende-se a aplicação de programas de comunicação em todos os níveis, com linguagem e frequência apropriadas. Outro fator relevante é a estrutura para form ação de equipes de melhoria com patrocinadores de projetos e comitê de coordenação do programa, inclui ndo reuniões regulares entre os agentes de melhoria, operários e líderes. Capacitação é representada pela a provisão
de treinamentos técnicos e
comportamentais no local de trabalho e para as equipes de melhoria. Com o monitoramento do desempenho espera -se o
acompanhamento dos resultados das
atividades e dos projetos de melhoria a partir dos novos padrões de trabalho. Por fim, o fator tecnologia requer que equipamentos devam ser adequados às necessidades do negócio, sendo sua estabilidade essencial para a su stentação dos novos padrões de trabalho.
Do referencial teórico ligado a obstáculos à melhoria continua, podemos estabelecer as assertivas listadas no Quadro 4.
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Ite m As s e rti v as a p a rt ir d o r e f er en c ia l t eó ri co d e o b s tácu lo s a m e lh or ia
AS 1 É n e ce s s ári o u ma m oti v ação e cr en ça g en u í n a, p or p a rt e d o s g e sto re s e a lta d ir e ção, d e q u e a tr an sf or ma ção d o s p ro fi s si on a is e m ag en t e s in t ern o s é r el e van t e p ara a me lh o ria d o d e s e mp en h o or gan iz aci on al .
AS 2 É n e ce s s ári o u m su p ort e g er en c ia l a re al iza ção d e p r oj eto s d e m e lh o ria, o q u e i mp li ca e m a lto s n í v ei s d e en vo l vi m en to a lo caç ão d e t e mp o d o ge s tor p ara l id e rar a mu d an ça. E xe mp lo d i s so é a co mu n ica çã o f ac e -a - fa ce e vi si ta s r e gu l ar e s d o s g e st ore s n a fáb ri ca p ara a co mp an h ar a s r oti n as d e tra b al h o.
AS 3 É n e ce s s ári o c on sid e rar o n í v el or gan iza cion al e m q u e e st ão si tu ad o s a p ri m ei ra l e va d e p ro fi s si on ai s a s er e m ca p aci tad o s e o t ip o e v el ocid ad e d e d e sd ob ra m e n to p a ra o s d e ma is n í v ei s or gan iza ci on ai s, au me n tan d o o gr au d e p ar ti cip açã o d o s m e mb ro s d a orga n iz açã o.
AS 4 É n e ce s s ári o o co mp ro m et im en to ge r en c ial n ão ap e n as c om a cap a ci taç ão, ma s t a mb é m co m o m ét od o d e i mp l a n taçã o.
AS 5 É n e ce s s ári o p r e v er e p r ov er a in t eg raç ão d as m etod olo g ia s d e so lu ç ão d e p rob l e ma s e f err a men ta s fu n d a m en t ai s e a van çad a s d a q u al i d ad e, e n s in ad a s ao s ag e n te s, co m o s p roc e s so s or gan i za cion a is e xi st en te s .
AS 6 É n e ce s s ári o a e s col h a c u id ad o s a d a s p e s so as c o m fu n ção d e co ord en a çã o d a i n i cia ti va d e m elh or ia con t ín u a.
AS 7 É n e ce s s ári o a e s col h a a d eq u a d a d e ab ord a g e m d e ap r en d i zag e m e ap l ic ação p rá ti ca d os con t eú d o s, q u e d e v e m s er t é cn i co s e co mp orta m en t ai s, t rab a lh ad o s d u ran t e o tre in a m en t o d o s ag en t e s in t ern os .
AS 8 É n e ce s s ári a a s e le ção a d eq u a d a d e p roj eto s , c o m ob j eti v os men s u rá v ei s a lin h ad o s co m a e st rat é gia or gan iza cio n al.
AS 9 É n e ce s s ári o q u e o s p ro j eto s d e m e lh or ia con d u zid o s p e lo s a g en t e s in t e rn o s c on t e m co m a p art ic ip a ção ati v a d a eq u i p e d e p ro j eto e su p o rt e d e m en to r e s a os ag en t e s in t ern o s .
AS 10 É n e ce s s ári o a r es olu çã o d e co n f lit o e a cú mu l o d e p a p é i s d o s ag en t e s i n te rn o s, o q u e si gn if ic a q u e o s ag en t e s in t ern o s d e ve m t er d e s en vo l vid a s a s h ab il id ad e s d e
ge r en c ia m en to d e co n f li tos , g e ren ci a me n to d e t e mp o e d e le ga ção .
AS 11 É n e ce s s ári o a s s eg u ra r u ma ap u r açã o c on si st en te d o s r e su l tad o s d o s p r oje to s d e m elh ori a, i n c lu in d o a v e ri fi caç ão d o es tab el e ci m en to e f ica z d e n o v o s p a d rõ e s d e trab a lh o .
AS 12 É n e ce s s ári o a s s eg u ra r u ma co mu n ic aç ão e fe ti v a d o s r e su ltad os d o s p r oje to s d en t ro d a orga n iz açã o. Par a se r e f et iv a a co mu n ic açã o d e v e s er re al izad a e m tod os o s n í v e i s, c o m lin gu a ge m e f req u ê n c ia ap rop riad a s.
AS 13 É n e ce s s ári o mon ito rar a p e rc ep ção s ob r e a e f ic áci a d o s p roj et o s d e m e lh or ia, d e fo r ma a p r e v en ir e co rr ig ir p e r cep çõ e s d e f rac a ss o d a tran s for m açã o d o s ag en te s in t ern o s. AS 14 É n e ce s s ári o e stab e le c e r m e can i s mo s d e coo rd e n ação d e p r oj eto s d e m elh or ia q u e
oco rr e m c on c o mit an t e m en t e, e m e sp ec ia l, q u an to ao al in h a m en to d e o b jet i vo s e a o u so d e r ecu r so s co mu n s e e sc a s so s.
AS 15 É n e ce s s ári o a e xi st ên ci a d e p lan o s d e su ge s tão v i san d o a p a rti ci p aç ão d os col ab or ad or e s n a m elh o ria d o p r oc e s so p rod u ti vo .
AS 16 É n e ce s s ári o a e xi st ên ci a d e u m si st e ma d e in ce n ti vo s, n ão n e ce s s ari a m en t e fin an c e iro , p ara q u e o s p r of i s sio n ai s t orn e m = se mot iv ad o s co m a su a tr an s for ma çã o e m ag en t e s in t ern o s d e me lh o ria .
AS 17 É n e ce s s ári o a r eal iza çã o d e r eu n i õ es r eg u la re s en t re o s a g en t e s d e m el h ori a, op er ár io s e l íd er e s.
AS 18 É n e ce s s ári o a s s eg u ra r a e st ab i lid ad e d o s eq u ip am en t o s p ar a q u e o s p r oje to s d e m elh ori a r ea liz ad o s p e l os ag en t e s in t ern o s t en h am r e su lt ad o s su st en t áv ei s . Quadro 4 - Assertivas identificadas a partir do referencial teórico sobre obstáculos a melhoria contínua.
Rev i sta El etr ôn ic a Ge st ão & Soc ied ad e v. 11 , n . 2 8 , p . 1 61 1 -1 63 6 | Jan e iro /Ab ri l – 20 17 IS SN 1 9 80 - 57 56 | D OI: 1 0. 21 17 1/ g e s. v 11 i2 8. 21 2 4
FATORES CRÍTICOS DE S UCESSO DA
MELHORIA CONTÍNUA
Ao pesquisar funcio nários de 14 plantas de auto-peças espanholas com experiência de 7 a 9 anos na implantação de ativi dades de melhoria contínua, García -Sabater, Marín-García e Perelló -Marín (2012) relatam as
seguintes ações facilitadoras do
desenvolvimento de atividades de melhoria contínua:
• Envolvimento ger encial: o as pecto
mais citado na pesquisa, s endo
considerado o mais importante e indispens ável pelos entrevistados. • Alinhamento estratégico: identificar problemas que estão acima do apagar
incêndios do dia -a-dia e que
repres entam mel hori as em atividades significativas para o negócio.
• Objetivos mensur áv eis: baseados em medições confiáveis e ac ordados com a lider anç a.
• Gestor-Lí der de Melhoria: este elemento é difer ente do envolvimento gerencial por que é realizado por um profissi onal em tempo integral par a realização, apoio e coordenação dos diversos projetos de melhori a.
• Envolvimento dos operári os: buscar participação ativa dos oper ários em
fornecer idei as e executar as
melhori as pr opostas, com cuidado especi al a comunic ação clar a par a afastar o medo de perda de emprego em função das mel hor ias.
• Recursos: embora tipicamente de baixo c usto, a atividade de melhori a
contínua demanda como principal recurso o tempo de trabalho dedicado
aos pr ojetos e isto deve ser
considerado na c arga de tr abalho dos agentes de mel hori a.
• Criação de nov a estrutur a: times de
trabalho multi disciplinares s ão
importantes para atacar pr obl emas que permeiam divers os departamentos
funci onais, com seus líder es
selecionados com base no seu
conhecimento do pr ocesso env olvido e nas ferramentas nec essárias par a a solução do problema.
• Criação de uma metodologia própria: formatação de um manual de boas práticas e metodolog ias como model o próprio de excelência em oper ações, geralmente denomi nado sistema de produção da empr esa.
• Sel eção de pr ojetos de mel hori a: importante o atingimento de suc ess o reconhecido pela direção nos projetos iniciais, o que se conseg ue c om a seleção de projetos alinhados c om a solução de problemas significativos sob a ótic a da dir eção.
• Aspectos cultur ais: ambi entes de trabalho mais informais e menor seniori dade dos colaborador es são fatores que diminuem as resistênci as as mudanç as e, portanto, a execução de mel hori as pl anejadas.
• Treinamento e Habilidades:
desenvolvimento de habilidades par a solução de pr obl emas alinhada com práticas de ger enciamento adequadas é centr al para a sustentabilidade da melhori a contínua.
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Gonzalez e Martins (2015) realizaram um recente estudo de múltiplos casos sobre competências habilitadoras da melhoria contínua em duas empresas do setor automobilístico e duas empresas do setor de bens de capital. Na revisão da literatura, foram mapeadas onze competências que
sustentam a melhoria contínua:
entendimento das metas organizacionais, sistema de gestão estruturado para melhoria contínua, apoio e envolvimento gerencial, envolvimento dos funcioná rios, melhoria desenvolvida em grupo, autonomia para a prática da melhoria, desenvolvimento de competências dos indivíduos, cultura
voltada para melhoria contínua,
aprendizagem, compartilhamento do
conhecimento e interação
interorganizacional. D entre as co nclusões da pesquisa estão os seguintes fatos que ocorrem na indústria automobilística: busca de o maior envolvim ento dos funcionário s tanto de nível operacional quanto gerencial, ambientes organizacionais com interação e integração dos indivíduos alcançam maiores níveis de aprendizagem que, por sua vez, sustentam a prática da melhoria contínua, bem como o resgate e a utilização do conhecimento gerado pelos indiv íduos.
Um outro estudo, realizado entre os anos de 2000 a 2003, investigando a percepção de gestores de 89 fábricas australianas constatou que o desempenho do negócio
como um todo se beneficia
substancialmente da aplicação de métodos de melhoria contínua (Hyland, Mellor, & Sloan, 2007). A comunicação direta entre gestores e colaboradores e a aplic ação de treinamentos em métodos e ferramentas de solução de problemas foram os dois aspectos considerados mais importantes para alcançar as melhorias de desempenho. Do referencial teórico ligado a fatores críticos de sucesso para a melhoria contínua, podem os estabelecer as assertivas listadas no Quadro 5. Ressalta -se que estão listados no Quadro 5 apenas as assertivas que não puderam ser inferidas do s
referenciais teóricos analisados
anteriormente. Desta forma, uma assertiv a citando a necessidade do envolvi mento gerencial, aspecto recorrente nos estudos sobre fatores críticos de sucesso, não está listada no Quadro 5, dado que já aparece como a assertiva AS2, previamente descrita no Quadro 4.
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Ite m As s e rti v as a p a rt ir d o r e f er en c ia l t eó ri co sob r e f ator e s cr íti co s d e su c e s so
AS 19 É n e ce s s ári o q u e o co or d en ad or d e m e lh or ia s ej a u m p ro f i s sion al e m t e mp o in t e gra l p a ra rea li zaç ão, ap oi o e c oor d en a ção d o s d i ve r so s p r oje to s d e m elh or ia.
AS 20 É n e ce s s ári o b u s car p art ici p aç ão a ti va d o s op e rá rio s e m fo rn e c er id ei as e ex e cu ta r a s m elh ori a s p r op o sta s, co m cu id ad o e sp ec ia l a co mu n ica çã o c lar a p a ra a f ast ar o me d o d e p erd a d e e mp r e go e m f u n ção d a s m elh ori a s.
AS 21 É n e ce s s ári o a s e le ção t im e s d e trab a lh o mu lt id is ci p li n ar e s e m p roj eto s d e m el h or ia q u e vi s a m r e so l ve r p r ob l e m as q u e p e r m eia m d i v er s os d ep art am en to s fu n ci on ai s.
AS 22 É n e ce s s ári o id en ti fi ca r o n í v el d e co mp l ex id ad e d o p r oj eto e p ro v er o c on h e ci m en t o d e f err a men ta s e m fu n ção d e sta co mp l ex id ad e.
AS 23 É n e ce s s ári o a cr ia ção o u ad ap t açã o d e con c e ito s e m u ma m et od o log ia p róp r ia d e m elh or ia e mod e lo d e ex c el ên cia e m op e ra çõ e s.
AS 24 É n e ce s s ári o at in gir su c e s so co m o s p ro je to s i n i cia i s, so lu c ion a n d o d e p rob l e ma s
si gn if ic ati v os sob a ót ic a d a d ir eç ão, e, d e st a fo rm a, g e ran d o u m c ic lo v irtu os o d e ap oio ge r en c ial a r ea li zaç ão d e n o v o s p r oj eto s d e m e l h ori a.
AS 25 É n e ce s s ári o o e st ab el ec im en to d e u m am b i en t e d e col ab or aç ão p a ra co m o ag en te in t e rn o, p ara q u e a s in fo r ma çõ e s n e ce s s ári a s a re al iza çã o d o p roj eto d e me lh o ri a p o s sa m flu ir co m ma ior rap id ez e a cu r ac i d ad e .
AS 26 É n e ce s s ári o u m p roc e s s o d e g e stã o d o con h e ci m en to e f et i vo, cap a z d e re s gat ar e u til iza r o con h ec i m en to g era d o e m p roj eto s an t er io re s .
AS 27 É n e ce s s ári o q u e o ag en te in t ern o d e m elh o ri a en t en d a a s m eta s or gan iza cion ai s.
AS 28 É n e ce s s ári o q u e o ag en te in t ern o d e m elh o ri a p os su a au t on o mi a p a ra rea li zar a s at i vid ad e s req u e rid a s p e lo p roj e to d e m elh or ia.
Quadro 5 - Proposições identificadas a partir do referencial teórico sobre fatores críticos de sucesso para a melhoria contínua.
Ite m As s e rti v as a p a rt ir d o r e f er en c ia l t eó ri co sob r e co mp r om e ti m en to co m a m e lh or ia AS 29 É n e ce s s ári o q u e o e s ta b el e ci m en t o d e u m a mb ien te d e c olab ora ção e n tre o s a g en t e s
in t ern o s d e me lh o ria .
AS 30 É n e ce s s ári o o e st ab el ec im en to d e u m can a l d e c omu n ic aç ão co m o s ag e n te s in t ern o s d e m elh ori a q u e r e sp on d a a s eu s q u e s tion a me n to s e con su lta s.
AS 31 É n e ce s s ári o o u s o d e tá tic as d e in f lu ê n c ia p el o s g es tor e s, in clu in d o ap e lo s ra c ion a i s e d e in sp ir aç ão.
Quadro 6 - Assertivas identificadas a partir do referencial teórico sobre comprometimento com a melhoria contínua
COMPROMETIMENTO COM A MELHORIA
CONTÍNUA
A pesquisa de Lam, O’Donn ell e Robertso n (2015) conclui que as seguintes ações e comportamentos gerenciais contribuem para o comprometimento dos colaboradores com as iniciativas de melhoria contínua: a colaboração entre os agentes internos de
melhoria, o estabelecimento de um cana l para questionamentos e consultas, apelos de inspiração, persuasão racional e até
mesmo bajulação. O aumento da
conscientização e uso de táticas de influência pelos gestores pode aumentar a taxa de sucesso dos projetos de melhoria e
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ainda melhorar o relac ionamento com sua equipe.
Do referencial teórico ligado ao comprometimento com a melhoria contínua, podemos estabelecer as assertivas listadas no Quadro 6. Ressalta -se que estão listados no Quadro 7 apenas as assertivas que não puderam ser inferidas dos re ferenciais teóricos analisados anteriormente
SELEÇÃO E GERENCIAMEN TO DE PROJETOS DE
MELHORIA CONTÍNUA
Kornfeld e Kara (20 11) focaram em seu estudo biblio gráfico a questão da importância da seleção adequada do s projetos na iniciativa melhoria contínua. As três principais lacunas identificadas foram a otimização do estado futuro, a geração de portfólio de projeto s e a medição dos resultados. Segundo os autores, novos projetos deveriam ser selecio nados no intuito de avançar continuamente na direção de melhoria de desempenho já alcançado pelo projeto anterior, o que é denominado otimização do estado futuro. As diversas oportunidades de melhoria deveriam ser agrupadas, priorizadas e selecionadas para assegurar integração e maior grau de impacto em áreas prioritárias oriundas da estratégia de operações, fato r denominado geração de portfólio. Por
para a importância da escolha de métricas adequadas para julgamento dos resultado s desde a fase de seleção de projetos de melhoria.
Ainda sobre a importância de adoção de critérios para seleção de projetos de melhoria, o estudo de Salah (20 15) sugere a adoção de uma matriz de seleção e priorização de projetos com oito fatores a serem considerados: ganho financeiro que o projeto irá agregar, alinhamento com a estratégia e v isão de futuro do negócio , impacto nos indicadores de desempenho do negócio, alinhamento com projetos prévios realizados, questão importante ou solução de problema percebido pelo cliente, risco potencial ao desempenho que requer ação preventiva e, finalmente, questão ligada ao negócio, como necessidade de expansão ou otimização de recurso chave.
Do referencial teórico ligado a seleção e gerenciamento de projetos de melhoria contínua, podemos estabelecer as assertivas listadas no Quadro 7. Ressalta -se que estão listados no Quadro 8 apenas as assertivas que não puderam ser in feridas do s
referenciais teóricos analisados
Rev i sta El etr ôn ic a Ge st ão & Soc ied ad e v. 11 , n . 2 8 , p . 1 61 1 -1 63 6 | Jan e iro /Ab ri l – 20 17 IS SN 1 9 80 - 57 56 | D OI: 1 0. 21 17 1/ g e s. v 11 i2 8. 21 2 4
Ite m As s e rti v as a p a rt ir d o r e f er en c ia l t eó ri co sob r e s el e ção e g er en c ia m en t o d e p ro je to s d e m elh ori a
AS 32 É n e ce s s ári o s el ec ion ar p roj eto s q u e ot i miz e m c on tin u a men te o e stad o fu tu ro, ou s eja, p art a d as m e lh or ia s já a lc an ça d as e p ro mo v a a m el h or ia d e d e s e mp e n h o, co m o u m a ext en sã o d a s m elh ori a s al can çad a s.
AS 33 É n e ce s s ári o e stab e le c e r u m g e ren ci a me n to d o p ort fó lio d e p ro je to s, v i san d o in t egr aç ão e ma ior gr au d e im p ac to e m á r ea s p r io ritá ri a s or iu n d as d a e st rat ég ia d e o p er açõ e s .
AS 34 É n e ce s s ári o e stab e le c e r, d e sd e a fa s e d e s el e ç ão in ic ial d e p r oj eto s, a e sc olh a d e mé tri ca s ad eq u ad a s p ara ju l ga m e n to d o s r es u lt ad o s a s e r e m a lca n çad o s.
AS 35 É n e ce s s ári o r ea li zar a s el e ção d e p ro je to s at ra v é s d e cri té ri o s ob j et i vo s , p or ex e mp lo atra v é s d o u so d e u ma mat ri z d e s el eç ão e p rio riza ção d e p r oj eto s.
Quadro 7 - Assertivas identificadas a partir do referencial teórico sobre seleção e gerenciamento de projetos de melhoria contínua
Ite m As s e rti v as a p a rt ir d o r e f er en c ia l t eó ri co sob r e su st en t açã o d o s r e su lt a d os al can çad o s co m os p roj e to s d e m elh ori a
AS 36 É n e ce s s ári o a p ro mo çã o d a a c eit açã o a mu d an ça, o u se ja, in sti ga r n o s ag e n t e s in t ern o s e e m s eu s ge st or e s o q u es tio n am en t o e mod if ic aç ão d e p roc ed i m en to s ou p r áti ca s en ra iza d a s n a b u s ca d e m el h or ia s.
AS 37 É n e ce s s ári o a p ro mo çã o d e u m se n so co mp a rti lh ad o d e r e sp on sab il id a d e e con t rib u iç ão p ara co m ou tra s ár ea s, n ão s ó a s d e at u aç ão d o ag en te in t ern o.
Quadro 8 - Assertivas identificadas a partir do referencial teórico sobre sustentação dos resultados alcançados com os projetos de melhoria
Hab i lid a d e De s cr iç ão
Co mp r e en d e r a m elh ori a c on t ín u a
Art icu lar o s va lor e s b á si co s d a m e lh or ia con tín u a. To rn ar a m elh ori a
con t ín u a u m h áb ito
G era r en vo l vi m en to s u s ten t á ve l co m a m e lh or ia con t ín u a . Foc ar n a m elh o ri a
con t ín u a
Lig ar a s at i vid ad e s d e m elh or ia con t ín u a co m a s m eta s e st rat é gi ca s d a e mp r e sa .
Lid era r o ca m in h o Lid era r, d ir ig ir e su p ort ar a cr iaç ão e su st en taç ão d e c o mp or ta m en to s d e m elh ori a c on t ín u a.
Ali n h ar a m elh ori a con t ín u a
Cr iar con s i st ên c ia en tr e os val or e s e c o mp or ta m en to s d e m e lh o ria con tín u a co m o con te xto or gan iz aci on al .
Solu c ion a r p r ob l e ma s d e fo rm a
co mp a rti lh ad a
Mo v er a s at i vid ad e s d e m elh ori a c on t ín u a a tra v é s d o s li m it e s d ep a rta m en ta i s e o rga n iz ac ion a i s.
Me lh o rar a m elh o ri a con t ín u a
G er en cia r d e for m a es tr até gi ca o d e se n vol v i me n to d a m e lh or ia con t ín u a. Ap r en d iza ge m
orga n iz ac ion a l
G era r a p o s sib il id ad e d e q u e o ap re n d iz ad o o co r ra e s eja cap t u rad o em t od o s os n í v ei s or gan i zac ion ai s.
Rev i sta El etr ôn ic a Ge st ão & Soc ied ad e v. 11 , n . 2 8 , p . 1 61 1 -1 63 6 | Jan e iro /Ab ri l – 20 17 IS SN 1 9 80 - 57 56 | D OI: 1 0. 21 17 1/ g e s. v 11 i2 8. 21 2 4 In d i cad o r Ní ve l d e ma tu ri d ad e d a in i cia ti va d e m e lh or ia c on tín u a Mo v en d o - s e Tr an sf or man d o In t egr an d o 1. I n t eg raç ão d a m elh ori a c on t ín u a Nen h u ma e s tru tu ra for m al p ara a r ea liz aç ão d e m elh or ia. Ti m e s id en ti f ica m e rea li za m at i vid ad e s d e m elh ori a. Me lh o ria co n tin u a n ã o é ma i s u ma a ti v id ad e ad ic ion ad a a rot in a, e si m u ma p a rt e in t egr al d o tra b alh o d e in d i v íd u o s e eq u ip e s. 2. E xt en são d o s p roj eto s d e m elh ori a Ati v id ad e d e m el h or ia fo cad a n o n í ve l l oc al. Ati v id ad e d e m el h or ia en vo l ve p es s oa s d e d if e ren t es d ep a rta m en t os , s eçõ e s e d i vi sõ e s. Pe s so a s c on sid er a m cli en te s e xt ern o s e in t ern o s ao con d u zi r p roj eto s d e me lh o ria . 3. Su p o rt e g e re n c ial E sp o rad ica m en t e al gu n s
ge s tor e s p ro mo v e m a m elh ori a c on t ín u a. E xi st e m s ér io e s for ço orga n iz ac ion a l p a ra ad ota r a m elh or ia con t ín u a O c om p ro m et i men to ge r en c ial co m a m el h ori a con t in u a é e v id e n t e e m tod a a or gan iza ção . 4. G er en cia m en to e str at ég ic o d o d e s e mp e n h o Foc o e m b en ef íc io d e cu rt o p r azo. É p o ss í v el li gar a s in i cia ti va s d e m e lh or ia co m a s m et as e str at ég ic as d o n e gó cio .
Proj et o s são m en su rad o s p ara a v al iar su a
con t rib u iç ão p a ra as m eta s e st rat é gi ca s d o n eg óc io. 5. Tr e in a m en to e ap r en d i zad o Tr e in a m en to é r eal izad o d e fo rm a ad -h o c. Tr e in a m en to e m f err a men ta s b á s ic a s d e for m a c on tí n u a. In d i ví d u o s e gru p os co mp a rti lh a m s eu ap r en d i zad o e exp e ri ên c ia e m tod o s o s n í ve i s.
Org an i zaç ão q u e ap r en d e atra v é s d a in ic iat i va d e m elh ori a c on t ín u a. Tod o s es tão en v ol v id o s n a m i s são d e co mp a rti lh ar con h ec i m en to e cr ia r u ma or gan iza ção q u e ap r en d e. 6. Si st e ma d e re co mp en sa Não ex is t e si st e ma d e re co mp en sa . Si st e ma d e r ec om p en s e loc al. Si st e ma d e r ec om p en s e e re con h e ci m en to orga n iz ac ion a l. 7. Cu l tu ra d e cu lp a In d i ví d u o s co m r e c eio d e d ar su ge s tõ e s; Su p o rt e g e ren ci al e n ão p u n iç ão a e rro s, e si m en c ora ja m en to a ap r en d er co m el e s. Qu an d o al go d á err ad o, a rea çã o n atu ra l d a s p e s soa s é a b u s ca d e razõ e s a o in v é s d e cu lp ad o s.
8. Co mu n ic açã o Boa co mu n ic aç ão d e ci ma p ara b ai xo. E fi ci en t e e e fi ca z co mu n i ca ção ve rti ca l. E fi ci en t e e e fi ca z co mu n i ca ção ve rti ca l e h ori zon ta l.
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MODELO DE MATURIDADE PARA A MELHORIA
CONTÍNUA
Fryer, Ogden e Antho ny (2013) revisaram o modelo clássico e abrangente de condução da melhoria contínua oriundo de uma pesquisa ação realizada em 103 empresas (Bessant, Caffyn, & Gallagher, 2001). Bessant et al. (2001) propuseram oito rotinas chaves para o sucesso da atividade de melhoria contínua, como descrito no Quadro 9. Fryer, Ogden e Anthony (2013 ) adicionaram ao modelo de Bessant et al. (2001) oito indicadores distribuídos em três níveis de maturidade da iniciativa de melhoria contínua, co mo descrito no Quadro 10.
Segundo Wu e Chen (2 006), para ser efetiva, a atividade de melho ria co ntínua percorre estágios pro gressivos de maturidade, representados no Quadro 11. O super -sistema, referenciado no último nível de maturidade, ocorre quando a estrutura e os processos organizacionais propiciam a criação de um ambiente de aprendizado e
crescimento através da gestão do
conhecimento e da prática rotineira de solução de problemas que agregam valor ao negócio como um todo .
De forma semelhante a Chen e Wu (2006) García Sabate r, MarínGarcía e Perelló -Marín (2012) concluem a pesquisa com uma
proposta de habilidades requeridas para cada um dos níveis de maturidade da melhoria contínua, apresentados no Quadro 12.
Do referencial teórico ligado a seleção e gerenciamento de projetos de melhoria contínua, podemos estabelecer as assertivas listadas no Quadro 13. Ressalta -se que estão listados no Quadro 1 3 apenas as assertivas que não puderam ser inferidas do s
referenciais teóricos analisados
anteriormente .
MELHORIA CONTÍNUA COM O UMA
CAPACIDADE ORGANIZACI ONAL ESTRATÉGICA
O estudo de múltiplos casos, realizado em 3 indústrias brasileiras, conduzido por Yen -Tsang et al. (2012) buscou avaliar preditores da capacidade organizacional de melhoria contínua. As proposições investigadas e comprovadas foram: P1 – O comportamento de melhoria continua é precedido pela intenção de realizá -la; P2 – A atitude, normalização e auto eficácia definem a intenção de realizar a melhoria contínua; P 3 – Crenças subjetivas é a causa de cada uma das atitudes, nor mas e exemplos de auto eficácia.
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E stá gi o Al can ce d a s i n i cia ti va s d e m elh ori a 0. I n i cia ti va s d e
Solu çã o
A h ab il id ad e d e so lu ção d e p rob l e ma s n ão e st á c lara m en t e p r e se n t e. A a b ord a g em u til izad a é d e el i min a r s in to ma s .
1. Mod el o s e Fe rra m en ta s
E mp r e sa e s tá ap r en d en d o f e rra m en t as e m od el os ap ro p ri ad o s d e so lu ç ão d e p rob l e ma s . Po u ca s p e s s oas e n vol v id a s n o p r oc e s so
2. Mod el o s, Fe rra m en ta s co mb in ad o s co m a Pro m oç ão
E q u ip e s d e so lu çã o en v ol v en d o t od a a em p r e sa . R e con h ec i m en to d e s ol u çõ e s atra v é s d e ap r e se n ta çõ e s. A va lia ção f or ma l d a s d i vi sõ e s p e la p a rt ic ip a ç ão e d e s e mp e n h o. A in d a a ta c a p rob l e ma s exp lí cit o s e d e man d a p o r t re in a m e n to au m en t a.
3. E n foq u e E st rat ég ic o
Id en ti fi ca ção d e p rob l e ma s a p ar ti r d a e st rat é g ia. Hab i lid ad es e m i n o v ação e ge s tão d e p ro c es s o s são n e ce s s ári a s.
4. I n t era ção en t re o s 3 co mp on en t e s
Prob le m a d e ve se r ap ro fu n d a d o e a p ro mo ção e stá l igad a a e st e ap ro fu n d am en to e m e sp ec if ic id ad e. F er r am en t a s d e ve m s e aju st ar ao p rob l e ma. E mp r e s a m oti v ad a e m ap ro fu n d a r e so lu c io n ar p r ob l e ma s . Ap li ca çã o d e h ab ili d ad e d e i n o v ação e ge s tão d e p ro c es s o s e e n con t ro d e s olu çõ e s ót i ma s atra v é s d e e xp eri m en ta çã o. 5. I n t eg raç ão
co m o su p e r -si s te m a
Id en ti fi ca ção s i st e mát ic a d e p rob l e ma s q u e a gr eg a m val or a o n eg óc io. Me lh o ria e in o va ção d o s p r oc e s so s d e n e góc io . E stab e le ci m en to d e u ma cu l tu ra d e ge s tão d o con h ec i m en to .
Quadro 11 - Modelo de Wu e Chen sobre maturidade da melhoria contínua .
E stá gi o Foc o d a M elh or ia Hab i lid a d e s R eq u er id a s 1. Pr é - Me lh o ria
Con t ín u a
Co mp r e en sã o d a m elh ori a
con t ín u a
Co mp r e en sã o e for ma çã o d e h áb ito d e m el h or ia con t ín u a
2. Me lh o ria Con t ín u a e stru tu r ad a Co mp r e en sã o d a m elh ori a con t ín u a
Lid era r, p ro mo v er e r e con h ec e r r e su ltad o s d o s p roj et o s d e m elh ori a c on t ín u a
3. Me lh o ria
Con t í n u a or ien tad a a m et a s
Foc o e m
m elh ori a con t ín u a
Coo rd en a ção d e p roj e tos mu l tid i sc ip l in ar e s p el o G e sto r -Líd er d e M elh or ia, m eta s d e fin id a s p e lo s ge s tor e s
4. Me lh o ria
Con t ín u a p ro ati v a
Foc o e m
m elh ori a con t ín u a
Me tod o lo gia e str u tu r a d a ( si st e ma d e p r od u ção p r óp r io ), m eta s d e fi n id a s p e lo gr u p o 5. Cap a cid ad e Pl en a d e Me lh o ria Con t ín u a Me lh o ria d a m elh ori a con t ín u a
G e stão d o con h ec i m en t o, f er ra m en ta s co mp l ex as d e so lu ção d e p rob l e ma s
Quadro 12 - Facilitadores e Habilidades em cada Nível de Maturidade
Ite m As s e rti v as a p a rt ir d o r e f er en c ia l t eó ri co sob r e mod e lo s d e mat u ri d ad e p ara m elh or ia con t ín u a
AS 38 É n e ce s s ári o a ad o ção d e u m mod e lo d e ma tu r i d ad e p ara f or ma r e fort al ec er u m a c u ltu ra d e m elh ori a c on t ín u a q u e i n ce n ti v e os ag en te s in t e rn o s a d ar con t in u id ad e d os p ro je to s a tu ai s e rea li zar n o vo s p roj et o s d e m elh or ia.
AS 39 É n e ce s s ári o to rn a r a m elh or ia con t ín u a p art e d a rot in a d iá ria d o s a g en te s in t ern o s. AS 40 É n e ce s s ári o e stab e le c e r a m elh ori a d o p ro c e ss o d e m e lh o ria con tín u a.
AS 41 É n e ce s s ári o r e mo v er a cu lt u ra d a b u s ca a o s cu l p ad o s p el os p ro b l e ma s, p ara q u e o s p r oj eto s s eja m ob j et i vo s e n ã o a d ote s vi é s p o lit iza d o.
Rev i sta El etr ôn ic a Ge st ão & Soc ied ad e v. 11 , n . 2 8 , p . 1 61 1 -1 63 6 | Jan e iro /Ab ri l – 20 17 IS SN 1 9 80 - 57 56 | D OI: 1 0. 21 17 1/ g e s. v 11 i2 8. 21 2 4
A atitude favoráv el em relação ao aprendizado colaborativo, ao envolvimento de colaboradores e ao trabalho em equipe são exemplos de aspectos que formam a intenção de realizar a melhoria co ntínua. Requisitos de clientes, legislação e requisitos de sistemas de gestão das normas ISO são exemplos de normalização. A percepção de possuir a competência para implantar as melho rias necessárias em apoiar suas próprias rotinas é um exemplo de auto eficácia. Exemplos de crenças subjetivas individuais são trabalhar em time é mais produtivo que indiv idual, devo sempre cumprir com os procedimentos ISO, tenho capacidade de contribuir com
soluções criativas. A proposição pode ser diagramada conforme apresentado na Ilustração 2.
A pesquisa de Yen -Tsang et al. (2012) tangencia a problemática do presente estudo, já que variáveis como intenção, atitude, auto eficácia e crenças são manifestadas na esfera da agência individual, representada pelo agente interno de melhoria, e a variável normalização é manifesta na esfera da institucionalização , representada pelo estudo do processo de transformação de profissionais nestes agentes.
Figura 2 - Preditores da capacidade de melhoria contínua
Ite m As s e rti v as a p a rt ir d o r e f er en c ia l t eó ri co sob r e m elh ori a c on t ín u a co mo u ma ca p ac id ad e orga n iz ac ion a l e str at ég i ca
AS 42 É n e ce s s ári o q u e cad a a gen t e in te rn o d e m e lh or ia t en h a u ma a titu d e f a vo rá v el e m re la ção a d ar con t in u id ad e ao s p r oje to s at u ai s e in i ci ar n ov os p ro j et o s d e m el h or ia.
AS 43 É n e ce s s ári o o e st ab el ec im en to d e u ma n or m ali z ação p ar a o s a g en t e s i n t ern o s q u e r eq u e ira a con tin u id ad e d o s p r oj eto s atu a i s e in ic ia r n o v os p roj e to s d e m elh ori a .
AS 44 É n e ce s s ári o q u e o s ag e n te s in t ern o s t en h a m u ma p e rc ep ção d e au to e fi cá cia ao p o ss u ir a co mp et ên c ia p ara r eal iz ar p r oj eto s d e m e lh or ia.
AS 45 É n e ce s s ári o q u e h aja a p aci ên ci a g e ren ci al e d o s p róp r io s ag en t e s co m a co lh eit a d o s re su ltad o s d o s p roj et o s d e m elh or ia.
AS 46 É n e ce s s ári o o fo m en to d e u ma cu ltu r a d e t rab a lh o e m eq u i p e e au to n o mi a, já q u e o con t ex to cu l tu ra l b r a si l ei ro n ã o fa vo re c e a lid e ran ç a p a rti cip ati v a ou a au ton o m ia p a ra in i cia ti va .
Quadro 14 -Assertivas identificadas a partir do referencial teórico sobre melhoria contínua como uma capacidade organizacional estratégica
P2 Atitude Normalização Auto eficácia P3 Intenção de realizar a melhoria contínua P1 Crenças subjetivas individuais Comporta-mento de melhoria contínua Rotinas de melhoria contínua Capaci-dade de melhoria contínua
Rev i sta El etr ôn ic a Ge st ão & Soc ied ad e v. 11 , n . 2 8 , p . 1 61 1 -1 63 6 | Jan e iro /Ab ri l – 20 17 IS SN 1 9 80 - 57 56 | D OI: 1 0. 21 17 1/ g e s. v 11 i2 8. 21 2 4
Congruente com o trabalho de Yen -Tsang et al. (2012), Aloini, Martini e Pellegrini (2011) investigaram a melhoria contínua como uma capacidade que a organização deve
desenvolver. D etecto u-se um a
incongruência entre a teoria normativa de melhoria continua representado por modelos de maturidade que seguem um a lógica de amadurecimento linear (Bessant et al., 2001; Fryer et al., 2013 ) e os estudos de caso e levantamentos que não seguem esta mesma lógica. Na lógica linear, por exemplo, a organização inicia a jornada sem nenhum a estrutura formal de melhoria, passa a adotar uma estrutura de equipes de melhoria até ter uma estrutura onde a rotina do dia -a-dia já incorporo u a tarefa de melhoria em todas as funções e níveis organizacionais. A conclusão da pesquisa indica que empresas que adotaram uma lógica linear de desenvolvimento da capacidade de melhoria contínua possuem desempenho operacio nal significativamente maior em relação a aquelas que se guiram um padrão não linear, corroborando com a importância de adoção de um modelo de maturidade para melhoria co ntínua. Isto implica que a implantação da melhoria contínua é como o deslizar de uma bola de neve: as empresas devem ser pacientes ao implementar, pois não existem atalhos para desenvolver esta capacidade (Wenbin & Hongyi, 2009).
Huang, Rode e Schroeder (2011) testaram as seguintes proposições numa pesquisa com 266 empresas do setor industrial: P1 – Uma estrutura organizacional orgânica está relacio nada com a melhoria contínua e aprendizado; P2 - Esta relação é mais fortalecida em culturas nacionais que endossam a liderança participativa; P3 – Uma cultura de grupo na organização é mais importante dentro de culturas nacionais que não endossam a lid erança participativa. A pesquisa foi conduzida de em vários países para identificar a influência da cultura nacional: asiática representada por Japão e Coreia do Sul, latina europeia representada por Itália e Espanha, nórdica euro peia representada por Finl ândia e Suécia, germânica europeia representada po r Áustria e Alemanha, e anglo representada pelos Estados Unidos. Os resultados comprovaram que as proposições P1, P2 e P3. Destaca-se o fato da cultura de grupo, variável organizacio nal independente da cult ura nacio nal, não precisar ser forte quando a cultura nacional endossa a liderança participativa, indicando que a iniciativa para a melhoria contínua é favorecida em culturas nacionais de empresas nórdicas, germânicas o u norte -americanas. Infere -se que no caso brasileiro, mais próximo das culturas latinas, o fomento a uma cultura de grupo
Rev i sta El etr ôn ic a Ge st ão & Soc ied ad e v. 11 , n . 2 8 , p . 1 61 1 -1 63 6 | Jan e iro /Ab ri l – 20 17 IS SN 1 9 80 - 57 56 | D OI: 1 0. 21 17 1/ g e s. v 11 i2 8. 21 2 4
fundamental na promoção de melhoria contínua, já que o contexto nacional não favorece a liderança participativa.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Estas assertivas ou afirmações são a matéria-prima bruta usadas para a formulação de proposições teóricas, que terão a função de dirigir a atenção para algo que deve ser examinado dentro do escopo de futuras pesquisas de campo (Yin, 2010). As assertivas extraíd as da revisão bibliográfica foram agrupadas em torno do tema central a que elas se referem e estão descritas a seguir.
As assertivas AS1, AS2, AS4 , AS31, AS45 estão ligadas ao papel da alta direção e do nível gerencial, de onde se pode propor as seguintes proposições teóricas:
• P1: A transformação de pr ofissionais, membros da organização, em agentes internos de melhori a deve ser vista como uma ação estratégica da alta direção.
• P2: A transformação de pr ofissionais, membros da organização, em agentes internos de melhoria requer um investimento de tempo e participaçã o dos g estor es no apoi o a realização de projetos de mel hori a.
As assertivas que tratam da
importância da seleção dos agentes
internos de mel hori a são A S3, AS27, AS28, AS42, AS44. Delas se i nfer e as seguintes pr oposições teóricas:
• P3: Os profissionai s selecionados par a se tornarem ag entes internos de melhori a dev em demonstr ar atitude favor ável a melhoria e s ens o de auto eficácia elevado.
• P4: Os profissionai s selecionados par a se tornarem ag entes internos de melhori a devem conhecer as metas organiz acionais e estarem no nível
organiz acional adequado com a
maturidade do pr ograma (quanto
menos madur a a melhori a contínua, maior o nível hierár quico necessári o).
As assertivas que tratam da import ância do desenvolvimento das competências dos agentes internos e a abordagem de aprendizagem adotada são AS5, AS7, AS10, AS22, AS23. AS36 e AS37. Delas se infere as seguintes proposições teóricas:
• P5: Deve-s e desenv ol ver a habilidade do agente interno de melhoria em aplicar na pr ática uma metodologia e ferramentas de sol ução de problemas de acordo com o tipo de projeto e dos process os org anizacionais.
• P6: Deve-s e desenv ol ver a habilidade do agente interno de melhoria em
gerenciamento de tempo,
gerenciam ento de c onflito, del egação, aceitaç ão a mudanç a e pensamento sistêmico.
As assertivas que tratam da importância do papel do coordenador de melhoria são AS6 e AS19. Delas se infere a seguinte proposição teórica:
Rev i sta El etr ôn ic a Ge st ão & Soc ied ad e v. 11 , n . 2 8 , p . 1 61 1 -1 63 6 | Jan e iro /Ab ri l – 20 17 IS SN 1 9 80 - 57 56 | D OI: 1 0. 21 17 1/ g e s. v 11 i2 8. 21 2 4
• P7: O coordenador de melhori a
contínua dev e ser escol hido
cuidados amente e ter dedicaç ão de tempo integral na função.
As assertivas que tratam da importância da gestão dos projetos de melhoria são AS8 , AS11, AS12, AS13, AS14, AS17, AS21, AS24, AS26, AS32, AS33, AS34 e AS35, de onde formula-se as seguintes proposições:
• P8: O projeto dev e ter obj etivo mensur ável, alinhado com a estratégi a
organiz acional, de apuraç ão de
resultado não ambíg ua.
• P9: Deve ser estabelecido um
process o de g estão do conhecimento,
capaz de r esgatar e utilizar o
conhecimento g erado em pr ojetos anterior es, que facilite a conduç ão de novos pr ojetos otimizando o estado futuro já alcanç ado em pr ojetos anterior es.
• P10: Deve estar i mplantada uma sistemática de seleção de proj etos com critérios objetiv os e uma função
de c oor denaç ão de portfólio de
projetos.
• P11: Cada pr ojeto de melhori a contar com uma equipe adequada a sua
complexidade, com comunic ação
efetiv a e r egular entre a equi pe e
outr as funç ões e níveis
organiz acionais.
As assertivas que tratam da importância de normalização e de incentivos para estimular a condução de projetos de melhoria são AS15, AS16, AS20 e AS43. Delas se infere a seguinte proposição teórica:
• P12: Deve ser criado mecanismos de
normalização e de incentivo a
continuidade de atuação atr avés de novos projetos de melhoria, que cheguem até o nível dos oper adores.
As assertivas que tratam da importância criação de um ambiente de colaboração são AS25, AS29, AS30, AS41 e AS46, de onde formula-se as seguintes proposições :
• P13: Deve ser fomentado um
ambiente de colaboração para c om o agente i nter no, o que inclui canal de
comunicaç ão par a esclarecimentos
dur ante o pr ojeto, valorização de trabalho em equipe e da autonomi a.
• P14: Deve ser atacada
intencionalmente a cultura de busc a aos cul pados dos pr oblemas
As assertivas que tratam da importância da adoção de um modelo de maturidade para melhoria contínua são AS38, AS39 e AS40,
de onde formula -se as seguintes
proposições:
• P15: Deve ser adotado um modelo de maturidade par a for mar e fortalecer uma cultura de me l horia, i ncluindo a melhori a do pr ópri o pr ocesso de melhori a.
• P16: Deve ser atacada
intencionalmente a cultura de busc a aos cul pados dos pr oblemas
A assertiva AS18 trata da questão da
estabilidade do processo, e será
