Design de serviço e estratégias de negócios: diagnóstico da Casa da Alfândega

Texto

(1)Diego Borges da Silva. DESIGN DE SERVIÇO E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS: DIAGNÓSTICO DA CASA DA ALFÂNDEGA. Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação em Design da Universidade Federal de Santa Catarina para a obtenção do Título de Mestre em Design, linha de pesquisa Gestão Estratégica do Design. Orientador: Prof. Dr. Ricardo Triska. Florianópolis, SC 2017.

(2)

(3) Diego Borges da Silva. DESIGN DE SERVIÇO E ESTRATÉGIAS DE NEGÓCIOS: DIAGNÓSTICO DA CASA DA ALFÂNDEGA. Esta Dissertação foi julgada adequada para obtenção do Título de “Mestre em Design”, na área de Gestão Estratégica do Design, e aprovada em sua forma final pelo Programa de Pós-Graduação em Design da Universidade Federal de Santa Catarina. Florianópolis, 20 de abril de 2017.. _________________________________________________ Prof. Luiz Fernando Gonçalves de Figueiredo, Dr. Coordenador do Curso. Banca Examinadora:. _________________________________________________ Prof. Ricardo Triska, Dr. Orientador PósDesign – Universidade Federal de Santa Catarina _________________________________________________ Prof. Luiz Fernando Gonçalves de Figueiredo, Dr. PósDesign – Universidade Federal de Santa Catarina _________________________________________________ Prof. Milton Luiz Horn Vieira, Dr. PósDesign – Universidade Federal de Santa Catarina _________________________________________________ Prof. Márcio Matias, Dr. PGCIN – Universidade Federal de Santa Catarina.

(4)

(5) Com carinho aos meus pais, Orion e Iracema, que compartilharam deste sonho ao meu lado..

(6)

(7) AGRADECIMENTOS Foi um longo percurso até este dia! Com a força de Deus, os obstáculos foram sendo superados, um a um, o que me fez mais forte para seguir sonhando e acreditando. E meus sonhos foram compartilhados ao lado dos meus pais, Orion e Iracema, a quem agradeço pela formação e pelo infinito amor. Também, ao meu irmão Dalvan, por cada gesto de carinho. E a ternura das minhas sobrinhas, Larissa e Gabriela. Um agradecimento especial aos meus tios, Marcos e Salete, e aos meus primos Kauana e Iuri, por abrirem as portas de sua casa para me acolherem com muito carinho, minha gratidão. Ao grande mestre, conselheiro e amigo, Prof. Ricardo Triska, que me guiou neste percurso, apontando caminhos, dedicando seu tempo, sua seriedade e sua competência para a realização desta dissertação. Aos professores Luiz Fernando, Milton Vieira e Márcio Matias, por dedicarem tempo e conhecimento na construção deste estudo, pela contribuição durante a qualificação, e agora, no fechamento deste ciclo. Aos demais professores do Programa de Pós-Graduação em Design, em especial a profª Giselle Merino, por todos os conhecimentos transferidos no decorrer destes dois anos. Ao colega Jorge Dolzan, que contribuiu de maneira significativa para o desenvolvimento e estruturação deste estudo, desde o seu início. Aos colegas do PósDesign, que compartilharam suas ideias, suas teorias e suas expectativas, sempre importante para o crescimento pessoal e profissional. Ao Daniel, secretário do programa, pela disponibilidade e atenção para atender nossos pedidos. À Fundação Catarinense de Cultura, à Casa da Alfândega, em especial a Adriana de Brito, por confiarem e acreditarem no resultado aqui proposto. Também agradeço aos demais colaboradores e artesãos com quem vivenciei este período, muito obrigado. A grande amiga Marilice Daronco, parceira de muitas histórias, que vibrou a cada boa notícia e estendeu a mão em momentos mais difíceis, demonstrando o verdadeiro valor da amizade. E, por falar em amigos, sem eles, jamais teria chegado até aqui. Um forte abraço a cada um de vocês, que mesmo à distância, sempre apoiaram e sempre incentivaram. Também, as novas amizades que a Ilha da Magia me reservou. Enfim, muito obrigado a todos que fizeram parte desta história..

(8)

(9) Se eu perguntasse a meus compradores o que eles queriam, teriam dito que era um cavalo mais rápido. (Henry Ford).

(10)

(11) RESUMO SILVA, Diego Borges da. Design de Serviço e Estratégias de Negócios: diagnóstico da Casa da Alfândega. 2017. 183p. Dissertação (Mestrado em Design). Programa de Pós-Graduação em Design, UFSC, Florianópolis, Brasil. Para se manter competitivo em uma economia de serviço, é essencial estar constantemente inovando. Mesmo em um momento de recessão econômica, sempre existe mais de uma forma de olhar e interpretar os problemas, que podem ser uma oportunidade de transformar a realidade nos negócios. Assim, se faz necessário criar novas oportunidades e as lentes do design podem auxiliar nesse caminho. A abordagem pelo design de serviço ainda é inovadora no mundo dos negócios. Diante deste contexto, surge o interesse em se apropriar do potencial dessa atividade, considerando demais aspectos envolvidos no design de serviço para a promoção de serviço e produto. O objetivo principal desta dissertação é fornecer indícios para analisar a contribuição da abordagem do design de serviço na busca de um novo modelo de negócios, dentro da realidade de uma organização. O objeto de aplicação é a Casa da Alfândega de Santa Catarina. O contexto desta organização foi escolhido tendo em vista que promove “a cultural” e a manutenção das tradições, lendas e histórias de Santa Catarina, e ainda, gera renda para trabalhadores artesanais. Para atingir seu objetivo, o estudo passou por uma etapa de conceituação do referencial teórico envolvendo design de serviço e modelo de negócios e na segunda etapa foi concentrado o estudo de caso. O uso da metodologia GODP – Guia de Orientação para o Desenvolvimento de Projeto serviu para organizar e oferecer uma sequência de ações que permitiram com que o design fosse concebido de forma consciente, respondendo de forma assertiva e consistente aos objetivos fixados para a prática projetual. Já o uso da ferramenta Business Model Canvas facilitou a construção de uma nova tela de modelo de negócios. Os resultados obtidos permitiram concluir que o design de serviço agrega valor ao serviço em parceria com o modelo de negócios. Assim, espera-se gerar um maior comprometimento do usuário em relação à utilização futura desse novo serviço. Palavras-chave: Design. Gestão de Design. Design de Serviço. Modelo de Negócios. Casa da Alfândega de Santa Catarina..

(12)

(13) ABSTRACT SILVA, Diego Borges da. Service Design and Business Strategies: Diagnosis of Casa da Alfândega. 2017. 183p. Dissertation (Master’s in Design). Graduate Program in Design, UFSC, Florianópolis, Brazil. In order for a business to stay competitive in a service economy, it is essential to always innovate. Even during economic recession, there is always more than one way to look at and interpret issues, which may represent an opportunity to transform a business’s reality. Thus, new opportunities must be created, and design may help this process. A service design approach is still an innovation in business. In this context, the interest in making use of this activity’s potential arises, considering other aspects involved in service design for the promotion of services and products. This study’s main objective is to provide indications to analyze the contribution of the service design approach, in pursuit of a new business model within the reality of an organization. The object of application is Casa da Alfândega, in Santa Catarina. This organization was chosen seeing as it promotes culture and preservation of traditions, legends, and the history of Santa Catarina, as well as provide artisans with an income. To reach this objective, the study went through a stage of theoretical referencing conceptualization involving service design and business model, followed by a case study. The use of the “Guidance Methodology for Project Development” served to organize and offer a sequence of actions that allowed design to be conceived in a conscious way, answering assertively and consistently the objectives set for the project practice. On the other hand, using the “Business Model Canvas” tool was essential, as it facilitated the creation of a new business structure. The results lead to the conclusion that service design brings value to service if done in junction with the business model. It is expected this way to incite a bigger compromise from the user with the future usage of this new service. Keywords: Design. Design Management. Service Design. Business Model. Casa da Alfândega. Santa Catarina..

(14)

(15) LISTA DE FIGURAS Figura 1 – Fases do processo de design ............................................................ 44 Figura 2 – Duplo Diamante .............................................................................. 45 Figura 3 – Etapas do modelo de negócios numa organização ........................... 56 Figura 4 – Necessidade dos usuários ................................................................ 66 Figura 5 – Planta baixa do prédio da Alfândega ............................................... 69 Figura 6 – Reprodução de imagem do Largo da Alfândega.............................. 71 Figura 7 – Organograma administrativo da Casa da Alfândega ....................... 73 Figura 8 – Fachada da Ala Sul do Prédio da Alfândega ................................... 74 Figura 9 – Diagrama do processo de revisão sistemática .................................. 85 Figura 10 – Processo de filtragem .................................................................... 91 Figura 11 – Objetivo do GODP ........................................................................ 98 Figura 12 – Etapas do GODP ......................................................................... 100 Figura 13 – Blocos de Referência ................................................................... 101 Figura 14 – A tela do Business Model Canvas ............................................... 103 Figura 15 – Etapas dos Blocos de Referência ................................................. 110 Figura 16 – Técnicas de produção artesanal ................................................... 116 Figura 17 – Aplicação das Tags ...................................................................... 117 Figura 18 – Embalagem agrega valor ao produto ........................................... 119 Figura 19 – Peças sendo embaladas ................................................................ 119 Figura 20 – Distribuição geográfica ............................................................... 121 Figura 21 – Número de artesãos por município .............................................. 122 Figura 22 – Carteira Nacional do Artesão ...................................................... 123 Figura 23 – Demonstração do fabrico ............................................................. 124 Figura 24 – Bruxas são personagens do folclore de Florianópolis .................. 126 Figura 25 – Planta baixa de uso dos espaços da Casa da Alfândega ............... 129 Figura 26 – Fachada externa do Prédio da Alfândega .................................... 130 Figura 27 – Mapeamento do espaço interno ................................................... 131 Figura 28 – Página da Casa da Alfândega no site da FCC .............................. 134 Figura 29 – Diagnóstico preliminar ................................................................ 136 Figura 30 – Imagens captadas durante o workshop ........................................ 141 Figura 31 – Canvas desenvolvido no workshop ............................................. 142 Figura 32 – Nova identidade corporativa da Casa da Alfândega .................... 149 Figura 33 – Distribuição interna da Galeria .................................................... 153 Figura 34 – Infraestrutura do prédio ............................................................... 155 Figura 35 – Estrutura interna do prédio da Alfândega .................................... 157.

(16)

(17) LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Ranking de vendas, em 2015 e 2016 ........................................... 125 Gráfico 2 – Peças vendidas em 2015 e 2016 .................................................. 132 Gráfico 3 – Estimativa de visitantes em 2015 e 2016 ..................................... 133.

(18)

(19) LISTA DE QUADROS Quadro 1 – Mudança de paradigma .................................................................. 62 Quadro 2 – Procedimentos metodológicos ....................................................... 79 Quadro 3 – Teste de aderência dos tópicos nas bases de dados ........................ 86 Quadro 4 – Teste das bases de dados na área da pesquisa ................................ 87 Quadro 5 – Portfólio bibliográfico .................................................................... 92 Quadro 6 – Momento Inspiração .................................................................... 109 Quadro 7 – Classificação do artesanato .......................................................... 112 Quadro 8 – Funcionalidade do artesanato ....................................................... 114 Quadro 9 – Momento Ideação ........................................................................ 138 Quadro 10 – Momento Implementação .......................................................... 147 Quadro 11 – Plano de Intervenção .................................................................. 159.

(20)

(21) LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS. AACA. Associação dos Artesãos da Casa da Alfândega. ABNT. Associação Brasileira de Normas Técnicas. BMC. Business Model Canvas. BU. Biblioteca Universitária. CAPES. Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior. FCC. Fundação Catarinense de Cultura. GODP. Guia de Orientação para Desenvolvimento de Projetos. IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. IPHAN. Instituto do Patrimônio Histórico e Artístico Nacional. KISD. International School of Design. MASC. Museu de Arte de Santa Catarina. NGD. Núcleo de Gestão de Design. PAB. Programa do Artesanato Brasileiro. PAC. Programa de Aceleração do Crescimento. PÓS-DESIGN Programa de Pós-Graduação em Design SDN. Service Design Network. SEBRAE. Serviço Brasileiro de Apoio à Micro e Pequena Empresa. SICAB. Sistema de Informações Cadastrais do Artesanato Brasileiro. UFSC. Universidade Federal de Santa Catarina.

(22)

(23) SUMÁRIO 1 1.1 1.1.1 1.1.2 1.2 1.3 1.4 1.5. INTRODUÇÃO ............................................................... OBJETIVOS ..................................................................... Objetivo Geral ................................................................. Objetivos Específicos ...................................................... JUSTIFICATIVA.............................................................. METODOLOGIA GERAL DO ESTUDO ....................... DELIMITAÇÃO DO ESTUDO........................................ ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................... 27 28 29 29 29 31 34 36. 2 2.1 2.1.1 2.2 2.3 2.4 2.4.1 2.4.2. REFERENCIAL TEÓRICO .......................................... CONCEITOS DE DESIGN DE SERVIÇO ...................... Os cinco princípios do Design de Serviço ...................... CONCEITOS DE MODELO DE NEGÓCIOS................. DESIGN DE SERVIÇO PARA NEGÓCIOS ................... A CASA DA ALFÂNDEGA ............................................ Breve histórico ................................................................. A Instituição Casa da Alfândega..................................... 37 38 46 50 60 67 68 72. 3 3.1 3.1.1 3.1.2 3.2. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ................. ETAPA 1: construção do referencial teórico .................... Revisão Sistemática de Literatura ................................. Seleção do Portfólio Bibliográficos ................................ ETAPA 2: estudo de caso .................................................. 77 80 81 84 94. 4 4.1 4.1.1 4.1.2 4.1.3 4.2 4.2.1 4.2.1.1 4.3 4.4 4.4.1. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ................. MOMENTO INSPIRAÇÃO ........................................... Bloco produto: artesanato ............................................ Bloco usuário: artesão................................................... Bloco contexto: Casa da Alfândega ............................. MOMENTO IDEAÇÃO ................................................. Business Model Canvas ................................................. Aplicação da ferramenta Canvas ................................. MOMENTO IDEAÇÃO ................................................ RESULTADOS DA APLICAÇÃO DO GODP ............. Plano de Intervenção ..................................................... 107 108 111 120 128 137 139 139 146 148 148.

(24) 5. CONCLUSÃO ............................................................... 163 REFERÊNCIAS ............................................................ 169 ANEXO A – Ofício nº 212/2015 ................................... ANEXO B – Decreto nº 77.068..................................... ANEXO C – Protocolo: busca sistemática .................. ANEXO D – Formulário de inscrição do artesão ....... ANEXO E – Processo de avaliação do produto ........... 179 180 181 182 183.

(25) 25.

(26) 26.

(27) 27. 1 INTRODUÇÃO O serviço ao cliente sempre teve sua importância em termos de competitividade das organizações, entretanto, passou a ser crítico e fundamental para que uma organização seja viável em mercados com variados níveis de turbulência, ainda mais no atual cenário econômico. É comum que o serviço seja visto ou elaborado como elemento essencial em uma estratégia. Os negócios de menor porte, que por definição estão mais vulneráveis neste ambiente, podem utilizar o serviço ao cliente como uma ferramenta indispensável de diferenciação. Frequentemente, para este tipo de organização, o serviço é a alternativa que apresenta os menores custos de implementação, aliados a resultados de desempenho. Nessa dinâmica de relacionamento entre organização e cliente, a metodologia e as ferramentas do design de serviço buscam orientar o processo de desenvolvimento de um novo serviço ou produto alinhados à gestão, porém, com entregas que se caracterizam por inovar buscando agregar mais valor às organizações. Um projeto de design de serviço coloca o usuário no centro de qualquer intervenção, e entender o usuário e projetar uma melhor experiência passa a ser aspecto central em qualquer projeto de serviço. Nesse sentido, este estudo tem como questão de pesquisa discutir o papel do design de serviço em organizações, especificamente em uma organização artesanal, visto que o design de serviço surge como uma abordagem centrada no usuário, a partir de uma visão multidisciplinar, de colaboração e do pensamento tangível, que gera caminhos para soluções inovadoras..

(28) 28. O contexto do estudo se insere no tema design de serviço, tendo como objeto de estudo uma organização de pequeno porte no setor do artesanato, especificamente a Casa da Alfândega1 de Santa Catarina. Desde 1988 funciona neste espaço o projeto Galeria do Artesanato, que visa dar continuidade ao artesanato de Santa Catarina por meio da comercialização e da preservação do artesanato de base cultural na valorização do saber fazer do povo catarinense. Para tornar viável este estudo, em 3 de julho de 2015, a Fundação Catarinense de Cultura, por meio do ofício nº 212/2015 (Anexo A), encaminhou um pedido de parceria para o Programa de Pós-Graduação em Design da Universidade Federal de Santa Catarina, mencionando o atual cenário econômico brasileiro e, assim, prospectando ações que pudessem transformar a realidade da Casa da Alfândega, bem como ampliar a renda dos artesãos. Assim, foi proposto um diagnóstico, o qual levou 18 meses para ser finalizado, em que foram realizadas diversas visitas técnicas a unidade de vendas da Casa da Alfândega, além de reuniões com a Fundação Catarinense de Cultura e com a senhora Adriana de Brito – supervisora da Casa da Alfândega –, no sentido de se apropriar do contexto e apontar pontos negativos e positivos, visando o desenvolvimento deste estudo.. 1.1 OBJETIVOS A seguir são apresentados o objetivo geral e específicos que serviram de orientação ao desenvolvimento desta dissertação. 1. A Casa da Alfândega está ciente e concorda com a realização deste estudo, a qual foi apresentada, explicada e detalhada em reuniões junto à Fundação Catarinense de Cultura, que administra essa organização..

(29) 29. 1.1.1 Objetivo geral Indagar como a gestão de design pode contribuir para as questões do serviço na Casa da Alfândega de Santa Catarina.. 1.1.2 Objetivos Específicos Como forma de atender o objetivo geral desta dissertação são propostos os seguintes objetivos específicos: . Propor um diagnóstico inicial, a partir da gestão de design, no contexto do produto (artesanato), do usuário (artesão) e do contexto (Casa da Alfândega);. . Desenvolver a tela de modelo de negócios, a partir da ferramenta Business Model Canvas;. . Entregar um diagnóstico final com orientações para a realização de ações internas e externas.. 1.2 JUSTIFICATIVA Um entendimento amplo, de forma a captar um conjunto de serviço como parte de uma expectativa vivenciada pelo cliente não é considerado um serviço que faz parte da mesma experiência de consumo de forma isolada. Segundo Souza (2012): Uma experiência dá-se desde o primeiro contato com uma empresa ou seu produto e em muitos casos não se limita ao fim do consumo em si, mas transcendem para as sensações resultantes do ato de consumo. É um conceito completo que analisa a harmonia do conjunto dos serviços ao invés de focar em partes isoladas. (SOUZA, 2012, p.2)..

(30) 30. Assim, as contribuições dadas por este estudo se justifica por entender que o design projeta serviço, produto, comunicação e experiência. Neste sentido, se apropriou do objeto Casa da Alfândega no sentido de explorar uma solução de serviço de forma simples e rápida, caracterizando-se como uma solução de design de serviço. Foram observadas algumas fragilidades na Casa da Alfândega, as quais se destacam: ausência de posicionamento da marca, ausência de identidade visual, excesso no volume de informações visual na unidade de venda, produtos de boa qualidade em embalagens inadequadas, tendência do artesão em manter um mesmo procedimento criativo na construção de seu “produto”, dificuldades organizacionais, entre outras. As ações formuladas foram alinhadas por meio de um diagnóstico, que buscou entender o contexto da Casa da Alfândega, sem descaracterizar o objetivo principal que é a representação da cultura local por meio da visibilidade proporcionada nesse serviço, a partir da comercialização de artesanato com referência cultural. Mais do que propor uma estratégia bem formulada, o sucesso deste estudo dependerá do desdobramento desta estratégia, ou seja, transformar a estratégia macro em ações de curto, médio e longo prazos que objetivem realizar os movimentos necessários para produzir os efeitos planejados no diagnóstico. Assim, tem-se o design de serviço como ferramenta estratégica para sistematizar, aperfeiçoar e fortalecer o desenvolvimento de modelo de negócios, estimulando esse setor que se apresenta como promissor. Para contribuir com o conhecimento contemporâneo sobre a implementação do design de serviço, realizou-se uma revisão da literatura voltada ao desenvolvimento de modelo de negócios. A partir.

(31) 31. de buscas nas bases de dados Web of Science e Scopus, foi possível mapear um amplo portfólio de estudos científicos que foram analisados detalhadamente. Ao final, restaram 10 artigos científicos que serviram com aporte teórico para a seção 2.3, do capítulo 2. Durante a leitura desses artigos científicos, verificou-se uma abordagem entre serviço e modelo de negócios voltados as áreas de tecnologia, alimentação e saúde. Entretanto, nesta dissertação, discute-se a aplicação no contexto do artesanato, o que ainda não havia sido encontrado na literatura durante o processo de revisão sistemática. Assim, seu objetivo veio ao encontro da proposta de estudo, qual seja, indagar como a gestão de design pode contribuir para as questões do serviço na Casa da Alfândega de Santa Catarina, visando o crescimento desta. Atendendo a descrição da linha de pesquisa do Programa de Pós-Graduação em Design (2016)2, em que a proposta foi “desenvolver estratégias de comunicação (visuais inclusive, mas não exclusivamente) que permitam compactar um conceito e difundir conhecimento, visando sempre uma transformação social”.. 1.3 METODOLOGIA GERAL DO ESTUDO Escrever sobre metodologia científica permite uma reflexão para além das normas técnicas, abrangendo conceitos do método, das técnicas de pesquisa e da organização de um trabalho de cunho científico. Por isso, optou-se pelos conceitos de Gil (2010), que propõe. 2. Programa de Pós-Graduação em Design. Gestão Estratégica do Design. Disponível em: <http://www.posdesign.ufsc.br/linha-de-pesquisa/gestaoestrategica-do-design/>. Acesso em: 15 ago. 2016..

(32) 32. uma reflexão na pesquisa social, sobretudo daquelas que são definidas como levantamentos e por Dresch et al. (2015), que contribuem para o avanço e fortalecimento das pesquisas científicas e tecnológicas no campo da ciência do design, com foco na resolução de problemas. De acordo com as categorias de classificações, quanto à sua finalidade, este estudo configura-se como uma pesquisa aplicada, que busca gerar conhecimento a fim de empregá-lo em uma situação específica. (GIL, 2010, p.26). Quanto à forma de abordagem deste estudo, classifica-se como uma pesquisa qualitativa. Esse tipo de pesquisa procura levantar as opiniões, as crenças e o significado das coisas nas palavras dos participantes da pesquisa. (GIL, 2010, p.175). Quanto aos seus objetivos, este estudo é exploratório, pois se buscou uma maior familiaridade com o problema, tendo em vista o aprimoramento de ideias e descobertas, além de assumir um planejamento flexível para o estudo do tema sob diversos ângulos e aspectos. (GIL, 2010, p.27). Ainda com base nos objetivos, optou-se pela abordagem descritiva. De acordo com Dresch et al. (2015, p.27), o objetivo principal é a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Classifica-se também como uma pesquisa bibliográfica, visto que foram utilizados materiais já publicados, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos, teses, dissertações e material disponibilizado na internet. (GIL, 2010, p.50). Nos procedimentos técnicos de execução da pesquisa aplicada, foi direcionado para um estudo de caso. Para Dresch et al. (2015, p.25),.

(33) 33. nessa etapa “o pesquisador atua como um observador, não devendo intervir na pesquisa”. Assim, foram realizadas técnicas de coleta e análise de dados por meio de pesquisa documental, pesquisa bibliográfica, entrevistas e observação assistemática. Também foram feitos registros fotográficos, com a finalidade de complementar as informações coletadas. Quanto ao método, este estudo adotou a pesquisa analítica. Segundo Dresch et al. (2015, p.95), é um tipo de pesquisa quantitativa que envolve uma avaliação mais aprofundada das informações coletadas em um determinado estudo, observacional ou experimental, na tentativa de explicar o contexto de um fenômeno no âmbito de um grupo, grupos ou população. É mais complexa do que a pesquisa descritiva, uma vez que procura explicar a relação entre a causa e o efeito. Nesse sentido foram analisados separadamente as questões que envolvem relação direta com o design de serviço e modelo de negócios. Posteriormente foram analisadas a relação de coerência na qualidade do produto e do serviço. Para avançar na compreensão dos conceitos básicos de design de serviço e de modelo de negócios, a primeira etapa deste estudo contou com pesquisas bibliográficas a autores dessas áreas, a fim de se estabelecer uma apropriação teórica, bem como revisões de literatura do tipo sistemática e integrativa. E na segunda parte, o estudo de caso com a Casa da Alfândega. Nestes dois anos de mestrado, além do conhecimento teórico e das discussões propostas nas 10 disciplinas cursadas, foram publicados dois artigos sobre este tema de pesquisa – um em revista nacional e outro em periódico internacional –, além de participação no curso.

(34) 34. Design e Gestão para Serviços, realizado em junho de 2016, em São Paulo, onde foi possível entender como são estruturadas as pesquisas práticas nesta área, com foco na inovação em novos modelos de negócios, além de um aprofundamento em ferramentas que são utilizadas para a prototipação e implementação de melhores práticas em um projeto de design de serviço. Para a composição do diagnóstico foram utilizadas as seguintes formas de coleta de dados: pesquisa documental a arquivos públicos e particulares,. observações. assistemáticas,. entrevistas. e. registros. fotográficos, visando à análise dos dados apurados para definir o diagnóstico desta organização.. 1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO Este estudo está delimitado à identificação das contribuições do design de serviço em uma organização artesanal, por meio de um diagnóstico junto à organização de forma participativa. A Casa de Alfândega é um local com suas especificidades como a preservação do artesanato de base cultural e a valorização do saber fazer do povo catarinense. Porém, como foi feito um estudo de caso aplicado exclusivamente a este local, seus resultados não podem ser generalizados, podendo ser considerados como uma referência o comportamento adotado pela organização. Assim, este estudo se limitou a diagnosticar o contexto de serviço na Casa da Alfândega, não abrangendo a Associação dos Artesão da Casa da Alfândega (AACA) que representa os trabalhadores artesanais que comercializam seus produtos nesse espaço. O foco central é o aspecto da oferta de serviço evidenciada no escopo do design de serviço,.

(35) 35. junto a uma unidade de venda, quanto ao produto (artesanato), ao usuário (artesão) e ao contexto (Casa da Alfândega). Do ponto de vista do design, este estudo atentou para os aspectos da identidade visual, embalagem e estratégias de negócios. O estudo buscou no referencial teórico compreender o significado dos temas centrais (design de serviço e modelo de negócios). Para o desenvolvimento dos projetos aplicados considerado (identidade, embalagem e demais estratégias de negócios) foi considerado como referência o GODP3 – Guia de Orientação para Desenvolvimento de Pesquisa, com o objetivo de organizar e oferecer uma sequência de ações que permitam com que o design seja concebido de forma consciente, considerando o maior número de aspectos e respondendo de forma mais assertiva e consistente aos objetivos fixados para a prática projetual. (MERINO, 2016, p.11). Também, na fase de metodologia, optou-se pela utilização da ferramenta Business Model Canvas, pela não trivialidade dessa abordagem de negócio. Essa ferramenta vem ganhando cada vez mais popularidade, uma vez que pode ser usada praticamente em qualquer setor, acrescentando clareza para os objetivos centrais de uma organização, a partir da identificação de suas forças, fraquezas e prioridades.. GODP – Guia de Orientação para o Desenvolvimento de Projetos utilizado nesta dissertação tem seus fundamentos científicos apresentados no capítulo 3 e aplicados na prática no capítulo 4. 3.

(36) 36. 1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO Esta dissertação é realizada com base nas orientações da Universidade Federal de Santa Catarina, especificamente do Programa de Pós-Graduação em Design, sendo estruturada em cinco capítulos, os quais examinados a seguir. O primeiro capítulo traz a introdução abordando o contexto do design de serviço, seguindo com a justificativa, o objetivo geral e os específicos, a metodologia, a delimitação e finalmente a estrutura da dissertação. O segundo capítulo inicia o referencial teórico com uma revisão dos conceitos de design de serviço e modelo de negócios e conclui com um breve histórico e a função institucional da Casa da Alfândega. O terceiro capítulo apresenta o detalhamento dos procedimentos metodológicos, adotados no estudo de caso, subdivido em três momentos: inspiração, ideação e implementação. O quarto capítulo traz a apresentação e interpretação dos resultados da pesquisa aplicada e o desenvolvimento e análise dos três momentos da metodologia GODP, finalizando com o Plano de Intervenção para a Casa da Alfândega. O quinto capítulo traz as considerações finais, com uma síntese das etapas e dos resultados obtidos, bem como os futuros estudos que podem ser originados a partir desta dissertação. Após cinco capítulos são apresentadas as referências citadas, bem como os anexos (ANEXO A – Ofício nº 212/2015; ANEXO B – Decreto nº 77.068; ANEXO C – Protocolo para a busca sistemática de literatura; ANEXO D – Formulário de inscrição do artesão; ANEXO E – Processo de avaliação do produto)..

(37) 37. 2 REFERENCIAL TEÓRICO Design não se limita apenas a beleza. Compreender o cenário e o papel que as organizações desempenham, incluindo as pessoas no centro do processo é o que dá sentido à criação de ideias inovadoras, capazes de despertar desejo, surpreender e emocionar. Assim, design é o processo pelo qual se participa desde o entendimento do problema até a concepção de uma solução de um desafio. Nas palavras de Neumeier: As empresas sempre se limitaram a utilizar o design como uma estação de beleza para identidades e comunicações, ou como última parada antes do lançamento de um produto. Nunca foi usado pelo seu potencial de criar uma inovação capaz de vencer as regras estabelecidas pela estrutura de uma empresa. Mas nesse ínterim, o público vem desenvolvendo um apetite saudável por tudo o que se relaciona ao design. (NEUMEIER, 2010, p.12).. Organizações que se lançam ao design podem mudar as regras desse jogo. Utilizando essa abordagem pelo design, elas criam novas formas de pensar, além de acessarem camadas de soluções mais profundas – as camadas intangíveis – e desse modo propõem soluções que tratem de crenças, hábitos, valores e sistemas. A partir dessa abordagem do design, este capítulo apresenta os conceitos básicos do design de serviço e de modelo de negócios, tendo em vista que hoje nossa economia é sustenta por serviço. Organizações que entregam seu serviço ou produto sem entender o que seu cliente realmente quer e sem se preocupar no impacto em termos sociais, ambientais e futuros para a própria companhia estão fadadas ao fracasso..

(38) 38. 2.1 CONCEITOS DE DESIGN DE SERVIÇO O design de serviço é considerado um campo de pesquisa ainda novo, que tem se destacado devido à crescente e contínua importância do setor de serviço na maioria das economias desenvolvidas. O design de serviço, como disciplina, surgiu em meados dos anos 1990 na Köln International School of Design (KISD). Segundo Birgit Mager, professora pioneira na KISD, “o design de serviço coreografa processos, tecnologias e interações dentro de sistemas complexos, a fim de cocriar valor para os stakeholders4 envolvidos”. (MAGER, 20155). De acordo com Blomkvist, Holdmlid e Segelström (2014, p.310), a partir de então, um número relativamente pequeno de pesquisadores conduziu estudos na área por cerca de 15 anos até o tema começar a atrair atenção. As primeiras pesquisas tinham como foco a conexão da área com outras disciplinas, visto que os primeiros pesquisadores de design de serviço tinham formação em outras áreas e a transição para a área de design de serviço ocorreu de forma gradual. Entretanto, entre 2008 e 2009, as publicações acadêmicas tomaram novos rumos. “Surgiu uma onda de novos pesquisadores publicando trabalhos sobre design de serviço e, ainda, com mudanças temáticas: em vez de tentar justificar o design de serviço como disciplina, os textos passaram a abordar a pesquisa em design de serviço”. (BLOMKVIST; HOLDMLID; SEGELSTRÖM, 2014, p.311). Stakeholders – clientes finais (consumidores, clientes, compradores ou convidados), assim como importantes facilitadores e formadores de opinião. Em uma solução abrangente, muitos desses stakeholders serão “usuários” da nova solução. (FRASER, 2013, p.4). 5 MAGER, Brigit. Service Design Network. 2015. Disponível em: <http://www.service-design-network.org/birgit-mager-president-ofsdn-on-20years-of-service-design/>. Acesso em: 19 nov. 2016. 4.

(39) 39. Ainda, de acordo com Blomkvist, Holdmlid e Segelström (2014, p.311), entre os esforços de fundamentar a pesquisa na área de design de serviço, a partir dos conhecimentos de áreas relacionadas, destaca-se o campo da gestão. Que na visão de Mozota (2011, p.30), o design como processo de gestão define a empresa, seus clientes e seus investidores e a diferencia de seus concorrentes. Desta forma, o design pode nortear todo o desenvolvimento de um novo serviço, desde o período embrionário até o ciclo de vida ser completado com o descarte. A escolha de materiais, a tradução do posicionamento da empresa, as técnicas de fabricação, o comportamento do consumidor, as funcionalidades, as inovações, as informações. Tudo passa pela mão do designer, se a organização visa ser competitiva. Nesse sentido, o design, enquanto atividade multidisciplinar, tem sido visto, cada vez mais, como uma atitude, uma maneira de pensar e fazer podendo ser aplicado a diferentes tipos de produto, ou seja, objetos, sinais, interações, sistemas e, também, serviço. Para Erlhoff e Marshalle (2008, p.12), o desenvolvimento recente do design de serviço, tanto como abordagem e como uma profissão, espelha essa evolução, contribuindo para uma mudança de contexto, concepção de melhores interações de serviço e experiência, aplicando ferramentas e conceitos oriundos do design de experiência. Desse modo, o design de serviço esbarra na área de atuação do design de experiência e do design de interação, enquanto o design de experiência estuda comportamentos e fatores motivacionais para avaliar se, e, como as pessoas irão usar um serviço ou produto. E o design de interação é, em essência, uma metodologia de produção de representações visuais para todas as fases do desenvolvimento, desde os.

(40) 40. primeiros testes e as provas de conceitos até as especificações para designers e desenvolvedores, oferecendo maquetes, modelos e protótipos. (SAFFER, 2010, p.112). Por definição, segundo Stickdorn (2014, p.41), o design de serviço estuda as interações entre todos os stakeholders envolvidos no serviço, e não apenas o usuário. Já Mager (2015), defini os processos, os espaços e os dispositivos onde esse serviço acontece e da experiência que a organização deseja que os usuários tenham. Dessa forma, o designer de serviço é quem faz tudo acontecer, ao mesmo tempo, em tempo real, identificando os pontos falhos e sugerindo melhorias em projetos. O design de experiência, segundo Mager (2006, p.18), não necessariamente atende todos esses fatores, por estar mais focado no usuário. O profissional acaba pensando em todo o sistema e em todos os aspectos do ecossistema onde vive o serviço. Porém, uma das grandes diferenças para o design de serviço é que no design de experiência não precisa necessariamente construir a solução ou executá-la. Porém, existem algumas semelhanças entre as duas áreas, visto que serviço é projetado pensando no usuário que o utiliza. O design de serviço procura atender muitos outros stakeholders, somente entendendo o que o usuário precisa é que os designers conseguirão criar um serviço fácil de usar e mais propenso ao sucesso. É nesse sentido que os profissionais do design de experiência podem contribuir para o design de serviços, já que tentar entender o usuário é corriqueiro no dia a dia desses profissionais. No entendimento de Norman (2006):.

(41) 41. A experiência de uso de um produto começa antes mesmo do primeiro contato direto. Já existe uma carga de conhecimento prévio, oriunda de todo o histórico do usuário com experiências anteriores, seja com produtos similares ou com as percepções de mundo de modo geral. Tal se confirma pelo fato de que formamos modelos mentais pela interpretação das ações percebidas e de sua estrutura visível. (NORMAN, 2006, p.154).. Tim Brown (20086), conhecido por utilizar a abordagem do design thinking7 no desenvolvimento de produto, serviço e experiência digital –, entende que mesmo uma organização de produto tradicional está percebendo que, ao projetar não apenas o produto, mas também o processo e a interface de serviço, ela agregar valor e maximizar lucros por meio de toda a cadeia de valor. Isso coloca um maior grau de ênfase no final de serviço de todo o ciclo e, como resultado, se percebe que mais ênfase está sendo colocado no design de serviço. A partir desse entendimento, pode-se concluir que o design de experiência segue os mesmos princípios do design de serviço, compartilhando processos e ferramentas. O que faz sentido, uma vez que todas essas disciplinas estão enraizadas nas mesmas diretrizes. Entendido design de serviço e sua aproximação com o design de experiência, cabe apontar a visão de outros teóricos sobre o tema. Segelström (2010, p.37) colocar o usuário no centro das atividades de 6. BROWN, Tim. 2008. Design Thinking in Harvard Business Review. Disponível em: <https://www.ideo.com/post/design-thinking-in-harvardbusiness-review >. Acesso em: 23 out. 2016. 7 Design thinking foi um termo cunhado por Tim Brown (2010, p.13) para expressar a diferença entre ser designer e pensar como designer. O autor fala da migração do design do nível tático e operacional para uma abordagem mais estratégica. E quando se pensa no processo todo, em todas as situações em que o usuário interage com a organização, visando melhorar essa experiência, é que entra o design de serviço. Ou seja, design de serviço nada mais é do que o design thinking aplicado ao setor de serviço..

(42) 42. design de serviço. Saco e Gonçalves (2008, p.21), aponta como uma habilidade prática, do que uma ciência formal, e consiste na criação de hipóteses e experimentação das mesmas. Já Moritz (2005) defende que não se trata de uma nova disciplina do design, mas sim de uma nova abordagem multidisciplinar da expertise do design, e envolve uma sequência de pontos de contato. Moritz (2005) acrescenta ainda, que serviço é intangível, não podem ser armazenados ou ser de propriedade, o consumo acontece ao mesmo tempo em que são produzidos e se tratam de experiências complexas que ocorrem ao longo do tempo. Analisado sob esse aspecto, o design de serviço permite a transferência de métodos comprovados de design analítico e criativo para o mundo da prestação de serviço. Assim, cabe abordar a definição da Service Design Network (SDN): Design de serviço é o pensamento de design aplicado ao desenvolvimento de serviços para as pessoas, com pessoas permitindo a colaboração, permitindo a cocriação. Torna o serviço útil, utilizável, desejável, eficiente, eficaz, diferente. O usuário é o centro e a jornada é acompanhada. Todos os pontos de contato são projetados visando a melhor experiência do usuário. (SDN, 20168).. De modo geral, todas as etapas são projetadas visando a melhor experiência do usuário. Esta definição da Service Design Network acentua que o design de serviço é uma abordagem centrada no usuário, que exige uma visão holística e cocriativa, envolvendo usuários, profissionais de áreas relacionadas e colaboradores no processo. 8. SDN. Sherlock, LEGO e o Service Design. Disponível em: <https://www.service-design-network.org/headlines/sherlock-lego-e-o-servicedesign>. Acesso em: 21 dez. 2016..

(43) 43. Moritz (2005), Mager (2015) e o Design Council (20139), defendem a funcionalidade do design de serviço, em criar um serviço útil, utilizável, desejável para o usuário e, eficaz e eficiente para a organização. Mager (2015) ainda acrescenta que o serviço deve ser diferenciado do ponto de vista do fornecedor. Para um melhor entendimento dos conceitos de design de serviço, abordados até agora, na sequência é apresentado um mapa mental desenvolvido a partir de estudos de Mager (2015), na Service Design Network, rede que conecta designers de serviços, agências e universidades, com inovadores que aplicam a abordagem pelo design para extrair o melhor de suas organizações e também das pessoas. A Figura 1, apresenta uma síntese do pensamento de alguns dos principais autores de design, como: Marc Stickdorn (2014), Stefan Mortiz (2005), Tim Brown (2009) e Tennyson Pinheiro (2011). Os autores colocam que, apesar de apresentadas linearmente, todas as fases podem ser percorridas mais de uma vez (iteradas).. 9. DESIGN COUNCIL. Introducing Design Methods. 2013. Disponível em: <https://www.designcouncil.org.uk/news-opinion/introducingdesignmethods>. Acesso em: 25 ago. 2016..

(44) 44. Figura 1 – Fases do processo de design.. Fonte: Adaptado pelo autor a partir de SDN (2016)..

(45) 45. Stickdorn (2014) apresenta as fases como: exploração, criação, reflexão e implementação. Já para Moritz (2005) em: descobrir e aprender, dar uma direção estratégica, desenvolver conceitos, selecionar o melhor, permitir a compreensão e fazer acontecer. Brown (2010), as define como: inspiração, ideação e prototipação. E Pinheiro (2011) divide o processo em: insights, ideias, protótipos e realização. Com base nesses autores, é possível identificar uma série de fases, que de forma geral seguem a mesma lógica da definição de Merino (2016), metodologia projetual aplicada neste estudo, que segue as fases de definição do problema, levantamento de informações, processo criativo e validação. Apesar das nomeações diferentes, todas as sequências de fases encaixam-se nas etapas propostas pelo Design Council (2013), chamadas de Duplo Diamante: descobrir, definir, desenvolver e entregar (Figura 2). Figura 2 – Duplo Diamante.. Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Design Council (2013)..

(46) 46. Conforme descrito pelo Design Council (2013), o duplo diamante apresenta as quatro fases de desenvolvimento: descobrir, definir, desenvolver e entregar, sendo que as fases descobrir e desenvolver constituem a expansão de ideias (pensamento divergente) e as fases de definir e entregar caracterizam-se por refinar a informação fazendo escolhas (pensamento convergente).. 2.1.1 Os cinco princípios do Design de Serviço A abordagem dinâmica do design de serviço, requer uma linguagem dinâmica. Ou seja, “uma vez que não existe uma definição comum de design de serviço, em vez de definir a disciplina, delimita o modo de pensar necessário para o design de serviço”, e assim, estabelece cinco características: (1) centrado no usuário; (2) cocriativo; (3) sequencial; (4) evidente; e (5) holístico. (STICKDORN, 2014, p.36). O serviço deve ser sempre pensado e testado por meio do olhar do usuário, envolvendo todos os stakeholders no processo de design de serviço. Esse serviço deve ser visualizado como uma sequência de pontos de contato10, inter-relacionados entre si. Algumas evidências intangíveis devem ser visualizadas como tangíveis pelos usuários. E, tanto o processo quanto o ambiente, devem ser considerados. (STICKDORN, 2014, p.36). a) Centrado no usuário: O processo inicia com a compreensão e revelação das diferentes necessidades e mentalidades dos usuários. Para isso, o usuário é colocado no centro do processo e, assim, é necessário um entendimento profundo que vai além da aplicação de questionários e análises de estatísticas. “Embora as 10. Toda e qualquer instância de contato entre usuário e provedor do serviço..

(47) 47. descrições estatísticas dos usuários sejam importantes, ter um entendimento verdadeiro dos hábitos, cultura, contexto social e motivação dos usuários é crucial” (STICKDORN, 2014, p.38). b) Cocriativo: Durante todo o desenvolvimento de um novo serviço, devemos envolver usuários e todos os outros stakeholders. Stickdorn (2014, p.40) afirma que, o papel do designer de serviços está em desenvolver uma linguagem comum e facilitar a geração e avaliação de ideias neste grupo heterogêneo de stakeholders. c) Sequencial: Segundo Stickdorn (2014, p.42) o processo de um serviço segue três etapas: a do pré-serviço (quando o usuário entra em contato com o serviço); a prestação do serviço (quando experimentam o serviço) e a do pósserviço. Para garantir a sequência satisfatória de um serviço, os designers utilizam uma analogia entre o serviço e um filme ou peça de teatro. Onde em um filme, o todo é composto de várias cenas, assim como o serviço é constituído de vários pontos de contato e/ou interação, que garantem a eficiência do serviço. d) Evidente: Evidências do serviço geralmente prolongam a experiência do usuário para o pós-serviço. Servem como forma de lembrança da experiência vivida, resultando em indicação do serviço a outras pessoas. Mas as evidências também podem servir para mostrar serviço que ocorre na retaguarda. De acordo com Stickdorn (2014, p.44), é o caso do serviço de camareira em um hotel, que dobra a ponta do papel higiênico para demonstrar que o banheiro foi limpo. e) Holístico: “A intenção do designer de serviço deve ser a de sempre olhar de forma mais ampla possível para o contexto dentro do qual o processo de um serviço ocorre” (STICKDORN, 2014, p.46). Desta forma, uma visão holística envolve uma visão do ambiente em que o serviço acontece, dos pontos de contato existentes, das possíveis jornadas alternativas do usuário, e também do processo como um todo..

(48) 48. O mais importante é entender que o processo de design de serviço é iterativo. Ou seja, “a cada etapa do processo de design de um serviço, pode ser necessário retroceder um passo, ou até começar tudo do zero”. (STICKDORN, 2014, p.128). Brown (2010, p.17) mostra que essa iteratividade no processo de design pode ocorrer diversas vezes e, nem sempre, na mesma ordem. Mas sempre aprendendo com os erros anteriores. “Falhe muitas vezes para ter sucesso mais cedo”. Já Stickdorn e Schneider (2014, p.147) afirmam, o primeiro passo para iniciar um processo de design de serviço é desenvolver o design do próprio processo, pois pode variar, conforme o contexto para o qual aquele serviço está sendo desenvolvido. Uma abordagem de design bem planejada é fundamental para o sucesso de um novo serviço ou produto. Para Stickdorn (2014, p.127) não existe um guia prescritivo, linear, de como fazer o processo, apenas etapas básicas, que atuam como um fio de conexão e ajudam a manter o foco nos momentos certos. Existem diversas etapas e quase todo o serviço de consultoria de design ou escritório de design tem o seu próprio, embora a ideia básica seja a mesma. Assim, o design de serviço se apropria de ferramentas utilizadas em diversas áreas para adaptar as suas necessidades. Elas são utilizadas em todo o processo e, às vezes, uma mesma ferramenta pode ser utilizada em diversas fases do processo. Souza (2012, p.29) justifica o uso de melhores métodos, em novos contextos, uma vez que aplicar ferramentas já familiarizadas é mais fácil do que inventar novas. Ou seja, é como se os designers de serviço tivessem uma caixa de ferramentas à sua disposição e optassem pela ferramenta que mais satisfaça suas necessidades para aquele momento..

(49) 49. Stickdorn e Schneider (2014, p.148), com o auxílio de diversos colaboradores on-line, apresentam um conjunto de ferramentas úteis e populares ao design de serviço, entre elas: mapa de stakeholders, safári de serviços, mapa de jornada do usuário, entrevistas contextuais, sondagem cultural, personas, geração de ideias, criação de cenários, storyboard, maquete de mesa, protótipo do serviço, encenação do serviço, cocriação, blueprint de serviços e Business Model Canvas. As ferramentas apresentadas acima são recursos a partir dos quais é possível construir projetos personalizados e iterativo. Dijk, Raijmakers e Kelly (2014, p. 150) complementam ainda que não existe uma maneira certa ou errada de empregar essas ferramentas. Assim, neste estudo, optou pela ferramenta BMC porque vem ganhando cada vez mais popularidade, e pode ser usada praticamente em qualquer setor. Se estabelece como uma linguagem compartilhada do esforço de design, que auxilia a estruturar e apresentar ideias preliminares de maneira mais eficiente, e aprimora a comunicação, beneficiando os provedores de serviço de inúmeras maneiras. Em síntese, o design de serviço inverte o olhar do designer envolvido até então, com a parte de desenvolver o produto e ampliar sua visão de como o usuário irá receber esse serviço ou produto, quais possíveis dificuldades necessitam ser atendidas e como será possível tornar essa experiência mais interessante possível. Assim, cria-se um serviço mais competitivo, desejável e sem falhas, que aumenta diretamente a satisfação do usuário e torna a organização mais eficaz..

(50) 50. 2.2 CONCEITOS DE MODELO DE NEGÓCIOS O surgimento da Internet e a rápida diminuição dos custos de computação e comunicação acentuaram as possibilidades para a concepção de novas formas organizacionais. Segundo Aquino (2015, p.10), esses desenvolvimentos abriram novos horizontes para a concepção de modelo de negócios. O termo “Modelo de Negócios” foi citado pela primeira vez em meados da década de 1980, na literatura de sistemas de informação computacional, para descrever as operações gerais de uma organização em que as necessidades de informação, tecnologia de computadores ou necessidades contábeis poderiam ser mapeadas (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011, p.22). Porém, é na década de 1990 que o conceito de modelo de negócios ganhou espaço na pesquisa científica, principalmente na área da gestão. Assim, é fundamental entender como o negócio funciona e como o valor é criado para diferentes partes interessadas. Almada (2015, p.45), conta que o termo passou a receber variadas conceituações, sobretudo, a partir do momento em que a tecnologia da informação e, principalmente, a internet, passaram a exercer forte influência na área dos negócios. “Devido a pluralidade de definições para modelo de negócios aumenta a dificuldade para se chegar a um conceito único, impedindo que modelos teóricos consistentes sejam desenvolvidos”. Mesmo assim, Almada (2015, p.46) afirma que, apesar da indefinição, o termo é útil para explicar as relações entre gestão da informação, negócios tecnológicos e estratégia empresarial, áreas onde a popularidade do termo modelo de negócios cresce continuamente..

(51) 51. Para Zott et al. (2011, p.1035), um aumento significativo no uso popular do termo ocorreu com o surgimento do comércio eletrônico e da internet na segunda metade da década de 1990. O foco principal desses esforços tendia a ser a maneira pela qual as organizações apoiadas na internet capturavam receita. Com a virada do século, o uso do conceito tornou-se mais estabelecido fora dos limites da internet. Assim, cada organização foi reconhecida como tendo um modelo de negócios. Osterwalder e Pigneur (2011, p.15) caracterizam que modelo de negócio é composto pela palavra “modelo” que se refere a uma descrição simplificada de um processo complexo que requer um importante esforço de conceituação; e pela palavra “negócios” que diz respeito às atividades relacionadas com a oferta de produtos (bens e serviços). Podem ser comparados como uma nova unidade de análise, fornecendo possíveis indicadores que suportam a tomada de decisão nas organizações. A argumentação de Magretta (2002, p.32) sobre modelo de negócios é que, na verdade são histórias que explicam como as organizações funcionam. Assim, um modelo de negócios responde a antigas questões: “quem é o cliente?” e “o que o cliente valoriza?”. Morris, Shirokova e Allen (2005, p.53) vêm modelo de negócios como uma representação sucinta de como variáveis de decisão nas áreas de estratégia de risco, arquitetura e economia, relacionadas entre si, são dirigidas a criar vantagem competitiva sustentável em mercados definidos. Esses autores consideram ainda, que o modelo de negócios tem seis componentes fundamentais: proposição de valor, cliente, processos.

(52) 52. ou competências internas, posicionamento externo, modelo econômico e fatores pessoais ou do investidor.. a) Como é que a organização cria valor? Diz respeito ao valor da oferta da organização, decisões que lidam com a natureza do mix de produto e serviço, o papel da organização na entrega do serviço ou produto, e como a oferta fica disponível para o cliente. Não existe negócio sem uma proposição de valor definida.. b) Para quem a organização cria valor? Incide sobre a natureza e o alcance do mercado em que a organização compete. Para quem ela venderá e onde na cadeia de valor ela operará? Tipos de cliente, sua dispersão geográfica e os seus requisitos de interação terão impactos significativos sobre a forma como uma organização está configurado seus requisitos e recursos.. c) Qual é a fonte interna de vantagem da organização? O termo “competência central” é usado para capturar uma capacidade interna ou um conjunto de habilidades que a organização demonstra que a faz ter um desempenho relativamente melhor que outras.. d) Como a organização se posicionará no mercado? Competências do núcleo interno fornecem a base para o posicionamento externo. O modelo deve delinear a forma como o empresário pretende alcançar vantagem sobre os concorrentes.. e) Como é que a organização ganhará dinheiro? Um elemento central do modelo de negócios da organização é o seu modelo econômico, que fornece uma lógica consistente para obter lucros.. f) Qual é o tempo, o escopo e o tamanho das ambições do empreendedor? Empresários criam diferentes tipos de empreendimentos, variando de empresas de estilo de vida a empresas de crescimento rápido. Gera implicações para a.

(53) 53. competitividade estratégia, arquitetura da organização, gerenciamento de recursos, criação de competências internas, e desempenho econômico. Como tal, um modelo de negócios integrado deve capturar ambições de tempo, escopo e tamanho do empreendedor ou o que poderia ser denominado de “modelo de investimento”. No mesmo caminho, Demil e Lecocq (2010, p.123) defendem que o modelo de negócios descreve a lógica de como criar, configurar e apropriar valor. Nesse sentido, designam “o núcleo do programa modelo de negócios”, baseado em cinco suposições fundamentais:. a) Qualquer organização tem como objetivo criar valor para algumas partes interessadas (clientes em um sentido amplo, fornecedores, acionistas, entre outros.);. b) As organizações buscam capturar valor criado por meio de várias fontes de receita;. c) A criação de valor e os processos de compreensão do valor de apropriação requerem foco em uma determinada organização, porém também consideram a maneira em que está inserida em uma rede de organizações ou indivíduos externos;. d) O serviço ou produto oferecido é inseparável das operações e atividades;. e) Finalmente, os empresários e gestores tomam decisões voluntárias sobre como seu negócio é executado. Segundo Teece (2010, p.173), modelo de negócios define o sistema organizacional interno e externo no qual o valor é criado. Devido às diferenças nesses sistemas, a mesma ideia resultante de duas organizações diferentes provavelmente produzirá dois resultados econômicos diferentes..

(54) 54. Pesquisadores reconhecem o papel significativo que o modelo de negócios desempenha para o desempenho da organização para gerar vantagem competitiva. De acordo com George e Bock (2011, p.32), o conceito de modelo de negócios tem sido desenvolvido de forma independente por diferentes disciplinas da gestão, tais como: negócios, estratégia, inovação e gestão tecnológica ou em diferentes fluxos de pesquisa organizacional. Morris et al. (2012, p.53) categorizam as definições do modelo de negócios em definições econômicas, operacionais e estratégicas. As definições econômicas se concentram na geração de lucros; as definições operacionais estão relacionadas à arquitetura dos processos e atividades internas, que visam gerar valor; e as definições estratégicas referem-se ao posicionamento no mercado, interações entre fronteiras organizacionais ou crescimento. Entretanto, à medida que os modelo de negócios integram aspectos organizacionais e estratégicos, as definições que combinam essas categorias são de interesse. Assim, a primeira delas é uma perspectiva econômica, refletida no trabalho de que abordam o modelo de negócios como uma declaração de como uma organização ganha dinheiro e sustenta seu fluxo de lucro ao longo do tempo (GERALDI, 2011, p.967). A ênfase está no método de captação de receita ou de geração de receita de uma organização, como a forma como o eBay cobra pelos seus leilões on-line e gera receita de publicidade. Uma. segunda. abordagem. centra-se. nas. operações. da. organização, onde o foco é direcionado aos processos internos e ao projeto de infraestrutura que permitem às empresas criar valor.

(55) 55. (MORRIS et al., 2012). Assim, o modelo de negócio da Southwest Airlines11 concentra-se em processos eficientes de operações terrestres, uso de aeronaves padronizadas, estruturas de rotas ponto a ponto, manuseio independente de bagagem e sem atribuição de assentos. Uma terceira perspectiva centra-se na estratégia global, incluindo como a organização define sua posição no mercado, seleciona seus clientes, diferencia suas ofertas, vai ao mercado e suas opções de crescimento (GERALDI, 2011, p.972). Um exemplo seria o Burger King, franquia internacional de fast-food que se diferencia por si própria, com base na customização do produto “tenha o seu jeito” e um sabor único (a noção de que seus hambúrgueres são “chamuscados”). Existe um consenso de que para entender modelo de negócios requer uma sintetização dessas perspectivas. Assim, Witell e Löfgren (2013, p.668), definem modelo de negócios a partir de uma representação concisa de como um conjunto inter-relacionado de variáveis de decisão é dirigido para criar vantagem competitiva sustentável em mercados definidos. A partir dessa síntese, é possível designar os principais componentes de um modelo de negócios no contexto da organização (Figura 3).. 11. A Southwest Airlines Company é conhecida como sendo a criadora do modelo de negócios, revolucionando os mercados de transporte aéreo nas últimas três décadas e que veio a ficar conhecido como modelo Low Cost. Esta companhia, criada em 1967 e situada em Dallas, no Texas, foi de fato uma das pioneiras desta forma de negócio, sendo a primeira companhia aérea low cost no mundo. (DORNELAS et. al, 2016)..

(56) 56. Figura 3 – Etapas do modelo de negócios numa organização.. Fonte: Adaptado pelo autor a partir de Morris, Shirokova e Shatalov (2012).. Assim, elementos-chave incluem decisões operacionais que determinam como o valor é criado e para quem. As decisões táticas sobre como a receita é capturada e o lucro obtido. E as decisões estratégicas sobre como o crescimento é alcançado. O desempenho da organização representa um tipo de projeto arquitetônico que permite a captura ou geração de valor. De acordo com Osterwalder e Pigneur (2011, p.148), esses processos são a condição básica para a sobrevivência. E “o valor não é um atributo físico de um produto, mas um conceito econômico que descreve o quanto um cliente está pronto para pagar pelo produto oferecido”. Por isso, é de responsabilidade da organização cuidar as formas como um serviço ou produto é entregue para o cliente, desde o cuidado.