Os desafios da avaliação de desempenho na AP do sec. XXI

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Instituto Nacional de Administração 29 e 30 de Outubro de 2007

Os Desafios da Avaliação de Desempenho

na Administração Pública do século XXI

César Madureira Miguel Rodrigues

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Os Desafios da Avaliação de Desempenho na Administração Pública do século XXI

Breve enquadramento teórico da Temática

• Escola da Medida: centrada na medição da exatidão e precisão esquece as motivações, qualificações, características e contexto laboral do avaliado (anos 50/60)

• Escola da Entrevista de Avaliação: centrada na qualidade relacional entre avaliador e avaliado. O 1º pode contribuir para incrementar a objectividade da avaliação assim como os resultados do desempenho do 2º (anos 60/70)

• Escola dos Processos Cognitivos: centrada no papel do avaliador que deve ser um decisor passível de interpretar correctamente os simbolos cognitivos e comportamentais recepcionados ao longo do

processo de avaliação. Ignora a variável contexto organizacional (anos 80)

• Escola da Gestão do Desempenho: centra-se na valorização do desempenho futuro em detrimento do desempenho passado. A AD deve servir para modificar expectativas, motivar, gerir RH de um pv integrado dentro da organização. Integra a AD com outros sistemas de planeamento e de

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Particularidades do contexto da Administração

Pública

Cunha (2006): a aplicação da AD desligada da cultura prevalecente na organização representa uma ameaça ao equilíbrio organizacional. Os objectivos de desempenho individual podem não ser

coincidentes com os objectivos reais globais da organização.

Efeito perverso: Se um funcionário apenas quiser cumprir os seus objectivos como forma de ser premiado ou de não ser penalizado, facilmente trabalha apenas para os objectivos quantificados que lhe foram fixados, exibindo um comportamento profissional que lhe pareça o mais adequado para ser avaliado positivamente. Quando trabalham para os números, os funcionários seguem o

comportamento prescrito pelo sistema de avaliação. Neste caso, eles podem estar a atingir os

objectivos fixados pelo sistema de avaliação sem que contribuam obrigatoriamente para o sucesso da organização.

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Particularidades do contexto da Administração

Pública

O caso da Administração Pública: único e paradigmático, situa-se num quadro de constrangimentos normativos e organizacionais distintos daqueles em que se inserem as demais organizações.

OCDE, 1996: a tentativa de se conferir uma importância desmedida às técnicas de avaliação e gestão do desempenho podem ir contra o espírito da função pública (isto se entendermos a função pública enquanto responsável pela prestação de um serviço de qualidade ao cidadão e não como um sector da economia onde se procuram mais valias materiais).

É insuficiente (e porventura perverso e contraproducente) avaliar uma Universidade em função do número de alunos que licenciou num determinado ano ou um serviço de cirurgia, e os médicos que neles laboram, em função do número de operações efectuadas. A qualidade nos serviços prestados e uma missão de serviço público direccionada para o cidadão em geral e não apenas para um público alvo mais restrito (como se passa na prestação de serviços no sector privado) são e serão sempre primordiais no modo como se deve trabalhar na Administração Pública.

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New Public Management ou Governance: que paradigma

para o enquadramento da avaliação de desempenho na

administração pública?

New Public Management, Anos 80 - cultura baseada no desempenho (OCDE, 1995), num

desenvolvimento da competição.

No NPM a avaliação do desempenho é concebida antes de mais como um instrumento de medida e de classificação dos funcionários relativamente aos seus objectivos individuais.

Insensível à “coisa pública”, considera os cidadãos apenas como clientes/consumidores, vaticinando que todo e qualquer serviço público, independentemente da sua missão ou dos pressupostos da sua existência, deveria ser gerido de uma mesma forma

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New Public Management ou Governance: que paradigma

para o enquadramento da avaliação de desempenho na

administração pública?

Governance: reconhecimento de que numa sociedade global não existem imposições unilaterais de quaisquer tipos de liderança, pelo que Estado e Administração Pública passam a ter que funcionar como “sistema de órgãos orientadores dos distintos actores sociais e económicos de uma sociedade determinada” (Pagaza, 2000:48).

A AD deve ser flexível, adaptável , impossível de se resumir a critérios de avaliação apenas de natureza quantitativa.

O excessivo apego a um conjunto de objectivos traçados para um funcionário para um determinado ano civil, aliado ao medo de sanções por parte deste na eventualidade de não os poder cumprir, poderão obstar a que o funcionário tenha um comportamento elástico e aberto à recepção de novos desafios que possam surgir no período em questão.

Importa encontrar um modelo de avaliação que possa servir para conhecer e melhorar desempenhos, premiá-los ou sancioná-los sem que com isso transforme a avaliação num meio de aprofundamento da burocratização, impondo medidas e quantificações descabidas, sobretudo no contexto de algum tipo de trabalho intelectual.

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Instituto Nacional de Administração 29 e 30 de Outubro de 2007 • Classificação de Serviço (1979/1983-2004); • SIADAP (2004-2007); • SIgADAP (2008-).

A evolução na Administração Pública Portuguesa

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• Período conturbado de profundas reformas; • Preponderância das características individuais;

• Generalização de classificações máximas (não diferenciação).

A evolução na Administração Pública Portuguesa

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• Nova lógica: Gestão por Objectivos;

• Nova prática: Quotas para melhores desempenhos (diferenciação forçada); • Arranque abrupto e sem preparação;

• Fraco envolvimento do topo hierárquico.

A evolução na Administração Pública Portuguesa

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• 3 subsistemas: Serviços, Dirigentes e Trabalhadores; • Encurtamento da escala para 3 níveis;

• Flexibilização das quotas por mérito do serviço; • Comissões Paritárias;

• Novos efeitos: Férias, Sabáticas, Estágios, Prémios.

A evolução na Administração Pública Portuguesa

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• Auto-avaliação com controlo da Tutela;

• Avaliação externa (hetero-avaliação) por determinação da Tutela; • Desempenho insuficiente: consequências vagamente definidas; • Desempenho excelente: aumento de quotas e reforço orçamental;

• Grande dependência política na definição de objectivos e sua avaliação.

A evolução na Administração Pública Portuguesa

Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho na Adminitração Pública (2008-) Avaliação de Serviços

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• Dirigentes superiores avaliados com base na Carta de Missão (esfera política); • Mantém-se o essencial do modelo anterior;

• Quotas flexíveis;

• Encurtamento da escala de avaliação.

A evolução na Administração Pública Portuguesa

Sistema Integrado de Gestão e Avaliação do Desempenho na Adminitração Pública (2008-) Avaliação de Dirigentes e Trabalhadores

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• A subjectividade, indissociável de qualquer processo de avaliação, encontra-se potenciada numa área de emprego em que não se podem calcular desempenhos em função de resultados quantitativos (por exemplo volumes de vendas de produtos/serviços ou artigos produzidos). Estas idiossincrasias do trabalhador público reforçam a ideia de que a sua avaliação é particularmente difícil de se fazer.

• Contudo… necessidade de uma avaliação dos desempenhos dos funcionários públicos e de um

feed-back decorrente da mesma » fundamentais para o levantamento de necessidades de formação,

a aferição de um potencial reaproveitamento do funcionário noutras funções, a identificação das suas hipóteses de progressão imediata e até, eventualmente para a sua recompensa ou admoestação.

Conclusões

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Conclusões

Portugal - a AD na AP, nos últimos 27 anos…

No caso da “Classificação de Serviço” eram os atributos pessoais que dominavam o modelo, no caso do SIADAP e do futuro SIgADAP, são os resultados que predominam na avaliação do desempenho.

Dificuldades

• Resistência dos dirigentes em diferenciarem desempenhos. No passado isto traduziu-se em classificações máximas generalizadas. No presente, com a introdução de quotas máximas para os melhores desempenhos, a igualização passou a ser feita em níveis intermédios de classificação. • No entanto, existem avanços tais como: a efectiva avaliação dos serviços e dos dirigentes máximos (embora dependente da esfera política), a criação de Comissões Paritárias ou a flexibilização das quotas por mérito do serviço.

• À semelhança do que aconteceu com o SIADAP, também com a implementação do SIgADAP

teremos de esperar alguns anos para poder confirmar ou infirmar algumas das dúvidas e críticas que lhe são hoje apontadas.