DCC/NPPG
PMO - APLICADO NA ÁREA DE TI EM EMPRESA DE
TELECOMUNICAÇÕES
Pedro Pereira da Silva
Gustavo Rezende Silva
Pedro Pereira da Silva
Gustavo Rezende Silva
Monografia apresentada no Curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro
Orientadores:
Márcio Roberto Galhano
Eduardo Linhares Qualharini
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PMO - APLICADO NA ÁREA DE TI EM EMPRESA DE
TELECOMUNICAÇÕES
Pedro Pereira da Silva
Gustavo Rezende Silva
Orientadores:
Márcio Roberto Galhano
Eduardo Linhares Qualharini
Monografia submetida ao Curso de Pós-graduação Gerenciamento de
Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro –
UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de
Especialista em Gerência de Projetos
Aprovado por:
Eduardo Linhares Qualharini - Presidente
Dalton Louzada Moreira
Márcio Roberto Galhano - Orientador
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SILVA, Pedro Pereira da; SILVA, Gustavo Resende. PMO - Aplicado na área de TI em Empresa de Telecomunicações / SILVA, P. P.; SILVA, G. R. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2007.
viii, 43 f. : il., 29,7 cm.
Orientadores: Eduardo Linhares Qualharini; Márcio Roberto Galhano.
Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2007.
Referências bibliográficas: f. 43.
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v
RESUMO
PMO - APLICADO NA ÁREA DE TI EM EMPRESA DE
TELECOMUNICAÇÕES
Pedro Pereira da Silva
Gustavo Rezende Silva
Resumo da Monografia submetida ao Curso de Pós-Graduação Gerenciamento de Projetos da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.
O presente trabalho é um estudo sobre o processo de implantação de um PMO em uma empresa de Telecomunicações com o foco em sua área de TI – Tecnologia da Informação, apresentando os fatores motivacionais, as etapas de todo o processo e as consequências da adoção desta estrutura. Para um melhor entendimento deste processo, foi realizada uma revisão bibliográfica, abordando os principais conceitos de gerência de projetos, metodologias de gestão de projetos e tipos escritórios de projetos, visando aprofundar os conceitos referentes a estes assuntos. Como resultados do trabalho, foram identificados os motivos da implantação do escritório de projetos, as atribuições mais relevantes exercidas pelo PMO nesse tipo de empresa, a forma como ele foi implantado, os fatores críticos para o sucesso da implantação e as consequências da existência desta estrutura na organização. Por fim, destacam-se como conclusão deste trabalho os pontos de análise, melhoria e evolução para o PMO da empresa como um todo e na área da empresa estudada.
Palavras-chave: PMO, Empresa de Telecomunicações e TI.
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SUMÁRIO
1. APRESENTAÇÃO... 01
1.1. Objetivos da Monografia... 02
1.2. Estrutura da Monografia... 03
1.3. Metodologia do Estudo de Caso... 03
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA... 07
2.1. Contexto de Gestão de PMO... 07
2.2. PMO – Formas e Funções... 08
2.3. Tipos de PMO... 11
2.4. Preparação para Implantação do PMO... 17
2.5. Três (03) Processos Críticos para o PMO... 18
2.6. Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de um PMO... 19
2.7. PMO – Melhores Práticas... 21
3. DESCRIÇÃO DO CENÁRIO ESTUDADO... 23
3.1. A área de TI da Empresa... 23
3.2. A Gestão de Projetos da Empresa... 27
3.3. A Missão do PMO-TI e sua estrutura... 28
3.4. Estrutura de PMO da Empresa... 28
4. RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO... 30
4.1. Protocolo de coleta de dados... 30
4.2. A Pesquisa... 30
4.3. Razões para Implantação do PMO na Empresa... 31
4.4. Etapas da Implantação... 32
4.5. Resultados do Questionário... 35
4.6. Consequências da Implantação do PMO em TI para a Empresa .. 39
4.7. Fatores críticos de Sucesso... 40
CONSIDERAÇÕES FINAIS... 42
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...43
REFERÊNCIAS ELETRÔNICAS... 43
ANEXO I... 01
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Passos Metodológicos... 05
Figura 2: Sobreposição de grupos de processos em cada fase... 08
Figura 3: APT – Equipe Autônoma de Projeto... 12
Figura 4: PSO de abrangência departamental... 14
Figura 5: PSO de corporativo atende todos os departamentos... 14
Figura 6: Canais de comunicação e relacionamento do PMCOE... 15
Figura 7: PMO, gerente dos Gerentes de Projetos... 16
Figura 8: Estrutura do PMO-TI... 28
Figura 9: Estrutura do PMO na Empresa... 29
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Fatores Críticos de Sucesso para Implantação de um PMO... 20Tabela 2: Questionários aplicados... 30
Tabela 3: Tipos possíveis de respostas para as questões... 31
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SIGLAS E ABREVIATURAS
PMO – Project Management Office
TI – Tecnologia da Informação PMI – Project Management Institute
PMBoK – Project Management Body of Knowledge
GP – Gerente de Projetos
PMP – Project Management Professional
MGP – Metodologia de Gerenciamento de Projetos CMM – Capability Maturity Mode
KPA – Key Process Area
WBS – Work Breakdown Structure
GSM – Global System Mobile
APT – Autonomus Project Team
PSO – Project Support Office
PMCOE – Project Management Center Of Excellence
PMO – Program Management Office
EPM – Enterprise Project Management
GIPP – Gestão Integrada de Portfólio de Projetos BSC – Balanced Scorecard
discutido entre os executivos de negócios e gerentes de projetos, isso porque existe uma gama de benefícios possíveis para a organização com a implantação de uma estrutura PMO, dos quais é possível citar a redução de custos, a racionalização dos recursos disponíveis alinhados com a estratégia da organização e o estabelecimento de padrões de gerenciamento organizacional, principalmente depois da publicação pelo PMI de “The Standard for Portfólio Managment” e “The Standard for Program Management” (PMI / 2006).
Todos esses padrões partem da visão da organização empreendedora, considerando projetos e programas como investimentos aliados aos planos e objetivos estratégicos da organização, que determinam que tipos de novos projetos e que iniciativas são necessárias para alcançar os objetivos da empresa, além de definir quais os projetos existentes que deverão ser continuados, atrasados ou até mesmo cancelados, através de uma visão que não é construída apenas pela aplicação das melhores ferramentas existentes ou ainda através das melhores intenções dos gerentes.
O pressuposto dessa abordagem é de que o portfólio de projetos e programas é definido a partir da visão, missão, estratégia e objetivos organizacionais. Portanto, o seu correto gerenciamento garantirá a obtenção de resultados almejados. Uma vez implementados, os projetos são incorporados às atividades rotineiras da organização. (Revista Mundo PM, Dez 2006 / Jan 2007, Ano 2).
Vargas (2003) afirma que várias organizações têm adotado estruturas de PMO –
Project Management Office em suas atividades de gerenciamento de projetos. Conforme
Cleland (2002), a adoção de um Escritório de Projetos permite à organização alcançar diversos benefícios através da consolidação de funções do gerenciamento de projetos. Ainda segundo esse autor, um escritório de projetos permite a adoção de padrões para itens comuns como cronogramas e relatórios de projeto, além da centralização de informações e outros benefícios derivados de sua estrutura, funções e recursos.
Segundo Dinsmore (2003), o objetivo básico de um PMO é orientar e dar suporte aos Gerentes de Projetos, permitindo à empresa conduzir seus projetos da forma mais eficiente e eficaz possível. Este autor destaca três pontos como fundamentais para adoção de um PMO em uma empresa:
a. O papel do PMO deve estar claramente definido;
b. A alta administração deve estar comprometida com o PMO;
O presente trabalho de conclusão de Curso de Pós Graduação em Gerenciamento de Projetos se propõe a demonstrar como se deu o processo de implantação do PMO em uma Empresa de Telecomunicação para auxiliar os projetos de TI, os fatores motivacionais para a adoção de tal estrutura e entender a relação entre causa, ação e resultados obtidos.
Por convenção, nesse trabalho estaremos nos referindo ao Escritório de Projetos como PMO, uma vez que existem diferentes denominações na literatura disponível.
1.1. Objetivos da Monografia
Os objetivos da monografia apresentada podem ser divididos em dois itens:
a. Objetivo Geral,
b. Objetivos Específicos.
Ambos são detalhados abaixo.
1.1.1. Objetivo Geral
Analisar o processo utilizado para implantação de um PMO – Project Management Office em uma empresa de Telecomunicações na área de TI da mesma, identificando as
razões e consequências da implantação de tal estrutura na organização.
1.1.2. Objetivos Específicos
Os objetivos específicos desta Monografia são:
Analisar o referencial bibliográfico sobre gestão de projetos e implantação de estruturas organizacionais com funções de PMO;
Identificar os principais passos na implantação de estruturas organizacionais com funções de PMO;
Avaliar a metodologia e a estrutura utilizadas na implantação do PMO na área de TI da Empresa de Telecomunicações;
Identificar os motivos que levaram à criação do PMO, no caso estudado;
1.2. Estrutura da Monografia
Esta monografia está subdividida em seis capítulos, a saber:
1 – Apresentação
Neste capítulo são apresentados os objetivos gerais e específicos do Trabalho. Com a descrição, classificação e justificativa da metodologia a ser utilizada.
2 – Revisão Bibliográfica
Neste capítulo são apresentados os conceitos a respeito de gestão de projetos, informações acadêmicas a respeito de PMO, tipos de estruturas PMO e quais tipos e funções que um escritório de projetos pode tipicamente desempenhar.
3 – Descrição do Cenário Estudado
A área da empresa estudada é descrita neste capítulo. Objetivo é contextualizar o leitor quanto à realidade da área da empresa em termos de porte, atuação, tempo de existência, principais serviços e/ou produtos, quantidade de clientes ativos e quantidade de projetos geridos pela mesma.
4 – Resultados do Estudo de Caso
As razões e etapas da implantação do PMO no caso estudado conforme as fontes de evidências pesquisadas são apresentadas neste capítulo. A pesquisa adentra em questões como o escopo de atuação do PMO, sua operação e aceitação na empresa. Também são avaliadas as dificuldades da implantação e os fatores críticos para seu sucesso.
5 – Considerações Finais
Aqui são apresentadas e discutidas as conclusões dos idealizadores desta monografia após a comparação do referencial teórico com as fontes de evidências coletadas. São apresentadas as dificuldades percebidas na condução da monografia bem como a indicação dos trabalhos futuros para evolução do estudo.
6 - Bibliografia
Neste capítulo é apresentada a bibliografia consultada na elaboração do Trabalho.
1.3. Metodologia do Estudo de Caso
A seguir é descrita a metodologia utilizada para permitir o alcance do objetivo desta monografia.
1.3.1. Classificação do Estudo de Caso
Segundo Yin (2001), os estudos de caso representam a estratégia favorita quando se colocam questões do tipo “como” e “por quê?” e o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos ou quando o foco encontra-se em fenômenos contemporâneos adicionados em algum contexto da vida real.
Em face ao objetivo do Trabalho, que é um estudo aprofundado da realidade de uma empresa, o estudo de caso único foi escolhido como método a ser utilizado.
A adoção de tal metodologia foi considerada válida devido ao fato dos objetivos do Trabalho buscar identificar as razões (“por quê?”), a forma (“como”) e as consequências da implantação de uma estrutura de PMO na Empresa. Desta forma atendendo a três das condições especificadas por Yin (2001):
a) As questões envolvidas estão em termos de “por que” e “como”;
b) Não existe controle sobre eventos comportamentais (não há condicionamentos ou manipulações de comportamentos em ambiente controlado); e
c) A pesquisa focaliza acontecimentos contemporâneos.
1.3.2. Modelo de Pesquisa
Figura 1: Passos Metodológicos
Fonte: O autor
a. Revisão Bibliográfica
A revisão bibliográfica é a base teórica para este trabalho e está focada na gestão de projetos aplicada a estrutura PMO, é feita uma abordagem dos principais processos relativos à implantação da estrutura e suas limitações.
b. Identificar os fatores críticos da implantação do PMO em função do referencial teórico
Tendo como base o referencial teórico pesquisado, foi identificada e estruturada uma coletânea de fatores críticos para o sucesso na implantação de um PMO e identificadas as melhores práticas para o sucesso.
Os itens a e b estão descritos no capítulo 2.
c. Apresentar a Empresa
Neste passo a empresa pesquisada foi identificada e qualificada quanto aos seguintes aspectos:
Ramo de atuação; Mercado em que atua; Porte; Serviços que oferece.
Este passo metodológico está descrito no capítulo 3.
A definição das fontes de evidência a serem empregadas considerou o porte da empresa e o fato do estudo de caso ser do tipo único. Desta forma optou-se por utilizar dois instrumentos para coleta das informações:
Questionário;
Entrevista em profundidade.
A terceira fonte de evidência utilizada foram documentos, guias, normas e diretrizes da organização, cedidos ao pesquisador mediante assinatura de termo de confidencialidade.
Este passo metodológico está descrito no capítulo 4.
e. Definir pessoas a serem entrevistadas.
Para identificação do público alvo foram considerados os seguintes fatores:
Viabilidade de aplicação do instrumento de coleta (localização geográfica);
Tipo de Relacionamento com o PMO;
Papel que desempenha na organização.
f. Elaborar instrumento de coleta de dados.
Uma vez identificado o público alvo, foram criados os instrumentos de coleta de dados. Considerando a profundidade desejada pelo pesquisador no caso estudado, optou-se pela utilização de dois instrumentos de coleta de dados diferentes: um questionário e uma entrevista em profundidade.
Estas duas fontes em conjunto com as normas e diretrizes organizacionais da empresa garantiram ao pesquisador um entendimento detalhado do processo de implantação do PMO na empresa.
Este passo metodológico está descrito no capítulo 4.
g. Aplicar instrumento de coleta de dados
A aplicação dos instrumentos de coleta de dados deu-se em um período de trinta e cinco dias.
O pesquisador optou por aplicar o questionário pessoal e individualmente em todos os casos cuja questão geográfica permitiu.
Este passo metodológico está descrito no capítulo 4.
h. Analisar os resultados obtidos à luz do referencial teórico.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste capítulo são apresentados alguns dos principias conceitos de gestão de projetos e gerenciamento de portfólio de projetos, tipos de estruturas PMO, implantação, metodologias e benefícios da adoção da estrutura.
2.1. Contexto de Gestão de PMO
2.1.1. Projeto e Programa
Segundo o PMBoK (2004) um projeto pode ser definido como um empreendimento temporário com objetivo de criar um produto ou serviço único. Neste conceito, a palavra “temporário” estabelece uma restrição de tempo que indica que o projeto deve ter um início e fim bem definidos. A palavra “único” significa que não existem dois projetos iguais, os produtos ou serviços gerados por ele diferem-se de alguma forma de outros já produzidos.
Kerzner (2002) acrescenta que um projeto além de ter um objetivo identificável e consumir recursos, opera sob pressões de prazos, custos e qualidade. Para o mesmo autor o desafio não está em gerenciar atividades repetitivas baseadas em padrões históricos, mas em gerenciar atividades nunca antes tentadas que podem jamais vir a se repetir no futuro.
Para o PMO, um projeto além de todas as definições anteriores ainda abrange a sua interatividade dentro do programa de projetos da empresa, a demanda de recursos necessária para executá-lo de forma a integrar suas necessidades com a de todos os outros projetos, analisando seus impactos para a organização e alinhado seus objetivos à estratégia da empresa.
Segundo o PMBoK (PMI, 2004), um programa é definido como sendo um grupo de projetos gerenciado de forma coordenada, a fim de se obter benefícios que, de uma forma isolada, não se obteria.
Vargas (2003) afirma que um programa tem por objetivo integrar projetos que têm missões e objetivos em comum, mas que poderiam ter vida própria isoladamente.
2.1.2. Ciclo de Vida do Projeto e do Gerenciamento de Projetos
execução atual do projeto. Em algum ponto é necessário definir ainda as atividades necessárias para criar os deliverables específicos dos projetos. Essas atividades são
deferidas ao ciclo de vida dos projetos
O PMBoK (PMI, 2004) descreve o ciclo de vida de um projeto como sendo o conjunto das fases nas quais um projeto é dividido e serve para determinar o início e o fim do projeto.
Para Dinsmore (2003), os projetos são divididos em fases para facilitar sua elaboração progressiva, gerenciamento e controle. Segundo o mesmo autor e o PMBoK (2004), são as características específicas de cada projeto que determinam qual deve ser seu ciclo de vida.
O PMBoK (PMI, 2004) descreve que o gerenciamento de projetos se dá através de processos que é um conjunto de ações que geram um resultado. Os processos de gerenciamento estão distribuídos em 5 fases do ciclo de vida do gerenciamento do projeto: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e Encerramento.
A figura 2 mostra o nível de atividades para cada grupo de processos ao longo do projeto, nela as fases se sobrepõem durante o curso do projeto.
Figura 2: Sobreposição dos grupos de processos em cada fase
Fonte: PMI (2004)
2.2. PMO – Formas e Funções
A necessidade de um PMO para a organização surge como uma forma de gerenciamento do portfólio de projetos da empresa, juntamente com o crescimento de sua maturidade.
Antes de uma organização implementar um PMO é importante conhecer quais são tipos existentes e quais as suas funções desempenhadas na organização.
O PMO de nível empresarial tem o seu foco na estratégia organizacional e está relacionado à integração de todos os projetos que constituem o portfólio de projetos da
empresa.
Dependendo das necessidades da alta direção da empresa, todos os projetos poderão se reportar ao PMO empresarial, assim como poderão existir ainda apenas alguns projetos ou programas selecionados que deverão se reportar diretamente ao PMO empresarial. É ele que define os padrões de gerenciamento da empresa, as ferramentas utilizadas e outras técnicas que deverão ser seguidas.
Um PMO de nível organizacional ou departamental está focado na execução de um projeto específico dentro da organização e implementa os padrões, ferramentas e técnicas que foram definidas pelo PMO empresarial. Dependendo do tamanho do projeto, sua complexidade e impacto na organização, os projetos de nível departamental podem ser revisados pelo PMO empresarial para melhoria de níveis de comunicação e suporte.
Um PMO de nível de programas está diretamente relacionado ao suporte administrativo e gerencial dos projetos que constituem o portfólio. Seu escopo e influência
estão limitados ao programa, uma vez que sua autoridade é uma extensão da autoridade do gerenciamento de programa. Ele pode ser considerado os “braços e pernas” da função do gerenciamento de programa que orienta a programação de entregas do projeto.
O grau de autoridade irá variar dependendo do tipo de hierarquia adotada para cada estrutura PMO. Entretanto, cada PMO pode prover uma série de funções para dar o melhor suporte ao portfólio. Essas funções variam desde os processos clássicos de gerenciamento
de projetos encontrados no PMBoK a tarefas administrativas bem experimentadas por planejadores de negócios ou posicionamentos comuns de especialistas bem sucedidos.
Executivo – A função PMO Executivo tem um papel importante de prover suporte à decisão por parte dos financiadores do projeto (project sponsors), executores das ações e
todas as partes envolvidas no projeto (stakeholders), organização e empresa.
Toda a documentação gerada através dos registros das decisões ocorridas e acompanhamento das ações formam uma referência para dar suporte administrativo a futuros processos de tomada de decisão.
Gerenciamento de Cronograma – A função de gerenciamento de cronograma delibera assistência ao programa identificando todos os marcos existentes nos projetos e relacionando cada um individualmente com toda a programação geral integrada para todo o cronograma de projetos. O PMO também monitora variações do cronograma e recomenda ações corretivas.
Gerenciamento Financeiro – Acompanha os gastos atuais e confronta com previsões de custos, reporta os ajustes financeiros futuros e as variações de custos existentes baseados no gerenciamento de controle de mudanças.
Gerenciamento de Escopo e de Riscos – Os processos de gerenciamento de riscos e de escopo aplicam-se para todo o programa assim como para cada projeto individualmente. O PMO assiste os projetos individuais identificando e avaliando os riscos, importantes questões específicas de cada projeto e as necessidades de mudanças para o programa integrado de projetos.
Gerenciamento de Recursos – Alocação e capacitação de recursos precisam ser gerenciadas através do programa integrado de projetos para garantir uma efetiva utilização dos recursos. Dependendo de quão bem os recursos estejam sendo utilizados, os projetos poderão contar com um adicional de recursos capacitados e com habilidades que poderão ser compartilhadas por diferentes projetos. O estabelecimento de um modelo de gerenciamento e acompanhamento da utilização dos recursos é a base para a uma melhor decisão sobre priorização dos recursos.
Gerenciamento da Qualidade – O PMO atua no gerenciamento da qualidade dando assistência e provendo melhorias nos processos de plano de controle de qualidade, garantia da qualidade e coordenação de inspeções de qualidade. O PMO deve inspecionar os níveis de entrega dos projetos (deliverables) e acima de tudo prover treinamento e melhorias em
qualidade para as equipes de projetos exigindo um suporte adicional ao gerenciamento de projeto.
Gerenciamento da Informação – O PMO define qual o melhor plano de comunicação cada projeto individualmente tem, assim como fornece a assistência necessária ao programa de projetos desenvolvendo um plano de comunicação coerente para todas as partes envolvidas (stakeholders).
desenvolvimento individual entre fornecedor e PMO para melhor entendimento dos padrões de pontuação e relatórios de performance emitidos.
Essas funções são específicas para as entregas típicas do gerenciamento de projetos, entretanto, funções administrativas extras também podem ser adicionadas como, por exemplo, gerenciamento de documentos.
Esse escopo de funções fornecidas depende da forma e necessidade do programa, organização ou empresa. Uma vez que a companhia determina a forma de PMO necessária, é possível ainda usar essas funções como um checklist para o desenvolvimento de um
escritório de projetos.
Quando uma organização primeiramente estabelece um PMO, ela deve ter um plano de desenvolvimento de PMO, cada um desses processos pode aparecer como uma atividade de alto nível no desenvolvimento do plano para assegurar que o PMO está contemplando todas essas funções coerentemente. As organizações podem priorizar algumas funções específicas dependendo da necessidade e também da sua maturidade de gerenciamento de projetos, entretanto muitos PMOs estabelecidos têm utilizado uma combinação de vários processos que juntos integram os três níveis de PMOs: programa, organizacional e empresarial.
2.3. Tipos de PMO
Encontra-se tanto nas empresas, como na literatura, diferentes nomenclaturas para estruturas do tipo PMO. De acordo com o consenso obtido na reunião do Fortune 500 Project Management Benchmarking Forum, realizado em setembro de 1997, Dinsmore
(1999), define quatro tipos fundamentais de escritórios de projetos que serão apresentados a seguir.
2.3.1. Equipe de Projeto Autônoma (APT – Autonomus Project Team)
Para Vargas (2003), este tipo de escritório de projetos destina-se ao gerenciamento de um projeto ou programa específico, onde toda a responsabilidade sobre o resultado (positivo ou negativo) é da equipe do projeto.
Dinsmore (1999) corrobora com a ideia de Vargas (2003), afirmando que nestes casos a estrutura de APT é responsável por gerenciar todas as áreas de conhecimento dos projetos.
O mesmo autor cita dois pontos como fundamentais para o sucesso do APT:
A experiência do gerente do projeto e a maturidade da equipe;
Um sponsor (patrocinador) com poder ou influência para gerenciar fatores externos
ao projeto.
A figura abaixo foi baseada nos modelos propostos por Vargas (2003) e Dinsmore (1999), e demonstra a posição de um APT dentro da estrutura organizacional de uma empresa.
Figura 3: APT – Equipe Autônoma de Projeto
Fonte: adaptado de Dinsmore (1999) e Vargas (2003)
2.3.2. Escritório de Suporte de Projetos (PSO – Project Support Office)
Vargas (2003) destaca que um PSO, em geral, destina-se ao suporte de diversos projetos simultaneamente, dando suporte técnico, fornecendo ferramentas e recursos.
Segundo Dinsmore (1999) e Vargas (2003), um PSO tipicamente pode oferecer os seguintes serviços:
1- Planejamento de projetos e cronograma;
3- Preparação e administração do contrato;
4- Serviços administrativos e financeiros;
5- Administração do escopo das mudanças;
6- Ferramentas de gerenciamento do projeto;
7- Medidas de avaliação do projeto;
8- Gerenciamento da documentação;
9- Auditoria da situação do projeto.
O mesmo autor cita quatro pontos chave para o sucesso de um PSO:
Metodologia: processos baseados em atividades coerentes e detalhados sobre como fazer projetos. Esta metodologia deve ser compreendida e respeitada por todos integrantes das equipes de projetos;
Interfaces: em organizações matriciais a comunicação em linhas horizontais e verticais é de alta relevância;
Competência: pessoas preparadas para gerenciar e prestar suporte técnico;
Recursos técnicos: Equipamentos (hardware), ferramentas (software) e processos de
boa qualidade.
Vargas (2003) afirma que um PSO pode ser departamental ou corporativo, variando apenas em sua colocação dentro da estrutura organizacional da empresa. A figura 11 e figura 12 demonstram esta variação.
Dinsmore (1999) cita que estruturas de PSO são aplicáveis em cenários em que os Gerentes de Projetos são fortes, onde exista consciência organizacional a cerca do gerenciamento de projetos, onde haja diversos projetos ocorrendo ao mesmo tempo e onde exista a necessidade de documentação de apoio e rastreabilidade formal dos projetos.
Segundo o mesmo autor, o PSO pode ceder pessoal durante o planejamento e, até mesmo, execução do projeto, porém a responsabilidade sobre seu resultado não é do PSO.
Outras denominações para PSO, citadas por Dinsmore (1999), são: escritório de projetos, escritório de gerenciamento de projetos, escritório de apoio administrativo e escritório de apoio técnico.
Figura 4: PSO de abrangência departamental.
Fonte: adaptado de Vargas (2003)
A figura a seguir foi baseada no modelo proposto por Vargas (2003) e demonstra a esfera de atuação de um PSO de abrangência corporativa. Neste modelo o autor denomina o escritório de Enterprise Project Support Office. Segundo o autor, neste cenário o escritório
de projetos assume uma posição de planejamento estratégico dos projetos da organização.
Figura 5: PSO de corporativo atende todos os departamentos.
Fonte: Adaptado de Vargas (2003)
2.3.3. Centro de Excelência em Gestão de Projetos (PMCOE – Project Management
Center Of Excellence)
Um Centro de Excelência em Gestão de Projetos, segundo Dinsmore (1999), é a referência em gestão de projetos na empresa, mas não assume a responsabilidade pelos resultados dos projetos. Conforme o mesmo autor, este tipo de estrutura é adequado para empresas com projetos de diferentes naturezas.
Kerzner (2002) cita que para algumas organizações a dedicação dos profissionais do PMCOE deve ser exclusiva, porém é possível alcançar resultados excelentes mesmo com tempo parcial. O mesmo autor afirma que a maioria das organizações reconhece, em algum momento, a necessidade de transformar seu escritório de projetos em um PMCOE.
As principais exigências para que o PMCOE funcione segundo Dinsmore (1999) são:
Patrocínio: para ser eficaz é preciso apoio da alta gerência;
Liderança: neste caso, não baseada em poder, mas em conhecimento;
Valor agregado: capacidade de demonstrar os benefícios da gestão de projetos;
Desenvolvimento profissional: um PMCOE será bem sucedido a medida que formar gerentes e lideranças competentes para a organização;
Estado da arte: para manter a credibilidade, o PMCOE deve estar na vanguarda das práticas, técnicas e conhecimento do gerenciamento dos projetos.
Segundo Dinsmore (1999) e Kerzner (2002), um PMCOE tipicamente tem as seguintes responsabilidades: Treinamento; Padronização de processos; Consultoria interna; Aumento da competência em gerenciamento de projetos; Compartilhar lições aprendidas ao longo de todos projetos; Benchmarking do Estado da arte em gestão de projetos.
Outras denominações para PMCOE, citadas por Dinsmore (1999), são: centro de competência em gerenciamento de projetos, centro de desenvolvimento profissional, centro de processos de gerenciamento de projetos e centro de liderança em gerenciamento de projetos.
A figura a seguir foi baseada no modelo proposto por Dinsmore (1999), e demonstra a característica do PMCOE de servir de canal de comunicação das informações entre os projetos e as entidades externas ao gerenciamento de projetos.
Figura 6: Canais de comunicação e relacionamento do PMCOE.
2.3.4. Escritório de Gerência de Programas (PMO – Program Management Office)
Este modelo de escritório de projetos, segundo Dinsmore (1999), gerencia os Gerentes de Projetos e é deste modo o responsável em última instância pelo resultado dos projetos. Para o autor, o PMO engloba as funções do PMCOE e do PSO. Neste caso, projetos geridos isoladamente por um determinado departamento têm apoio do PMO na medida do necessário.
Kerzner (2002) salienta que o PMO é responsável pela condução dos grandes projetos interfuncionais da organização. Neste contexto, as principais atribuições do PMO, segundo Dinsmore (1999):
Designar recursos para os projetos;
Recrutamento e desenvolvimento de Gerentes de Projetos;
Seleção e priorização de projetos;
Coordenação dos Gerentes de Projetos.
Para que o PMO atinja seus objetivos, Dinsmore (2003) destaca como fundamental:
Poder: o PMO deve ter poder / autoridade na estrutura organizacional;
Prioridade corporativa: Autonomia para decidir quais projetos deverão ser geridos pelo PMO e quais serão conduzidos por terceiros;
Visão global: deter o controle geral e consolidado dos resultados dos projetos da organização assim como a tendência individual de cada projeto.
A figura abaixo foi baseada no modelo proposto por Dinsmore (1999) e representa a responsabilidade final do PMO pelo resultado dos projetos.
Figura 7: PMO, gerente dos Gerentes de Projetos.
Fonte: Adaptado de Dinsmore (1999)
2.3.5. Formas Híbridas
busca a solução que garanta um melhor desempenho para seu caso específico, adaptando as funções, responsabilidades e atividades da abordagem padrão.
O mesmo autor destaca que a forma de materialização do escritório está intimamente relacionada à cultura organizacional de cada empresa.
2.4. Preparação para Implantação do PMO
Para implantação do PMO as organizações devem reconhecer suas limitações, entender seu próprio comportamento frente ao desafio a que se propõe, ter uma visão de longo prazo dos negócios, introduzir mudanças de forma gradual e saber reconhecer os lentos benefícios que se alcança anterior à redução de custos.
Podemos citar alguns pontos importantes que devem ser observados para implantação do PMO: (site: projectsatwork.com, artigo: Preparing for PPM, de Julho 2006)
Autoconhecimento – Por definição, qualquer empresa considerando a implantação de PMO é imatura e não pode fazer tal implantação sozinha. É necessário investir pessoas, tempo e dinheiro orientados ao objetivo de ter uma estrutura PMO bem sucedida.
Prever novos desafios – É importante que haja uma conscientização sobre os novos desafios que sobrevirão em consequência da implantação de tal estrutura e investir em planejamento e suporte específicos.
Visão de longo prazo – É preciso ser realista e reconhecer que a implantação não se dará da noite para o dia. É necessária a adoção de novos processos e adequação dos processos já existentes na empresa. É importante que tal implementação seja vista como um investimento em longo prazo.
Minimizar os riscos de implantação – Para minimizar os riscos é necessário ter certeza sobre a capacidade dos processos de suportar a implantação de tal estrutura, em seguida introduzir mudanças dos processos de forma lenta e gradual e ter certeza sobre um volume crítico de aceitação dentro da organização antes de introduzir novas ferramentas, ainda que estas tenham as mais avançadas funções dentro de uma estrutura PMO.
Foco nas mudanças – O gerenciamento de mudanças é crucial dentro do processo de implantação do PMO. Ainda que existam excelentes softwares disponíveis para
Pesquisa – existe uma grande quantidade de referências, opiniões e conselhos sobre estratégia de PMO e implantação da estrutura. É necessário tirar proveito de todo o estudo disponível sobre o tópico.
Consultores podem também ser contratados para ajudar a orientar e reconhecer as necessidades da empresa, assim como sobre a escolha das ferramentas.
2.5. Três (03) Processos Críticos para o PMO
A principal atividade do PMO é a análise do portfólio de projetos: uma avaliação de
todos os projetos da empresa e suas aplicações orientando para a tomada de decisão quanto ao melhor mix de projetos, balanceando os riscos de fracasso e também as chances de serem bem sucedidos.
O PMO está diretamente envolvido com o acompanhamento da evolução dos projetos da empresa – o que eles são, qual o status dos mesmos, assim como quaisquer
outras informações necessárias para a geração de um banco de informações confiáveis sobre o portfólio de projetos para a assertiva tomada de decisão no nível gerencial da
organização.
Três principais processos organizacionais devem ser bem coordenados para tornar realmente efetivas as ações do PMO, conforme os itens abaixo:
i) Planejamento Corporativo
O PMO precisa necessariamente ser orientado pela estratégia de negócios da empresa, a estratégia da tecnologia de informação e pelo orçamento financeiro. O planejamento desses processos é de responsabilidade de grupos fora da equipe de gerenciamento de portfólio: Planejamento de Negócios é o trabalho do grupo de estratégias
do Gerente Executivo, os planos estratégicos de Tecnologia de Informação são feitos pelo gerenciamento de TI e Orçamentos são gerados pelo departamento Financeiro das empresas.
O PMO integra todos os planos estratégicos da empresa e tenta entender como cada projeto e cada necessidade de demanda se inserem nos objetivos da organização, considerando a estratégia de negócios definida, a estratégia de TI e também se está ou não dentro dos termos de orçamento de cada projeto.
ii) Revisão de Negócios
Revisão Técnica – que deverá assegurar que as decisões serão comunicadas em tempo para as partes interessadas para que sejam realizadas as ação necessárias.
Revisão de Investimentos – a equipe de revisão de investimentos examina o
portfólio de projetos sob uma ótica de perspectiva financeira. Ela avalia os orçamentos dos
projetos e várias outras métricas de performance financeiras, tais como períodos de
payback, ROI (retorno sobre o investimento) e o custo de aquisição.
iii) Coleta de Dados
Coleção de dados é um item essencial e prioritário para o portfólio. Os tipos de
informações necessárias incluem:
Iniciação do projeto – Que projeto está sendo iniciado?
Benefícios do projeto – Quais são os benefícios dos projetos? São benefícios quantitativos ou qualitativos?
Acompanhamento do projeto – O projeto está de acordo com o cronograma? Ele está produzindo os resultados esperados? O projeto está dentro do orçamento?
Fechamento do projeto – O projeto está completamente executado? Ele já pode ser retirado do portfólio? Existe alguma sobra de fundos? Todos os recursos já foram
redefinidos?
Existem algumas considerações que podem ser um impedimento para o trabalho do gerenciamento de portfólio, dos quais podemos citar a falta de uma coleção de dados
automática, aplicação de ferramentas impróprias às necessidades da empresa e uma comunicação ineficiente.
Uma vez analisadas, as informações oriundas dessas fontes vão para a alta gerência sob a forma de recomendações e cenários de investimentos para geração de um PMO efetivo.
2.6. Fatores Críticos de Sucesso na Implantação de um PMO
Tabela 1: Fatores Críticos de Sucesso para Implantação de um PMO Autor Fator Crítico de Sucesso
Dinsmore (1999)
Apoio de sponsor (patrocinador) ou diretoria com poder e influência na empresa para assegurar que fatores externos sejam tratados. Os escritórios de projetos necessitam de ressonância com a alta gerência e devem ser parte da estrutura de poder da empresa para serem eficazes.
Dinsmore
(1999) são fundamentais para que o escritório seja eficaz. Recursos técnicos: Hardware e software atualizados e de qualidade Kerzner
(2002)
Ao desenvolver a metodologia de gestão, não reinventar a roda, não desenvolver a metodologia a partir do zero.
Dinsmore
(1999) processos e procedimentos explicando detalhadamente como conduzir os A metodologia de gestão a ser utilizada deve ser coerente, com projetos.
Kerzner
(2002) é que conduzem a excelência. A aceitação e utilização da metodologia pelo conjunto da organização Dinsmore
(1999)
Premissas organizacionais que facilitem a comunicação do escritório de projetos com as diversas áreas da organização.
Dinsmore
(1999) projetos. Pessoas qualificadas para gerenciar e prestar suporte técnico aos Dinsmore
(1999) das práticas de gerenciamento que estão propondo. O escritório deve ser capaz de demonstrar os benefícios da adoção Dinsmore
(2003) O papel do escritório de projetos deve estar claramente definido.
Cleland (2002)
O escritório de projeto deve ter apoio dos dirigentes para sua iniciação, no entanto, a continuidade do escritório, é determinada pelos seus clientes, que são aqueles que recebem os produtos e serviços do escritório de projeto (dirigentes, gerentes ou líderes de projeto, membros da equipe do projeto, gerentes funcionais e stakeholders).
Se os clientes não estão satisfeitos com os serviços, o apoio do dirigente pode acabar se desgastando e o escritório ser desativado.
Valeriano
(2001) projetos é o valor que a alta gerência dá aos projetos e aos processos Um fator decisivo para o sucesso da implantação de escritório de gerencias. Se o apoio for pouco, e não houver comprometimento no alto nível, o fracasso será provável.
Valeriano
(2001) vez que quanto mais amplas forem suas atribuições em perspectiva, maiores O nível de atuação do escritório pode determinar seu sucesso, uma às perspectivas de dar certo, pois uma vez que suas atividades iniciarem restritas, dificilmente será possível expandi-las quando necessário.
Valeriano (2001)
A qualidade e excelência dos serviços prestados é ponto importante, uma vez que se estes não satisfizerem suas atribuições iniciais, dificilmente irão evoluir para exercer atividades mais elevadas.
Valeriano
(2001) informações dos projetos deve visar à melhoria dos processos gerenciais. O sistema de informações para o armazenamento de dados e Valeriano
(2001) dedicação suficiente para resolução dos problemas de projetos abordados pelo A equipe do PMO deve ser corretamente dimensionada, com escritório de projetos.
2.7 PMO – Melhores Práticas
Resumo das melhores práticas identificadas quanto à estrutura PMO nas empresas.
QUEM: Envolvendo as pessoas certas
Considerando melhores processos para a estrutura PMO, o envolvimento da alta direção é absolutamente necessário e crítico para o sucesso da estrutura – sem o qual o PMO não será bem-sucedido. O envolvimento no nível executivo da empresa é essencial para disseminação do conhecimento, prover suporte necessário às ações, construir consenso e motivar stakeholders de todos os níveis para uma participação mais efetiva no
processo.
POR QUE: Identificando e calculando o retorno financeiro
A justificativa do PMO dentro da organização depende da habilidade de disseminação dos benefícios da adoção da estrutura. Isso pode ser alcançado através da utilização de métricas financeiras para avaliação de resultados obtidos. A análise de retorno financeiro (ROI) é uma métrica que ajuda a organização a identificar e quantificar o potencial dos benefícios e também identificar qualitativa e quantitativamente os benefícios da estrutura PMO, tais como receita, capitalização de marketing, aumento da cartela de
clientes, etc.
O QUE: Selecionando as ferramentas certas
O sucesso da utilização da estrutura PMO dependerá de forma crítica da seleção adequada do software como ferramenta e, de forma crítica, como a ferramenta interage para
a integração do negócio em sua totalidade, do ponto de vista tanto cultural como técnico. A escolha da ferramenta ideal é aquela que é aceita por todos dentro da organização, e se a aplicação da mesma for muito difícil ou requerer mudanças drásticas na forma como as pessoas fazem seu trabalho, o PMO não será bem sucedido.
COMO: Testando as ferramentas e processos
A utilização de informações que mostram os benefícios da utilização de novas ferramentas e processos é um pré-requisito importante que capacita a organização a minimizar todos os riscos associados com a implementação de um projeto de mudança como é o PMO.
QUANDO: Evitando a utilização de big bang
3. DESCRIÇÃO DO CENÁRIO ESTUDADO
A área da empresa alvo do estudo de caso será descrita neste capitulo. Serão tratados os aspectos como porte e local de atuação da área, serviços que oferece quantidade de clientes ativos, quantidade de projetos e contexto organizacional.
Para o estudo do cenário usamos a forma exploratória, que é usada quando não se conhece muito sobre o assunto. Tem como características principais a flexibilidade, a criatividade e a informalidade. Por meio dela procura-se obter o primeiro contato com a situação a ser pesquisada, sendo seu objetivo geral a descoberta. E este é dos tipos de critérios de pesquisa segundo Mattar, 1999.
3.1. A área de TI da Empresa
A área da empresa alvo deste estudo de caso é a área de TI, que passa a gerir todos os seus projetos com base em PMO próprio e focado nesta área dentro de uma Empresa de Telecomunicações. O PMO foi criado no ano de 2001 para o início da Operação GSM (Global System Mobile) no Brasil para uma melhor visibilidade dos projetos na Empresa.
As principais atribuições da área de TI na empresa são:
Consultoria em engenharia de software;
Consultoria de negócios e gestão de processos;
Consultoria estratégica de TI;
Desenvolvimento de soluções em TI;
Fábrica de Software;
Soluções de Portais Corporativos.
A atuação de TI é nacional, tendo unidades no Rio de Janeiro e São Paulo. Atendendo clientes internos, a TI conta atualmente com aproximadamente 520 colaboradores, atuando em aproximadamente 160 projetos para clientes internos ativos na empresa.
personalizado de atendimento a um cliente ou conjunto de clientes com foco não apenas de entregar projetos, mas de realizar novos contratos internos com outras áreas interessadas.
Existem três unidades de negócio em TI, definidas em função de localização geográfica ou segmento de serviço.
Além das unidades de negócio, existem na área mais duas unidades. Uma chamada Unidade de Serviços, que engloba áreas centralizadas de apoio aos projetos como o PMO. Outra com áreas administrativas não relacionadas diretamente aos projetos, como o financeiro.
3.1.1 Histórico do PMO-TI
1) No ano de 2001:
a. O começo, O PMO foi criado para o start-up da Operação GSM no Brasil.
2) No ano de 2002:
a. Inicio das Operações GSM – outubro/2002;
b. TI comprou a solução EPM (Enterprise Project Management) para gestão dos
projetos;
c. O PMO na época possuía uma visão de Projeto de TI.
3) No ano de 2003:
a. Projeto de overlay GSM, ou seja, GSM em todo Brasil (transformar toda rede
antiga em GSM com serviços agregados de TI);
b. A partir de julho/2003 – Mudança de gestão do PMO-TI;
c. Acompanhamento de aproximadamente 40% dos projetos (~100 projetos);
d. Terceirização da atividade de acompanhamento de projetos.
4) No ano de 2004:
a. Acompanhamento de 100% dos projetos de TI;
b. Implementação de uma ferramenta interna para acompanhamento de projetos (ToDoList).
5) No ano de 2005:
a. Definição do portfólio de projetos de TI alinhado com as estratégias da
b. EPM Customization (GIPP – Gestão Integrada de Portfólio de Projetos) –
conceito de projeto com uma visão de negócios;
c. PMO-TI – atuando em Task forces.
6) No ano de 2006 (Super Ano! Devido ao alcance de 100% de controle):
a. Implementação do GIPP (Sistema de Gestão Integrada de Portfólio de
Projetos) – 100% de TI e Piloto na Empresa;
b. A partir de junho/2006 – Internalização do PMO-TI; mudança de processo; redução de equipe.
3.1.2. Principais Atividades do PMO-TI
1) Gerenciamento do Portfólio:
a. Garantir o alinhamento entre os projetos estratégicos e o plano de TI;
b. Desenvolvimento e implementação de um processo de estimativa dos projetos de TI;
c. Desenvolvimento e implementação de um método de (ranking) dos projetos de
TI, baseados na prioridade da empresa;
d. Acompanhamento da lista de projetos que compõe o Plano Anual de TI.
2) Projetos Especiais:
a. Líder do projeto de desdobramento do BSC (Balanced Scorecard) para TI;
b. Líder de Projetos não relacionados a desenvolvimento de sistemas.
3) Métricas e Relatórios:
a. Geração dos Relatórios de acompanhamento de Projetos: PDS e o Painel de Projetos;
b. Ponto Focal de TI para o BSC corporativo com apuração de métricas.
4) Acompanhamento de Projetos:
a. Acompanhamento Semanal dos projetos de TI em andamento: ~ 160 projetos ativos no mês;
b. 217 projetos de negócio em 2006;
c. 377 projetos em TI (equivalentes).
a. Definição de Metodologia de Gerência de Projeto;
b. Capacitação dos Gerentes de Projeto;
c. Ferramentas de Gerência de Projeto.
3.1.3. Benefícios do GIPP – Gestão Integrada de Portfólio de Projetos
Abaixo é descrito em tópicos as quatro áreas e seus benefícios da Gestão Integrada de Portfólio de Projetos (GIPP) utilizada pelo PMO-TI.
1- Integração
a) Visão integrada dos projetos.
b) Apoio a Gestão do Conhecimento.
c) Facilidade de uso e integração com o Office System (Sistema com ferramentas Office).
2- Gestão de Riscos
a) Identificação e gerenciamento dos riscos e problemas do projeto.
b) Definição de planos de ação para solução dos problemas do projeto.
3- Comunicação
a) Padronização e nivelamento da comunicação para a organização.
b) Disponibilização de fácil acesso para as documentações do projeto.
c) Visão geral, centralizada e instantânea do portfólio de projetos da empresa.
4- Gestão do Tempo e Recursos
a) Planejamento detalhado e realista baseado no histórico de projetos.
b) Controle de prazos e custos.
c) Apontamento de horas e maior gestão sobre as atividades de seus recursos.
3.1.4. Principais Benefícios do PMO-TI
a. Informações dos projetos podem ser facilmente obtidas e comunicadas (prazos, riscos).
b. Visão consolidada do portfólio.
d. PMO sendo o 1º escalão.
e. O gerenciamento do portfólio priorizado permite a condução de um objetivo único.
3.1.5 Principais Desafios do PMO-TI
a. Todos “acham” que o PMO deveria fazer alguma coisa diferente do que faz.
b. Agregar valor no processo e não ser apenas cobrador.
c. O Gerente de Projeto de TI sempre acha que é um excelente Gerente de Projeto do seu modo.
3.2. A Gestão de Projetos na Empresa
Na Empresa, todo serviço prestado a clientes internos é considerado um projeto. Alguns dos serviços prestados pela Empresa não possuem as características descritas nesta monografia para serem considerados efetivamente projetos. Um exemplo disto são os serviços do tipo outsourcing. Neste tipo de serviço a Empresa tem um escopo de serviço
definido, porém não existe um produto específico a ser entregue ao término do contrato previamente definido, além disto, em muitos casos o tempo do serviço é variável, justamente por não haver um produto específico a ser entregue no final dos trabalhos. Estes projetos são denominados, na Empresa, projetos “abertos”. Isto se deve basicamente ao fato de que o valor e duração do contrato podem variar em decorrência do esforço empregado na entrega dos serviços. Isto, aparentemente, fere o conceito de que um projeto deve ter prazo determinado para produzir um produto ou serviço único.
Porém, para estes casos, a Empresa adota como escopo do projeto a definição dos serviços a serem realizados e fixa junto o PMO-TI um cronograma e orçamento para um período determinado de tempo, permitindo assim a utilização do conceito de projeto.
3.3. A Missão do PMO-TI e sua Estrutura
Garantir o alinhamento dos portfólios de TI com a estratégia da empresa através do
acompanhamento dos projetos, facilitando sua execução dentro do prazo, esforço e qualidade planejados. Disponibilizar metodologia, capacitação e ferramentas para os líderes de projetos de TI.
Abaixo podemos verificar a estrutura utilizada do PMO-TI e suas regiões de atuação.
Figura 8: Estrutura do PMO-TI.
Fonte: Área da Empresa entrevistada
3.4. Estrutura de PMO da Empresa
Figura 9: Estrutura de PMO na Empresa.
4. RESULTADOS DO ESTUDO DE CASO
São apresentados a seguir os resultados da pesquisa realizada, bem como a forma de obtenção dos dados. Conforme citado acima no item 3 (Descrição do Cenário Estudado), o método da pesquisa utilizado foi o método Exploratório, que é usada quando não se conhece muito sobre o assunto. Tem como características principais a flexibilidade, a criatividade e a informalidade. Por meio dela procura-se obter o primeiro contato com a situação a ser pesquisada, sendo seu objetivo geral a descoberta.
E o escopo do estudo de caso foi do tipo profundo, mas não amplo, por meio do qual se procura conhecer profundamente apenas um ou poucos elementos da população sobre um grande número de aspectos e suas inter-relações.
4.1. Protocolo de Coleta de Dados
Foi utilizado o Estudo de Caso, sendo que o objeto desse tipo de pesquisa é uma unidade que se submete a uma análise profunda, visando-se obter um exame detalhado seja de um ambiente, de um indivíduo ou de uma situação particular. Seu propósito fundamental foi analisar intensivamente essa unidade. As técnicas mais utilizadas de pesquisa foram a observação e a entrevista usando um questionário.
4.2. A Pesquisa
O público alvo do estudo foi definido como sendo as pessoas diretamente afetadas pela existência de uma estrutura de PMO na organização. Desta forma, foram aplicados questionários em Gestores de Unidades, Gerentes de Projetos e na equipe do PMO, com exceção dos próprios pesquisadores. A tabela a seguir apresenta as funções, quantidade total de pessoas na empresa e quantidade de respondentes ao questionário.
Tabela 2: Questionários aplicados
Cargo / Função Quantidade Total Quantidade Pesquisada
Gestores de Unidade 10 6
Gerentes de Projeto 15 10
Equipe do PMO 6 4
Total 31 20
O questionário é composto de 14 afirmações às quais os respondentes deviam classificar segundo seu grau de concordância conforme a tabela 3:
Tabela 3: Tipos possíveis de respostas para as questões
Valor Grau de Concordância 1 Muito baixo
2 Baixo
3 Médio
4 Alto
5 Muito Alto
Fonte: O autor
A segunda parte do questionário foi composta por quatro perguntas subjetivas que visavam à coleta de mais evidências quanto ao tipo de PMO da Empresa e sua forma de atuação.
O questionário aborda diferentes aspectos sobre a gestão de projetos e o PMO da Empresa. As questões referentes a um mesmo aspecto foram intencionalmente apresentadas fora de ordem lógica de agrupamento, a fim de permitirem um ponto de checagem sobre a coerência das respostas. A aplicação da pesquisa deu-se em um período de trinta dias. O questionário encontra-se no anexo I.
Foi realizada uma entrevista em profundidade com um dos Gerentes do PMO de TI na Empresa. O roteiro de entrevista encontra-se no anexo II.
A seguir serão apresentados os resultados do Trabalho e relacionados os objetivos que foram atingidos.
4.3. Razões para Implantação do PMO na Empresa
Foram identificadas na pesquisa realizada quatro razões fundamentais para instalação dos escritórios de projetos na Empresa.
b) Outra razão para a implantação era aumentar a satisfação dos clientes por meio da melhora na qualidade dos serviços entregues/fornecidos. Na visão da empresa, executar cada projeto atentando para os quesitos de escopo, prazos, custos e qualidade são uma condição de sobrevivência.
c) Aumento da rentabilidade dos projetos em decorrência da utilização de uma metodologia de gerenciamento que garanta transparência e visibilidade da situação dos projetos. Mudanças no andamento dos projetos em relação ao planejamento existem, no entanto, o fator determinante para o sucesso é sua identificação prematura e tratamento imediato. Isto garante que não haja surpresas ao término do projeto.
d) Monitoramento da carteira de projetos. Manter uma visão consolidada e padronizada sobre o andamento dos projetos permite à direção da empresa a tomada de decisões estratégicas.
4.4. Etapas da Implantação
A seguir são apresentadas as principais etapas da implantação de PMO na Empresa. Cada etapa resultou em consequências em toda na organização que serão descritas a cada passo. Algumas consequências serão apresentadas junto aos resultados do questionário no item 4.5 - Resultados do Questionário.
Através do estudo destas etapas é atendido o objetivo específico de avaliar a metodologia e estrutura utilizada na implantação de PMO na Empresa.
4.4.1. Etapa 1 - A Venda do Escritório de Projetos
A criação do PMO na Empresa iniciou pela disseminação dos conceitos e benefícios do gerenciamento formal de projetos para a alta gerência e diretoria da empresa. As ações iniciaram em 2001 com workshops sobre gerenciamento de projetos e sobre o PMI. A
apresentação do PMI e de seus conceitos foi realizada por membros da instituição certificados PMP – Project Management Professional.
Também foram utilizados dados estatísticos e apresentados casos de sucesso em gerenciamento de projetos, como fatores de convencimento dos benefícios que a gestão formal de projetos pode propiciar.
da organização e certificado pelo PMI como PMP. Este gerente foi responsável pela criação da metodologia de gerenciamento de projetos da Empresa, que é amplamente amparada pelo PMBoK (PMI, 2004).
Esta etapa aderiu, parcialmente, às recomendações de primeiros passos feitas por Valeriano (2002), Cleland (2002) e Vargas (2003). No entanto, um ponto importante que é a definição do tipo e abrangência do escritório de projetos, acabou sendo relegado para a etapa seguinte. Esta etapa e a seguinte podem ser enquadradas na fase de Planejamento apresentada no item 2.7.1
4.4.2. Etapa 2 - A Definição do Escopo de Atuação
Em face aos fatores motivacionais fomentadores da criação do PMO, foram definidos os objetivos específicos do escritório de projetos da Empresa. A definição do PMO em termos de objetivos, diretrizes e funções foi apresentada e validada junto à direção da empresa, que apoiou e financiou sua implantação.
A seguir serão apresentadas as características do PMO da Empresa. Estas informações foram extraídas das normas de políticas do PMO da Empresa que estão descritas em um documento apropriado com versões controladas pelo escritório de projetos. Isto determina seu escopo de atuação.
4.4.3. Etapa 3 - A Implantação do Escritório de Projetos
O primeiro passo para implantação efetiva do PMO foi comunicar sua existência para organização, divulgando sua estrutura organizacional, objetivos e diretrizes.
Todos os regramentos definidos na etapa anterior, além de outras normas correlatas da empresa foram organizados em um único documento chamado Estrutura Organizacional. Este documento, uma vez avaliado pela direção da empresa, foi distribuído a todo corpo gerencial da empresa, inclusive das áreas administrativa e de apoio.
4.4.4. Etapa 4 - A Operação do Escritório de Projetos
Inicialmente houve resistência dos Gerentes de Projetos em utilizar os serviços do escritório por não existir nos orçamentos dos projetos previsão para estes custos. Atualmente todos os projetos já possuem reserva de orçamento para ações consultivas do PMO e os gerentes veem ganho neste serviço.
Os principais pontos no início da operação do PMO da Empresa foram:
a) Auditoria de Projetos: A auditoria de projetos realizada pelo PMO ocorre com a visita de um consultor do escritório de projetos ao gerente do projeto. Esta visita é agendada e gera um relatório com lista de não conformidades observadas e proposições de ações corretivas e preventivas. Do resultado de uma auditoria pode ser definida a intervenção do PMO no projeto. Por tratar, de certa forma, de uma invasão do PMO nos domínios do Gerente de Projetos, uma auditoria é um procedimento delicado que é conduzido de forma a demonstrar ao GP que a intenção é auxiliá-lo na condução do projeto por meio de uma visão externa ao cotidiano do projeto. A auditoria de proposta pelo PMO tem dois enfoques:
Verificar a adesão dos processos de gestão à MGP da Empresa.
Verificar a situação do projeto no que tange a custo, prazo, risco, atendimento e mudança de escopo.
b) Acompanhamento de Projetos: Nesta atividade o PMO atua mais intensamente no projeto como orientador do GP, auxiliando na análise e avaliação contínua do projeto. O PMO gera relatórios da atividade de acompanhamento tecendo comentários e sugerindo ações para cada uma das áreas de conhecimento definidas no PMBoK. O PMO designa um consultor para o atendimento e define conjuntamente com o GP como será a sistemática de acompanhamento, local, período e frequência dos encontros.
c) Métricas e Indicadores: Mensalmente os gerentes devem enviar ao PMO um relatório com a situação de seus projetos. Neste relatório constam informações resumidas sobre o desempenho dos projetos em termos de custos, prazos e riscos, além de tendências nestas áreas. Com base nas informações contidas nos relatórios é criado um relatório geral da situação dos projetos chamado de cockpit de projetos.
d) Monitoramento de Projetos: O monitoramento é realizado através dos indicadores coletados. Pode implicar em ações do PMO sobre os projetos, que podem ser pontuais ou derivarem em um acompanhamento sistematizado.
4.4.5. Etapa 5 - A Evolução do Escritório de Projetos
reposicionamento de negócios da empresa. A base para os aperfeiçoamentos são as lições aprendidas nos projetos, que são documentadas e armazenadas. Tais lições permitem uma análise dos fatores de sucesso e insucesso nos projetos. Nota-se a necessidade de uma evolução da MGP, que já está planejada para o início do próximo ano. A evolução pretendida baseia-se na implementação de ferramentas como Microsoft Enterprise Project Management (EPM) com derivações de diferentes categorias de projetos.
Existe, porém, uma demanda reprimida de ações esperadas do PMO por parte dos Gerentes de Projetos como pode ser observado nas respostas à pergunta número 4 do questionário.
4.5 Resultados do Questionário
A tabela 4 consolida os resultados obtidos na aplicação do questionário, apresentando o valor médio das respostas. Cabe ressaltar que a escala de respostas varia de 1 a 5, sendo que 1 representa o menor grau possível de concordância com a assertiva e 5 o maior grau de concordância.
Tabela 4: Resultado do Questionário Questão
ota A capacidade de gestão de projetos é fundamental para empresa.
A gestão de projetos é formal na empresa. 4
O PMO ajuda a assegurar a entrega dos projetos.
A estrutura do PMO é adequada às necessidades da empresa.
A existência de uma metodologia de gestão ajuda a assegurar a entrega dos projetos dentro dos prazos, custos e qualidade esperados.
Os projetos estão alinhados a Metodologia da empresa. 4
Todos os projetos têm WBS e cronogramas bem definidos e acompanhados. O GP tem suporte do PMO.
O GP é reconhecido como "Dono" do projeto, tendo autonomia para tomada de decisões e sendo responsável pelo seu resultado.
0 O GP tem apoio para o planejamento e execução dos projetos. 4
1
O PMO incentiva a capacitação dos GPs.
2 O PMO onera os projetos.
4 As diretrizes, funções e atividades do PMO são bem conhecidas pelos GPs. 4
Fonte: O autor
Abaixo é apresentada uma síntese das respostas dadas a cada questão apresentada.
a) Quais as três funções mais importantes do PMO?
Informar à diretoria sobre os indicadores dos projetos.
Garantir a aderência dos projetos à metodologia.
Definir e implantar controles que garantam a entrega dos projetos cumprindo com o prazo, custo e qualidade.
b) Como o PMO influência nas atividades dos Gerentes de Projeto?
Realizando auditoria nos projetos.
É uma fonte de conhecimento e apoio, além de órgão regulador.
Na confecção da proposta, analisando conjuntamente com o GP o orçamento e a proposta técnica (planejamento do projeto).
c) Quais os benefícios obtidos com o PMO?
Uniformidade de procedimentos na Metodologia de Gerenciamento de Projetos.
Centralização de informações sobre melhores práticas de gerenciamento.
Fonte de apoio e suporte aos Gerentes de Projetos da empresa.
d) Em que aspectos e de que forma o PMO pode evoluir?
Auxiliar na formação de novos Gerentes de Projetos.
Maior número de Gerentes para PMO ou programa de treinamento para quando da contratação de um novo gerente.
Realizando entrevistas com os Gerentes de Projetos com intuito de elevar o nível de conhecimento destes como também identificar as carências para realizar um plano de ação que vise nivelar os profissionais.
A seguir são apresentadas considerações sobre cada questão da tabela 4, que foram pontuadas de acordo com o grau de concordância da tabela 3.
Foi notado que é de grande importância para a área a garantia de correta gestão dos projetos, por isso um valor alto dado a esta questão que se baseia na grande atuação do PMO.
Questão 2 - A gestão de projetos é formal na empresa?
A gestão é formal na empresa, porém ainda sim existem projetos que não são integrados ao PMO de TI e quanto menos ao PMO geral da Empresa. Apesar de boas ferramentas de gerencia de projetos falta um pouco de consciência por parte dos envolvidos da necessidade de acreditar mais no PMO.
Questão 3 - O PMO ajuda a assegurar a entrega dos projetos?
Conforme mencionado pelo representante do PMO-TI o PMO assegura sim este comprometimento, mas ainda falta um pouco de conscientização por parte das áreas envolvidas a cada projeto solicitado.
Questão 4 - A estrutura do PMO é adequada às necessidades da empresa?
Desde o início da entrevista notamos que o PMO foi de grande vantagem para gerir uma concorrência grande na quantidade de projetos existentes na Empresa e assim se adequou bem as necessidades da Empresa, obtendo uma boa nota.
Questão 5 - A existência de uma metodologia de gestão ajuda a assegurar a entrega dos projetos dentro dos prazos, custos e qualidade esperados?
O resultado desta questão colabora com o obtido na questão 1. Novamente é ressaltada a importância da gestão de projetos. Pode ser percebida também a maturidade das pessoas, o que em última análise reflete a maturidade da organização, a medida que é reconhecida a necessidade de tratar o assunto gestão de projetos de maneira formal e profissionalizada. Esta questão reflete também o entendimento de que a garantia de um nível corporativo da qualidade em gerenciamento de projetos não pode estar baseado exclusivamente nas pessoas. É necessário um aporte metodológico que auxilie no nivelamento e padronização dos processos visando aumentar o grau de sucesso nos projetos.
Questão 6 - Os projetos estão alinhados a Metodologia da empresa?
